UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES
ADMINISTRACION
Capitulo 6: Toma de Decisiones: la esencia del trabajo del
gerente
Robbins, -S.-y--Coulter,.M. (2005)... Administracin, (8? edic.).
| México; Pearson Education.
Compilacién con Fines Académicos y se respetan los
Derechos de autor. EL DILEMA DE UN GERENTE
{Le agradaria a usted asumir un cergo adm:
nistrativo en una organizacién cuyos clientes st
quejaran constante y ruidosamente por el beja
nivel y la mala calidad del servicio recibide y dor
de todos sus esfuerzos por mejorar la situacién
resultaran malogrados porque su presupuesto ps
+a administrar los negocios le fuera recortado pak
mo a palmo en forma incesante? Ese es el tipo de
desafio con el cual se ancontré Shirley DeLibera
al asumir el cargo de directora ejecutive del De
partamento de Trénsito de New Jersey.”
Antes que Delibero asumiera su puesto, los
indignados usuarios de los trenes y autobuses
del Departamento de Trénsito se quejaban airade
mente por los frecuentes ratrasos del servicio,
re ‘Ademés, las autoridades gubernementales @ car
90 de decidir las asignaciones presupuestaries
pera el departemento proveian un financiamiento
Tuho menor dal requerido para opsrar y mante
ner el equipo del sistema de transite
isteme de transito tenia también un largo
| historial de aumentos anueles del precio de lat
j 5 pasajes y de mantenimiento deficiente del equ:
|
Pere reer ee 0, lo cual provocaba continuas interrupciones y
zi nee contribuia al problerna de los frecuentes retratos
ee een en.los horerios de-los trenes y autobuses. del sis-
tema de transito. Los.clientes pagaban mas por el
pasaje y recibian un servicio.cada die menos se-
tisfactorio. ;No-ere raro-que se-qusjeran en forma
Incesante! Ademés, @ causa de esos problemas
organizacionales.generalizados,-le moral era muy
baja entre los miembros del sindicato de trabeje-
ores de transito (las personas a cargo de condu-
cir fisicamente:los autobuses y los trenes]. Pero
Detibero tenia que lidiar también con otro pro-
biems: cémo;mitigar la.inquietud, insatisfaccion y
ansiedad de-esos conductores del departamento.
Delibero no'se-dejé amilanar por todos esos
tos. Ella era la mujer afro-estadounidense de mas
alto rango en la industria del transporte publico y
ye habla enfrentado desatios en los diferentes car-
05 que habia ocupado en la administracién'del
transporte. Le clave para resolver los problemas
del Departamento de Trénsito consistia en tomar
‘buenas decisiones administrativas, y para aso tan-
dria que comenzar.con el problema de la baje mo:
ral de los empleados. Cémo aplicarta usted los
distintos pasos del.proceso de decisién para em-
pezar a resolver los problemas de la baja moral
preveleciente entre los empleadis, en e! caso del
Departamento de Transito? Péngase usted en la
situacién en que se. encontrabe DeLibero. Apli-
cando los pasos del proceso de toma de decisio-
nes administrativas, deseriba cémo tratar
de aliviar las preocupaciones de los em,
del Departamento de Trénsito.
QUE HARIA USTED?
Toma de
decisiones:
la esencia del
ual que los administradores de cualquier ot
del mundo, Shitley DeLibero terra qu
siones acertadas en el Departamento de Transito de
[New Jersey: Tomar buenas decisiones es alge que toda
gerente se esfuerza por lograr, ya que la calidad gene-
ral de las decisiones administrativas inluye podero
mente-en.eléxito.o.l fracasa de una oxganizacin._
‘este capitulo examinaremos el concepto de la tama de
decisones y la forma en que los gerentes tarnan deci
trabajo
del gerente
181 182 SEGUNDA PARTE + Doliniibe del teneno del geremte
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
fecisidn Los individuos en todos los niveles y en todas ls areas de las organizaciones toman decisiones.
Bs decir, escogen entre dos o més alternativas. Por ejemplo, los gerentes de alto nivel tonan
ecisiones acerca de las metas de la organizaviOn, dénde establecer plantas mamufactureras, en
‘que mevos mereados sera convenient incursionar y qué produclos 0 servicios ofrecer: Los ge-
rentes de nivel medio y baja toman decisiones sobre los programas de produccion semanales 0
rmensusles, el manejo de los problemas que se presentan la asignacién de aumentos salariales y
la seleccién o reconvencién de erapleados. Sin embargo, la toma de decisiones no es una activ-
dad exchusiva de los gerentes. Todos los miembros de una organizacién taman decisiones que
7 afectan su propio trabajo y Ja organizacidn en le-cual trabajan. Cémo.se tornen las decisiones?.
{Que factores intervienen en la tome de decisiones?
“Aun cuando la toma de decisiones suele lescribirse como “escoger entre varias altemnativas”,
ese punto de vista es demasiado simplista, gPor qué? Porque la Loma de decisiones es un pro-
‘eeso completo y no tan s6lo e acto de escoger una entre varias alternatives,
Seleccén realzad » perir
ie dos 0 més atornatives.
proceso de toma de Ls figura 6-1 ilustra el proceso de toma de decisiones como un conjunte de ocho pasos
Aecisiones ‘que cornienca con la identificacion de un problema y de Jos crterios de decisiOn ya asignacion.
Seed ooh de porderaciones pata esos ertevios; procere después desarrolay, analizar yseleceionar una
ria de ocho pasos que arernativa capaa de resolver el problema; implementa dicha altemnativa; y conchiye con la evar
ace meme IaciGn de la eficacia de la decisiin. Este proceso se aplica por igual a la decision personal de
problema, selecciontr une lgnde pasard usted sus préximas vacaciones de verano o alas actividades de una corporacién,
aitenativey evaluate ‘como la decisién tomada por Frito Lay por ls cual emipezé a producir un nuevo bocadillo con
cae de le decisié. bajo contenide de sodio y de grasa. Este proceso se puede utilizar también para describir deci-
- ~~ siones tanto individuales como de grupo. Bxaminaremos mas de cerca el proceso con el fin de
‘entender lo que implica cada uno de sus pasos,
Paso 1: identificacién del problema
probleme B} proceso de toma de decisiones comienza cot la presencia de un problema o, més precisa-
mente, una discrepancla entze dos estados de cosas, el ya existent y el que se desea alcanzar*
a : ‘Vamos a desarrollar un ejemple que ilustra este punto y que podremos usar en toda esta seccin.
eee ara no complicar las cosas, hagamos que el ejemplo se refiera a algo con Jo que ls mayoria de
ioiaestn yo sa nosotros podamos identificarnas: la decisién de comprar una nueva camputadore. notebook.
Pongamos e} caso de un gerente dle ventas cuyos vendedores necesitan nuevas compuradoras
‘notebook: porque las antiguas no tienen suficiente memoria ono son lo bastante répidas para ma-
nejar el volurmen de trabajo actual. De nuevo, para simplifcar, supongamos que no results econd-
rico afar memoria eles viejas méquinas y que las oficinas generales de la corporacion orcenan
{que los gerentes compren nuevas computadoras, en lugar de alquilrias, Ahora tenemos un pro-
blema, Existe una disparided entre la necesidad de los representantes de ventas, de contar con
notebooks potentes ¥ répidas y la realidad de tener tinicamente modelos de baja capacidad y
Jentos, Bl getente de ventas tendré que tamar una decisi¢n,
Por desgracia, este ejemplo no nos dice mucha sobre la forma eni que los gerentes identifican
Jos problemas. Bn el mundo ret, Ja mayoria de los problemas no se presentan con amuncios de luz
‘nedn de colores brllantes con el letrero “problema”. Las quejas de los vendledores por Ia Tent y
[a saturacidn de los ciscos de sus camputacioras pod ser una sefal clara para la gerente de ver-
tas, de a necesidad de conseguirles nuevas computadoras notebook, pero poods problemas gon tan
cobtios como éste, La disminucién de 5 por ciento en ls ventas es un problema? 0 la baja reais-
eee 7 trada en las ventes no es més que el sintoma de otro problema, como la obsolescencia del producto
‘ouna mala publicidad? Tenge presente también que una situacion que implica un problema para
1un gerente puede representar un estado ce cosas satistactorio para otro. La identificacion ce pro-
blemas es subjetiva. Ademés, el gerente que se equivoca al elegir un problema y resuelve perfec-
tamente ese problema inadecuado puede obtener un rendimiento tan malo como el gevente que
— —no-logta ientficar e} problema adecuado y prefiere no hacer nada, 1a identiicacion ce proble-___
‘mas no es un paso senelio 1 insigrificante en el proceso de toma de decisiones.® Antes de que algo
‘pueda caracterizarse como probleme, es necesaria que las gerentes estén conscientes de que exis-
te una discrepancla, que estén presionados a actuar y que cuenten con los recursos necesarios par
entrar en acelon. La figura 6-2 muestra las caracteristicas de un problema.
Diserepancia entre dos Identiiessibn
eserailo
e
aternativas
y
Anise
i
rt
altorastves
Seleccion
‘deuna
sltemstive
Y
Inmplementacién
‘dele
ternative
CAPITULO 6 + Tomo de decisines: lo esoncia dl trbejo del gorente 183 tae SEGUNDA PARTE © Dsfinicin del tesveno de! geonte
ns
Pee
Ohio se percatan los gerentes de que existe una discrepancia? Bs obo que pars aves>
sun nen qe hacer una comparacn ene el estado de cota actualy une zona ce 8)
1 a ule esa norma Puede oer el rendimlento loge ene pasado, meas exabecis 69
7 ae oad ban el rendiriento de ote unidad ode oras organizacones, Bn muesio iene
aie de computadora, la norma eel rendimiento en el paseo: canar con computa,
ee cores conener toda a informacion erica core el producto ls ventas de moda ae
ee adores puedan usar en elias eficienlemente los programas que necestan.
rae ati que no etd rodeade de preslones se conwerte en un problema que puede
aplasis para ne fece fue, At pues, para que ponga en marche el proceso de destin
rae debe ser unin apemiane, de mado que een lg Upo de presin sabre eee
ee dunen tartar Le resign puede incur potas cel orguzacin, fechas
ee ee ce ‘reabordinades (examine el caso presentado al principio del
] caph rile doe eientesx-ernplea con las que Striey Debiber two Que 8),
+ apectativas del jefe ola proximidad de una evaluaién del deeempeno
| aes a, no es probable que ls gerentes caracterican una situncién como un Prlen
see pata de que no cuenian eon autoridad, presupuesto,nfrmacin uoiosrecuTiog neo
ae toot aij al reapecto. Cuando lo gerentes periber un problema y extn presint:
‘ars ori per inten que no cuenta con recurens adecuados, considera odinaro
ae tga en na sicion en lca han puesto sobre ello expetalivas no reais
paso 2: Identificacién de los eriterios de decist
Pe ee es a ilonfendo un probe que require su atencin, neces nt
jn a re decision iportanie para rsoiver ese pfobems. Eso siguics aus os
riaros de de
en furetes deben determinar lo que es pertinent para tamar une decision, Br nest ejemplo de
eeeeiaaa perp de computador, I gerente de venlas Len que evar primero go asoves sot Pot
l eee nee secon mrpara su dedisin. Ene ellos pdiian estar incluidos dversesciterioe, les one PEE
eee _tnetes Picante del producto, caacersieaeatandar det mismo, equipo opens, resis
soe oval en aeta de teparaciones, soporte de ceric al lente desputes is ——
sampra. Betas eriberios refefan lo que la gerente de veniasconsidere pevinente 6” 80 decision.
Hiopendientemenis de que lo declaren explictamente o no, todas las personas Gus Se)
ec ee esan en cetes cris que ls srven de gui. Observe que en este pao tp
_tectis de decisions, lo que no ee denies ene tanta impostanca coro la que
cone are eins ores de vetas no conldere que la garantia de servicio debs ichifs6
Sit Por pede jl, enfonces leno infu en au sleclon fil de computador AS
suze Mona qe tre las eclsiones no seleceona una caracerstica paticuar coro cnieo
= Serttente en este segundo paso, dcho cilerio se conaieraréimproceients, contrast can 1 ere aF Ae we Te aye daco-un
CAPITULO 6 © Tori de decsines: ia esencio del trboje del gerente 186
‘Cuando ls gorentestoman
tuna daciei, come vimos
‘en nuestro ejemplo de le
compre de computadoras,
tienen que ideatticar los
eriterios modelo, marca,
precio, perio de g
rantie— que a su joie
fn importantes
5 ; i , > Eee
4 {Qué es una decisién y quién toma decisiones en las organizacionos: vipceag rioting
2 Enel primer paso del proceso de toma de decisiones, ,cémo saben los
gerentes que existe un problema?
B jOué son los criterias de decision y por qué son importantes para el
proceso de toma de decisiones?
Paso 3: Asignacién de ponderaciones a fos criterios
[No todos los criterias mencionads ene} paso anterior son igualmente importantes, por lo cul Ja per
soma que est a cargo de Lomar las decisiones debe ponderar cada elemento afin de asignarte la prio
ried correcta en le decisién, {Cul es epfocedimiento para ponderarcriterios? Una aproximacion
‘sencilla consite slmplemente en conceder al eiteio mds importante una ponderacién de 10, y acon
tinvacién asin las ponderaciones de todos los demés tomando como base ese estar. As, et
ponideracion-de-5-elaelor-més-alto-de-todos.
er dablemente importante, Por supuesto, = podrie usar 100 0 1000 o cualauier mimeo
‘que usted ela como la ponderacisn més sta. La idea es achuar cle acuerdo con sus preferencias per
Sonales para asignar el grado de priridad de los erierios apropiados en su deeisi, y también pat
Indicar el grado de importancia de ésto,asignando una ponderacion « cada tno
sn Ja tabla 6-1 presentamos tna lista de los exterios y ponderaciones que muestra gerente
de ventas desarrollé para tomar sv decisin acerea de la sustitucién de las computadoras Le fia
bilidad Ine el eritetio mas importante en su decisién, mientras que otras Factores ilo
cbieron ponderaciones ba)as.
tendria a
cee eee
Cee
Criterio Ponderacion
Fisbilidad 10"
Servicio 8
Periodo de garantia 5
Servicio a damicilio: primer afio 5
Precio 4
Estilo det estuche 3
"neste slam
Incalifleacin mks aka para un ear os de 10 punts.
St 106 SEGUNDA PARTE * Delnicén del teen del gerente
Paso 4: Desarrollo de alternativas
Fr cuarto paso require que la persons que toma ls decsioneselabore una Ista cle ls alterna
aaa pee con las que se podria resolver el problema, En este paso no se intenta evaluar cada mn
Fee tematias, ino solmente mencione:as. Supongarios que nuestra gerente de plantas
ft Ruteado ocho modelos de computadoras notebook como otras tantas opetones vables, Pos
‘Wetfelos grt AST Agcentia Ad2, Compaq Armacia 4100, Fujitsu LifeBook S667, HP Onnnibod
TOUT IBM ThinkPad 7603, NEC Versa 2495CD, Sharp WideNote W-1007 y Texas Instruments
‘Traveltae 6050.
Paso 5: Analisis de alternativas
Fee ae entices is eliernaives la pergouaa cargo de tomar Ia decision debe anal cri
a eee de eles, Las loraiaas y debiidades de cia allemativ resutan evdenles
rae crataparan on los eivetios y porvderacionesestablecidos en los pases 2 y 3
ee gnewpatia e evaluda en términos ce ess crteris, La aba 2 muestra Jos valores
que Legorente de planta ha concede a cada une de sus ocho allemativas, después de fable
aoe aes on carnpulacion y leer a informacion mds reciente en revista de informatie
L os eaente qu as eaicaioneseoncedas alos ocho modelos de compulaiors que
Fae Pigeons oe basan en las evauacionespersoneles el gerente de ventas, También en
1 ‘este caso, uilizamos una escala del 1 al 10. Algunas evaluaciones pueden realizarse de manera rela-
\ dae ase ebetva. Por ejemplo, el preci de compres referee melorpreie qe la gerente Pus,
ene oe cagcrbuidares norte locale, tomato en euente 10s datos de rendiiento
core por usta de exes maquina y pubieades en reits pare el consumer,
‘ arora vnnacin de abd refea sin duda un uci personal. La.cueetin esque a yD
rar golsones ncuyen julclos de exe tipo, Bsto e refean en los citetios selecconadas ex
eee ns ponderasoneselgndas aos cterias la evaluncén de erates, Esto oxen
+ ‘por qué dos compradores de computadoras que ‘cuentan con la misma sume de dinero pueden
aoe oe ernenjuntos de eltematias totalmente cferentes.o incluso examdnar las amas
alterativasy califealas en forma diferente
aed representa tan slo uta evaluaidn de as och alternatives, realizada en funcin
de 1a ae ae docs. No relia ins ponderaconesreallzadas ex el paso 3. 81 una opién
ee Tos lo eniverios, ya sera neceserio que considerara
a ec peeraciones.Asiismo, todas as ponderacones furan igual, entonces Posies
aaa ermal surtando SmnpleTENUs Tos renglones correspandientas-ov-s labia 2
crane la i AST AscentiaAd® tena una califacén Ge 24y a [BM ThinkPad 76UED wa
aoe ae ab Si multiplca usted in evavacin decade altemaiva (able 6-2) por su respec.
\ tiva ponderacién (table 6-1), obtendré Ia tabla | 6-3. La sume de esas calificaciones representa una
\ | acvomin de cada allernativa contra los crteios y ponderaciones establecidos anterior
| crac oe oneernién de es certs he provotado un cambio sigiitve en lsc
clon de las alternatives de nuestro ejemplo
Bren reed eee Natta Pe i lat
Bo UY ee ame serpent terrrrrel hci
Medelo__ Fiabilidad Servicio Garantia a dor
‘AST Ascertia Ad? 8 3 5
| ‘Compag Armada 4100 8 5 10
\ Fujitsu LifeBook S857 10 8 5
\ HP OmniBook 5500CT 8 5 5
| JBM ThinkPad 7600 6 8 5
i NEC Versa 24950 40 8 5
| Sharp WideNote W-s00T 2 10 5
exes Instruments
‘TravelMate 6050 4 10 5 0 10 5
ES CAPITULO 6 Tome de decisions: In esencin del taboo del gerente 187
Uecitoda-se teas stelendatetentenauiatoeaertemasead
Od cuihtic tea
ent
te ro ek
| Servicio = Estilo dol
] Medeto Flabilidad Servicio Garantia domicilio Precio estuche Total
| AST Ascentia A42 0 24 Ed 50 2 16 208
Compaq Armada 410080 0 50 5 24 6 234
Fujitsu LifeBook 6557 100 64 2s 50 2 30 281
HP OmniBook 8800CT 80 40 25 50 2 30 237
IBM ThinkPad 7600 50 64 25 50 4 30 253
| NEC Verse 2435CD 100 64 2B 2 2 30 286
Sharp WideNote s
we-100T 2 80 25 50 40 30 246
Texas Instruments
‘TravelMate 6050 40 a0 26 50 40 6 260
Paso 6: Seleccién de una alternativa
Bl sexto peso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa de las que aparecen en la lista y
fueron evaluadas, Hemos determinado todos los factores pertinentes para la decisién, los pow
‘deramos correctamente identificarros las alternatives viables. Alora slo tenemos que escoger
la alternative que produjo la calificacion més alta en el paso 6. Bn nuestro ejemplo de la compra
de computadoras (lable 6-8), la persona & cargo de tamar la decisin elegiria Ia computadora
Fultsu LifeBook S857: Sobre la base de los criterias identificados, las ponderaciones concedides
| a dichos criteriosy la evaluacion (de quien tomard la decision) de la clasificacién de fabricante
de cada computaciora segin los criterias expuestoa, la computadora Fujitsu obtendia la califi-
cacidn mas alta (281 puntos) y, por lo tanto, sera la "mejos" albernativ.
Paso 7: implementacién de la alternativa
‘Aun cuarido el proceso de seleccicn termin6 en el paso anterior, todevie es posible quel decisin
‘racase sino se implementa correctamente. Por lo tanto, el paso 7 consiste en poner en précticn
Ja decision,
La implementacién incluye el hecho de comunicar Ia decision. las personas afeotadas-y--inplementacin —-—
Jograr que se comprometan a ponerla en préetiea. Como veremos en el capitulo 14, los grupos ©
‘equipos pueden ayudar a un gerente en el proceso de lograr dicho compromiso. Si las personas
‘que deberdn poner en practice Ia decisign participan en el proceso, les probablidaes de que
apayen con entusiasmio é resultado sevén mayores que si sdlo se Jes ordena lo que deben hacer,
] CGomo ilustracién de lo anterior, si en nuestro ejemplo de decision los representantes de ventas
hhubieran parlcipado en la decision de compra, probablemente habrian aceptado eon mds entu-
siasmo les nuevas méquinas y cualquier nuevo lipo de capacitacion requerido para matejeries,
En las partes tercera & quinta de este libro mastraremos en dletalle eSmo se implermentan las
Aecisiones aplicando con eficacia la planificact6n, organizacién y diveccisn.)
Proceso de comunicer une
devisionsterpersorm
clades y lograr que se
comprometan a ponerle en
rita
Paso'8: Evaluacién de la eficacia de ta decision
1B nkimo paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el resultado de Ia decision
‘ata ver a ef problema realmente Tia sido resuelto. :Se obtuvo el resultado deseado mediante la
alzrnativaelegida en el paso 6 ¢ implementacla en el paso 7? La evaluacidn de resultados se expor-
dren detalleerra sexta-paotece-este libro; en la cual examinaremas la funeion de control,
Qué pasaria si, como resultado de esta evaluacidn, se percibiera que el problema no ha sido
resuello? Bi gerente tendrie que analizar uidadosamente la situacién para averiguar-qué fue lo
‘que fallo. ;Pue incomecta la definiciOn del problema? ¢Se cametieran ervores en la evaliacion de
las distintas altemnativas? {Se seleccioné la alternative apropieda, pero no se implements en la
{rma debida? Las respuestas a este tipa de preguntas podrian obligar al gerente a retroceder
hasta alguno de los pasos anteriores. Incluso es posible que Luviera que comengar de ntevo todo
o de decision,
pr 188 SEGUNDA PARTE + Defincion del tion del gerene
LA PRESENCIA PROFUNDA DE LA TOMA DE DECISIONES
‘Aun cuando todos los miembros de una organizacion Loman decisiones, este proceso es particu-
larreente importante en fodos los aspectos del trabajo de un gerente. Como se apreciaen la tabla
Gud, la toma de decisiones intervlene en las cuatro funciones adrainistrativas, Por esa raz6n, alos
gerentee se les conoce con frecuencia como los gue toman las decisiones, ye sea que plani-
figuen, organicen, dirjan o controlen. En realidad, es correcto decir que la coma de decisiones
ces sindnlmo de la administracion.®
BB] hecho de que Ia toma de decisiones intervenga en casi locas las actividades de un gerenie
‘no significa que las decisiones siempre sean un proceso prolongado, comprometco o clarammente
tevidente para un observador externo, Gran parte de la acividad de Lome de decisiones de un ge
{ Tene es de tipo rutinatio, Todos los dias del afio, usted toma una decisién en torno al problema
de aque hora ina almorzar. Noes gran cose. Ya habfa tomado esa decisién miles ce veces. Implica
poves problemas y, de ordinarlo, el caso puede resolverse con rapier. Bs e! tipo de decisién que
asi nos olvidamos de que es verdaderamente una decisién, Los gerentes toman clocenas de deci-
Siones rutinaries de ese Lipo tacos los dias. Tenga usted presente que aunque una decisién pa
tezea sencilla o el gerente la heya tomado ya en muchas ocasiones, con anteriarda, no dele de
| ser una decisin.
. {Por qué es importante Ia asignacién de ponderaciones a los criterios
en la toma de decisiones?
5 ,Cémo hacen los gerentes para desarrollar, analizar, seleccionar €
implomentar altornativas, y después para evaluar si la decision tomada
fue eficaz?
samente’a los gerentes como los que toman
[Por qué se describe ti
decisiones?
ee ee et es
LES ee De eh iated
Planificacién
{Cusles son los objetivos # largo plazo de le organizecién?
= Con qué estratagies se aleanzan mejor es0s objetivos?
{iCuales deben ser los abjetivos @ corto plazo de la orgenizacién?
{JOué tan cificiles de aleanzar deberén ser les metas individualas?
Organizacién
_{Cusntos subordinados es conveniente que me rindan cuentas directamente?
a | Saué grado-de centralzacién deberd existicen ta organizacién? _
{cdma deberdn disefarse los empleos?
{[Cuando debe implementar le organizacién una estructura diferente?
Direceion
ee peat de drossion mde feat on ue ancl dd?
ee eee et ery
| {Cual es el momento oportuno pare estimular el conflicto?
| Contra!
Lr
5'0us tipo de sistems de informacién pare la gerencia daberd tener la organizacion? CAPITULO & + Tome de cecisiones: lo esencia del trobao del geente 189,
EL GERENTE COMO LA PERSONA QUE TOMA DECISIONES
'A pesar de que ya antes describimos loe pasos constitutivos de! proceso de toma de decisiones,
todavia no sabemos mucho acerca del gerente como la persona que toma las decisiones y sobre
‘el modo en que las decisiones se toman realmente en las organizaciones. {Cul es la mejor forma
de descrbir la situacién de toma de dacisiones v ala persona que esté 2 cango de dicho proceso?
Bn esta seceidn nos ocuparemos de esas cuestiones. Para comenzar, examinaremos tres pers
peetivas referentes a a forma en que se tornan las decisiones.
Toma de decisiones: racionalidad,
racionalidad limitada e intuicion
‘Se supone que le toma de decisiones administrativas es racional, Con esto queremos decir que ravional ~~
los gerentes hacen selecciones consistentes, con el fin de maximizar valores, actuando dentr0e- 4 erg opciones que
tuna serie de restrieciones especifices {Cues son las suposiciones fundamentales de la racio-
ralidad y cudnta validez tienen esos supuestos? au coca eed
de una serie de restrcciones
spocticas.
los valores dentro
Suposiciones de racionalidad. Una persona que tomare decisiones en forma perfecta-
‘mente racional seria totalmente objetiva ylégica. Bsa persona definiria cuidedosamente cada pro-
blema y tendria una meta clara y espeoifiea, Adem, los pasos del proceso de toma de decisiones
Je conducixian invariablemente a a seleccién de laalternativa capaz de maximizar la probabilidad
‘ae lograr dicha meta. La figura 6-3 resume las suposiciones de racionalidad
'§ Claricad det problema. En Is toma de decisiones racional, el problema es claro y sin
ambigedades, Se eupone que quien toma las decisiones cuenta con toda la informactén
necesacia sobre le situacion que deberd decid. ae
Mt Orientacién hacia ta meta, Bola toma de decisiones racional no existe conlictoalgumo en
relacion con lameta. Yasea que la Gecisin se refieraa la compra de una nueva computadara
tipo motabook, la elecetn de una escuela superior, el céleulo del precio apropiado para an
‘nuevo protlucto o la seleecién del solicitante apropiado para cubrir un empleo vacant, la
persona que toma las decsiones tlene una sola meta bien definda que intenta alcanzar.
1 Opciones conacidas. Se supone que quien toma las decisiones es una persona creative
‘que puede identitcar todos os riterios pertinentes y mencionar todas ls lternativas fac-
-fbles-Més-at-l-persona-que-tmie-ae-deeisiones-esté-conselente-de-todas-ac-posibleg
‘consecuencias de cada alternative
1m Preferencias claras. La racionalidad supone que Jos criterios y las altemativas pueden
‘lasficarse de acuerdo con su importancia, 190
Tinitada
‘olonali
CCompertamiente que es
racional dentro de los
simplifeado on ol cual se han
captado les caractrsticas
esencieles de un problems,
satistact
‘Acaptacion de solucones que
mst “sfielentomente
“Buena
1M Preferencias constantes. Ademés de conocer con claridad la meta y les preferencias,
‘supone que los criterios de decisién espectficos som conslantes y que las ponderack
asignadas a ellos son estables& lo largo del tiempo,
No existen vestricciones de tierapo o costo, La persona que tama decisiones raco
8 capa de oblener informacion completa acerca de los criterios y allernativas
ccuestin, porque se supone que no esté sujetaa restricciones i de tiempo mi de costo,
1M Bengficios mérimos. Quien toma las decisiones slempre escoge la alternativa que pr
pporcione los mxires benefcios.
Baas suposicones de raconalidad on aplcabes cualquier decisién. Sin embargo, cone
nos ileress la tora de deisonesadministrativas en una arganzacin, tndreios que ream
tina supose mas Bla tome decisiones adminstralisracionsl se supone que as ded
siones se toma con mrs a favorecer al mximo los interesesacondmions de la oganizcin
2s det, se supone que el incivduo que toma le decisin esi oblitado a maximizar los inter}
se8 dee organizacin, no susinereses personales
{Qué tan elas son esis supsiiones acerca de sraconaliad? La tra de decisiones a+
rinistrativas puede stars a suposicianes racinals euro oe cumpen le sigentes cncicio
nes que el geente sentence an problema senile el cual las metas resllen cars y la
‘Vernativas sean limitadas, donde las presiones de tiempo sean minlinas y el costo de buscar y evaluar
alternativas sea bajo, actuando dentro de una cultura organizacional que apoye Ja innovacién y le
fceptacin dressy en la cual los vesultades sean reativamente conartoey poedan ser medh
los." Sin embargo, Ja mayor‘a de las decisiones que toran los gerentes en el mundo real no satisfe-
‘cen todas esas condiciones.® Asi pues, jcdmo se toman en realidad Ja mayoria de las decisiones en
Jas orguzacones? Bl coneepo ce raconsidad lita puede syocaros responder esa pregurta
Racionalicad limitada. A pesar dels limite impuestos ea racionalidad perfect, se espera
«que os gerentesapiquen el proceso racional al tomar decisiones Los gerentes saben que para
‘omar "buenas" decsiones tienen que hacer varias cosas! identilcar problemas, consideraralernal-
‘as, eunirinformaciony atuar con decisén, pero prudentermente, Bn esas condiciches, se espera
cut los gerentes muestren el camportamsento correcto al tomar deeisiones. Cuando lo hacen, ls
gerentes muestra ante sus superiores, compareree y eubordinalos, qve son carapebetes ye
‘sus decisiones son producto de una deliberacién inteligente y racional.
{La tabla 6-5 resume odio tendrla que avancar un gerente perfectamente recional através
‘de Tos ocho pasos cel proceso de decision. Sin embargo, ya sabemos que este modelo ce toma de
decisiones perfectamenve racional no ee realist en el caso cel toma de decisiones adnniste
tiva. En logar de eso, ls goentes tiencen a trabajar bajo suposilones de racionalidad limi:
‘tada."° Examine de nuevo la tabla 6-6 en la cual encontraré una descripcién de cémo se toman
Jas decisiones baj a racionalidad lnitada, En a racionalidad linilada, los gerens construyen
‘modelos simplieas, extrayendo las caratersticasesenciales de los problemas sn aptartode
su complejdad, Después, de acuerdo can las limitacones de informacign y procesaiento,y bj
Jas resriosionesimpuestas pr la organizaci6n, los gerentes intentan atuar racionalmente der-
teo de los pardmetros de ese madelosunpliicalo l resultado es una decisign s6lo satsfuctoria,
pero no raximizadora: es decir, una decision en la cual le soluci6n slo es saistactoria@
“suficientemente-buena”--Veamnos-un-ejemplo,-Suponga-que-usted-se-ha-especializado-en-finan
‘as y, después de so graduacién, desea encontrar un empleo, de prefevencia como planifcador
{hanciero de una compafia de préstamos personales, con un salto de $28,000 por lo mencs,
‘qe est loclzada a menos de 100 mia de su cudad, Usted acepta una oferta de trabajo coino
anaista de exéelto empresrial —no precisamente como planficador de préstavos personales,
pero que al menos pertenecealrubro de ns fanzas-— en un banco localiza a 50 mills ce st
hogas, con un salaro iil de $28 600.81 hubiera realizado una bsqueda mas minuciose, habia
desevberto una oferta de empleo en planifcacin de crélios personales, en una compafa que
exe lcalizad a slo 25 millas de su ciuded y con un selavo inicial de $30,000. Puesta gue a
primera oferta de trabajo fue satisfactoria (0 “suficientemente buena”), usted actud en forma ra-
otal initada al acepario, aunque, de acuerdo con ls suposciones de a racionaidad perfect,
‘no maxiia6 su decsin porque no investg6 tod as altermativesposibies
‘Las implicaciones de la racionalicad limitada pare el trabajo del gerente no deben ser
pasadas por alto. Bn sluaciones donde no son aplicables la suposiciones de Ie acionaldad per- de deci
41 Formulacién
de! problema
2. Kdentifieacién de fos
crterios de decisién
3. Asignacion de
ponderaciones
los eriterios
4, Desarrollo de
alternatives
| 5. Andlisis de las
| alternatives
alternative
7-Implementacion
de la akernative
| 6, Slecin de una
|
|
| 8. Evaluation
CAPITULO 6 « Tome de decsiones: lo esecio dal troboo del gerente 191
Racionalidad perfocta
Un probleme organizacianal
importante y propio de la
organizacién es identificado,
‘Todos los criterias son identiticados.
“Todos los etterias son evalusdos y
‘ordenados de acuerdo con su impor
tancia para la mete de la organizacion,
Se elatora creativamente un lists
completa de todas las alternativas.
‘Todas las alternativas son evaluadas en
comparacién con los criterios de decisién
Y las ponderaciones; las consecuencias,
de cade alternative son conocidas.
Decisién maximizadora: cuando se escoge
la que produce el rencimisnto econémico
‘més alfo [en términos de ie meta de la
organizacion}
En virtud de que le decisién maximiza las
probabilidades de alcenzar una meta tinica
Y bien definida, todos los miembros de le
organizacién aceptan la solucién.
El resultado de la decision se ovale
objetivamente en comparacién con el
| pratstamarariginat ———rmente-objetivas pare-eliminarios——
i
ee ieee ated
Oe eed
Racionalidad limitada
Se identifica un probleme visible que
refleja los intereses y antecedentes
dol gerente.
Se identifica un conjunto de criterios
limitado.
So coristriya un middelo Sencillo pars
evaluar y clasifiar los criterios; el
interés personal de quien toma las
decisiones infiuye fuertemente en
las clssificaciones.
Se identifica un conjunto limitado
de alternatives similares.
‘A partir de une solucién elegida, cada
tna de las alternativas es evaluade en
‘términos de los eriterios de decisién.
Dacisién satisfactorla: la busqueda
‘ontinia haste'encontrar una soluclén |
‘quo saa satisfactory suficiente, des:
ués de lo cual termina la busqueda,
Diversas consideraciones.de politica
y poder influyen para que le gente
acepte la decision y se comprometa
2 aplicaria
Las mediciones ds los resultados de
tuna decisi6n rara vez son suficiente
Intereses personsles del evaludor;es |
posible que aumente el uso de recur-
508 destinados # compromises pre- |
Vios, @ pesar de fracasos anteriores y
evidencias de que la asignacién de re-
‘cursos adicionales no esta justificada,
| _ete(coma a mayoris. de le decsiones.mporianes cle Jargo aloance.quen.gerente suele___
tomar), los detalles del proceso de tama de decisiones estan fuertemente influidas por la cultura
4a politica interna de la organizacin, consideraciones de poder e incluso porque la persona a
cargo de tomar decisiones lo hace en forma inuitiva
Errol de la"intuioién:~-ZQué rol desemperia ta nbulciérren le tomarde-decisiones adminis-
trativas? Los gerentes recurven con vegularidad a su inticion y eso les puede ayudar realmenté
| 12 mejorar Ja calidad de sus decisiones. ,Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es un pro-
‘eso inconsciente de toma de decisiones sobre Ia base de la experiencia y el julcio personal acu-
‘ulado. La Loma de decisiones sobre la base de “sentimientos viscerales” no es necesariamente
‘un proceso independiente del andlisisracional; mas bien, amas cosas se complementan mu-
tuament. Bs frecuente que un gerente que ya ha tenido experiencis con un tipo particular de
problem e situaeién, o con otro de carter similar, sea capaz de tomar decisiones répidamente,
‘a parlir de lo que parecerla ser una centidad insuficiente de informacién. Bn esas condiciones,
toma de docisones intulion
Proceso inconscienta poral
men decsiones 2
parr dela experiencia y el
ivieio personel acumulede, 192 SEGUNDA PARTE + Deliniion del teen del gorente,
En ete snunelohumoratice
tela Fujitsu Corporation se
conace ol poder de a toma
‘ho decisione intuit,
el gerente no se basa en un andlisis completo y sistemético del problema o en la identificacion y
evaluacion de alternatives, sino aplica su experiencia y su juiclo personal para tomar le decision
Qué tan comin es a toma de decisiones intultiva? Una enicuesta de gerentes y otros empleados
dle organizaciones revel6 que casi un tercio de ellos daban gran importancia al "sentimiento vs
ceral” sobre Ls resolucion de problemas y la toma de decisiones en forma engnitiva t
‘Ye sea que los gerentes apliquen Is racionalidad perfecta, ls racionalidad limitada o la infu
cién al tomar decisiones, a vealidad organizacionel deversmin que probablemente tendrén que
enlrentar diferentes tipos de sitvaciones problematicas. ;Cusles gon les tipos de situaciones
probleméticas que un gerente puede hallar en la toma de decisiones organizacionales? De eso
nos ocuparemos a continuactén.
7 Describa la toma de decisiones desde el punto de vista de la
racionalidad.
Describa la toma de decisiones desde la perspectiva de la racionalidad
limitada,
nen Ia toma de decisiones,
® Describa ol rol de la intui
Tipos de problemas y decisiones
Los gerentes encontrardn diferentes tipos ce problemes y decisiones en el curso de su trabajo:
es decir, clurante el proceso de Integrar y coordinar el trabajo de otras personas, Segtin sea la
naburaleza del problema, el gerente pod usar lecisiones de distintostipos.
Problemas bien estructurados y decisiones programadas. _Algurtos problemas son
firectos. En ese caso, la meta de la persona que Loma la decision es clara, el problema es conocido CAPITULO 6 + Tomo de decisions: lo esencn del tabu dol gornle 193,
{ye informaclén acerca det problema esté claramente definida y completa. Algunes ejemplos de
problemas de ese tipo son el casa cel cliente que desea devolver un objeto comprado en una tienda
‘minorista, el proveedor que enzrega con retraso un pedido importante, e! equipo de noticias que
reaceiona ante un evento inesperado y tito, ola escuela superior que debe atender # un estuclian-
te que desea desertar ce una clase, Bsas stuaciones se conocen como problemas bien estruc-
‘turados. Un ejemplo seria el caso de un camarero que derrama accidentalmente uns copa sobre
le chaqueta de un cliente en un vestaurante. El gerente de! establecimiento se tiene que enfrentar
tentonces eon un cliente furioso, Qué debe hacer el gerente? Por el hecho de que es frecuente que
las copas se derramen, probablemente ya se ha establecido una rina estérclar para manejar exe
problema, Por ejemplo, si el eamarero tuvo la culpa, si el dao fue considerable y sie cliente exige
‘una reparaci6n, el gerente le ofrecerd pagar la limpieza de l prenda por cuenta de! restaurant.
Cuando maneje esta sinuacion problemétea, el gerente liza una deelsién programada.
as decisiones son programadas en la medida en que sean repetitivas y rutinarias y segini
‘al grado en que ae haya establecico un método definida para manejarlas. Puesto que el problema
cesld bien estructurado, el gerente no tiene que molestarse ni gastar en el desarrollo el proceso
{de decision correspondiente. La toma de decisiones programada es reltivamente sencilla ytiende
1 depender considerablemente de soluciones anteriores. La etapa del proceso de toma de deci-
siones correspondiente a "desazvollar las alternativas" no existe en este caso o se le presta poca
ateneién. ;Par qué? Porque una vee que el problema estructurado ha sido detinido, su soluclén
suele ser evidente 0, porlo menos, se reduce a muy pocas altemativas que son conacidas y que han
demostrado su utilidad en el pasado. En muchos casos, la toma de decisiones programada se
convierte asf en una tome de decisiones por precedente. Los gerentes hacen simplemente lo que
ellos 9 otros colegas han hecho con anterioridad ante le misma situacién. La copa derramada en
la chagueta del cliente no requiere que el gerente del restsurante identiNgue y pondere los exte-
vo de decision, ni que desarrolle una larga lista de soluciones posibles. Bn lugar de eso, el gerente
apliea un procedimiento, regla o politics de eardcter sistemstico.
Un procedimiento 25 una serie de pasos secuenciales interrelacionados que un gerente
‘puede aplicar a finde responder a un problema estructorado. La inice dificultad verdadera con-
site en identificar el problema. Una vee que el problema ha sido detectado con claridad, lo mis-
‘mo sucede con el procedimiento e seguir. Por ejemplo, supongamos que un gerente ce compas
recibe del departamento de ventas Ja solicitud cle 15 teléfonos celulares para uso de los repre
sentantes de ventas de la compania. B] gerente de compras sabe que existe un procedimiento
‘defnido para manejar este situacién, Bn este caso el proceso de toma de decisiones se reduce
a ejecutar una serie sencilla de pasos secuenciales,
problemas
Problemas trectos, eono-
ids y Files de defn
Aacisiin
Decisin repetitive que
puede tomerse mediente
{a aplicacdn da un enfoque
procedimiento
Seriado patos secuanciales
relacionados entre si que
puede wsarse pare enfrenter
un problema estructurado.
Te EE HEB esr PROCE
‘organizacionales. Se han creado poderosos programes de software para automatizar proce-
CAPITULO 6 + Tome de dacsiones: lo sencin dol robo del gerente 203 208 SEGUNDA PARTE + Detinicion del rsveno dol gente
Este resumen esté organizado de acuerdo con los
objetivos del inicio del espitulo que aparecen en la
pag. 180,
1. Letoma de decisiones es un proceso que se realize
fen ocho pasos: (1) formulacién del problema, (2)
identificacion de los erterios de decision, {3} asig
nacién de ponderaciones a los eriterios, (4) desa
rrollo de alternativas, (5) andlisis de alternatives, (6)
seleccién de una alternativa, (7) Implementacién
Ge dicha alternative y (8) evaluecion de ie eficacia de
le decision
2. Todos los miembros de las organizaciones toman
ecisiones. Sin embargo, la toma de decisiones
roviste particular importancia en cada uno de los
_aspectos del trabajo de un gerente; es decir, en las
‘peracianes de planiicacién, organizacién, direc.
cién y control
2. Se supone que quien toma una decisién racional
estd ante un problema bien definido, no tiene con
flicios de metas, conoce todas las opciones, tiene
un orden de preferencias claro, todas les prefe-
fancias se mantionen constantes, no existen res-
tricciones de tiempo o de costo, y selecciona una
‘optién final que maximice sus beneficios.
4: En e proceso de toma de decisiones perfectamen
te racional:(*) el problema se ha identificado co
‘mo algo importante y que afecte directamente a le
forganizacién; (2) todos los criterios han sido defi-
nidos; (3) todos los criterios ya fueron evaluedos:
{a} 69 elaboré una lista completa de las alternativas;
‘riteris de decision y las ponderaciones; (6) se se
lecciona la decisin a le cual corresponds el resul
tado econémico més alto; (7} todos los miembros
de la organizacion aceptan la solucién seleccio-
nada, y (8) el resultado de la decisidn es evaluado
objetivamente en funcién del probleme original.
5. En al proceso de toma de dacisiones da racionall-
dad limitade: (1) el probleme elegido es visible
¥ reflea los intereses y Ia formacion del gerente;
4. @Por qué se dice a menudo que la toma de decisio
hes es le esencia del trabajo de un gerent
2, eCéma puede infuir le cultura de una organizaclin
fn [a forma en que los gerentes toman decisiones?
3. Investigue usted el desarrollo de la creatividad in-
sividual (usando bibiltecas, Internet, la World Wide
Web'w otras fuentes), sue rol debe desempenar
Ia creatividad en la toma de declsiones? Por qué?
{C6mo podria usted tomar decisiones en una for-
me mas creetive?
eee nea
(2) se identifica un conjunto de erterios limiter
do; (3) se construye un madelo sencilio para eva
luar los erterios; ()s¢ identifica un eonjunte limi
tado de altenativas similares; (5) une por una de las
alternatives 6s evaluada; (6) Ia busquede con.
tinda hasta encontrar una solucién satisfactoria;
{7} Ie politica y el poder influyen en la aceptacién
de Ie decision, y (8) el resultado de la decision es
evaluado en funcion de los intereses personales
de la'porsaria que realizé te avaluacio.
Los gerentes aplican periédicamente su intuicién
al tomer decisiones, La tome de dacisiones intuit
va es un proceso inconsclente en el cual se decide
tomanda como base la experiencia y el juicio acu
mule,
Los gorentos onfrentan problemas bien y mal estruc
turados, Los problemas bien astructuredos son di
reotos, su planteamiento resulta familiar, son fcilas
de definir y se resuelven por medio ce decisiones
progremedes. Los problemas mal estructuredos son
huevos o inuaueles, Ie informacién acerca de ellos
128 ambigua o incompleta, y su resoluctén se realize
mediante decisianas no pragramadas,
Le situacién ideal para la toms de dacisiones se
presanta cuando el gerente puede tomar decisio
nes precisas porque conace el resultado de ced
alternative. Sin embargo, rara ver se tiene tal grado
de certidumbre. Una situacién mucho més realista
implica riesgo, pues la persona 2 cargo de tomer
la decisién tiene que estimer la probabilidad de de-
torminadas alternatives a resultados, Si no existe
| 161 1o1as tas altemativas son evaluadas.contca los ____oerfidumbre ni hay estimariones ragnnables se pio
babilidedes, entonces Ia incertidumbre prevalece
Y quien toma las decisiones acti bajo Ie'influen-
cia dela intuicién o el presentimiento.
Segiin une descripcién de Ios esilos de toma de de.
cisions, éstos se basan en ls evasion de problemas,
la resolucion de problemas y la bisqueds de proble-
mas, Los partidarios de otro punto de vista afirman
que quienes toman decisiones pueden adopter un
tate analico, conceptual, drigente 0 conduciual
REFLEXIONES SOBRE CUESTIONES DE ADMINISTRATION
4, 28e califcarie usted como un pensador sisteméti-
00 intuitive? zCuéles son las imalicaciones de esas
donominaciones en términos de la toma de deci-
siones? {Cuéles son sus implicaciones cuando us-
ted elige @ su empleador?
“Ahora que va en aumento al nimero de gerentes
que-utllizan computadoras, todes ellos padrén-
tomar decisiones mas racionales.” JEsté usted de
acuerdo o en desacuerdo con esta declaracién?
ePor qué? EJERCICIO DE AUTOEVALUACION
CAPITULO 6 Tomo de dscisiones: lo asencio dal taboo del gente 205
a gCUAL ES SU ESTILO EN MATERIA DE TOMA DE DECISIONES?
limi ntruocion
tolas 1. Ela alguno de os siguientes nimeros para responder # cada una de las siguientes dectavaciones:
con 8 = cuando la decaracién sea MUY splicaale a le personalidad de usted
on cuendl le declaracion sea MODERADAMENTE plicable a usted
fen 2. cuando Is ceciaraciin S00 LIGERAMENTE aplicable a vstad
ae 1 = cuando la dectaracion sea MENOS aplicable a usted
2. Califique los evatro respuestes para cada declaracion anotando uno de esos ntimeros en ceda uno de
los recuadras de les columnas FV.
oe 3. NO repita ningtin ntimero en una misma fila. Por ejemplo, los ndmeros que podria usted usar pera
oe Yesponcer une declarscién dada podrian ser sucesivamente 62 14, PERO NO B68 1 4.
pee 4, Al respondar las declaraciones, piense en le forma en que usted acta NORMALMENTE en las cond
Re cones reais de au rab.
5. Responda cada declaracidn con lo primero que le venga ala mente. Sus respuestes deberan reflejar
fue. cudles son sus sentimientos en torn a las cuestiones y lo que usted prafiere hacer, no lo que piensa
He ‘que podria ser la accién mas correcta
ca 6. No hay limite de tiempo para responder estas declaracionesy tempoca hay respusstes cortectas @
res Theos
silos
‘liza
\ u W
al 7. Mi objetivo Incanzar une erst meiocen | hoi treo seni seguridad
isio primar ws lesicin de Ini especiaidad | |nocimiento por len mi trabajo
sada restigio social Inisrebsjo
io 2. Me sgradanlos [Son téenioos loteecen mucha ermiten ainde- | mplican ol ra
ee trabsios que: bien definidos | varaded lpenciente eccién | eon personas
ae 2. exper qe ln [Prosuaive yrpica | |Sumamene copscas | [Comoromatida JReceptivos a as | |
iste ‘ome cue traboja | Wy que espenca sugerencias
ie bojomis soenee | L
Tece 385
sen 4.Enettrabajo [Resultados Les mejores INuevos enfoques | [Un buen ambien]
deseo obtener: fprécticos fsluciones jo ideas le de trabajo
5, Me-cominico —_[Personaimente, | Por eserta ror medio de una | fen une reunion
de
‘mejor con otras
personas:
6. Ena planificacién,
hhago énfasis en
hos problemas
factusies
‘Cuendo-tengo—
que resolver |métodos
tun problema; feomprobados
8. Cuando uso lHechos especiticos
informacion,
preter:
8. Cuando no estoy file baso en
seguro de qué fis intuicién
dob hacer:
10. Siempre que es. __|Los debstes largos
posible, evito
Recordar fechas
ly datos
11. Soy especial
mente hébil pare:
IMe-baso-en ||
laiscusién en grupo
lAlcanzar objetivos | fas met
plico-un-endlisis —|_[Busco-enfonus
| fesicecoso l-estvos,
[Datos precisos laue sea amplia y
ly completos Jorinée muchas
| jopciones
[Busco los hechos [ausco una posible
fsolucién de
feompromiso.
el trabajo incomplete | |Usar niimeros
| fo formulas
| leificites lposibilidades
formal
JQue la gente se
ldesarrolle en su
| IMe-baso-en-mis
lsentimientos
[Datos limitados
Ique sean faciles
ide entender
pero antes
lie tomaruna |
Kiecision
Iconticios con |
jiras personas 205° SEGUNDA PARTE © Delon cel trono del grente
12, Cuando eltiempo | Tomo decsionesy | |e iusto alos | |e niego® Busco na
es importante, yo:_|sctio con epider | [planes y prandades | Jacopterpresiones | |guleo speyo
42. Enunembiento_|rsbiocon otrss | [Refexiona sobre | [Observe Escveho ls
fecal 0 peronee loquestiisedico | |stuecion conversciones
generalment:
14 Tengo ectises |} nombre Los lugares de sonomiade | |ts personaides
parevecorder” —|aelas personas | |raunién ine personas oa gente
15. Misrabsjo me |Poder pare infulr | Asignaiones que | [Etiogroce mis | {tn accoretén
Bropercons, Joncteponens | linicer unas | |maacpormais_| les gue
te. Trabsjo tien [energies Seguras ce Demensaicas | |amaiany
conparsones—-|yambiciosas | [sv mismos soir digas de
17, Cuando estoy [siento ansieded | |e concent | Me sion fruszado | |encoa ser ||
alo tnsion ne! problema cacao
18, Laspersones | Une porsona Una persona Une persona Alguien cus
meconstoran; | agresive Sincinnada imeginatva bein poo
18, Mis deckiones __|Reatsns ycirets | |sitomsticns ampli yAlexbies_ || Snsibies ales
buslen se o abstactas neveicaes do
ctrs persones
Eltrsbeoredioso | |obedecerreaies | | ue me
Trechacen |
20, Me cisgusta: | Perder el control
Consulte Ia clave de calificacién en is pAgin SK-3. Su calificacion indice cémo se ve usted a sf mismo, no lo que @
su juicio es correcto o deseable. Esta evaluacién se refiere a su situacién en el trabajo. Incluye las decisiones tipices
{que usted toma en su ambiante de trabajo,
Fuente: A. Rowe, Mason y K. Dice, Strate
Reproducido con autorizasén Sl Ot Alen J ow,
fanagement and Busines Foy (Reading, MA: Addison-Wesley, 1862p. 297
LLEVELO A LA RED
ke invitamos-a-visitar et sitic Web acompanamte del texto de
Robbins/ Coulter en http:/www.prenhall.com/robbinsmgt para que pueda
usar los recursos de Internet correspondientes a este capitulo,
PL Lae
Dockers leg6 al sitio justa en el rromento oportano,
cuando el mnundo corporativo exupezd a. adoptar
i wiforal. Eta tendench
rativo en i industria dela moda. Esta compatia ce pro- que los Dockers se convilieran en una marca multi
Piedad prvada, con ingresos mayores de $6700 millones lonaria en délares. Bn agosto de 1905, Levi Strauss lanz6
Por concepto de vents, hs impuesto muichas tendencies ue nueva linea ce pantalones de vestir pera hombre l-
en Ja mode: desde los primeros blue jeans a meciacos _mados Slates, La nueva linen de pantalones eonstituys
del siglo XIX, hasta ie inircuecidn de una lites de pan- otro intento de la compaia por capinr una parte del
talones inforinales, amados Dockers en 1986. La marca miereado de los pantalones de vest. Levi Strauss ya
Buenos pantalones Hes
3de
nas
ques
+ tipicas
han.
riuno,
© una,
sh hizo Press Fes ET
atinie
anes
rellls-
tinny
ve ddl
8 ye.
CAPITULO 6 Toma de decisions: fn esencin del taboo del gerente
anes habia incarsionaclo en ese mereado con wa lines
Hamada Dress Dockers, es cleci, una versién nds sofisi-
cada dle sus may populaves Dockers informales. Las ven
tas ce esa livea cle vestir nunca lograron cespegar ¥ f-
nalivente fe cescontinuacl, Sin embargo, las personas
2 cargo de tomar decisiones en Levi's eonsideraron que
Dora el ereciniento y euimiento futuro de ls compan,
ta importante aprovectiar el anibrey la ingen de fev
Strauss cx una linea dle pantalones cle vesti, Adem,
esto era ali ans inportane, pensaron que sevfa posible
dlesavrolar y conuerciaizat con éxito una linea de ese ti
po; querfan demastrarse asf misios que poelian comnpe-
ir ambigir vir ese mereado: Liegar «este punto requitié
tuna enorme atencidn a los detalles y uo eantidad inerel-
ble dle decisiones. ;Cudles fron algmas de esas deci-
soues que fue neveserio tomar?
Una We las primeras cecisiones que los derentes de
‘Levi tavieron que tomar fe sla nea cle pantalones de-
bia ser una Iie sepevaca y totalmente nueva, es deci,
lu tercere-etla histone dee compan (las otras dos fue-
ron Levis y Duckers). Une vez que tomaron la decsién
de que, en efecto, lx neva fines tendvia que ser un pro
dducto separado de ls otras dos, fue necesario elegir wi
nombre para ella. El equipo cle markeling cle la nueva
division paso cuatro meses tralanclo de encontrar, entre
los 10,000 nombres posibles, el que pudliera convertinse
fen su marca registrada en todo el nando y fuer fécil de
pronnciar en la mayorta de los idiomas. Ademés, que
san encontrar un nombre que buviera algo ce meseulino
yque vennara ens porque los otros dos nomipres de mar
8 (Levi's y Dockers) tenninaban en s, Después de elegi
el nombre States, ls personas a cargo cle tomar las deci-
sioies desearon mantenerlo en seereto el mayor tiempo
posible. Enlonces procedieron a “ensayar” el nombre in
uvencia la marta Slates eat
petiodislicas para ver cémo se veto en Tetras impresas
Sin embargo, esas acciones “clandestinas" ce mercadeo
resultaron improcedentes cuando las personas a cargo
de tomar las decisiones descubrierun que Microsort se
preparaba a tznzar una revista en lines ttulada ni rats
renos gue Slate tera demasiado tate pata elegir otro
hombre, por lo cual los gerentes eoncluyeron que po:
«vin segistrar ln mares comercial Stas solamente con
tra su nso por ultos fabricantés de rapa, y eso fue lo que
iceroa,
era el momento de seleceionar in. Jogotipa, Uno de los a
sefos inicsles era una roca cinvelaca, pero al fal los
gerentes decidieron que no foncionaria, ya que no desea
‘oan dar a los hombres Ja Impresién de que todos esos
pantalones fran dle color ahis. Ale rare, el diveio
elegido fue vm esbeltn $ maytiscula entretejida, La a
rear rare, Tina arg
gulente decision que fue necesario tontar se veFerta al
silio donde debi colacarse el logotipo. Después de va-
Flos meses dle deliberaciones, los gerentes «ecidievon
‘que el mor lugar era en la parte ilevior de li ciatura,
arsba de! cierre de cremallera, para que fuera te Gltima
imagen que viern et usuavio al ponerse Jos pantalones,
la sigulenle decision fue la corespdiente al disen
nism le los pantalones Slates. Segin una eonsiderncién
dle seo basacla en ka investigacion de mercado, ls I
sills tendiian que ser més profundes que los cle otros
pantalones similares y anabos holies trnseros cea tex
ner botones para comeatcad ce los varowes ros, igual
‘qne te los distros. A continnweion, acetic We ise
2 enfocé en las presillas para el cnr, Las gerenles
tlscutieron cuntas cle esas presills deberion melui, a
‘qué listancizs y de que grasor, Finalmente, decitieron gine
serfan siete presilas, 2 intervalos cle cuatro pulgacas y
‘media y con tres octavos de puilgada de aneto, La inves
tigacién de mercado las incujo también a cecil lt inel
sin de tallasadicfonales cor medidas de cineora impares
(es decir, 31, 33, 95 y as sucesivamente),
BI proceso continu con las decisiones referentes a
4a produccién, Cuando ya labia emperacto a produccién
de Jos nuevos pantalones y pocos meses antes de ia fecha
limite para su envio, os gerentes interrunmplevon la pro-
duceidn para canibir el contenida de tela ex a mitad de
esa linea de productos. En efecto, aumentaron el content
«io de lana en 10%. -Por qué? Segiin los gerentes, fue nor
«que descubrieron que podian-usar mejor tela sin incre-
rmentar el precio de los pantalones. Pera ese cambio dio
lugar a varios problemas inmertiatds ce procuceién que
‘ue necesario atencer. Los trabajadores de produecion se
clisponfan a disirutar sus vacaciones de Navidad; los mi-
horistas habian hecho sus pedides basados en la lela ori=
nals patrones.yo-ne-
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