69 - CRM Tecnología Clave para Apoyar La Estrategia de Clientes en Una Pyme - Unidad 2 (Pag34-67)

Unidad 2
Componentes de un CRM
CRM, TECNOLOGÍA CLAVE PARA APOYAR LA ESTRATEGIA DE CLIENTES EN UNA PYMES · UNIDAD 2 ·
· Prof. Ing. Daniel Aisemberg · 35 ·
Introducción General
Los sistemas CRM pueden estar compuestos por diversos módulos
según cada proveedor o necesidades del cliente. Sin embargo, los
módulos de un CRM más comunes se describirán en la presente
Unidad.
Al finalizar la Unidad el lector conocerá cuáles son las ventajas que se

obtienen con la implementación de un CRM y cómo capitalizarlas
mediante las funcionalidades que ofrece un sistema.
Temario
 Desafíos del marketing en la era digital.
 EL CRM es una ventaja competitiva.
 El CRM como paso a la visión centrada en el cliente.
 Qué ofrece un software CRM a la Pyme.
 Tipos de CRM
 Módulos de un CRM: marketing, ventas, servicio. Otras
funcionalidades, herramientas y características básicas de un CRM
 Acerca del CRM y su funcionalidad
Objetivo General
Conocer cuáles son las ventajas que se obtienen con la implementación
de un CRM y cómo capitalizarlas mediante las funcionalidades que
ofrece un sistema.
Objetivos Específicos
 Conocer los tipos de CRM.
 Conocer los módulos que componen un software CRM.
 Conocer la contribución que el CRM ofrece a las Pymes.
· UNIDAD 2 · CRM, TECNOLOGÍA CLAVE PARA APOYAR LA ESTRATEGIA DE CLIENTES EN UNA PYMES
· 36 · Prof. Ing. Daniel Aisemberg ·
I. Introducción
Aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la

filosofía, nunca puede dejarse un proyecto de CRM únicamente en
manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito
en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares
básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología.
II. Desafíos del marketing: tareas

directivas en la era digital
Los desafíos del marketing son tan amplios que la permanencia media
de un director del área en una empresa es de tres a cuatro años, y no
es probable que se prolongue en el futuro. Sin embargo, algunos
directores de marketing estarán a la altura de intensos desafíos
generado por las fuerzas motrices.
Para hacer frente a los desafíos del marketing tendrán que sobresalir en
las cinco acciones prioritarias necesarias para navegar en las crecientes
complejidades e incertidumbres de sus mercados:
● Aportar la visión de futuro de la compañía.

● Promover habilidades de adaptación.
● Incorporar las tecnologías digitales.

● Reforzar el alineamiento con la función de ventas.
● Hacerse responsable del retorno sobre el gasto en marketing.
¿Cómo van a desarrollar estas cinco acciones prioritarias para

asegurarse de que su organización pueda anticiparse a las fuerzas
motrices que configurarán el futuro?
Primero y más importante, al diseñar las estrategias, fomentarán el

concepto «de afuera adentro», que comienza con el mercado, en vez de
al contrario. Las estrategias ganadoras habrán sido observadas a través
de la lente de valor del cliente y complementadas por un profundo
análisis de mercado. Segundo, aceptarán el doble de los desafíos de
crear una función de marketing de primer orden que pueda anticiparse y
actuar sobre las fuerzas del cambio.
Funciones directivas para enfrentar los desafíos del marketing
La capacidad de los líderes para dar respuesta a estos desafíos del

marketing dependerá de su labor dentro de la organización. Mientras
que el trabajo del director financiero es perfectamente entendido y
aceptado, el trabajo del líder de marketing es más ambiguo y diverso,
dependiendo del sector, del papel de la función de ventas y de la
importancia de los avances en las tecnologías de la información. Las
tareas directivas dentro de las funciones del marketing pueden
agruparse en cuatro categorías.
Marketing como líder de expansión
De acuerdo con este papel, el marketing tiene una función estratégica

central: dirige todas las actividades de cara al cliente y es responsable
de la estrategia de marca, al capitanear los planes de crecimiento
orgánico y posicionar la empresa para el futuro.
Es el responsable de las propuestas de valor para el cliente. En muchas

empresas, el director de marketing participará en las responsabilidades
sobre pérdidas y beneficios (P&L) y será responsable del retorno sobre
las inversiones en marketing. Puede tener supervisión directa sobre las
ventas. Este modelo emergente de director de marketing se da en
compañías con grandes marcas globales.
Marketing como defensor del mercado
Al igual que los líderes de expansión, estos directores tienen desafíos

del marketing como defensores del cliente y responsables de aportar
ideas de mercado y de construcción de marca a largo plazo durante las
deliberaciones del equipo directivo. Lideran equipos que vigilan las
condiciones del mercado, detectan cambios en los medios y en el
entorno del cliente y después interpretan estos datos de consumo para

orientar el desarrollo de nuevos productos.
La diferencia con los líderes de expansión es que solo tendrán un papel

limitado en discusiones más amplias sobre estrategia. Rara vez
supervisarán directamente las ventas, la aplicación de estrategias o el
desarrollo de producto. Aunque sus funciones son extensas, son sobre
todo coordinadores y comunicadores. Los defensores del mercado están
especialmente presentes en organizaciones orientadas a la venta.
Marketing como recurso de servicio
Es el tipo menos influyente dentro de los desafíos del director de

marketing. De hecho, los líderes de estas organizaciones de marketing
rara vez tienen el cargo de director, sino que suelen ser subdirectores
de los servicios de marketing. Dirigen un grupo de profesionales del
marketing que opera como un centro de costos, supervisando la
investigación central de mercado y coordinando las relaciones con
colaboradores esenciales como agencias de publicidad, empresas de
estudios de mercado, agencias de marketing directo y nuevos medios
de comunicación.
Marketing como apoyo a venta
En este modelo, el marketing desempeña una función subordinada y

auxiliar de las ventas y muchas de sus actividades se incorporan al
equipo de ventas. Este modelo se aprecia especialmente en pequeñas
empresas B2B (de empresa a empresa), con fuerte dependencia de
intermediarios.
En estas situaciones, el equipo de ventas suele ganar la batalla de las

partidas presupuestarias. Obtiene mayor ventaja aún cuando el
consejero delegado se ha embarcado en una campaña de creación de
beneficio a corto plazo o cuando la economía va mal. En ausencia de
unas mediciones comúnmente aceptadas y de datos creíbles, la
contribución del equipo de ventas es más fácil de valorar que las
inversiones a largo plazo en construcción de marca, publicidad o
prospecciones de nuevos segmentos propuestas por el equipo de
marketing.
Conclusión
Para que una organización prospere, triunfe y encare los desafíos del
marketing en la era digital desarrollando sus recursos de modo eficaz y
eficiente, el director de marketing tiene que asumir una doble
responsabilidad: creatividad y buenos resultados contables.
La función de marketing existe para generar más valor en la empresa a

corto, medio y largo plazo. Y esto se consigue poseyendo el numerador
y el denominador de la «ecuación de valor»; es decir, optimizando la

capacidad de marketing para generar crecimiento (el numerador) y
reduciendo el costo de crear dicho crecimiento (el denominador).
III. El CRM es una ventaja competitiva
Customer Relationship Management, CRM, sirve para muchos

propósitos valiosos, pero a menudo se lo menciona como una
herramienta informática o una aplicación de gestión de contactos. CRM
es mucho más que eso. Es una estrategia que cambia
fundamentalmente la manera en que opera la compañía y, más
importante, la forma en que obtienen una significativa ventaja
competitiva.
En todos los sectores, hay tres estrategias básicas a través del cual las
empresas pueden competir entre sí:
Excelencia operativa
Se trata de administrar o proporcionar la solución más fiable al más

bajo costo posible sin causar un problema para el cliente. A través de
procesos operativos excelentes, una empresa pueden distinguirse de los
demás.
Liderazgo en producto
El liderazgo en producto se ejerce teniendo el mejor producto

disponible en el mercado. Se puede lograr a través de la innovación
constante, por una imagen de marca muy fuerte, mediante tiempos de
salida al mercado muy cortos. Una organización puede establecer el
liderazgo en una determinada categoría. Por ejemplo Apple o Phillips.
Cercanía con el cliente
Se trata de ofrecer el mejor servicio en el que constantemente su

negocio se adapta basado en la los deseos y necesidades de sus
clientes. El conocimiento sobre los clientes individuales es clave para la
utilización de esta competitiva estrategia.
El rol del CRM
La Gestión de Relaciones con los Clientes o Customer Relationship

Management, CRM, es el enfoque más fuerte y eficaz en el
mantenimiento y la creación de relaciones con los clientes. La gestión de
relaciones con los clientes no sólo es puro negocio comercial, sino
también idear una fuerte unión personal con la gente. El desarrollo de
este tipo de unión impulsa el negocio hacia nuevo niveles de éxito.
Una vez que se construye esta vinculación personal y emocional, es

muy fácil para cualquier organización identificar las reales necesidades
de los clientes y ayudarles sirviéndoles de una mejor manera.
Muchas organizaciones han dedicado recursos a la implementación de

herramientas de clase mundial para el mantenimiento de los sistemas
de Customer Relationship Management, CRM, en su lugar de trabajo.
Observando desde una perspectiva amplia es fácil saber por qué el CRM
juega un rol importante en una organización.
Un sistema Customer Relationship Management, CRM, posee una

visión histórica y el análisis de todos los clientes adquiridos o a ser
adquiridos. Esto ayuda en la búsqueda de clientes, en prever sus
necesidades y a aumentar el volumen de negocios.
El CRM, contiene todos y cada uno de los detalles de la relación con un

cliente, por lo que es muy fácil para la trazabilidad de la relación.
En el sistema CRM, los clientes se agrupan de acuerdo a diferentes

aspectos. Por ejemplo de acuerdo con el tipo de negocio que hacen o
con la ubicación física y se asignan a los gestores de clientes a menudo
llamados Gerente de Cuentas. Esto ayuda a centrarse y concentrarse en
cada cliente por separado.
Un CRM, no sólo se utiliza para atender a los clientes existentes, sino

también es útil en la adquisición de nuevos clientes.
El aspecto más fuerte de Customer Relationship Management es que es

muy rentable. Las ventajas de implementar correctamente un sistema
de CRM, es que hay menos necesidad de papel, las decisiones se toman
más rápidos, el trabajo manual disminuye y los reclamos o pedidos de
los clientes se resuelven más rápido.
Las tecnologías utilizadas en la aplicación de un sistema de CRM son

accesibles en términos de costos y entrenamiento.
Todos los detalles de clientes activos y posibles clientes se mantiene

centralizados y están disponible en cualquier momento. Esto reduce el
tiempo de proceso y aumenta la productividad.
En definitiva la tecnología que soporta una estrategia de CRM, ayuda a

fidelizar clientes si se usa para su satisfacción.
Por qué el sistema Customer Relationship Management, CRM, es

un activo muy valioso
Permite el registro de posibles clientes y contactos
Nunca se sabe cuándo un posible cliente está dispuesto a comprarle.

Probablemente hoy no, de todos modos, hay que mantenerlo vivo.
Nunca es demasiado tarde para empezar a organizar sus clientes y

contactos. Es necesario algunas categorías básicas para hacer que sus
datos la organización de sus datos sea eficiente y que pueda aplicar sus
estrategias.
Por ejemplo puede haber categorías como clientes, clientes perdidos,

clientes potenciales, proveedores, socios, socios potenciales, personas
influyentes y clientes inactivos. También podría considerar la división de
clientes en A-, B- y C en función de los diferentes programas por cada
segmento.
Así que es posible conseguir desechar por completo las complejas y

engorrosas planillas de datos.
Las interacciones tienen trazabilidad
Todas las interacciones del personal de su empresa pueden tener

trazabilidad y seguimiento. La próxima vez que hable con un cliente o
prospecto, tendrá la ventaja de saber que está tratando con su
empresa. Y con esta historia se construye una relación de largo plazo.
Los correos electrónicos deben estar en su sistema CRM, y no en el
buzón de cada persona.
Revela oportunidades
¿A cuántos prospectos aún no ha podido venderle? Lo más probable es

que sean muchos. Pero lo que hoy es no tiene porqué serlo en el futuro.
Es por eso que es tan importante mantener activos a sus posibles
clientes en su base de datos CRM.
Los datos pasan a ser el activo más valioso
En la medida que se mantengan actualizados los datos pasan a ser un

activo que sus competidores no tendrían.
Cómo ganar una ventaja competitiva con el CRM
¿Qué lo diferencia de la competencia? ¿Es su servicio al cliente? ¿Es una

estrecha relación de negocios? ¿Es el precio, o la calidad del producto?
No importa cuál sea su elemento diferenciador es hoy en día, el negocio
es cambiante. Y eso lleva a los ejecutivos y dueños de empresas a
buscar maneras de mejorar aún más lo que los distingue.
Una forma de aumentar su ventaja competitiva es a través de la

introducción de un CRM, que le permitirá agilizar su proceso comercial y
de retención de clientes.
Una solución de CRM es la respuesta para la mayoría de las

organizaciones que están buscando una manera de hacer lo que hacen
aún mejor. Proporciona una forma eficiente y conveniente para
centralizar operaciones al tiempo que brinda un servicio eficiente y de
calidad.
Con un Customer Relationship Management, CRM, las empresas

tienen información disponible de inmediato, completa y actualizada, y
les permite responder de manera apropiada y veloz a las solicitudes de
sus clientes.
Al implementar un CRM en su organización, puede obtener las

siguientes ventajas competitivas.
Una herramienta para alcanzar los objetivos
Con un CRM podrá armar flujos de trabajo sin discontinuidades y

asegurar la preservación de los procesos de ventas. Estos flujos
automatizados eliminan errores de comunicación así como la doble
entrada de datos.
Servicio personalizado
Las expectativas de sus clientes se ven superadas cuando todos en la

empresa conocen la promesa que se realizó, que fue lo que compró, qué
proyectos se encuentran en ejecución y que está previsto para el futuro.
Toda la compañía, todos sus colaboradores autorizados pueden tener
esta visión del cliente y sus interacciones con la empresa.
Procesos sin discontinuidades y automatizados
El CRM, apropiado automatiza procesos de manera que pueda entregar

resultados consistentes a sus clientes. Por ejemplo puede crear
plantillas de procesos personalizadas que asignen tareas a la persona
adecuada en el momento preciso.
Información centralizada
Los CRM, más avanzados permiten manejar la relación con contactos y

otros aspectos del negocio relacionados. Por ejemplo: órdenes de venta,
tickets de servicio, administración de contratos. Todo de manera
centralizada para evitar la duplicación de trabajo y mantenimiento.
Las pequeñas y medianas empresas deberían evaluar el uso de un CRM

para ser más competitivas, más productivas y responder a solicitudes y
oportunidades con gran rapidez y eficacia.
Estrategias para lograr una ventaja competitiva usando un CRM
Las implementaciones de CRM, pueden involucrar riesgo. Sin embargo,

es posible minimizar estos riesgos mediante la adopción pragmática de
estrategias que liberan el potencial del uso de CRM.
En primer lugar, se necesitan establecer objetivos claros y alcanzables

en torno a un proyecto de CRM. Deben ser definidos con exactitud y no
ser demasiado ambiciosos.
En el mercado existen muchas y muy completas soluciones de CRM que

no necesariamente son costosas en términos de producto.
La implementación y despliegue de una solución sin muchas

customizaciones, debe llevarse a cabo dentro de los 4 meses de haber
decidido la compra para que la inversión pueda tener el retorno
esperado.
Si bien estas son directrices pragmáticas, no tienen sentido si no se

toman medidas para asegurar la calidad de los datos que se migrarán al
CRM y los que se ingresarán en un futuro.
La capacidad para aprovechar un CRM y obtener una ventaja

competitiva depende de 5 criterios claves. Ellos son:
Amplitud
El retorno de la inversión de una solución de CRM está estrechamente

relacionado con el número de personas o los grupos implicados en el
uso del sistema.
Repetibilidad
Los beneficios potenciales de la solución CRM dependen de la frecuencia

de la actividad o transacción que soporte la aplicación.
Costo
El costo total de adquisición debe ser menor o igual al costo de la

solución que será reemplazada. Esto incluye: costo operacional, costo
de mantenimiento, costo de infraestructura, costo de oportunidad.
Colaboración
Los CRM modernos permiten la colaboración a través de la organización

lo que aumenta la eficiencia y permite apalancar ventajas competitivas.
Conocimiento
Los CRM que permiten compartir conocimientos pueden crear ventajas

competitivas
La dirección de la empresa debe tener consenso sobre los objetivos que

la solución CRM, traerá. Lo contrario produce confusión, duplicación de
esfuerzos e ineficacia. En última instancia pérdida de recursos por falta
de coherencia.
IV. El CRM como paso a la visión centrada

en el cliente
Uno de los principales atractivos de los proyectos de CRM es el impacto

que se plantea tener sobre la ventaja competitiva de la empresa. El
paso de la visión centrada en el producto a una visión centrada en el
cliente propone una ventaja sustentada en el conocimiento de los
mismos, en la información, como ventaja que ningún competidor que no
posea dicha información puede copiar.
En efecto, recopilar información acerca de los clientes en el entorno de

una relación que lo permita, y ofrecerles una propuesta de valor
superior basada en ese conocimiento que tenemos de ellos supone una
ventaja difícil de superar. Sin embargo, la aproximación a la visión
centrada en el cliente resulta difícil de llevar a cabo, y suele encontrarse
con enconadas resistencias en la empresa.
Resistencia al Cliente-Centrismo
Marketing
La primera resistencia a la visión centrada en el cliente suele surgir en

el propio departamento de marketing. La explicación del concepto CRM
suele entenderse, por parte de los profesionales del área, como
intencionadamente simplista. La noción de cadena de valor invertida
implica una acusación al departamento de marketing de haber estado
ignorando las necesidades del cliente, no preocupándose de sus deseos.
En realidad, el departamento de marketing lleva tiempo utilizando

técnicas como las encuestas o los focus groups para intentar reducir la
incertidumbre que suponen las necesidades del cliente.
En algunas empresas, incluso, el concepto de data mining - proceso de

extracción no trivial de información implícita de bases de datos- se
encuentra ya arraigado, y se dispone de una base de datos de clientes
centralizada que se usa para obtener valiosa información sobre qué
clientes pueden necesitar qué productos.
Este conjunto de aseveraciones, siendo ciertas, fallan sin embargo por

su base fundamental: tanto las encuestas, como los focus groups, como
las incipientes actividades de data mining intentan, en efecto, conocer la
voluntad y necesidades del cliente, pero a posteriori. Es decir, se trata
de técnicas utilizadas para, una vez que tenemos un producto o servicio
entre manos, intentar localizar un subconjunto de clientes que puedan
estar interesados en comprarlo. Se trata de buscar «víctimas», aunque
esta vez, en lugar de dispararles con un cañón generalista se haga con
un eficiente francotirador. No es, aunque se parezca en sus elementos,
la visión centrada en el cliente que se busca.
Telemarketing
Otra resistencia esperable proviene del telemarketing. Desarrollado

hasta extremos verdaderamente agobiantes en Estados Unidos, la
cultura latina ha hecho que en nuestro entorno no haya alcanzado los
mismos niveles de popularidad. Aún así, son numerosas las empresas
que intentan, mediante técnicas parecidas a las de persecución, acoso y
derribo, vendernos los más variados productos o servicios mediante una
llamada por teléfono.
Esta intromisión, mediante una oferta no solicitada, realizada por

teleoperadores provistos de un argumentario que recoge todas las
potenciales respuestas negativas del cliente, es contraria, por su
filosofía, a cualquier visión centrada en el cliente en un entorno CRM.
¿Quiere decir esto que debemos renunciar completamente a las
campañas de este tipo?
En cierto sentido sí, aunque no de forma taxativa. En la mayoría de los

casos, una mala elección del medio provoca que una propuesta de valor
buena quede completamente desacreditada. Debemos inclinarnos por
medios menos intrusivos, más controlables por el usuario, y utilizar el
teléfono sólo cuando estemos plenamente seguros de que el cliente va a
apreciar nuestra llamada. Sin embargo, esto no supone el fin de los call
centers, sino que simplemente modifica el concepto de inbound-
outbound.
Debemos transformar esa estructura en un medio para que el cliente

interactúe con la empresa, pero, en la mayoría de los casos, partiendo
de él. La empresa debe ser capaz de recibir llamadas, e-mails, faxes o
visitas y responder a ellos independientemente del medio del que
provengan, de una manera eficiente. Para ello es necesaria una
estructura como la del call center tradicional, aunque orientada más a
recibir llamadas que a originarlas. El dimensionamiento es diferente, y
el tipo de personal, posiblemente también.
Operaciones
En otros casos, la resistencia a la visión centrada en el cliente, viene del

departamento de operaciones. Cuando, después de una década de
obsesión con las operaciones, se han alcanzado niveles de flexibilidad
elevados basados en técnicas del tipo de la fabricación modular, el just-
in-time o el Supply Chain Management (SCM), el CRM viene a afirmar
que tenemos que ser ya no sólo flexibles, sino capaces de ofrecer a
cada cliente lo que éste demande. Y que todo ese conjunto de técnicas
de excelencia operacional no son más que simplificaciones burdas de la
realidad, que para muchas empresas van a significar un intento de
«encajar» de alguna manera sus productos en los clientes.
En realidad, de acuerdo con los principios del CRM, la adaptación debe ir

mucho más allá, debe reconocer que ninguna empresa tiene la llave
mágica para ofrecer todo a sus clientes, y ser el principio de la creación
de alianzas y unir sistemas desintegrados para aproximarnos a la visión
centrada en el cliente. La nueva economía ya no responde a un
esquema de cadenas lineales, sino de complicadas redes matriciales en
las que los procesos trascienden a la compañía y se entrecruzan entre
los participantes, para dotarse de una flexibilidad capaz de responder de
verdad a las necesidades del cliente.
Actividad
Mirar video Qué es un CRM https://youtu.be/6YgQPac-f_w
V. Contribución que ofrece el CRM a las

PYMES
Está transcurriendo el siglo XXI y son ineludibles los cambios que se

están dando en los mercados de consumo, debido a la masificación de
las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC). Esta era
digital de explosión mundial de los medios de comunicación evidenciada
con gran fuerza en los últimos años, ha generado un mercado
globalizado donde los consumidores tienen a su disposición una
multiplicidad de canales de contacto.
Las empresas hoy tienen la presión de estar donde sus clientes están.
Ya no es suficiente brindar la convencional atención a través de los
canales tradicionales como son los puntos de venta, las oficinas y los
centros de atención. Las empresas requieren la inserción inmediata de
nuevos canales de contacto bidireccionales con sus clientes, ahora bien
informados, muchos de ellos en movimiento y desde cualquier ubicación
geográfica.
Si una empresa no tiene presencia a través de estos canales, sus

competidores sí lo tendrán, es decir el no hacerlo simplemente significa
quedar fuera del mercado, porque además de limitar sus posibilidades

de conseguir nuevos clientes, se estará poniendo en bandeja a los
actuales, para que sean captados fácilmente por las empresas
competidoras que tomen estas iniciativas.
Pero la sola inclusión de nuevos canales de contacto no es suficiente, es

necesario que se acompañe de una gestión de interacción con clientes;
para las empresas es importante saber: quién es su cliente, cómo
ubicarlo, qué idioma habla, qué productos y bajo qué modalidad
consume, qué canales de contacto utiliza, qué información y cómo se le
puede enviar para incentivar su consumo, sin ir en contra de su
privacidad o bombardearle con comunicaciones repetidas o que no sean
de su agrado. En fin todo esto, es una malla gigante de acciones y
gestiones a tomar, que constituyen un verdadero problema en la
administración de las empresas, un reto grande de asumir.
¿La contribución que ofrece el CRM, puede cubrir las necesidades que
han surgido por la actual masificación de las TIC, en las Pymes?
Actividad
Ver video CRM para Pymes en la nube https://youtu.be/aYFM-okFS1Q
El rol del CRM
Es en el año 2000 cuando la sigla CRM sale a la luz como el nombre de

una clase de software. Su nombre tuvo una rápida y abrumadora
acogida, ejecutivos empresariales alrededor del mundo, hablaban de
CRM. En medio de esta avalancha de fama, varias empresas
deslumbradas por la promesa de beneficios, decidieron adquirir
software, hubo proyectos exitosos que generaron grandes beneficios,
pero un gran número de ellos no alcanzaron los resultados deseados,
fracasaron.
A partir de esto, surgieron nuevos autores buscando aclarar si el ¿El

CRM es un héroe o un villano?, al haber tenido un surgimiento tan
prometedor y controversial a la vez, a la hora de hacer realidad el
cambio a la empresa centrada en cliente.
A partir del 2010, el concepto del CRM comenzó a cambiar,

asegurándose que, en la actualidad, se una herramienta de
supervivencia en conciencia clara de los cambios del entorno de
consumo por la masificación de las TIC.
Los mercados de consumo
El comportamiento de los mercados de consumo, tanto de los ofertantes

como de los demandantes está en constante modificación. Desde la
perspectiva de la demanda el cambio está marcado principalmente por

la creciente disponibilidad de medios de comunicación, esto representa
que los consumidores ahora “tienen más poder que antes”,
seguidamente se enuncia algunas consideraciones:
● Los consumidores pueden utilizar agentes inteligentes para

encontrar los mejores precios para los productos y servicios.
● Participar simultáneamente en diferentes opciones de ofertas de
los productos y servicios que desea consumir.
● Comparar bienes alrededor del mundo desde la comodidad de su
hogar, las 24 horas del día, los 365 días del año.
● Tener movilidad, es decir realizar sus compras sin importar donde
se encuentre.
● Obtener mayor información de los que ven y escuchan del
mercado.
● Descargar información visible y audible del bien o servicio.
● Ponerse de manera fácil en contacto con otros consumidores,
acerca de las experiencias y evaluaciones de lo que se está
pensando adquirir.
● Tomar decisiones mejor informadas.
● Evitar intermediarios.
Ahora bien, desde la perspectiva de los ofertantes o productores, la

masificación de las TIC, les proporciona una ´mezcla de poder y de
desafíos a la vez´. Siendo quizá lo más representativo la posibilidad de
adquirir fácilmente una vasta información de los clientes, pero
paralelamente a este poder, está el desafío de implementación procesos
o sistemas de administración y uso de esta información. Seguidamente
algunas consideraciones de este mix de poder y desafíos.
1. Posibilita el acceso a mayor información de clientes.

2. Surge la necesidad de contar con estrategias y herramientas que
permitan la administración de la información con clientes.
3. Hace posible que los mercadólogos personalicen
considerablemente sus productos, servicios y mensajes
promocionales.
4. Las empresas deben asegurarse que sus productos y servicios
provean los beneficios y valor correctos.
5. Asegurarse el estar eficazmente posicionados para llegar a los
consumidores adecuados.
6. Ofrecer productos con precios más competitivos y con las mejores
opciones.
7. Suministrar mayor información a sus clientes.
8. Re direccionar sus gastos de publicidad a través de los nuevos
medios de comunicación.
9. Los comerciantes pueden y deben ofrecer más servicios y
productos que antes.
10.Aumento en los intercambios instantáneos entre vendedores y
consumidores.
11.Contar con mayor información de los consumidores, de forma

rápida y fácil.
12.Asegurar su subsistencia teniendo cobertura o presencia donde
están los clientes actuales gracias las TIC, hoy están presentes.
Utilización del CRM
El CRM sirve para administrar las relaciones entre la empresa y sus

clientes. Por el lado de la empresa le permite coordinar e integrar todas
sus actividades de cara con el cliente o de “Front Office”, siendo primero
el Contacto con el Cliente, y luego la gestión de las áreas de Servicio,
Ventas y Marketing.
Por el lado de los clientes, les permite que desde cualquier ubicación
geográfica, a cualquier hora o día, a través de los múltiples medios de
comunicación y tecnología disponibles, puedan contactarse e interactuar
con la empresa, visualizándola con un solo rostro empresarial.
El CRM como herramienta de administración de las relaciones con

clientes, en el entorno actual de masificación de las TIC y cambios
constantes de los mercados de consumo, significa grandes beneficios
para las empresas, entre los que se cita:
1. Migrar a una cultura de servicio, permitiendo poner al cliente

efectivamente en el centro de la gestión la empresa.
2. Adquirir nuevos clientes e incrementar la participación de
mercado.
3. Mejorar la satisfacción, lealtad y fidelización de clientes.
4. Incrementar las ventas.
5. Estar accesible para los clientes las 24 horas los 365 días de año
y poder interactuar con ellos en línea, sin importar el lugar donde
se encuentren
6. Minimizar costos de cobertura y operativos.
7. Rentabilizar los clientes actuales a través de la venta cruzada o
´cross sell´.
8. Integrar la información de clientes proveniente de todas las
fuentes y contar con bases de datos completas y actuales.
9. Administrar la información de clientes, para fortalecer la relación
con ellos y obtener insumos para la toma acertada de decisiones
empresariales.
10.Fortalecer su imagen y marcas ante sus clientes y mercado en
general.
11.Segmentar sus clientes actuales y potenciales a través de
patrones de consumo y comportamiento.
12.Enfocar y optimizar los gastos de publicidad y marketing.
13.Identificar nuevas oportunidades de negocio.
14.Efectuar gestión de recuperación de clientes perdidos o que han
bajado su consumo.
15.Organizar y estandarizar la gestión y procesos de sus áreas
´Front Office´.
16.Formalizar y estandarizar la atención de reclamos y respaldo post
venta.
17.Contar con herramientas para la proyección y pronósticos de
ventas, como también herramientas de constante evaluación y
cumplimento.
18.Estructurar y administrar indicadores de gestión de ventas,
servicio al cliente y en general de todos los frentes de gestión
empresarial.
Hoja de ruta para la aplicación exitosa de un CRM

Definición de objetivos y visión del Proyecto CRM
Como primer punto está la definición de una visión de lo que se aspira

concretar una vez que se haya implementado el CRM, es decir una
definición de lo que será la Pyme tras la implementación del CRM.
Seguidamente se deben plantear objetivos a lograr, que sean concretos,
específicos, realizables, medibles y fijados para un período de tiempo.
Esto permitirá un enfoque y referentes logro, para sí concentrar los
esfuerzos con la mayor intensidad posible, para la consecución de los
mismos.
Definir la estrategia CRM
Una vez definidos los objetivos y visión que se aspira después de

implementar CRM, es necesario describir una estrategia para cumplir
con los objetivos definidos. En esta estrategia es muy importante la
identificación del status actual o punto de partida de los objetivos
fijados, identificando los diferentes segmentos de clientes que maneja la
Pyme. Esto será un análisis a través de los datos disponibles, donde el
nivel de información será propia de cada empresa. Para que el objetivo
y su estrategia de logro sean realizables, o que se puedan cumplir es
importante que el empresario se apoye en el análisis de la información
histórica que tenga a disposición y observe la evolución antes del CRM,
y pueda visualizar lo que desea o podría aspirar lograr con su
implementación.
Debe considerarse realizar un calendario de ejecución de camino de

implementación trazado. Se resalta, que es crucial analizar cada uno de
los segmentos de clientes, así como la definición de la propuesta de
valor para cada uno de ellos, teniendo en cuenta no tratar a los clientes
como una ”masa uniforme”, cada segmento tendrá sus características y
peculiaridades, tal como ya lo hemos especificado. En la definición de la
estrategia CRM se debe considerar los siguientes aspectos:
● Cambios organizacionales, en los proceso y en las personas.
● Información.
● Tecnología.
● Seguimiento y Control.
Claves para el éxito para implementar un CRM
Se ha especificado que el CRM está compuesto por una parte

estratégica y otra tecnológica. El emprender en un proyecto CRM
representará atender a estos dos componentes. En este sentido, se
resumen un grupo de consideraciones a tomar como claves de éxito
para implementar CRM:
1. La necesidad de implementar CRM sea asumida, primordialmente,

por la gerencia y alta dirección.
2. Cambiar de raíz la cultura organizacional, en la que se considere
a los clientes como el centro de la empresa, si es necesario
incluso considerar desde una reformulación de misión y visión
empresariales.
3. Se destinen recursos que permitan armar una estructura dentro
de la empresa que esté formada por una estrategia, por personas
y por tecnología.
4. Para lograr implementaciones exitosas, se recomienda no confiar
totalmente la implementación de la herramienta a asesores y
consultores externos. Lo aconsejable sería que exista un experto
interno o líder de proyecto CRM , que esté empapado totalmente
del giro del negocio y objetivos empresariales.
5. En el caso de las PYMES, se recomienda que sea el mismo
propietario o gerente el líder de proyecto CRM, o quizás algún
empleado de confianza que trabaje allegado a él, y disponga del
suficiente manejo de decisión y acción dentro de la PYME.
6. El experto interno o líder de proyecto deberá empaparse
totalmente sobre CRM, en especial sobre la conjunción entre el
componente estratégico y el tecnológico.
7. Previo a la labor de ajuste de una herramienta pre desarrollada, o
de una aplicación por desarrollarse, debe darse un proceso de
planeación y desarrollo del componente estratégico, que parte
desde los objetivos empresariales, hasta la trazabilidad de los
procesos, y definición de los roles de participación y permisiones
del personal involucrado.
8. La implementación sea integral, es decir cubriendo todas las
actividades constitutivas del CRM, lo operativo, lo colaborativo y
lo analítico, para asegurar todas las bondades y resultados.
9. Fijar metas de logro y establecer parámetros y dinámica de
medición de resultados.
10.Capacitar a todo el personal de la compañía para que el uso del
sistema no sea un limitante.
11.Prever capacitación para personal nuevo, en caso de rotación no
se den cambios no sincronizados con el sistema.
12.Disponer de controles para evitar el ingreso de datos errados, o
distorsionados, que reduzcan la confiabilidad del sistema.
13.Cultivar exista una predisposición a compartir la información
entre departamentos, para no reducir la eficiencia del software.
14.Cuidar que los procesos no tengan excesiva ingeniería respecto a

las necesidades reales de los clientes o consumidores.
15.Además del líder de proyecto CRM, formar expertos internos
adicionales capaces de implementar cambios, una vez que esté
implementada la herramienta.
16.Complementarlo con sistemas ERP, SCM y KM dependiendo del
giro del negocio.
Es importante escoger la solución informática CRM idónea. En ocasiones

la decisión puede ser el adquirir una aplicación ya desarrollada, y en
otras se puede decidir el diseñar un software a la medida.
VI. Tipos de CRM
Los clientes comunican por múltiples canales sus necesidades y

requerimientos. Ingresan al Contact Center a través del CRM
Colaborativo. En el CRM Operacional, se atienden estos
requerimientos a través de sus módulos de gestión de Servicio al
Cliente, Ventas, o Marketing, cuya operación genera datos de acción o
de relación con clientes, los cuales a través de un proceso de
integración son enviados al almacén de datos o Data Warehouse.
Finalmente el CRM Analítico toma la información del Data Warehouse,
para a través de procesos de minería de datos, o Data Mining , los
fragmenta y agrupa en información útil para el CRM Operacional.
La estrategia CRM contempla el soporte de toda la tecnología de

Customer Relationship Management y no se puede concebir como tal si
se ha excluido a alguna de sus tres tipificaciones funcionales, caso
contrario serán solamente iniciativas descoordinadas sin una estructura
estratégica, ni metodológica, con resultados limitados.
Al igual que una empresa adopta un metodología o estrategia de

cualquier tipo, o cuando un ejecutivo o persona toma una decisión, para
tener éxito, debe hacerlo bien y de manera completa, con todo lo que
implica la implementación de su iniciativa. Así también en una iniciativa
CRM es necesario incluir todas sus partes estratégicas. Se hace énfasis
en esto, porque visiones reducidas pueden dar demérito a los
resultados. O también confunden como CRM, a cualquier actividad
automatizada de comunicación con clientes, como por ejemplo: enviar
mails o comunicación personalizada a clientes, poner personas a
atender telefónicamente y registrar su trabajo en hojas de cálculo,
etcétera. A continuación se complementa la información de la
funcionalidad de cada tipo de CRM.
CRM Colaborativo
El CRM Colaborativo es el que está relacionado con las nuevas

tecnologías. Los clientes disponen de multiplicidad de canales. El CRM
Colaborativo es el que sustenta que la empresa muestre un solo rostro
empresarial a través de un Contact Center multicanal, permite la
atención o interacción de clientes a través de una multiplicidad de
canales de contacto.
Esta integración de canales abarcará desde las tradicionales atenciones

en puntos de venta, en oficinas, o telefónicamente, hasta la interacción
con los procesos y sistemas de la empresa, a través de un PC, una
tablet, un celular, o cualquier tipo de dispositivo inteligente que esté a
disposición de los consumidores, lo que se conoce como Comunicación
Multicanal. Esta comunicación asegurará que cuando un cliente decida
utilizar distintos canales por distintas circunstancias, no perciba
diferencias en el resultado final.
Se enuncian algunas de las bondades más importantes del CRM

Colaborativo:
● Permite crear una interacción compleja que va más allá del

simple intercambio de información, haciendo posible configurar el
pedido de acuerdo a preferencias individuales.
● El cliente podrá participar en la prestación o confección de los

servicios o productos a adquirir.
● Facilita la interacción a través de múltiples canales de contacto,
ofreciendo versatilidad y comodidad a los clientes, para comprar y
comunicarse desde cualquier ubicación geográfica, a cualquier
hora y cualquier día.
● Facilita la inclusión de los nuevos canales de contacto, que vayan
surgiendo por el avance progresivo de la tecnología y masificación
de las TIC.
● Permite satisfacer los nuevos estándares de servicio que surjan a
medida que el uso de los nuevos canales de contacto se hagan
habituales.
● Dependiendo del nivel de automatización e integración con otros
sistemas como el ERP, SCM, PRM, KM, los esquemas
colaborativos podrán exceder los límites de la empresa,
permitiendo la interacción de todos los que participan en el
proceso hasta llegar al producto final en manos del cliente.
CRM operacional
El CRM Operacional es el motor para la gestión o Front Office. Es el

que comanda y ejecuta todo lo que los clientes piden y reciben de la
empresa. Describiendo su funcionalidad, se puede decir que el CRM
Operacional recibe del CRM Colaborativo los requerimientos e
información de los clientes, para gestar la correspondiente atención y
procesamiento, a través del respectivo módulo o módulos de gestión o
Front Office que son Servicio al Cliente, Ventas y Marketing.
Incluso si el requerimiento lo necesita, interactuará con procesos del

Back Office como son contabilidad, finanzas, recursos humanos u otros
que pueden estar o no automatizados a través de sistemas ERP.
Las respuestas a emitir, también son controladas y administradas por el

CRM Operacional. Toda la información de lo recibido, procesado y
emitido, es clasificada y almacenada en el Data Warehouse. Así
también, el CRM Operacional genera requerimientos de información
segmentada a tomarse desde el almacén de datos, para alimentar sus
procesos de gestión.
En definitiva el CRM Operacional, es responsable de la gestión de

Ventas, Marketing y Servicio al Cliente, además de la integración con
otros sistemas existentes. A continuación se enuncia algunas de sus
funcionalidades:
● Permitir los procesos de interacción con los clientes, generando

atención y proceso de todo lo que los clientes piden y reciben.
● Gestionar y automatizar los procesos relacionados con Marketing,
Ventas y Servicio al Cliente.
● Capturar todos los datos de clientes disponibles y alimentar al
almacén de datos o Data Warehouse, que servirá de suministro

para el CRM Analítico
● Por lo general la mayoría de empresas empiezan a implementar
por el CRM Operacional, mejorando la atención al cliente, luego
optimiza la fuerza de ventas, e integración de diferentes canales
de contacto.
CRM Analítico
La esencia del CRM Analítico es medir y entender las interacciones de

los clientes y sus reacciones a distintas situaciones. Se podría decir que
el CRM Analítico es el que se dedica a conocer realmente a los
clientes, es la parte inteligente o de análisis.
La gestión del CRM Analítico es lo que se conoce como Business

Intelligence o inteligencia de negocios, que consiste en recolectar,
transformar y poner a disposición información relevante de los clientes.
El CRM Analítico está formado por aplicaciones informáticas orientadas a
extraer conocimiento mediante técnicas de interpretación de tendencias
para volúmenes de datos, como también de identificación de patrones
de comportamientos, similitudes de perfil o de preferencias de consumo.
Sin embargo las herramientas de análisis, pueden ir desde simples
informes, hasta un alto nivel de complejidad.
El CRM Analítico trabaja apartado del trajín de la actividad diaria del

CRM Operacional y del CRM Colaborativo, sus procesos se ejecutan con
fechas de corte que permiten analizar a manera de fotografías
secuenciales de una película, las tendencias e interpretar resultados,
prever situaciones y, en general conocimiento a partir de la información
disponible. A continuación se enuncia algunas de sus bondades:
● Permite determinar patrones o conductas para generar acciones

comerciales y de marketing.
● Medir campañas de marketing.
● Medir la eficiencia de la fuerza de ventas.
● Medir consecuencias del accionar competitivo.
● Medir los niveles de servicio e índices de satisfacción de clientes.
● Conocer los canales de contacto preferidos por cada cliente o
grupo de ellos.
● Crear información estructurada a partir de datos simples.
● Interpretar y realizar predicciones sobre comportamientos y
tendencias.
● Ofrecer perfiles, modelos y ´record scoring´ sobre clientes.
● Disponer de diversos tipos de información como por ejemplo
productos a ofrecer valor del cliente en la empresa, etcétera.
● Permite personalizar la relación con el cliente en base al
conocimiento.
VII. Módulos de un CRM
Los sistemas CRM pueden estar compuestos por diversos módulos

según cada proveedor o necesidades del cliente. Sin embargo, los
módulos de un CRM más comunes y los que se describirán en el
presente artículo son: marketing, ventas y servicios.
Módulo de marketing
El módulo de marketing permite a la empresa conocer quiénes son sus

clientes, qué desean, cómo y cuándo desean realizar negocios con la
empresa, brindando experiencias personalizadas a través de diferentes
canales para fidelizar clientes. El mismo incluye funcionalidades
relacionadas con la comercialización, tales como: análisis del mercado y
clientes, planificación de marketing, monitoreo de ROI, gestión de
campañas de marketing orientadas a segmentos de clientes con
características similares, creación de listas, identificación de
oportunidades de ventas cruzadas, segmentación y análisis de retención
de clientes, personalización y monitoreo de eventos, calendarios y
actividades de activación. También permitirá la gestión de promociones
y marketing por email, con la ayuda de potentes editores de plantillas y
la posibilidad de edición de mensajes.
La automatización de marketing permite a las empresas alcanzar un

mercadeo individualizado, lo que se traduce en ahorros en programas
de retención y lealtad de los clientes. Esta automatización incrementa el
rendimiento de los gastos de mercadeo y permite valorar la eficacia y
eficiencia de las campañas. Algunas de las funcionalidades que
proporciona la automatización de marketing pueden ser:
● Capacidad de gestionar información del cliente.

● Desarrollo de listas mediante la utilización de diversos criterios,
gestión y planificación de campañas de marketing.
● Capacidad de vincular las ventas con los esfuerzos de marketing.
● Gestión de respuestas.
● Seguimiento del flujo de trabajo.
● Gestión de promociones y eventos.
● Programas de retención.
Módulo de ventas (soporte a la fuerza de ventas)
El módulo de ventas está centrado en el equipo de ventas de la empresa

y es el principal impulsor de las iniciativas CRM. Tiene como objetivo
concentrar las fuerzas de ventas en aquellos clientes que parecen ser
más rentables, permitiendo al equipo tener acceso tanto a la
información de las ofertas de productos y servicios de la empresa, como

a la información de los clientes.
Ofrece también una amplia gama de herramientas que ayudan a la

administración de las actividades de ventas, como por ejemplo: la
gestión de contactos, pedidos, documentos y fuerzas de ventas, la
captura de clientes potenciales, el intercambio de información y
funciones dentro del equipo de ventas, la planificación y análisis de
ventas, la generación de propuesta y citas de los clientes, la venta
interactiva, entre otras que serán explicadas a continuación.
Un sistema CRM permite el seguimiento y gestión del ciclo de ventas de

la empresa, otorgando una visión completa desde la ubicación de los
clientes potenciales, trámites y cierre de la venta, hasta el servicio
postventa. Muchos proveedores líderes en el sector ofrecen productos
en esta área como parte de sus paquetes, y normalmente tienen las
mismas características fundamentales independientemente del
proveedor. Esto tiene una ventaja importante para la automatización de
las fuerzas de ventas, ya que la información se mostrará actualizada e
integrada para las actividades de servicio, marketing y ventas el mismo
tiempo Las aplicaciones de la automatización de fuerza de ventas son:
1. Gestión de contactos
Cubre aspectos básicos como: nombre del cliente, dirección, números
de contacto, empresa a la que pertenece y cargo que desempeña.
Incluso desde la gestión de contactos se puede manejar información
como características de comportamiento, organigrama de la empresa,
entre otros.
2. Gestión de oportunidades
Envuelve aspectos esenciales para el cierre de acuerdos comerciales y
futuras oportunidades. Cubre información sobre la oportunidad
específica que se quiere tratar, la competencia y su grado de amenaza,
incluso puede incluir una matriz de posicionamiento equivalente a la
competencia.
3. Gestión de cuentas
Permite la gestión de cuentas corporativas individuales.
4. Gestión de propuestas
Característica que permite hacer seguimiento a las propuestas que se
encuentren en marcha, desde su inicio hasta su finalización.
5. Gestión de comisiones
Aunque puede parecer sencillo, el cálculo de comisiones de los
empleados puede ser bastante complicado, esta aplicación permite el
cálculo de las comisiones de los vendedores.
6. Gestión de las cuotas de ventas

Permite ver el grado de cumplimiento de un vendedor con relación a sus
cuotas. Generación de ofertas: Genera cotizaciones respecto a los
productos y servicios de la empresa para los clientes.
7. Seguimiento de pedidos
Funcionalidad que da la posibilidad de hacer seguimiento al estado de
una factura y la entrega de un producto.
8. Previsión de ventas
Permite hacer previsiones de ventas y posteriormente gestionar las
actividades de venta en función de esas previsiones.
9. Gestión de territorio
Permite a las empresas organizar sus actividades a los largo de
múltiples dimensiones y situaciones geográficas.
Otras funcionalidades que se desarrollan dentro de la automatización de

ventas son: Análisis del estado de las operaciones de ventas. Sistema
de compensación de incentivos. Sistema de información competitiva.
Gestión de campaña de televentas. Asistente de ventas. Informes de
gastos.
Módulo de servicio
La relación con el cliente es un aspecto fundamental de la estrategia

CRM debido a que la satisfacción del mismo está íntimamente ligada con
los servicios prestados y la calidad de atención.
El módulo de servicio es donde se gestiona la atención al cliente y el

mismo permite el manejo de los diferentes tipos de incidencias con las
ofertas de productos o servicios de la empresa, también llamado gestión
de casos. Del mismo modo, el módulo de servicio facilita la vista
completa de la información de los clientes, el acceso a la base de datos
de conocimiento, la gestión de la satisfacción del cliente, el
conocimiento de las funcionalidades del producto o servicio, la gestión
de devoluciones, la asistencia técnica a los cliente, la analítica de estos
servicios y el soporte a la gestión de los centros de llamada.
Dentro de este módulo, algunos proveedores ofrecen gestión de

autoservicio del cliente brindando servicio y autoservicio de gestión de
transacciones a través de Internet, vía teléfono (por medio de sistemas
interactivos de voz) e incluso bajo la co-navegación por el sitio web en
conjunto con representantes de ventas de la empresa. Del mismo modo,
apoya al funcionamiento del CRM analítico a través de la recopilación de
información predefinida y uniformemente dimensionada.
Otras funcionalidades, herramientas y características básicas de

un CRM
Los sistemas CRM optimizan la interacción con los clientes a través de

un gran número de herramientas y funcionalidades diseñadas para
adaptarse a los requisitos de la empresa. A continuación se enumeran
otras funcionalidades y herramientas:
● Interfaz intuitiva – Personalizable.

● Seguimiento de redes sociales.
● Centro de contacto – Canales de contacto.
● Sincronización de datos.
● Servicio al cliente – Soporte y ayuda.
● Cuadro de mandos “Dashboard”.
● Informes y reportes.
● Indicadores claves de rendimiento.
● Movilidad.
Para que una empresa pueda lograr una efectiva implementación de un

sistema CRM debe tener claro su definición y como la misma se ajusta a
la estructura, objetivos y cultura organizacional de la empresa, llevando
a cabo una adecuada gestión del cambio organizacional. Una
implementación exitosa no se logra de la noche a la mañana y
normalmente requiere de una reorientación y un nuevo enfoque de la
compañía. Las buenas prácticas CRM implican a todos los
departamentos de la empresa y deben ser dirigidas desde arriba.
VIII. Acerca del CRM y su funcionalidad
Existen múltiples definiciones de CRM, algunas desde el punto de vista

tecnológico únicamente y otras desde el punto de vista de un enfoque
empresarial. Aunque la mayoría de definiciones están centradas en el
relacionamiento con el cliente, existe una nueva tendencia de emplear
los principios de CRM para gestionar el relacionamiento con una mayor

cantidad de actores.
Se lo llama Extended Relationship Management (XRM). El concepto de

XRM incluye el relacionamiento con todos los aliados principales del
negocio, como son socios, empleados, clientes y proveedores, y también
con aliados secundarios como gobiernos (locales, centrales e
internacionales), la comunidad, organizaciones de la industria,
inversores e incluso competidores.
Generalmente se acepta que las siglas CRM representan al concepto de

Gestión de las Relaciones con los Clientes. Sin embargo, hay
excepciones. En varias organizaciones sin fines de lucro se ha
reemplazado el significado de las siglas CRM por el de la Gestión de las
Relaciones con los Constituyentes (Constituent Relationship
Management).
Consultoras internacionales como Gartner y Forrester coinciden en que

las soluciones de CRM líderes en el mercado son plataformas que ya se
han adaptado a la tendencia XRM.
Modelo de gestión de relaciones de clientes (CRM)
El CRM se basa en los conceptos del marketing relacional que busca

fortalecer la relación con los clientes para retener a los actuales y atraer
a nuevos. Se incluye a todos los actores sin los cuales la organización
dejaría de existir.
CRM como un sistema
Un sistema CRM permite lograr los siguientes objetivos:
Tener una vista única e integrada de los clientes, a través del uso de
herramientas analíticas.
Administrar relaciones con los clientes de una única manera,

independiente del canal de comunicación: teléfono, sitio web, contacto
personal, redes sociales, entre otros.
Mejorar la efectividad y eficiencia de los procesos alusivos al

relacionamiento con clientes.
Los componentes tecnológicos de un sistema de CRM se clasifican en:

● CRM operacional o Transaccional: generalmente incluye

módulos de venta, desde la prospección hasta el cierre de la
venta; marketing (gestión de contactos, campañas) y posventa
(soporte, garantías, reclamos).
● CRM analítico: en donde se analizan grandes volúmenes de
datos capturados de los clientes y de los contactos o
intervenciones con los clientes. Este tipo de CRM, al igual que
otras herramientas analíticas, permite identificar patrones de
comportamiento de los clientes y tendencias. Se apoya en
herramientas visuales como indicadores y tableros de control.
● CRM estratégico: permite evaluar la rentabilidad de los clientes
y definir objetivos en torno a la gestión de los clientes, estructura
segmentos de clientes y evaluar las inversiones de marketing y
ventas.
● e-CRM o CRM electrónico: se refiere a poder acceder a la
información de clientes en tiempo real y desde cualquier
ubicación a través del Internet.
CRM como un servicio
Existen múltiples definiciones de servicio. Bajo la perspectiva de

marketing, el servicio es cualquier acto o actuación que una parte puede
ofrecer a otra que es esencialmente intangible y no resulta en la
propiedad de nada. Un servicio puede ser definido como un cambio en la
condición de una persona, o de un bien perteneciente a alguna unidad
económica, que se produjo como resultado de la actividad de alguna
otra unidad económica, con el acuerdo previo de la persona anterior o
unidad económica.
El CRM facilita la construcción de una organización centrada en el cliente

a través del rediseño de los procesos de negocio.
CRM como una estrategia
En primer lugar debemos tener una definición clara de estrategia. Se

define al posicionamiento estratégico como hacer actividades diferentes
que la competencia o hacer actividades similares pero de maneras
diferentes. El CRM es una estrategia de gestión de los procesos de
negocio cros-funcional, basada en el cliente e integrada con la
tecnología. Esta estrategia apalanca a todas las áreas de la
organización: marketing, operaciones, ventas, servicio al cliente,
recursos humanos, investigación & desarrollo y finanzas. Por lo tanto es
una estrategia organizacional y no de un área en particular.
Nuevas tendencias para el uso de una aplicación empresarial

CRM
CRM en la nube o CRM SaaS (Software como servicio)
Consiste en almacenar los datos y la mantener la infraestructura de TI

fuera de las instalaciones de la organización. A continuación se
presentan algunas características de CRM en la nube:
1. Se puede acceder desde cualquier lugar a través de internet,

aunque puede tener un tiempo de respuesta al usuario más lento
que si estuviera instalado en la red informática de la
organización.
2. Tiene una menor inversión inicial, al no requerir la compra de una
infraestructura dedicada de hardware y software. Aunque en
algunos casos en pocos años el costo acumulado del alquiler o
suscripción puede llegar a sobrepasar la inversión inicial.
3. Al transmitir datos sensibles de los clientes, se debe tener en
cuenta consideraciones de seguridad de la información
(confidencialidad, integridad y disponibilidad) al momento de
evaluar al proveedor de servicios en la nube.
4. Las implementaciones de CRM son mucho más ágiles. De acuerdo
a Forrester, el 70% de las organizaciones utilizan o están
interesadas en utilizar SaaS para implementar CRM.
5. Las implementaciones en la nube utilizan una base de suscripción
por usuario y por funcionalidad. Si la organización decide
contratar una funcionalidad adicional o suscribir a un mayor
número de usuarios, el proveedor aumentará los recursos
necesarios (procesador, memoria, disco duro, ancho de banda)
para garantizar el servicio acordado. Además, bajo este modelo,
la organización solamente paga los recursos informáticos que
está utilizando brindando a la organización una elasticidad sin
precedente en el contexto de este modelo de aprovisionamiento
en cuanto a recursos y requerimientos bajo demanda.
6. Las implementaciones en nube generalmente se apalancan de la
virtualización. Un mismo servidor puede ser utilizado para
atender a múltiples empresas, por lo tanto se optimiza la
utilización de recursos y se genera un menor consumo de
electricidad y un menor impacto ambiental.
CRM Móvil
Es una tendencia que no es nueva pero que sigue creciendo gracias a la

proliferación de teléfonos inteligentes y tablets. Se presentan algunas
consideraciones para implementar CRM móvil:
 Los usuarios de CRM Móvil pueden ser los empleados de la

organización, los socios de negocio y también los clientes.
 Se debe procurar que la solución CRM móvil sea agnóstica, debido
a que el escenario de sistemas operativos y dispositivos móviles
en el mercado está cambiando constantemente.
 Los dispositivos móviles son más propensos a ser robados o
extraviados. Y las comunicaciones inalámbricas son más

vulnerables que las redes físicas. Por lo tanto, la seguridad de la
información también juega un papel importante en estas
implementaciones. Se recomienda emplear soluciones de
seguridad para respaldar periódicamente los datos del dispositivo
móvil y que permitan tomar control remoto de un dispositivo que
ha sido extraviado.
CRM Social
Es cualquier producto de software que recopila y administra datos de

plataformas sociales para ayudar a las compañías a administrar mejor
las relaciones con sus clientes. Dentro de la estrategia de marketing,
debe contemplarse una estrategia de medios sociales. Los principales
objetivos de CRM Social son:
● Escuchar y entender mejor a los clientes.

● Comunicar mensajes de la organización.
● Energizar la relación con aquellos clientes más entusiastas que
pueden promover a la organización dentro de las redes sociales.
● Dar soporte a los clientes con herramientas como foros y wikis.
● Integrar a los clientes en el rediseño y mejora de los proceso de
negocio y en el diseño de productos.
Existen muchas plataformas sociales. Por lo que la organización debe

escoger en cuáles estará presente y en cuáles no. La cantidad de datos
que se pueden recopilar en redes sociales es inmensa, por lo que se
requiere emplear herramientas analíticas sociales.
Las principales funciones del CRM social incluyen la ejecución de

campañas de marketing, servicio al cliente, compartir conocimiento,
planificación de eventos y desarrollo de productos.
Funcionalidad extendida de CRM
Es otra tendencia que consiste en integrar al CRM otras soluciones como

gestión de contenido, gestión de procesos empresariales (BPM), gestión
de proyectos, inteligencia de negocios (BI), recursos humanos, entre
otros. Las funcionalidades extendidas de pueden agrupar en dos
categorías:
● Externa u orientada al cliente: que mejora las interacciones

con clientes y prospectos.
● Internas u orientadas al proceso: para administrar y mejorar
los procesos de gestión de relaciones.
Síntesis de la Unidad didáctica II

Uno de los principales atractivos de los proyectos de CRM es el impacto
que se plantean tener sobre la ventaja competitiva de la empresa. El
paso de la visión centrada en el producto a una visión centrada en el
cliente propone una ventaja sustentada en el conocimiento de los
mismos, en la información, como ventaja que ningún competidor que no
posea dicha información puede copiar.
Fuentes consultadas
 Reinventar la empresa en la era digital, BBVA Open Mind

 International Journal of Engineering Technology Science and
Research, Volume 3, Issue 3.
 Kelia Bethzabé Toalongo Rojas- Año 213-Propuesta de
implementación de una estrategia basada en CRM-Universidad
Politécnica Salesiana-Cuenca, Ecuador
 Barbara Cattabriga Enebral; Análisis de soluciones CRM en la
nube para la pequeña y la mediana empresa; Universitat
Politècnica de València, Facultad de Administración y Dirección de
Empresas.
 Enrique Dans Pérez, Sobre modas y realidades: CRM o el nuevo
marketing digital.
 Ing. Alba Elena Coba Cevallos, Universidad Politécnica Salesiana
 Horacio l. Croxatto, Creando valor en la relación con sus clientes

69 - CRM Tecnología Clave para Apoyar La Estrategia de Clientes en Una Pyme - Unidad 2 (Pag34-67)

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Unidad 2

· Prof. Ing. Daniel Aisemberg · 35 ·

Al finalizar la Unidad el lector conocerá cuáles son las ventajas que se

· 36 · Prof. Ing. Daniel Aisemberg ·

Aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la

II. Desafíos del marketing: tareas

● Aportar la visión de futuro de la compañía.

· Prof. Ing. Daniel Aisemberg · 37 ·

● Incorporar las tecnologías digitales.

¿Cómo van a desarrollar estas cinco acciones prioritarias para

Primero y más importante, al diseñar las estrategias, fomentarán el

Funciones directivas para enfrentar los desafíos del marketing

La capacidad de los líderes para dar respuesta a estos desafíos del

Marketing como líder de expansión

De acuerdo con este papel, el marketing tiene una función estratégica

Es el responsable de las propuestas de valor para el cliente. En muchas

Marketing como defensor del mercado

Al igual que los líderes de expansión, estos directores tienen desafíos

· 38 · Prof. Ing. Daniel Aisemberg ·

entorno del cliente y después interpretan estos datos de consumo para

La diferencia con los líderes de expansión es que solo tendrán un papel

Marketing como recurso de servicio

Es el tipo menos influyente dentro de los desafíos del director de

Marketing como apoyo a venta

En este modelo, el marketing desempeña una función subordinada y

En estas situaciones, el equipo de ventas suele ganar la batalla de las

La función de marketing existe para generar más valor en la empresa a

· Prof. Ing. Daniel Aisemberg · 39 ·

y el denominador de la «ecuación de valor»; es decir, optimizando la

III. El CRM es una ventaja competitiva

Customer Relationship Management, CRM, sirve para muchos

· 40 · Prof. Ing. Daniel Aisemberg ·

Se trata de administrar o proporcionar la solución más fiable al más

El liderazgo en producto se ejerce teniendo el mejor producto

Cercanía con el cliente

Se trata de ofrecer el mejor servicio en el que constantemente su

El rol del CRM

La Gestión de Relaciones con los Clientes o Customer Relationship

Una vez que se construye esta vinculación personal y emocional, es

Muchas organizaciones han dedicado recursos a la implementación de

Un sistema Customer Relationship Management, CRM, posee una

El CRM, contiene todos y cada uno de los detalles de la relación con un

· Prof. Ing. Daniel Aisemberg · 41 ·

En el sistema CRM, los clientes se agrupan de acuerdo a diferentes

Un CRM, no sólo se utiliza para atender a los clientes existentes, sino

El aspecto más fuerte de Customer Relationship Management es que es

Las tecnologías utilizadas en la aplicación de un sistema de CRM son

Todos los detalles de clientes activos y posibles clientes se mantiene

En definitiva la tecnología que soporta una estrategia de CRM, ayuda a

Por qué el sistema Customer Relationship Management, CRM, es

Permite el registro de posibles clientes y contactos

Nunca se sabe cuándo un posible cliente está dispuesto a comprarle.

Nunca es demasiado tarde para empezar a organizar sus clientes y

Por ejemplo puede haber categorías como clientes, clientes perdidos,

Así que es posible conseguir desechar por completo las complejas y

· 42 · Prof. Ing. Daniel Aisemberg ·

Las interacciones tienen trazabilidad

Todas las interacciones del personal de su empresa pueden tener

¿A cuántos prospectos aún no ha podido venderle? Lo más probable es

Los datos pasan a ser el activo más valioso

En la medida que se mantengan actualizados los datos pasan a ser un

Cómo ganar una ventaja competitiva con el CRM

¿Qué lo diferencia de la competencia? ¿Es su servicio al cliente? ¿Es una