Desafíos para gerentes.

Luis Diego
Jiménez Terrazas

DESAFÍO NO. 3

En los suburbios de Sao Paolo –

Brasil, la exitosa compañía
estadounidense Wal Mart, lleno los
estantes con balones de futbol
americano en un país donde el futbol
soccer es el deporte favorito, lo que
le permitió descubrir que su
mercancía, tácticas y actitudes no
siempre dan resultado en el ámbito
internacional.

Ante la creciente disminución de oportunidades de crecimiento en su país,

emprendió una cruzada para llevar los precios bajos todos los días a los
mercados emergentes entre ellos Brasil. Pero hacer negocios en el mundo es un
proceso lento, y, a veces con perdida. Durante los dos primeros años en
Sudamérica se estima que Wal Mart perdió 48 millones de dólares.

En parte el problema se debe a una feroz competencia de compañías como el

Grupo Pao de Aucar SA de Brasil y Carrefour de Francia, que tienen un arraigo
mucho más fuerte en la región. No obstante los analistas también culpan a Wal
Mart. No hizo bien la tarea y por eso cometió errores tan graves como vender
balones de futbol americano y no de futbol soccer, máquinas para recoger hojas
secas en el mundo de concreto de Sao Paolo. Introdujo equipo para el manejo de
existencias que no funcionaba con las plataformas locales estandarizadas e
instaló un sistema contable computarizado sin tener en cuenta el complejo
sistema fiscal de Brasil. Y acaso lo que fue más perjudicial: su insistencia en
hacer las cosas “a la manera de Wal Mart” alejo a algunos proveedores y
empleados.

Si Ud. fuera el gerente de Wal Mart:

¿Cuál cree que fue la causa para que no haya replicado su éxito en Brasil?
Entre las causas podemos mencionar:

Wal-Mart ingresó a Brasil a mediados de la década de 1990 cuando la situación

económica era miserable, pues la espiral inflacionaria estaba fuera de control, su
moneda se devaluaba y había retrasos en el pago de créditos. También había

ALTA GERENCIA, Econ. Verónica Sánchez Ruiz.

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dificultades de competitividad. Carrefour estaba firmemente establecido ya que

había ingresado a Brasil en 1975, Wal-Mart también tuvo que lidiar con su
detallista más grande, Companhia Brasileira de Distribuicão, con 553 tiendas y
más de $3 mil millones en ventas anuales.

Inicialmente trajo ejecutivos, en particular compradores de mercancía, que no

sabían portugués.

Replicó el formato de sus tiendas en EE UU, y los consumidores también se

desilusionaron al ver que la sección de comida de las tiendas era limitada.

Apoyó su estrategia en su tamaño y renombre y, de alguna manera, pensó que

esto le daría el éxito automático.

¿Qué decisiones debió haber tomado para evitar estos inconvenientes?

¿Qué recomendaciones daría a gerentes que quieren ingresar a mercados
emergentes, como la India?

Para poder evitar esa situación e ingresar a mercados emergentes creo que
debió tomar en cuenta muchos aspectos que tienen que ver con el análisis del
entorno (del país Brasil) puntos importantes como:

Factores político legales

Situación económica
Ambiente competitivo
Geografía e infraestructura
Factores socio-culturales, etc.

CONCLUSIONES Y ANÁLISIS DEL DESAFÍO

Creo que el análisis de este caso nos enseña claramente que:

La principal causa fue que Wal-Mart no se hizo talvez una simple pregunta ¿qué
diferencia puede haber en Brasil?” Con esa actitud, Wal-Mart acabó llenando sus
tiendas en Brasil con pelotas de fútbol americano. La conclusión de que Wal-Mart
había apostado excesivamente por un Modelo central norteamericano.

Wal-Mart siempre ha intentado imponer sus prácticas en culturas que las

encontraron ofensivas. Por ejemplo, insistió en empaquetar los comestibles a sus
clientes, en vez de considerar el hecho que los compradores alemanes no quieren
a alguien empaquetando su comida, vender balones de fútbol americano en Brasil
un país donde lo que realmente gusta y llama la atención es el futbol soccer.

ALTA GERENCIA, Econ. Verónica Sánchez Ruiz.

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Entonces

“No podemos quedarnos en aquello que funcionó una vez. El mundo que nos
rodea siempre está cambiando. Para tener éxito, tienes que estar ahí fuera
haciendo frente a los cambios

Cada país tiene sus propias costumbres, normas y tabúes. El vendedor debe
estudiar la manera de pensar de los consumidores, así como el uso que dan a
ciertos productos, antes de planear ingresar al mercado en otro país.

El desafío de innovar para mercados que están a varios kilómetros de distancia,

que hablan otro idioma y que piensan totalmente distinto a nosotros, no consta en
salir a vender lo que, estrictamente, se tiene a la venta, sino sobre la manera de
entender lo que otros mercados quieren comprar y cómo producirlo. “Se trata de
cambiar y producir para las necesidades de los mercados (países) en sus
distintas formas”.

Pero como lograr cumplir este desafío de innovar

Quizás lo más importante de todo es aceptar que en el mercado y en tus clientes,

actuales y potenciales, hay necesidades latentes que no están satisfechas y tú no
las estás viendo, ni ellos tampoco. Es ahí donde está la oportunidad de
innovación, se tiene que conversar con el mercado y, que ir a vender no es,
necesariamente, ir a escuchar o ir a ver, porque el tipo que va a vender va a
“deshacerse” del producto que tiene y la idea es que sea al revés. Se trata de
hacer una conversación distinta a una charla de ventas, juntarse a almorzar o a
conversar con el cliente para escuchar cuáles son las necesidades latentes no
satisfechas.

Para concluir Wal-Mart ha sido y será un ejemplo de empresa exitosa ya que ha

logrado ir superando los problemas que se le presentaron en Brasil aprendiendo
de sus errores y dando soluciones como:

Luego de un débil inicio al tratar de trasplantar las supertiendas al estilo

estadounidense, Wal-Mart ha pisado fuerte en Brasil con la adquisición de dos
cadenas locales bien establecidas y la adopción de un enfoque muy local.

EJM: En el borde de São Paulo, la flamante tienda Todo Dia en un vecindario

pobre en el que abunda el grafiti ofrece una versión marcadamente brasileña de
Wal-Mart, donde una exhibición promociona los frijoles negros y orejas de cerdo
saladas que se necesitan para cocinar una feijoada. Este formato le resulta muy
conocido a la gente.

Pero también es un ejemplo para cualquier empresa de que las culturas son
diferentes y no siempre hay que llagar con un mismo concepto a un país

ALTA GERENCIA, Econ. Verónica Sánchez Ruiz.

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diferente, hay que adaptarse e investigar para no dejarnos sorprender por la

competencia o por las condiciones de un país destino.

Las habilidades dependerán o variarán dependiendo de cada industria. Pero, en

general, se necesitan ingenieros, técnicos y especialistas en marketing que
entiendan profundamente las necesidades del cliente, tanto a nivel global como
local. Es muy distinto diseñar productos globales para diversos mercados de una
manera abstracta. Es necesario conocer las necesidades de los clientes en cada
uno de los mercados a los que se quiere apuntar, de manera de poder entregar a
los clientes algunas particularidades especiales, dependiendo del mercado. Es
muy difícil vender un producto estándar de igual manera en todas partes.

BIBLIOGRAFIA

IESE ABRIL – JUNIO 2009 / Revista de Antiguos Alumnos

ALTA GERENCIA, Econ. Verónica Sánchez Ruiz.