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Asignatura: Marketing II Carrera: Administración de Empresas

TEMA 1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING


1. NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es el proceso gerencial de crear y mantener un equilibrio entre los


objetivos y los recursos de la organización y las oportunidades del mercado en evolución. La
meta de la planeación estratégica es la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo. Por tanto,
las decisiones estratégicas requieren también del compromiso de los recursos a largo plazo.
Un error estratégico puede amenazar la supervivencia de una empresa. Por otra parte, un
buen plan estratégico ayuda a la protección y al crecimiento de los recursos de la misma. Por
ejemplo, si The March of Dimes hubiera decidido enfocarse en combatir la polio, la
organización ya no existiría, pues la mayoría de nosotros considera la polio como una
enfermedad erradicada. The March of Dimes sobrevivió porque tomó la decisión estratégica
de cambiar su enfoque al combate de los defectos congénitos. La gerencia estratégica de
marketing aborda dos preguntas: ¿Cuál es la principal actividad de una organización en un
momento determinado? ¿Cómo alcanzará sus metas? Éstos son algunos ejemplos de
decisiones estratégicas:

General Electric Company ha iniciado un esfuerzo llamado “Ecomagination”, que cambiará


su enfoque a ser una empresa ambientalmente consciente que trabaja para resolver algunos
de los problemas más críticos del ambiente. Este esfuerzo representa una transformación
completa en la estrategia de GE, que está revolucionando la forma en que desarrolla sus
productos, los vende a los clientes e ingresa en mercados emergentes.

Toys “R” Us ha sufrido a medida que los niños cada vez más pequeños abandonan sus
juguetes tradicionales, al preferir la diversión electrónica y debido a que los padres tienden a
comprar juguetes durante los viajes semanales a las tiendas en donde hacen todas sus compras
en una visita, como Wal-Mart. La empresa respondió con la expansión de su línea infantil,
Babies “R” Us utilizándola para atraer a los padres de niños mayores a su selección de
juguetes.

La decisión de McDonald’s de ofrecer alimentos más sanos enfocándose en la fruta fresca y


las verduras con su nueva línea de ensaladas de primera.

La introducción por parte de S C Johnson’s de Shout Color Catchers, una toalla para la lava-
dora que recoge las partículas de pintura sueltas y evita que la ropa se destiña y pinte otras
prendas plazo, la distribución de sus recursos y, con el tiempo, su éxito financiero. En
contraste, una decisión operativa, como cambiar el diseño del paquete de las hojuelas de maíz
Post o alterar el grado de dulzura del aderezo para ensaladas Kraft, quizá no tenga tanto
impacto en la rentabilidad de la empresa a largo plazo.

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¿Cómo manejan las empresas la planeación estratégica de marketing? ¿De qué forma los
empleados saben cómo llevar a cabo las metas de ésta a largo plazo? La respuesta es median-
te un plan de marketing.

¿Qué es un plan de marketing?

La planeación es el proceso de anticipar los eventos futuros y determinar las estrategias para
lograr los objetivos organizacionales en el futuro. La planeación de marketing comprende el
diseño de las actividades relacionadas con los objetivos de marketing y su entorno cambiante.
La planeación de marketing es la base de todas las estrategias y decisiones de marketing.
Todos los elementos como líneas de productos, canales de distribución, comunicación de
marketing y fijación de precios están delineados en el plan de marketing

Éste es un documento escrito que actúa como guía de las actividades para el gerente de
marketing. En este capítulo usted aprenderá la importancia de redactar un plan de marketing
y los tipos de información que contiene.

Por qué redactar un plan de marketing. Al especificar los objetivos y definir las acciones
requeridas para lograrlos, un plan de marketing proporciona las bases con las cuales será
posible comparar el desempeño real y el esperado. El marketing puede ser una de las
actividades de negocios más costosa y complicada, pero también la más importante. El plan
de marketing por escrito ofrece actividades establecidas con claridad que ayudan a empleados
y gerentes a entender y trabajar hacia las metas comunes. La redacción de un plan de
marketing le permite examinar su entorno en conjunto con las tareas de negocios internas.
Una vez escrito el plan de marketing sirve como punto de referencia para el éxito de las
actividades futuras. Por último, el plan permite al gerente de marketing entrar en el mercado
consciente de las posibilidades y los problemas.

1.1. Elementos del plan de marketing

Los planes de marketing se pueden presentar de varias formas. La mayoría de los negocios
requiere un plan de marketing escrito, porque es extenso y puede ser complejo. Los detalles
sobre las tareas y las actividades pueden perderse si se comunican de forma oral. Sin importar
la forma en que se presenta un plan de marketing, hay algunos elementos comunes a todos
ellos. Éstos incluyen la definición de la misión de negocios, la realización de un análisis de
situación, la definición de los objetivos, un mercado meta potencial y el establecimiento de
los componentes de la mezcla de marketing. Otros elementos que puede incluir un plan son
los presupuestos, cronogramas de implementación, actividades requeridas de investigación
de mercados o elementos de planeación estratégica avanzada. En el apéndice de este capítulo
se presenta un ejemplo de un plan de marketing. La selección de la alternativa a seguir
depende de la filosofía y la cultura de la empresa en general. Asimismo, depende de la
herramienta utilizada para tomar la decisión. En general, las empresas manejan una de dos
filosofías sobre el momento en que esperan utilidades. Ya sea que busquen las utilidades
inmediatas o primero aumenten su participación de mercado y luego las utilidades. A largo

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plazo, la participación de mercado y la rentabilidad son metas compatibles. Numerosas


empresas han seguido este credo de tiempo atrás: al crear una participación de mercado, las
utilidades llegarán con certeza. Michelin, el fabricante de llantas (neumáticos), sacrifica de
forma constante las utilidades acorto plazo para lograr participación de mercado. Por otra
parte, IBM enfatiza las utilidades y la valuación de las acciones más que la participación de
merca-do, la calidad y el servicio al cliente. Como puede ver, cada empresa visualiza la
misma alternativa estratégica de un modo totalmente diferente. Existen varias herramientas
que ayudan a los gerentes a seleccionar una alternativa estratégica. La más común de ellas es
una matriz. Más adelante se describe la matriz de portafolio con mayor detalle.

1.2. Redacción del plan de marketing

La creación e implementación de un plan de marketing completo permite a la organización


lograr los objetivos de marketing y tener éxito. Sin embargo, este plan sólo es tan bueno
como la información que contiene, así como el esfuerzo, la creatividad y el pensamiento
invertidos en su creación. Tener un buen sistema de información de marketing y una riqueza
de inteligencia competitiva es crucial para un análisis de situación detallado y preciso. El rol
de la intuición gerencial también es importante en la creación y selección de las estrategias
de marketing. Al tomar una decisión de marketing, los gerentes deben ponderar cualquier
información en relación con su precisión y juicio propio. Cabe notar que la estructura general
del plan de marketing no debe verse como una serie de pasos de planeación en secuencia.
Varios de sus elementos se deciden al mismo tiempo y se combinan entre sí. Además, cada
plan de marketing tiene un contenido diferente, dependiendo de la organización, misión,
objetivos, metas y componentes de la mezcla de marketing. El ejemplo en el apéndice del
capítulo no se debe considerar como el único formato correcto para un plan de marketing.
Numerosas organizaciones tienen un formato distintivo o una terminología propia para
elaborarlo. Cada plan debe ser único de la empresa para la que se creó. Sin embargo, recuerde
que, aunque el formato y el orden de presentación deben ser flexibles, todos los planes de
marketing deben cubrir los mismos tipos de preguntas y temas. Como podrá ver por la
extensión del plan de marketing y el ejemplo del software de e-motion del plan de marketing
en el apéndice, la creación de un plan completo no es un esfuerzo fácil ni rápido.

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2. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE NEGOCIOS

El fundamento de cualquier plan de marketing es la declaración de la misión de la empresa,


que responde a la pregunta: “¿En qué negocio estamos?”. La manera en que la empresa define
su misión de negocios afecta en gran medida la distribución de sus recursos a largo plazo, así
como su rentabilidad y supervivencia. La declaración de la misión se basa en un análisis
detallado de los beneficios buscados por los clientes actuales y potenciales, así como de las
condiciones existentes y anticipadas del entorno. La declaración de la misión de una empresa
con-tiene los límites para todos los objetivos, decisiones y estrategias subsecuentes. La
declaración de misión de Southwest Airlines. Una declaración de la misión se debe enfocar
en el mercado o mercados a los que trata de servir la organización, más que en el bien o el
servicio ofrecidos. De lo contrario, una nueva tecnología puede hacer que el bien o el servicio
sean obsoletos y la misión de la empresa no sea pertinente para las funciones de la misma.
Las declaraciones de la misión de negocios que se expresan en forma muy limitada padecen
una miopía de marketing, es decir, la definición de un negocio en términos de los bienes y
servicios que buscan los clientes. En este contexto, miopía significa un pensamiento limitado
a corto plazo. Por ejemplo, Frito-Lay describe su misión como participar en el negocio de las
botanas, más que en el de hojuelas de maíz. La misión de los equipos deportivos no es sólo
jugar partidos, sino responder a los intereses de los aficionados.

De forma alterna, hay declaraciones de misión demasiado amplias. “Ofrecer productos de


calidad y valor superiores que mejoren la vida de los consumidores de todo el mundo” es
quizás una declaración de misión demasiado amplia para cualquier empresa, excepto para
Procter & Gamble. Es preciso tener cui-dado al establecer el negocio en el que participa la
empresa. Por ejemplo, la misión de Ben & Jerry’s se centra en tres aspectos importantes del
negocio de los helados: 1) Producto: “Fabricar, distribuir y vender el helado natural de la más
alta calidad y productos relaciona-dos en gran variedad de sabores innovadores hechos con
los productos Vermont Dairy”; 2) Economía: “Manejar la empresa sobre una base financiera
sólida de crecimiento productivo, ofrecer mayor valor para nuestros accionistas y crear
oportunidades profesionales y recompensas financieras para nuestros empleados”; y 3)
Social: “Manejar la empresa de manera que exista un reconocimiento activo del rol central
que el negocio desempeña en la estructura de la sociedad, inician-do formas innovadoras de
mejorar la calidad de vida de una comunidad muy extensa: local, nacional e internacional”.

Al declarar correctamente la misión de la empresa en términos de los beneficios que los


clientes buscan, se establecen las bases del plan de marketing. Numerosas empresas se
enfocan en el diseño de declaraciones de misión más adecuadas, porque éstas a menudo
aparecen en los sitios web de la empresa. Tal vez la empresa necesite definir la declaración
de misión y los objetivos de una unidad estratégica de negocios (UEN), que es un subgrupo
de un negocio o un conjunto de negocios relacionados dentro de una organización más
grande. Una UEN propiamente definida debe tener una misión distintiva y un mercado meta
específico, control sobre sus recursos, sus competidores y planes independientes de las otras
UEN en la organización. De esta manera, una empresa grande como Kraft Foods puede tener

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planes de marketing para cada una de sus UEN, que incluyen alimentos para el desayuno,
postres, alimento para mascotas y bebidas.

3. VENTAJA COMPETITIVA

La realización de un análisis FODA permite a las empresas identificar su ventaja competitiva,


la cual es un conjunto de características únicas de una empresa y sus productos, percibida por
el mercado meta como significativa y superior a la de la competencia. Es el factor o los
factores que provocan que los clientes sean leales a la empresa y no a la competencia. Hay
tres tipos de ventajas competitivas: costo, diferenciación de productos/servicios y estrategias
de nicho.

3.1. Ventaja competitiva en costos

El liderazgo en costos puede ser el resultado de obtener materias primas económicas, crear
una escala eficiente de operaciones en la planta, diseñar productos de fabricación sencilla,
controlar los costos indirectos y evitar clientes marginales. Por ejemplo, DuPont tiene una
ventaja competitiva excepcional en costos en la producción de dióxido de titanio. Los
técnicos crearon un proceso de producción que utiliza insumos de bajo costo, dando a DuPont
una ventaja de 20% en costos sobre sus competidores. La tecnología más económica es
compleja y sólo es posible imitarla invirtiendo alrededor de $100 millones y varios años de
pruebas.

Tener una ventaja competitiva en costos significa ser el competidor de costo más bajo en la
industria, al tiempo que se mantienen márgenes de utilidad satisfactorios. Una ventaja
competitiva en costos permite a una empresa ofrecer un valor superior al cliente. Wal-Mart,
la tienda de mercancías generales de bajo costo, líder en el mundo, ofrece un buen valor a
sus clientes porque se enfoca en ofrecer gran variedad de mercancía a precio bajo y un buen
servicio al cliente. Wal-Mart puede mantener sus precios bajos porque tiene un fuerte poder
de compra en sus relaciones con los proveedores. Es posible reducir los costos de distintas
formas.

• Curvas de experiencia: Las curvas de experiencia indican que los costos disminuyen
en una tasa predecible conforme aumenta la experiencia con un producto. El efecto
de la curva de experiencia abarca gran variedad de costos de manufactura, marketing
y administrativos. Las curvas de experiencia reflejan el aprendizaje mediante avances
tecnológicos y economías de escala. Empresas como Boeing utilizan curvas de
experiencia históricas como base para pre- decir y fijar los precios. Las curvas de
experiencia permiten a los gerentes pronosticar los costos y fijar los precios con base
en los costos anticipados, en comparación con los costos actuales.

• Mano de obra eficiente: Los costos de mano de obra pueden ser un componente
importante de los costos totales en las industrias que requieren pocas habilidades e
intensivas en mano de obra, como el ensamblaje de productos y la fabricación de ropa.
Numerosos fabricantes estadounidenses como Nike, Levi Strauss y Liz Claiborne han
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recurrido al extranjero para lograr costos de manufactura más bajos. Muchas


empresas estadounidenses manejan por outsourcing actividades como la captura de
datos y otros trabajos intensivos en mano de obra.

• Bienes y servicios sin adornos: Las empresas pueden reducir los costos al eliminar
los adornos y las opciones de un producto o servicio. Por ejemplo, Southwest Airlines
ofrece tarifas bajas, pero no hay asientos asignados ni alimentos a bordo. Los costos
bajos le dan un factor de carga más alto y mayores economías de escala, que a su vez
significan precios más bajos para los consumidores.

• Subsidios gubernamentales: Los gobiernos pueden ofrecer donaciones y préstamos


sin intereses a industrias meta. Esta ayuda por parte del gobierno permitió a los
fabricantes de semiconductores japoneses convertirse en líderes globales.

• Diseño de productos: La tecnología de diseño de punta puede ayudar a compensar los


altos costos de mano de obra. BMW es líder mundial en el diseño de automóviles por
la fabricación y el ensamblaje sencillos. La ingeniería de reversa, el proceso de
desarmar un producto pieza por pieza para conocer sus componentes y obtener claves
acerca del proceso de manufactura, también representa ahorros. Aplicar la ingeniería
de reversa en un producto de un competidor que maneja costos bajos puede
representar un ahorro en costos de investigación y diseño. Los ingenieros japoneses
han aplicado la ingeniería de reversa en muchos productos, como los chips de
computadora fabricados en Silicon Valley.

• Reingeniería: La reingeniería comprende volver a pensar y diseñar los procesos de


negocio para lograr mejoras significativas en las medidas de desempeño cruciales.
Incluye a menudo la reorganización de departamentos funcionales como ventas,
ingeniería y producción en equipos interdisciplinarios.

• Innovaciones en la producción: Las innovaciones en la producción como la tecnología


nueva y las técnicas de producción simplificadas ayudan a reducir el costo de
producción promedio. Tecnologías como el diseño (CAD) y la manufactura (CAM)
asistidos por computadora y los robots cada vez más avanzados ayudan a empresas
como Boeing, Ford y General Electric a reducir sus costos de manufactura.

• Nuevos métodos para suministrar servicios: Los gastos médicos han disminuido en
gran medida por el uso de la cirugía a pacientes externos y las clínicas de corta
estancia. Las líneas aéreas como Delta reducen sus costos de reservaciones y boletaje
al motivar a los pasajeros a utilizar Internet para reservar sus vuelos y al proporcionar
módulos de registro automático en los aeropuertos.

3.2. Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible

La clave para tener una ventaja competitiva radica en la habilidad para conservarla. Una
ventaja competitiva sostenible es aquella que la competencia no puede imitar. Nike, como se

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dijo antes, es un buen ejemplo de una empresa que tiene una ventaja competitiva sostenible.
Otras empresas son Rolex (relojes de alta calidad), las tiendas departamentales Nordstrom
(servicio) y Southwest Airlines (precio bajo). En contraste, cuando Datril ingresó al mercado
de los analgésicos, se anunció exactamente igual al Tylenol, pero más económico. Tylenol
respondió reduciendo su precio, destruyendo así la ventaja competitiva de Datril y su
capacidad para permanecer en el mercado. En este caso, el precio bajo no fue una ventaja
competitiva sostenible. Sin una ventaja competitiva, los clientes meta no perciben ninguna
razón para ser leales a una organización en lugar de acudir a sus competidores. La idea de la
ventaja competitiva significa que una empresa exitosa logrará una posición única frente a sus
rivales. La imitación de los competidores indica una ausencia de ventaja competitiva y casi
garantiza un desempeño mediocre. Además, los competidores rara vez se quedan a la
expectativa, de modo que no resulta sorprendente que la imitación haga que los gerentes se
sientan atrapa-dos en un juego de persecución prácticamente interminable. Por lo general,
son sorprendidos por los nuevos logros de sus rivales.

Las empresas deben desarrollar sus ventajas competitivas en lugar de imitar a un competidor.
Las fuentes de la ventaja competitiva del mañana son las habilidades y los activos de la
organización. Los activos incluyen patentes, derechos de autor, locales, equipo y tecnología
superiores a aquellos de la competencia. Las habilidades son las funciones como el servicio
al cliente, que la empresa realiza mejor que sus rivales. Netflix, por ejemplo, creó y sigue
siendo dominante en el mercado para rentar películas por correo. Los gerentes de marketing
deben enfocarse de forma continua en las habilidades y activos de la empresa para sostener
y crear ventajas competitivas. Recuerde que una ventaja competitiva sostenible es una
función de la velocidad a la que los competidores pueden imitar la estrategia y los planes de
una empresa líder. La imitación requiere que un competidor identifique la ventaja
competitiva del líder, determine cómo la logra y aprenda a imitarla.

4. DIRECCIONES ESTRATÉGICAS

El resultado final del análisis FODA y la identificación de una ventaja competitiva es evaluar
la dirección estratégica de la empresa. La selección de una alternativa estratégica es el
siguiente paso en la planeación de marketing.

Para descubrir una oportunidad de marketing, la gerencia debe saber cómo identificar las
alternativas. Un método para desarrollar alternativas es la matriz de oportunidades
estratégicas de Ansoff, que compara los productos con los mercados. Las empresas pue-den
explorar estas cuatro opciones.

 Penetración de mercado: una empresa que utiliza la alternativa de penetración de


mercado tratará de incrementar la participación de mercado entre los clientes actuales.
Si Kraft Foods empezara una campaña importante para el café Maxwell House, con
publicidad agresiva y cupones de descuento para los clientes actuales, seguiría una
estrategia de penetración. McDonald’s vendió la mayor cantidad de Cajitas Felices
en su historia con una promoción que incluía Ty’s Teeny Beanie Babies. Las bases

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de datos de clientes, que se estudian en los capítulos 9 y 20, ayudaron a los gerentes
a implementar esta estrategia.

 Desarrollo de mercado: el desarrollo de mercado significa atraer clientes nuevos para


los productos actuales. Lo ideal es que nuevos usos para los productos antiguos
estimulen ventas adicionales entre los clientes actuales, al tiempo que atraigan nuevos
compra-dores. McDonald’s, por ejemplo, abrió restaurantes en Rusia, China e Italia
y busca expandirse a los países de Europa del Este. Sara Lee ingresa al mercado de
comida para llevar al introducir Hillshire Farm Salad Entrees, platillos que contienen
carne y otros ingredientes preparados por la empresa para servirlos con lechuga. En
el área sin fines de lucro, el énfasis cada vez mayor en la educación continua y el
desarrollo de ejecutivos por parte de colegios y universidades es una estrategia de
desarrollo de mercado.

 Desarrollo de productos: Una estrategia de desarrollo de productos abarca la creación


de nuevos productos para los mercados actuales. McDonald’s introdujo los helados
de yogur, las ensaladas y las frutas para ofrecer a sus clientes actuales opciones más
saludables. Los gerentes que siguen la estrategia de desarrollo de producto pueden
confiar en su extenso conocimiento de la audiencia meta. Por lo general tienen una
buena idea de lo que les agrada y les desagrada a los clientes acerca de los productos
actuales y de cuáles son las necesidades existentes que no se han satisfecho. Además,
los gerentes pueden depender de canales de distribución establecidos.

 Diversificación: La diversificación es una estrategia para incrementar las ventas


mediante la introducción de nuevos productos en nuevos mercados. Por ejemplo,
Ralph Lauren desarrolló una nueva marca de ropa llamada Rugby para atraer a
jóvenes de 14 a 29 años. Sony aplicó una estrategia de diversificación al adquirir
Columbia Pictures; aun-que las películas no son un producto nuevo en el mercado, lo
eran para Sony. Coca-Cola fabrica y comercializa equipo de tratamiento y de
acondicionamiento de aguas, tarea que ha resultado muy complicada para la
tradicional compañía refresquera. Una estrategia de diversificación puede ser riesgosa
cuando la empresa ingresa a mercados desconocidos. Por otra parte, puede ser muy
rentable cuando una empresa ingresa a mercados con poca o ninguna competencia

5. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO META

La estrategia de marketing abarca las actividades de selección y descripción de uno o más


mercados meta, así como desarrollar y mantener una mezcla de marketing que produzca
intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta.

5.1. Estrategia del mercado meta

Un segmento del mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o


más características. Por tanto, es probable que tengan necesidades de productos relativamente

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similares. Por ejemplo, los padres de bebés recién nacidos necesitan productos como fórmula
láctea, pañales y alimentos especiales. La estrategia del mercado meta identifica el (los)
segmento(s) del mercado en que es preciso enfocarse. Este proceso comienza con un análisis
de la oportunidad de mercado (AOM), es decir, la descripción y el cálculo del tamaño y el
potencial de ventas de los segmentos de mercado que a la empresa le interesan, así como la
evaluación de los competidores clave en dichos segmentos. Una vez que la empresa describe
los segmentos de mercado, es probable que dirija sus esfuerzos a uno o varios de ellos. Hay
tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta. Es posible seleccionarlos
captando la atención de todo el mercado con una mezcla de marketing, concentrándose en un
segmento o despertando el interés de varios segmentos de mercado utilizando mezclas de
marketing sencillas. Los mercados meta podría estar conformados por los fumadores que se
preocupan por la blancura de sus dientes (el objetivo de la pasta dental Topol), las personas
que se preocupan por la cantidad de azúcar y calorías en las bebidas refrescantes (Diet Pepsi)
o los universitarios que requieren un transporte económico (la motoneta Yamaha Razz).

Es preciso describir con detalle todos los segmentos de mercado a los que una empresa esté
dirigida, y debe evaluar los aspectos demográficos y psicográfico, además del
comportamiento de los compradores. En los capítulos 6 y 7 se estudia el comportamiento de
los compradores. Si los segmentos se diferencian por su etnicidad, es necesario analizar los
aspectos multiculturales de la mezcla de marketing. Si el mercado meta es internacional, es
muy importante describir las diferencias en la cultura, el desarrollo económico y tecnológico,
y la estructura política que pueden afectar el plan de marketing. El capítulo 5 cubre con mayor
detalle el marketing global.

6. ESTRATEGIA BASADA EN EL CLIENTE


6.1. 5 E, la estrategia de negocios basada en la satisfacción del cliente

Todas las compañías tienen al menos un indicador enfocado en la satisfacción de sus clientes,
¿te has preguntado por qué? Las redes sociales, la globalización y todos estos temas de
vanguardia, han hecho que el consumidor tenga acceso a bienes, productos y servicios de
todo el mundo, haciendo que la competencia entre las compañías sea más compleja.

Puedes entrar en esta competencia usando la estrategia de pricing, entrar en una guerra de
precios en la que veas cada vez más mermadas tus ganancias, limitando los recursos que te
ayudarían a cumplir el propósito central de tu negocio. La opción que te recomendamos es
darle un giro completo a tu negocio, enfocando tu esfuerzo y recursos en desarrollar una
estrategia enfocada en la satisfacción de tus clientes.

El primer punto a considerar es el resultado que quieres obtener, nosotros lo vamos a


denominar “Expansión” el fin de esta alineación es que tu empresa crezca a través de tus
clientes, que convirtamos juntos a tus clientes en la mayor fuerza de ventas de tu negocio.

Paso 1, la primera E: Expectativa

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Toda persona tiene hecha una expectativa sobre cada producto o servicio que existe en el
mercado, esta puede venir de su historia personal, de su juventud o se ha ido creando a través
de los medios sociales, a esta se le estará sumando la expectativa específica que tú le generes
a través de tus campañas publicitarias, tu imagen corporativa, tus colaboradores, etc. ¿estás
seguro de estar generando la expectativa correcta de acuerdo al cliente que quieres captar?
para asegurar esto:

 Identifica a tu cliente, conócelo y adelanta sus necesidades.

 Enfócate en él, no puedes abarcar a todo tipo de clientes.

 Genera la expectativa correcta a través de los mensajes correctos, recuerda que los
mensajes no solo se dan de manera textual, tu imagen, uniformes, logos, etc. ya dicen
mucho de ti, asegúrate de que den el mensaje correcto.

Paso 2, la segunda E: Experiencia

Una vez que conseguiste que tu cliente vaya a tu negocio (no importa si es online o
físicamente) será el único momento que tengas para generar en él una experiencia
inolvidable. Aquí entran factores psicológicos importantes que no debes dejar pasar, toda la
Experiencia de tu cliente estará basada en su percepción, así que no importa que tan
estandarizados estén tus procesos o tu operación, es indispensable que toda persona o
máquina que tenga interacción con tu cliente debe estar pensado para él, gente detrás de
gente. Haz que cada segundo invertido en tu negocio sea retribuido. No olvides la expectativa
que generaste más la expectativa que ya tenía tu cliente, la principal fórmula es:

Satisfacción = Expectativa – Experiencia

Mientras mejor sea la experiencia de tu cliente con relación a la expectativa previa, mayor
será su nivel de satisfacción.

Paso 3, la tercera E: Evaluación

Mantén siempre, sí oíste bien, siempre un sistema de evaluación del nivel de satisfacción de
tus clientes, y ojo, sé que la tentación de medir tus estándares estará rondando tu cabeza, pero
utiliza un sistema que realmente mida qué tan felices están tus clientes, el sistema NPS
diseñado por Fred Richheld es una excelente opción y TuNetScore lo automatiza,
brindándote información sobre qué tan dispuestos están tus clientes a recomendar tu negocio
en tiempo real. Revisa periódicamente como se mueve este índice y verifica
cuantitativamente cuáles son las principales causas de satisfacción o insatisfacción con las
propias palabras de tus clientes o a través de las opciones que tú quieres evaluar.

Paso 4, la cuarta E: Excelencia

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Mantener un sistema de evaluación constante, te permitirá tener un sistema de mejora


continua, analiza la información al momento y toma mejores decisiones en tiempo record.
Mantente siempre enfocado en tu cliente, adelanta tendencias y sé el primero en implementar
los cambios que tu mercado está demandando.

Paso 5, la quinta E: Expansión

Llegamos al resultado deseado, tus clientes convertidos en tu mayor fuerza de ventas. Si


haces tú estrategia basada en estos sencillos pasos y tu operación gira en torno a tu mercado,
puedes estar seguro que el crecimiento de tu negocio será acelerado y constante.

7. ESTRATEGIA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La idea de comercialización no debe empezar con un producto, sino más bien con una
necesidad; tengamos en cuenta que el producto o servicio existe porque satisface una
necesidad. El nivel cambiante de la necesidad se describe en la curva del ciclo de demanda.
Podemos distinguir cuatro etapas, a saber:

• Etapa de Introducción del producto,

• Etapa de crecimiento,

• Etapa de madurez,

• Etapa de declinación.

El ciclo de vida de un producto retrata las diferentes etapas de la historia de las ventas de un
producto. Cada etapa posee sus oportunidades y sus problemas respecto a las estrategias y a
las utilidades. La ubicación en el ciclo de vida de un producto le permite a la empresa mejorar
sus planes de comercialización. Reconocer que un producto tiene un ciclo de vida implica
reconocer que:

• Un producto o servicio tiene una vida limitada.

• Las ventas de ese producto pasan por distintas etapas.

• Las utilidades aumentan y disminuyen de acuerdo al ciclo de vida del producto.

• Los productos requieren diversas estrategias de comercialización, financieras, de


producción, de adquisiciones y de personal, a lo largo de las distintas etapas del ciclo
de vida.

Razones del Ciclo de Vida de un Producto Antes describimos el concepto de CVP sin
proporcionar una razón fundamental en términos de Comercialización. La Teoría de la
Difusión y Adopción de las Innovaciones o Creaciones proporciona la razón fundamental:

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Cuando se lanza un nuevo producto, la empresa debe estimular la toma de conciencia, el


interés, la prueba y la compra; esto toma tiempo y en esta etapa solo unas pocas personas
(innovadoras) lo adquirirán. Si el producto es satisfactorio, mayor número de consumidores
(adopción temprana) lo tendrán. La entrada de los competidores al mercado acelera el
proceso de adopción, lo cual incrementa la conciencia del mercado y hace que bajen los
precios.

Finalmente, la tasa de crecimiento decrece y el número de nuevos compradores potenciales


se acerca a cero, las ventas se estabilizan, así como el índice de compras de reposición. Por
último, las ventas declinan al aparecer nuevas formas, clases y marcas del producto, que
desvían el interés del producto existente.

De esta manera se explica el ciclo de vida de un producto por la evolución normal en la


difusión y adopción de nuevos productos.

El concepto de CVP proporciona un marco útil para desarrollar estrategias de


comercialización en diferentes etapas del ciclo del producto. Tengamos en cuenta las posibles
estrategias en cada etapa del ciclo.

7.1. Estrategias de comercialización en la etapa de Introducción

En el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, los encargados de la Comercialización


en la organización pueden establecer una estrategia relacionando cada variable integrante de
la mezcla de la comercialización, es decir, realizar una mezcla inteligente y adecuada de
precio, promoción, distribución y calidad del producto. Debemos tener en cuenta que en el
diseño de la estrategia del producto no solamente es importante la etapa, sino también el tipo
de producto de que se trate: esto es fundamental. A continuación, se plantean cuatro
estrategias a perseguir por parte de la organización en esta etapa:

7.1.1. Estrategia de Agitación o espumación rápida

Consiste en el lanzamiento de un nuevo producto a un precio elevado con un nivel de


promoción muy alto. La firma pone al producto un precio elevado para recuperar tanta
utilidad bruta por unidad como sea posible; hace fuertes gastos en promoción para convencer
al mercado de los méritos del producto a pesar de su elevado precio, con el objetivo de
acelerar el índice de penetración en el mercado.

Esta estrategia tiene sentido si una gran parte del mercado potencial no tiene conciencia del
producto, los que han tomado conciencia están ansiosos por adquirir el producto, puede
existir la posibilidad de un enfrentamiento potencial con algún competidor y quiere crear una
preferencia en la marca.

7.1.2. Estrategia de Agitación o espumación lenta

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Consiste en lanzar al mercado un producto nuevo con un precio alto y con bajos costos de
promoción; el precio alto ayuda a recuperar utilidad por unidad rápidamente y el bajo costo
de promoción mantiene bajo los costos de comercialización. Se espera que esta combinación
levante grandes utilidades del mercado. Esta estrategia tiene sentido cuando el mercado es
pequeño, el mercado tiene conciencia del producto, los consumidores están dispuestos a
pagar un precio elevado y no hay competencia inminente o potencial.

7.1.3. Estrategia de penetración rápida

Consiste en lanzar al mercado un producto nuevo con un precio bajo, con fuertes gastos de
promoción. El objetivo que persigue es una rápida penetración en el mercado y una mayor
participación. Esta estrategia tiene sentido cuando el tamaño del mercado es grande, los
clientes no tienen noción del producto, los consumidores están dispuestos a pagar un precio
alto y no hay peligro de confrontación con los competidores.

7.1.4. Estrategia de penetración lenta

Consiste en el lanzamiento de un producto con un precio bajo y con escaso gasto de


promoción; el bajo precio estimulará una rápida aceptación del producto; la empresa
mantiene bajos sus costos de comercialización con el objeto de obtener más utilidades netas;
la empresa considera que la demanda del mercado es muy elástica respecto al precio, pero
poco elástica respecto a la promoción. Esta estrategia tiene sentido cuando el mercado es
grande, es sensible al precio, el consumidor conoce el producto y existe alguna competencia
potencial.

7.2. Etapa de crecimiento

Esta etapa está caracterizada por un incremento sustancial y rápido de las ventas, el producto
gusta a los consumidores tempranos y la mayoría de los consumidores empiezan a comprar
el producto. Esta situación lleva a que nuevos competidores se sumen al mercado, atraídos
por las oportunidades de producción y utilidades en gran escala. Introducen nuevas
características al producto y esto hace que el mercado se expanda más, se produce un
incremento de las formas de distribución, los precios caen o se mantienen, en tanto que la
demanda crece con rapidez, los gastos de promoción se mantienen o crecen ligeramente, las
ventas aumentan con más rapidez dando lugar a una declinación de la relación ventas-
promoción, los costos unitarios disminuyen, aumentan las utilidades.

7.2.1. Las estrategias de la empresa en esta etapa pueden basarse en:


• Mejorar la calidad del producto, agregar más características.

• Agregar nuevos modelos y productos complementarios.

• Entrar en nuevos segmentos de mercado.

• Nuevos canales de distribución.

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• Modificar la publicidad para generar conciencia de marca.

• Bajar los precios para sumar a los clientes más sensibles al precio

Se debe tener en cuenta que en esta etapa de la vida de un producto, la organización debe
tener conciencia de la necesidad de la inversión para poder conservar la participación en el
mercado. Invertir en mejorar el producto, su promoción, su distribución le va a permitir a la
empresa mantener una posición dominante; se debe invertir para lograr aún mayores
utilidades en la etapa siguiente.

7.3. Etapa de madurez

En esta etapa algunas organizaciones abandonan a sus productos más débiles, piensan que es
mejor aprovechar los recursos en productos nuevos, en investigación y desarrollo. Esta
actitud ignora el elevado potencial de los productos viejos. La organización debe defender
activamente a los productos viejos; los encargados deben considerar modificaciones al
producto, a las estrategias y a la mezcla de comercialización.

Modificaciones a la estrategia para lograr una expansión del mercado

• Convertir a los no usuarios.

• Entrar en otros segmentos de mercado.

• Ganar clientes a la competencia.

• Uso más frecuente del producto.

• Nuevos y más variados usos

7.3.1. Modificación del producto o servicio

También se puede estimular las ventas modificando las características del producto,
incrementando el desempeño funcional, su durabilidad, confiabilidad, velocidad, sabor,
adicionarle nuevas características al producto. Una estrategia de mejoramiento o de
superación trae aparejada una nueva imagen del producto y también de la empresa: imagen
de progreso y de liderazgo. Esta superación del producto también está ligada a la estética del
producto. Esto se puede acompañar con una estimulación de las ventas mediante cambios en
la mezcla de comercialización en el precio, en la distribución, en la publicidad o promoción
de ventas.

7.4. Etapa de declinación

Las ventas de la mayoría de los productos en algún momento comienzan a declinar; esta
declinación puede ser rápida o lenta. Las ventas declinan por numerosas razones, que
incluyen a los cambios tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidores, el

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incremento de la competencia. Todo esto conduce a la disminución de los precios, a la


reducción de las utilidades. Al declinar las ventas y las utilidades, algunas organizaciones
optan por reducir la oferta, abandonar segmentos del mercado pequeños, reducir los canales
de distribución débiles, reducir los precios del producto, disminuir la promoción.

7.4.1. Las estrategias posibles son las siguientes:


• Incrementar la inversión para dominar o fortalecer su posición.

• Mantener el nivel de inversión hasta poder resolver las dudas que tenga la
organización.

• Disminuir el nivel de inversión y permanecer en aquellos nichos que sean lucrativos.

• Recuperar la inversión lo más rápido posible.

• Abandonar el negocio con rapidez discontinuando la producción del producto.

Cuando una organización decide suprimir un producto, tiene ante sí otras decisiones que
tomar; si el producto aún tiene una buena distribución y goza de aceptación, es probable que
pueda ser vendido a otra organización menor.

7.5. Conclusiones del estudio de las fases

Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para orientar la
política de marketing de la empresa. Así, por ejemplo, sería absurdo realizar un gran esfuerzo
para reducir el coste de un producto en fase de crecimiento, cuando en realidad los esfuerzos
deben encaminarse a activar y atraer hacia sí una demanda creciente. Si bien este análisis
tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el principal inconveniente que surge
al intentar su aplicación a un producto concreto es la gran dificultad para situarlo en su
correspondiente fase de vida. Las razones se basan principalmente en:

• El carácter interdisciplinario del marketing.

• La duración de las fases es muy variable.

• Es frecuente que los productos en sus últimas etapas no sigan un camino descendente
hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a innovaciones técnicas
que se incorporan a ellos.

• En algunos productos (principalmente los de temporada), es muy rápido el proceso que


va de la primera a la última fase, de forma que un análisis anual de este tipo no tiene
utilidad.

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No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este análisis
justifica, en la mayoría de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el producto en su
respectiva fase de vida.

Bibliografía Consultada:

- Kotler, P. (2008) Fundamentos de Marketing. (8° Edición). México: Pearson


Educación (2008)
- Lamb, Hair & McDaniel (2011). Marketing. (11° Edicion) México: Cosegraf

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