El marketing moderno lo que es lo que no es.

Prácticas de marketing y ventas

Marketing moderno: Qué es, qué no es y cómo hacerlo.
Para impulsar el crecimiento en la era digital, el marketing necesita modernizar un conjunto específico de
capacidades y mentalidades.

Para operar con una mentalidad de retorno de la inversión, todo el mundo necesita operar como si el dinero
que gastan fuera suyo.

¿Qué significa para usted el "marketing moderno"?

Probablemente a todos se nos ocurra una campaña digital ingeniosa, una aplicación innovadora o un
trabajo creativo inspirado compartido a través de múltiples canales. Aunque estos ejemplos
contienen algunas de las señas de identidad del marketing moderno, en nuestra opinión va mucho
más allá. El marketing moderno implica aprovechar todas las capacidades de la empresa para
ofrecer la mejor experiencia al cliente y así impulsar el crecimiento. Según una encuesta reciente de
McKinsey, el 83% de los directores ejecutivos en todo el mundo consideran que el marketing es uno
de los principales impulsores del crecimiento empresarial, abarcando gran parte, o incluso la
totalidad, de la agenda de crecimiento de una empresa.

Para cumplir con esta promesa, es necesario adoptar una nueva forma de trabajar. Los
departamentos de marketing deben reconfigurarse para ofrecer velocidad, colaboración y una
orientación centrada en el cliente. No se trata tanto de cambiar lo que hace el marketing, sino de
transformar la forma en que se lleva a cabo el trabajo. Basándonos en casos de éxito que hemos
observado, estimamos que este cambio puede generar entre un 5 y un 15% de crecimiento adicional,
al mismo tiempo que reduce los costes de marketing en un rango del 10 al 30%.

¿Por dónde empezar?

Según nuestra experiencia, la mayoría de los altos directivos entienden la necesidad de modernizar el
marketing, pero a menudo carecen de claridad sobre lo que eso implica exactamente. Con
frecuencia, se centran en algunas iniciativas o capacidades específicas y luego se frustran cuando no
ven los resultados prometidos. Por esta razón, es crucial tener una visión clara de lo que constituye
un modelo de marketing moderno (ver Recuadro 1). Aunque cada uno de estos componentes es
familiar, hemos descubierto que tener una imagen clara de cómo se organizan en un modelo
cohesivo ayuda a los líderes a realizar un seguimiento de todos los elementos y a comprender cómo
deben trabajar juntos. Esta claridad es fundamental para que los líderes puedan desarrollar planes
y programas que modernicen cada capacidad y habilitador (ver Recuadro 2).

Por ejemplo, en el pasado, la creación de contenido se limitaba a lanzar campañas periódicas de

tamaño único que solo podían modificarse hasta cierto punto. Sin embargo, en una organización de
marketing moderna, se cuenta con sistemas que permiten generar constantemente grandes
volúmenes de mensajes y contenido, monitorear su rendimiento mediante análisis y ajustarlos según
sea necesario. Además, la personalización ya no se limita a ofrecer ofertas y experiencias amplias a
grandes segmentos de consumidores. En cambio, el objetivo actual es aprovechar los datos de todas
las interacciones de los consumidores para ofrecer marketing personalizado de manera creativa.
Aunque muchos directores de marketing han avanzado en el desarrollo de organizaciones de
marketing modernas, muchos se sienten desalentados por la falta de progreso. Hemos descubierto
que los principales problemas radican en la falta de compromiso con todos los cambios necesarios y
la falta de claridad sobre las interdependencias. Sin esta comprensión, los equipos tienden a trabajar
naturalmente en áreas que conocen mejor o que más les entusiasman, ignorando otros elementos.
Esto crea puntos ciegos en el proceso de transformación, lo que lleva a retrasos, frustración y, en
última instancia, una pérdida de valor. Para tener éxito en la modernización de las capacidades de
marketing, por ejemplo, es necesario abordar cuatro elementos operativos clave. Sin embargo, una
transformación exitosa también requiere tres cambios de mentalidad que sientan las bases para el
cambio

Mentalidad: Pensar como un vendedor moderno

Antes de embarcarse en una transformación moderna del marketing, es necesario adoptar tres
cambios de mentalidad para hacer posible el cambio.

1. Mentalidad unificadora
Para impulsar el crecimiento, los líderes de marketing deben trabajar en colaboración con diversas áreas de
la empresa, desde ventas e innovación de productos hasta finanzas, tecnología y recursos humanos. De
hecho, nuestra investigación ha demostrado que los directores de marketing (o aquellos que desempeñan
un papel similar, como director de crecimiento o director de atención al cliente) que funcionan como
"unificadores", es decir, líderes que trabajan con sus homólogos de la dirección ejecutiva como socios en
igualdad de condiciones, impulsan un mayor crecimiento que aquellos que no lo hacen. Los directores de
marketing unificadores adoptan el lenguaje y la mentalidad de otros ejecutivos de la alta dirección,
articulan la forma en que el marketing puede ayudar a satisfacer sus necesidades y se aseguran de que
comprendan la función claramente definida del marketing. Además, esta creación de relaciones
productivas y de colaboración no termina en la C-suite. Los líderes de marketing deben modelar -y
establecer expectativas- sobre cómo cada miembro del equipo de marketing debe colaborar sin problemas
con colegas de otras funciones.

2. Mentalidad centrada en el cliente

Dar prioridad a los clientes no es una idea nueva, por supuesto. Lo que es diferente hoy en día es que los
profesionales del marketing tienen pruebas inequívocas de que satisfacer las necesidades de los clientes
crea valor y proporciona una ventaja competitiva. Los profesionales del marketing modernos también
deben ser conscientes de los retos de complejidad y escala que deben afrontar para lograr centrarse en el
cliente. Esto implica comprometerse con varios elementos: un enfoque de diseño para resolver los puntos
de dolor y las necesidades insatisfechas de los clientes; una plataforma de datos centralizada con una visión
unificada de los clientes, extraída de todos los puntos de contacto posibles; la generación continua de
información a partir del análisis de la experiencia del cliente; la medición de todo lo que los consumidores
ven y con lo que interactúan; y la contratación y el desarrollo de personas con talento que sepan cómo
traducir la información sobre los clientes en experiencias que resuenen con ellos.
El primer paso es darse cuenta de que la segmentación de clientes es más profunda de lo que se piensa. Los
mejores profesionales del marketing están desarrollando capacidades para lograr un compromiso eficaz a
través de numerosos micro segmentos. De este modo, las organizaciones de marketing pueden comprender
mejor las motivaciones y los comportamientos de sus clientes más valiosos. También pueden organizar sus
esfuerzos en torno a la adquisición de más de ellos y la creación de una mayor lealtad.

3. Mentalidad de retorno de la inversión (ROI)

Los canales digitales y las mejoras en el análisis y la ciencia de los datos hacen ahora posible y necesario
que los profesionales del marketing sean responsables de aportar valor en todos los canales. Para operar
con una mentalidad de retorno de la inversión, todo el mundo debe actuar como si el dinero que gastan
fuera suyo. Esto significa supervisar de cerca las inversiones, establecer normas para identificar las que no
generan valor y crear una cultura de rendición de cuentas en la que se desechen las inversiones de bajo
rendimiento. Este rigor financiero no sólo ayudará al marketing a cumplir su mandato como motor de
crecimiento, sino que también creará credibilidad ante el director financiero, desbloqueará inversiones
adicionales y demostrará el valor del marketing a toda la empresa. Una empresa de streaming, por ejemplo,
ha integrado en el núcleo de su cultura la realización continua de pruebas A/B de cientos de variantes de su
sitio web y aplicaciones y la medición de su impacto en las horas de visionado y la retención. Para ello,
cada equipo de producto tiene su propio equipo de analistas.

Facilitadores: Trabajar como un vendedor moderno

Para modernizar las capacidades de marketing, las organizaciones de marketing necesitan actualizar cuatro
habilitadores operativos subyacentes clave.

1. Diseño y cultura organizativos: Transformar la mentalidad en comportamiento

Para apoyar un comportamiento de marketing moderno, las empresas pueden adoptar varias medidas
prácticas, entre ellas las siguientes:

Incentivar el éxito del grupo.

Dado que aportar valor a la empresa es un deporte de equipo interfuncional, las organizaciones de
marketing necesitan una cultura centrada no sólo en los logros individuales, sino también en los objetivos
compartidos, el rendimiento del equipo y la responsabilidad. Esto significa cambiar la forma en que las
organizaciones de marketing recompensan, reconocen y evalúan el talento, como la inclusión de
indicadores clave de rendimiento (KPI) de equipos multifuncionales vinculados a la compensación
individual. Los mejores talentos también deben tener un sentido de propósito y motivación, derivado de un
entorno que proporcione energía y entusiasmo. Nada de esto ocurre por casualidad.

Mejore la información y los análisis sobre los consumidores.

Dado que la mentalidad centrada en el cliente y el retorno de la inversión son fundamentales para los
profesionales del marketing modernos, la información y el análisis del cliente no pueden ser funciones de
apoyo dentro del marketing. En una organización de marketing moderna, tendrán un papel destacado y
visible y un líder que dependa directamente del director de marketing. Esto sirve como recordatorio de que
la voz y el comportamiento del cliente deben estar en el centro de todo y que ninguna actividad de
marketing debe ejecutarse sin el respaldo de información relevante y la capacidad de medir el rendimiento.

Acelere las operaciones de marketing.

Las operaciones de marketing son una función vertebral, esencial para que una organización de marketing
moderna se mueva con rapidez y flexibilidad. Para asegurarse de que el gasto, la tecnología y los procesos
de marketing se gestionan para ofrecer el máximo impacto y eficacia, las mejores empresas han creado un
responsable de operaciones de marketing, que también depende del director de marketing. En algunos
casos, las operaciones de marketing existirán como un servicio compartido o una función central de
marketing. En otros casos, se distribuirá entre numerosas unidades operativas para proporcionar
capacidades de ejecución autónomas. Hemos observado que las operaciones de marketing proporcionan
una mejora del 15 al 25 por ciento en la eficacia del marketing, medida por el retorno de la inversión y las
métricas de compromiso del cliente. Una empresa global de servicios financieros, por ejemplo, descubrió
que, acelerando la entrega de funciones dependientes de TI a marketing, era capaz de generar un 25 por
ciento extra de ingresos. Esto supuso 100 millones de dólares al año. ³

2. Marketing ágil a escala: Tomarse en serio la superación de los proyectos piloto

El mayor cambio en el diseño organizativo del marketing es, con diferencia, el paso a la agilidad.
Como modelo descentralizado e interfuncional, la agilidad es fundamental para operar con rapidez. Incluso
las organizaciones de marketing más digitalizadas han experimentado un aumento de los ingresos de entre
el 20 % y el 40 % gracias al cambio al marketing ágil. ⁴ Pequeños equipos de personas, denominados
escuadrones, trabajan en el mismo lugar y tienen autoridad de decisión para ejecutar tareas muy
específicas. Organizar las brigadas en torno a objetivos específicos del cliente garantiza que todos los
miembros del equipo estén conectados con el cliente. Dar a los equipos unos KPI claros, como un volumen
de nuevos clientes u objetivos de ingresos específicos, garantiza que todo se mida y evalúe. Las
organizaciones de marketing que adoptan un enfoque ágil han trasladado entre el 50 y el 70 por ciento de
su trabajo a este enfoque más racionalizado y responsable, eliminando rápidamente todo lo que no genera
valor.
Sin embargo, ampliar el marketing ágil implica algo más que aplanar un organigrama o establecer una
colaboración interfuncional. Los equipos deben contar con el apoyo de departamentos como el jurídico, el
de TI, el financiero y, a menudo, también de agencias colaboradoras. Sin este apoyo organizativo más
amplio, los equipos ágiles se limitan a pequeños proyectos piloto con un impacto limitado. En un banco,
por ejemplo, el departamento jurídico y la oficina del controlador se resistían a proporcionar personal a los
equipos de marketing ágil debido a prioridades contrapuestas. Los responsables de marketing sabían que su
enfoque ágil no funcionaría sin las demás funciones, por lo que invirtieron el tiempo suficiente con los
responsables de cada función para explicar cómo funcionaría el equipo ágil, qué valor generaría y cómo
apoyaría los objetivos generales de la empresa. Este esfuerzo dio a los líderes funcionales la suficiente
confianza en el proceso como para que aceptaran aportar personas a los equipos ágiles.

3. Gestión de talentos y agencias: Un equilibrio constante

Dada la complejidad del marketing actual y la variedad de capacidades necesarias, los profesionales del
marketing necesitan una nueva estrategia de talento basada en tres elementos:

Subcontratar funciones de misión crítica.

Aunque no existe un modelo único para las funciones que una organización de marketing debe gestionar
por sí misma, la externalización suele tener sentido cuando se desea la propiedad de los datos y la
tecnología; cuando las empresas buscan capacidades sólidas en un área determinada; o cuando la
externalización acelerará enormemente la velocidad de comercialización y permitirá la creación, prueba y
revisión constantes de las campañas.

Contratar talentos "cerebrales".

Las funciones internas de hoy en día requieren un conjunto de competencias más amplio, con una mezcla
equilibrada de habilidades del hemisferio izquierdo y derecho del cerebro. Esto significa, por ejemplo,
productores de contenidos y diseñadores de experiencias que se sientan cómodos con el uso de datos, y
profesionales del marketing orientados a los datos que estén dispuestos a pensar con originalidad y
acercarse a los consumidores. Los estudios de McKinsey demuestran que las empresas capaces de integrar
con éxito datos y creatividad aumentan sus ingresos al doble de la media de las empresas del S&P 500. ⁵ Y
lo que es más importante, las organizaciones de marketing modernas no necesitan directivos que gestionen
a las personas; necesitan personas que gestionen los resultados y hagan un seguimiento del rendimiento.

Fomentar un estilo de gestión centrado en el rendimiento de la inversión.

En un entorno en el que a los equipos autónomos se les da la pelota y se les pide que corran con ella, los
directivos deben sentirse cómodos estableciendo KPI, supervisando los resultados y haciendo un
seguimiento del rendimiento de los equipos ágiles.

4. Datos y tecnología: Una obsesión para mirar al futuro

Tradicionalmente, las métricas de marketing han mirado hacia atrás para descubrir comportamientos
pasados y medir la eficacia de las campañas actuales. Las organizaciones de marketing modernas utilizan
el análisis de datos para mirar hacia delante. Anticipan las necesidades insatisfechas de los consumidores,
identifican oportunidades que no sabían que existían y revelan puntos débiles sutiles y abordables de los
clientes. El análisis de datos también puede predecir las próximas acciones más adecuadas, incluida la
combinación correcta de mensajes comerciales (para ventas cruzadas, ventas adicionales o retención) y
acciones de compromiso (contenido, educación o profundización de la relación).
Para ello, los datos deben estar centralizados y ser fácilmente accesibles, de modo que la actividad en un
canal pueda respaldar inmediatamente la participación en tiempo real, o casi real, en otro. En lugar del
enfoque tradicional, en el que TI toma la iniciativa en la gestión de datos, los responsables de marketing
deben trabajar con los responsables de TI para desarrollar una visión compartida sobre cómo se accederá a
los datos y cómo se utilizarán. Para ello, el director de marketing y el director de tecnología o el director de
informática deben colaborar estrechamente en la elaboración de un modelo de negocio y una hoja de ruta
y, a continuación, recabar el apoyo necesario de toda la organización.

Dado que el ritmo de cambio en el mercado sigue acelerándose, convertirse en una organización de
marketing moderna debe ser una prioridad "ahora". Los líderes que no estén seguros de la necesidad de
avanzar agresivamente hacia este nuevo modelo podrían recordar a un personaje de la novela de Ernest
Hemingway El sol también sale, al que le preguntan cómo se arruinó. "De dos maneras", responde.
"Gradualmente, luego de repente".
Rebecca Messina, ex directora de marketing de Uber y Beam Suntory, habla de lo que significa ser un
vendedor moderno.

¿Qué deben tener en cuenta los directores de marketing a la hora de pensar en su modelo de marketing
moderno? Los directores de marketing deben tener presente que están liderando un viaje y que esta
evolución continuará. Ayude a su organización a ver hitos grandes y pequeños, y ayude a la gente a
sentirse cómoda con la idea de que puede que nunca "terminen". Para los profesionales del marketing, ser
moderno significa ser actual y pertinente, y las organizaciones que estamos construyendo, al igual que
nuestras marcas, tienen un carácter atemporal y oportuno a la vez.

¿Cuáles son las dos o tres capacidades esenciales en las que deben centrarse las OCM? Las capacidades en
las que debe centrarse cada director de marketing variarán en función de la empresa o el sector. Dicho esto,
hay tres capacidades críticas que creo que deben trascender la industria y ser un punto focal para que los
CMO se conviertan en vendedores modernos:

1. Estrategia e ideas. La dirección estratégica y los conocimientos son el combustible que necesita el
equipo. Proporcionan a los socios, las agencias y los equipos interfuncionales internos la claridad que
necesitan para hacer su mejor trabajo, el más diferenciado. Si son débiles o no están alineados con la
estrategia empresarial, los equipos quemarán recursos cambiando de dirección a menudo.
2. Gestión del talento. Como líderes, debemos crear las condiciones para que otros prosperen y
asegurarnos de que nuestros equipos están bien seleccionados, motivados, recompensados y desarrollados.
Eso nos ayudará a colocar a los mejores equipos y a capacitarlos para que hagan su mejor trabajo cada día.
3. Datos y tecnología. Tanto si su equipo es el mejor de su clase como si está al principio de su andadura,
debe mantenerse alerta en materia de datos y tecnología. Ponerse al día aquí es muy difícil.

¿Qué consejo daría a los directores de marketing que están haciendo la transición al marketing moderno?
Ningún profesional del marketing, espero, quiere "quedarse quieto", pero el cambio o la evolución hacia lo
desconocido pueden resultar desalentadores para los equipos que han funcionado con un modelo
determinado durante mucho tiempo. Hay que empezar por algún sitio y mantener al equipo anclado en lo
conocido, mostrándole al mismo tiempo el camino hacia lo nuevo y lo que se espera de él en términos de
desarrollo de capacidades.

¿Qué es lo que más le entusiasma de la transición al modelo de marketing moderno? Es un momento muy
emocionante para los profesionales del marketing. Podemos hacer cosas que nunca habíamos hecho, más
rápido que nunca, y podemos medir y comprender mejor que nunca la eficacia de nuestros planes. Sobre
todo, tenemos el privilegio de contar con un nuevo nivel de comprensión del consumidor potencial. Es
nuestro deber respetarlo y utilizarlo para aportar empatía a nuestro trabajo.

¿Con qué escollos deben tener cuidado los directores de marketing a medida que se adentran en el mundo
del marketing moderno? El escollo es enamorarse de los datos y la automatización y dejar que sustituyan a
nuestra creatividad, nuestra imaginación y nuestra empatía. Esos son algunos de los atributos más
singulares que un equipo de marketing puede aportar a la empresa. Podemos caer en la trampa de estar tan
entusiasmados con todo lo que ahora podemos medir y automatizar que fácilmente podemos perder de
vista esa capacidad fundamental del marketing. La magia está en unir estos mundos.

Las siguientes
opciones de
respuesta
definen las
actividades de
marketing más Pregunta Nivel 1 Nivel 5
avanzadas
(Nivel 5) y
menos
avanzadas
(Nivel 1).
 Renovamos nuestra
Refinamos nuestra estrategia
estrategia de marca cada
¿Cuál es su enfoque de marca al menos una vez al
dos o tres años. La
de la estrategia de año, y todos los responsables
investigación primaria y
marca y la de marketing entienden
Estrategia e los grupos de discusión se
información al perfectamente cómo activar los
información utilizan para generar ideas
cliente, y cómo ha enfoques tradicionales junto
que los profesionales de
cambiado en los con los análisis avanzados y
marketing de primera línea
últimos años? las fuentes de información en
traducen de forma
tiempo real.
flexible.

Disponemos de una cadena de

Nos centramos en crear
suministro de contenidos
¿Cómo gestiona la varias campañas básicas.
eficaz y somos capaces de
estrategia creativa y No tenemos grandes
Creatividad y crear versiones y
de contenidos, la variaciones creativas o de
contenidos transcreaciones. Utilizamos
producción y la contenido, en parte porque
herramientas de IA para
optimización? no hemos encontrado una
aumentar nuestra producción y
forma eficaz de hacerlo.
optimización de contenidos.

Planificamos y ejecutamos la
Cada canal de
omnicanalidad con estrategias
¿Cómo transmite sus comunicación es
Medios de definidas sobre el
mensajes a los planificado y gestionado
comunicación y funcionamiento conjunto de
clientes a través de de forma independiente
activación de los canales; también
canales de pago, por equipos
canales generamos y amplificamos los
propios y ganados? especializados, a veces sin
medios ganados a través de
apenas interacción.
actividades pagadas y propias.

Las experiencias se centran en

¿Cómo ofrece
Ofrecemos varias el cliente y se personalizan en
experiencias
Experiencia del experiencias amplias a todos los canales y a lo largo
relevantes y
cliente y grandes segmentos de del ciclo de vida del cliente,
personalizadas a los
personalización clientes, con una basándose en un profundo
distintos segmentos
personalización limitada. conocimiento de sus
de clientes?
necesidades y puntos débiles.
Medición y ROI ¿Cómo mide y No medimos de forma Utilizamos análisis MROI
de marketing optimiza sus holística, sino que omnicanal a nivel de cliente,
actividades de periódicamente utilizamos mejorados con datos de
marketing y su gasto modelos de combinación terceros, y optimizamos los
en medios? de medios y, en el caso de parámetros de campaña
los medios digitales, semanalmente. Disponemos de
medimos la atribución de cuadros de mando
último toque y automatizados con distintos
reasignamos el dinero de niveles de detalle para las
los medios distintas partes interesadas.
aproximadamente cada
trimestre. Cada campaña
tiene unos KPI claramente
 definidos.
Somos una organización
¿Cómo han influido Nuestra cartera de productos
centrada en el producto, y
la voz del cliente y evoluciona en función de la
nuestros productos y
los análisis información y el análisis de los
decisiones de precios están
Productos y avanzados en el consumidores. La fijación de
en gran medida aislados
precios desarrollo de precios se rige por una
de nuestros conocimientos
productos y las combinación de investigación
clave del consumidor y de
estrategias de fijación y análisis dentro de las
nuestras capacidades de
de precios? limitaciones operativas.
salida al mercado.
Nuestra cultura ha cambiado
¿Cómo están
Nuestra organización y significativamente para nutrir
evolucionando la
cultura de marketing no el talento del marketing
cultura y el modelo
Diseño han cambiado moderno, y nuestro modelo de
organizativo para
organizativo y significativamente más organización eleva y enfatiza
apoyar la
cultura allá de la incorporación de funciones como la analítica, el
modernización de sus
nuevas capacidades conocimiento del consumidor
capacidades de
digitales. y las operaciones de
marketing?
marketing.
Nuestros equipos están
estructurados por
¿Cómo han cambiado
funciones, con Nuestros equipos emplean
sus procesos de
responsables que principios ágiles para operar
marketing cotidianos
garantizan el equipos interfuncionales que
Forma de para impulsar la
cumplimiento de los tienen una autonomía relativa y
trabajar ágil velocidad, la
procesos clave y el control pueden ejecutar y escalar
experimentación y
de calidad. A menudo se pruebas en semanas o incluso
los resultados
tardan muchas semanas, a días.
medibles?
veces meses, en lanzar las
campañas.
No hemos revisado
¿Tiene un punto de nuestro modelo de Tenemos un modelo
vista claro sobre qué recursos de claramente definido para
capacidades de talento/agencia en los determinar qué capacidades se
Gestión de marketing deben ser últimos dos años y no subcontratan, y lo reevaluamos
talentos y internas frente a las ajustamos los recursos de a menudo. Todos los recursos,
agencias externalizadas y marketing a los resultados internos y de agencias, están
cómo deben empresariales (p. ej., sujetos a las expectativas de
gestionarse e ingresos, crecimiento de resultados empresariales
incentivarse? clientes, valor del ciclo de específicos.
vida del cliente, etc.).
La tecnología de
¿Cómo gestiona e
marketing es propiedad y
integra la tecnología Marketing define los casos de
está gestionada por TI, y
de marketing y uso y colabora estrechamente
Datos y las capacidades
publicidad para con TI para diseñar y gestionar
tecnología tecnológicas básicas de
impulsar los la pila martech y la plataforma
publicidad son propiedad
resultados de unificada de datos de clientes.
y están gestionadas por la
marketing?
agencia. Hay lagunas y a
veces falta transparencia.
Contexto:
En un entorno empresarial en constante evolución y con el surgimiento de nuevas tecnologías, el
marketing ha experimentado cambios significativos. El artículo aborda el contexto actual en el que
las empresas operan y cómo esto ha dado lugar a un enfoque de marketing moderno.

El artículo identifica cuatro elementos clave del marketing moderno: analíticas avanzadas,
personalización en tiempo real, tecnología integrada y enfoque en la experiencia del cliente. Se
explora cómo estos elementos pueden ayudar a las empresas a impulsar el crecimiento, aumentar la
eficiencia y mejorar la lealtad del cliente.

El artículo concluye que el marketing moderno se basa en la capacidad de utilizar datos y analíticas
avanzadas para comprender a los clientes de manera más profunda y personalizar las interacciones
en tiempo real. También destaca la importancia de integrar tecnologías y sistemas para facilitar la
entrega de experiencias excepcionales a los clientes.

Este resumen ofrece una visión general de los elementos clave abordados en el artículo,
proporcionando contexto, propósito, metodología, resultados y conclusiones. Además, se incluyen
palabras clave para ayudar a resumir los principales temas discutidos en el artículo "Modern
marketing: What it is, what it isn't, and how to do it".

Para llevar a cabo una transformación moderna del marketing, es esencial adoptar una mentalidad
adecuada y trabajar en cuatro elementos clave:

1) Mentalidad unificadora: Los líderes de marketing deben colaborar con diferentes áreas de la
empresa y trabajar en equipo. Los directores de marketing que adoptan esta mentalidad
generan un mayor crecimiento. Además, es importante fomentar la colaboración en todo el
equipo de marketing.
2) Mentalidad centrada en el cliente: Los profesionales del marketing deben priorizar las
necesidades de los clientes y desarrollar un enfoque de diseño para resolver sus problemas.
También deben tener una visión unificada de los clientes y generar información a partir del
análisis de su experiencia. La segmentación de clientes debe ser profunda para comprender
mejor sus motivaciones y comportamientos.
3) Mentalidad de retorno de la inversión (ROI): Los profesionales del marketing deben actuar
como si el dinero que gastan fuera propio. Deben supervisar las inversiones, establecer
normas para identificar las que no generan valor y crear una cultura de rendición de cuentas.
Esto ayudará al marketing a cumplir su papel como motor de crecimiento y demostrará su
valor a toda la empresa.

Facilitadores operativos: Las organizaciones de marketing deben trabajar en cuatro habilitadores

operativos clave:

1) Diseño y cultura organizativos: Fomentar una cultura centrada en los logros compartidos y
establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) de equipos multifuncionales.
2) Marketing ágil a escala: Adoptar un enfoque ágil en la organización, con equipos pequeños y
autónomos que trabajen hacia objetivos claros y eliminen lo que no genera valor.
3) Gestión de talentos y agencias: Subcontratar funciones críticas, contratar talentos versátiles
y fomentar una gestión centrada en el rendimiento.
 4) Datos y tecnología: Utilizar el análisis de datos para anticipar las necesidades de los
consumidores y colaborar estrechamente con los responsables de TI para desarrollar una
visión compartida sobre la gestión de datos.

Convertirse en una organización de marketing moderna es crucial para mantenerse relevante en un

mercado en constante cambio. Los líderes deben avanzar de manera agresiva hacia este nuevo
modelo para evitar quedarse atrás.

Elementos
Tipo Desde Hacia
Clave
Información
Estrategia e Visión y estrategia de marca informadas por información en tiempo
Capacidades limitada y datos
información real integrada en las operaciones y la primera línea
atrasados
Campañas
Creatividad y Contenido siempre activo impulsado por análisis y datos,
Capacidades periódicas basadas
contenido dinámicamente curado y complementado con herramientas de IA
en intuición
Planes de
activación de
Activación de
canales Actividad iterada rápidamente que utiliza atributos únicos de cada
Capacidades medios y
gestionados en canal, vinculada a una vista de 360 grados del recorrido del cliente
canales
silos y optimizados
de forma episódica
Experiencia del Ofertas generales
Experiencia del cliente impulsada por datos y personalizada,
cliente y para grandes
Capacidades aprovechando datos unificados de clientes en todas las
personalizació segmentos de
interacciones para permitir comunicaciones intencionales
n clientes
Medición y Capacidad limitada Capacidad holística a nivel de cliente para medir todos o la mayoría
retorno de la para medir el de los componentes de las inversiones de marketing. Trabajo
Capacidades inversión en impacto; marketing conjunto con el producto para activar a los consumidores mediante
marketing y desconectado del la creación de una experiencia cohesiva y el uso de precios
producto producto impulsados analíticamente
Diseño Centrado en el Organización diseñada en torno a la centralidad del cliente y
Habilitadores organizativo y negocio y el ampliación del papel del marketing en la generación de
cultura producto crecimiento; operaciones avanzadas para ejecutar
Planificación anual
Metodología Equipos ágiles altamente empoderados y multidisciplinarios
Habilitadores y múltiples
de trabajo ágil enfocados en pruebas rápidas y aprendizaje
entregas
Dependencia
Gestión de excesiva de Estrategia para atraer, retener, capacitar y actualizar el talento, y
Habilitadores talento y agencias y para gestionar un ecosistema interconectado de agencias con
agencias desarrollo orgánico experiencia de clase mundial
del talento
Datos dispersos;
tecnología y Datos de clientes de 360 grados en el núcleo absoluto de un
Datos y
Habilitadores marketing recorrido del cliente sin problemas, a través del cual una pila de
tecnología
gestionados por marketing-tecnología integrada conecta datos "señalizados"
separado