Implementación en la

ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING

Ilustración 1. Administración del Marketing. Extraído el 25/10/2018 de

https://es.kisspng.com/kisspng-r49hd6/

Material recopilado por Alejandra Gran Pérez para la asignatura Mercadotecnia III. 2018
 Implementación en la
Administración Del Marketing
MERCADOTECNIA III

Debe haber una relación estrecha entre planeación, implementación

y evaluación. Sin planeación estratégica, las actividades operativas de
la compañía (sus tácticas de implementación) pueden desbandarse
en cualquier dirección, al igual que un equipo deportivo sin un plan
de juego.

Como se aseguró hace poco, “la implementación... es un vínculo crítico entre la

formulación de las estrategias de marketing y la consecución de un desempeño
superior en la organización”.

Alentada por las empresas de asesoría administrativa, ha habido un

interés enorme en la planeación estratégica. Luego, campeó el
desencanto, pues muchas compañías acabaron por darse cuenta de que
la planeación estratégica sola no bastaba para triunfar. Los planes tenían
que implementarse con efectividad. La experiencia ha mostrado que la
buena planeación no compensa la mala implementación, en tanto que
una implementación eficaz a veces compensa la planeación deficiente.

Por tanto, en los últimos años, las compañías han prestado mucha más
atención a la implementación de las estrategias. Pensemos en las líneas
aéreas y los hoteles que establecen objetivos y después crean estrategias
en relación con los precios. Es probable que esas compañías se interesen
en el grado de competencia de precios, el porcentaje de asientos o
cuartos vendidos y los ingresos totales. Los programas de cómputo
ayudan a las empresas de servicios en esta área de administración de
rendimientos. Por ejemplo, Omni Hotels Corp., utiliza un programa
llamado OmniCHARM (siglas que significan “administración de ganancias
hoteleras centralizadas y automatizadas”) para estimar la demanda de
acuerdo con los patrones históricos de ventas. Las estimaciones de la
demanda, junto con datos sobre las habitaciones no vendidas en fechas
diferentes, son útiles para fijar precios que coincidan con los objetivos y
las estrategias de precios de la compañía.

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MERCADOTECNIA III

La implementación comprende tres

actividades:
 Organizar el esfuerzo de marketing. Primero hay que definir la
relación entre marketing y las otras divisiones funcionales de la
compañía. Una vez que la empresa ha trazado su plan estratégico
de marketing, una de las primeras actividades es organizar a las
personas con el departamento de marketing que lo
implementará.
 Dotar de personal a la organización. Para que los planes arrojen
los resultados que se esperan, la compañía que persigue o no
fines de lucro, necesita empleados capacitados y dedicados que
los ejecuten bien. Así, la selección del personal es primordial sin
importar el tipo de organización. El éxito de un entrenador
deportivo universitario depende en buena medida de su
capacidad para elegir a los jugadores correctos. De acuerdo con
un artículo, la razón más común de los fracasos entre los
ejecutivos de alto nivel radica en no situar a las personas
correctas en los puestos correctos. Así, un director ejecutivo que
pretende tener éxito debe adoptar el lema: “la gente primero,
después la estrategia”.4 Del mismo modo, el éxito de un gerente
de ventas depende principalmente de los vendedores que
seleccione.
 Dirigir la ejecución de los planes de marketing. En la tercera fase
de la implementación se generan ingresos ejecutando las
estrategias y tácticas de la compañía. Para ello, la administración
tiene que dirigir el trabajo de las personas que eligió y organizó
como el equipo de marketing. El éxito en esta fase depende en
gran parte de cuatro aspectos importantes del manejo de
empleados: delegar, coordinar, motivar y comunicar.

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En los textos de administración se encuentra una exposición

detallada de la dotación de personal y la dirección de una
organización. Sin embargo, en esta obra es apropiado considerar
cómo se aprovechan las estructuras organizacionales para
implementar los programas de marketing.

Organización para la implementación

Las estructuras organizacionales reciben cada vez más atención porque

los ejecutivos de compañías de todo el mundo reconocen que los
acuerdos de ayer pueden obstaculizar las operaciones en el ambiente
dinámico de hoy.5 Las estructuras tradicionales aíslan las funciones
empresariales e incluyen muchos niveles entre los clientes y los
tomadores de decisiones. Esto opera en contra de satisfacer a los
clientes y obtener ganancias, lo cual requiere hablar con ellos y
escucharlos. Son esenciales los equipos de trabajo multidisciplinarios,
que abarquen áreas como marketing y producción.

Kimberly-Clark, Intel, General Motors, Siemens (la enorme empresa

alemana de productos electrónicos) y Donna Karan International
(fabricante de ropa) se encuentran entre las muchas empresas que
recientemente han hecho cambios organizacionales importantes. En
un sentido muy real, las estructuras verticales tradicionales se están
reemplazando con organizaciones horizontales.

Son dignas de notar varias tendencias concretas:

 Menos niveles organizacionales. La intención es facilitar la

comunicación entre los ejecutivos que trazan los planes
estratégicos, los empleados que están en contacto continuo con
el mercado y los clientes.
 Delegación de la autoridad a los empleados (empowerment). Si
se confiere más autoridad a los ejecutivos de nivel medio en las
ubicaciones descentralizadas se estimulan las innovaciones y se

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generan respuestas más veloces a los cambios en el mercado. Y

facultar al personal que está en contacto con los clientes
fomenta la satisfacción de éstos y favorece la repetición de
negocios. Con esto en mente, Enterprise Rent-A-Car permite a
los empleados tomar acciones especiales para satisfacer a un
cliente. De la misma manera, cualquier miembro del personal del
hotel Ritz-Carlton está facultado para gastar hasta 2 000 dólares
en solucionar el problema de un cliente.
 Equipos multidisciplinarios. Al reunir personal de diversos
departamentos para que trabaje en un proyecto, no sólo se
derriban barreras entre funciones, sino que puede concentrarse
en la tarea la mejor combinación de experiencia y destreza. Entre
los creyentes de este modelo está un vicepresidente de Nestlé
USA, quien comenta: “En casi todos los casos, los equipos
transfuncionales generan una solución mejor que la del
individual”. Este tipo de equipos se recomienda para desarrollar
nuevos productos, particularmente en las industrias de alta
tecnología.

Revisar una estructura organizacional es todo un reto, porque los

empleados deben renunciar a convenios duraderos y cómodos. Pero
muchas veces los resultados justifican el esfuerzo. Modicon, fabricante de
equipo de control automatizado, que ahora es parte de Schneider Electric,
consideraba el desarrollo de productos estrictamente como una tarea de
ingeniería. Al paso del tiempo, la compañía decidió cambiar esta
importante responsabilidad a un equipo de 15 personas que representan
a los departamentos de marketing, manufactura y finanzas, además de
ingeniería. Con el nuevo arreglo, el tiempo necesario para desarrollar
paquetes de software se redujo dos tercios.

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Organización en el nivel de toda la

compañía
En las empresas orientadas a los productos o las ventas, por lo regular
encontramos que las actividades de marketing están fragmentadas. La
fuerza de ventas está separada de publicidad, y es posible que la
capacitación de ventas esté a cargo del departamento de recursos
humanos. En una empresa orientada al mercado, todas las actividades de
marketing están coordinadas bajo un ejecutivo, como se muestra en la
figura 21.1. El director de marketing, que por lo general está en el nivel de
vicepresidente, reporta directamente al presidente y está en un nivel
igual que los directores de finanzas, producción y otras funciones
principales.

Otro aspecto de la coordinación organizacional es establecer relaciones

laborales eficaces entre marketing y las demás áreas funcionales
importantes. Por ejemplo, marketing ayuda a producción si le da
pronósticos de ventas precisos. Producción devuelve el favor con
productos terminados de la calidad deseada precisamente cuando se
requieren para surtir los pedidos de los clientes. Los especialistas de
marketing y finanzas colaboran para establecer políticas de precios y
crédito.

La organización de ventas en el
departamento de marketing
En el departamento de marketing, sobre todo en las grandes empresas, la
función de ventas debe contar con una parte significativa de los recursos.
Así que la fuerza de ventas se especializa frecuentemente en algún estilo
organizacional. La finalidad es implementar bien el plan estratégico de
marketing de la compañía. Por lo general, la fuerza de ventas se organiza

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MERCADOTECNIA III

en una de tres formas de especialización: territorio geográfico, líneas de

productos o tipos de clientes. A veces se crea una forma híbrida para
combinar las mejores características de dos formas.

Especialización geográfica
Quizá el método más frecuente para especializar las actividades de ventas
se basa en la especialización geográfica. A cada vendedor se le asigna un
territorio específico para que venda. Varios vendedores que representan
territorios contiguos se agrupan a las órdenes de un gerente de ventas
regional, que reporta directamente al gerente general de ventas, como se
muestra en la figura 21.2A.

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La organización geográfica supuestamente garantiza la implementación

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excelente de las estrategias de ventas en cada mercado local y la

coordinación estricta de la fuerza de ventas. Se puede atender a los
clientes total y rápidamente, además de que los representantes de ventas
locales responden mejor a las acciones de los competidores en un
territorio dado.

La mayor desventaja de la organización geográfica es que no provee la

destreza con el producto u otros conocimientos especializados que
algunos clientes quieren. Para abordar el problema, Kimberly-Clark Corp.,
decidió apartarse de la dependencia de regiones integradas por países
vecinos. La compañía cambió a dos divisiones: mercados desarrollados
como Estados Unidos y Europa y mercados en desarrollo, incluyendo
varios países de Asia y América Latina. El motivo de la reorganización fue
que los dos tipos de mercados tienen atributos distintos. Según el director
ejecutivo de la empresa, el problema dominante en desarrollar mercados
es cómo diseñar y realizar estrategias innovadoras, pero efectivas en
costos. En contraste, un problema importante en los mercados
desarrollados es sostener relaciones de trabajo buenas (y rentables) con
grandes detallistas como Carrefour y Wal-Mart.

Especialización por producto

Otra base para organizar una fuerza de ventas es la especialización por
productos, como se ilustra en la figura 21.2B. Por ejemplo, una compañía
empacadora de carne dividiría todos sus productos en dos líneas: carnes
y fertilizantes (hechos de los productos secundarios del empaque de
carnes). Un grupo de representantes vendería sólo carnes, mientras que
otro se ocuparía de los fertilizantes. Cada grupo reporta a su propio
gerente de ventas del producto, el que a su vez reporta al gerente general
de ventas.

Esta organización se presta bien para las compañías que comercializan:

 Productos técnicos complejos, como un fabricante de varios
productos electrónicos.

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 Productos diferentes o no relacionados, incluida una compañía

que vende maletas, mesas y sillas plegables, y cubos de juguete
para niños.
 Miles de artículos, como un mayorista ferretero.

La principal ventaja de una organización de ventas especializada por

productos es la atención que cada línea obtiene de la fuerza de ventas.
Un inconveniente es la posibilidad de que más de un representante visite
al mismo cliente. Esta duplicación no sólo es costosa, sino que también
podría confundir e irritar a los clientes. En 2000, FedEx Corp., convirtió sus
grupos de venta separados de sus servicios de entrega FedEx y RPS aéreos
y terrestres en una sola fuerza de ventas organizada. El movimiento tenía
por objeto reducir las diversas formas de duplicación y facilitar las ventas
cruzadas de los diversos servicios. Eastman Kodak cambió de una
estructura especializada por clientes a otra enfocada en productos, para
brindar mayor espacio a sus directivos en la administración de sus grupos
de productos.

Especialización por clientes

En años recientes, muchas compañías han dividido sus departamentos
sobre la base de la especialización por clientes. Así, los clientes se agrupan
por industria o canal de distribución. Una compañía petrolera podría
clasificar sus mercados por ramos, como ferrocarriles, fabricantes de
autos y productores de equipo agrícola, como se muestra en la figura
21.2C. Una empresa que especializa sus operaciones de ventas por canal
de distribución tendría una fuerza de ventas para mayoristas y otra que
tratara directamente con detallistas grandes.

A medida que más compañías adopten por completo el concepto de

marketing, es probable que aumenten las organizaciones especializadas
por cliente. Esta especialización es congruente con la filosofía orientada
al cliente, subyacente al concepto de marketing. Es decir, la insistencia de
la organización en los clientes y mercados, más que en los productos. Un
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autor sostiene que una organización debe estructurarse alrededor de

grupos de clientes para que sean eficaces las comunicaciones integradas
de marketing.

Una variación de la especialización por clientes es la organización por

cuentas principales. Las compañías adoptan esta estructura como la
mejor manera de tratar con los clientes grandes e importantes. Una
organización por cuentas principales comprende equipos de ventas,
concepto presentado en el capítulo 18. Bajo este arreglo, un equipo de
ventas que podría constar de un representante de ventas, un especialista
técnico, un ejecutivo de finanzas y un empleado de manufactura,
negociaría con un equipo de compras de la organización del cliente. Por
ejemplo, Procter & Gamble ha establecido una serie de equipos de ventas,
cada uno especializado en una categoría general de productos (de
limpieza, por ejemplo) para atender mejor las cuentas principales, como
Wal-Mart. Un equipo de ventas de P&G, ahora hasta de 300 personas,
tiene su sede cerca de las oficinas generales de Wal- Mart en Bentonville,
Arkansas.
(Stanton, Etzel, & Walker, 2007)

Bibliography
Stanton, W. J., Etzel, M. J., & Walker, B. J. (2007). Fundamentos de marketing.
McGrawHill.

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