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sustentabilidad
Artículo
Evaluación de las dimensiones de la orientación
al proceso en la industria de la confección
1 1 1
Andrea Dobrosavljević , Snežana Urošević , Milovan Vuković , Miroslav
2 3,
Talijan y Dragan Marinković *
1 Facultad Técnica en Bor, Universidad de Belgrado, Vojske Jugoslavije 12, 19210 Bor, Serbia;
an.dobrosavljevic@gmail.com (AD); surosevic@tfbor.bg.ac.rs (SU); mvukovic@tfbor.bg.ac.rs (MV)
2 Academia Militar, Universidad de Defensa, Pavla Jurišića Šturma 33, 11000 Belgrado, Serbia;
mtalijan@gmail.com
3 Facultad de Ingeniería Mecánica y Sistemas de Tránsito, TU Berlin, Str. D. 17. Juni 135, 10623 Berlín,
Alemania * Correspondencia: dragan.marinkovic@tu-berlin.de
Recibido: 8 de abril de 2020; Aprobado: 15 de mayo de 2020; Publicado: 19 de mayo de 2020
Resumen: Las dimensiones que influyen en el establecimiento de prácticas de gestión de procesos de

negocio (BPM) y la progresión a niveles más altos de madurez de procesos se derivan de la
exploración de las dimensiones de la orientación a procesos de las organizaciones. Las pequeñas y
medianas empresas de confección (PYME) se caracterizan por varios aspectos específicos que pueden
afectar el grado de adopción de la orientación al proceso y el ritmo de transición de niveles más bajos a
más altos de madurez del proceso. De acuerdo con estos detalles, la aceptación del enfoque de
proceso puede verse afectada de manera diferente. Con el propósito de una adecuada evaluación y
priorización de las dimensiones más influyentes, se desarrolló un nuevo modelo integrado de toma de
decisiones multicriterio (MCDM) que combina la teoría clásica y la difusa. Primero, se aplicó el método
del método de consistencia total (FUCOM), seguido del método de evaluación de importancia relativa
de criterios por pares de pivote difuso (PIPRECIA difusa) para obtener valores de criterio más precisos.
La priorización de la dimensión BPM más influyente contribuye a resaltar el área de negocios que
necesita ser fortalecida principalmente por acciones apropiadas para el establecimiento exitoso de BPM
en las PYMES de la industria de la confección. Dentro de esta investigación, la dimensión priorizada se
refiere a la gestión de recursos humanos de acuerdo con los aspectos específicos del negocio dentro
de la industria de la confección. La priorización de la dimensión BPM más influyente contribuye a
resaltar el área de negocios que necesita ser fortalecida principalmente por acciones apropiadas para
el establecimiento exitoso de BPM en las PYMES de la industria de la confección. Dentro de esta
investigación, la dimensión priorizada se refiere a la gestión de recursos humanos de acuerdo con los
aspectos específicos del negocio dentro de la industria de la confección. La priorización de la
dimensión BPM más influyente contribuye a resaltar el área de negocios que necesita ser fortalecida
principalmente por acciones apropiadas para el establecimiento exitoso de BPM en las PYMES de la
industria de la confección. Dentro de esta investigación, la dimensión priorizada se refiere a la gestión
de recursos humanos de acuerdo con los aspectos específicos del negocio dentro de la industria de la
confección.
Palabras clave: orientación a procesos comerciales (BPO); gestión de procesos de negocio

(BPM); FUCOM; PIPRECIA difusa; industria del vestido; PYMES
1. Introducción
En el entorno empresarial contemporáneo, las organizaciones están tomando conciencia de la
necesidad de implementar procesos adecuadamente definidos y controlados, que contribuirán no solo a
adquirir el estatus de una organización madura en procesos, sino también a mejorar los métodos de
gestión, desarrollo y producto. calidad [1]. La orientación organizacional hacia los procesos de negocio y
su gestión asegura conocer las posibilidades de adoptar las mejores prácticas de negocio y diferenciarse
de la competencia [2]. En el caso de las organizaciones de fabricación textil en países como Serbia,
Bulgaria y Macedonia del Norte, varios aspectos específicos hacen que todo el enfoque para la
implementación de la gestión de procesos de negocio (BPM) sea relevante porque puede contribuir a la
generación de nuevos conocimientos importantes para la mejora de los procesos de negocio de este tipo
de organizaciones. Hubo gigantes textiles en estos países, en el pasado, que empleaban a miles de
trabajadores. El panorama pasado y presente de este sector es bastante diferente. En la actualidad,
existen principalmente pequeñas y medianas empresas de confección (PYME) que fabrican prendas de
vestir [3].
Sostenibilidad 2020, 12, 4145; doi: 10.3390 / su12104145 www.mdpi.com/journal/sustainability

Sostenibilidad 2020, 12, 4145 2 de 19
La evaluación de la influencia de diferentes dimensiones de la orientación al proceso es

estimulada en parte, entre otros aspectos específicos de la industria de la confección, por la
declaración del autor Chong [4], quien afirmó que si bien la investigación orientada a procesos se
centra principalmente en las operaciones de las grandes organizaciones, este concepto se aplica al
negocio de las pequeñas y medianas empresas (PYMES).
La consideración del negocio de las pymes de la industria de la confección aparece a través
de la literatura precisamente por las particularidades que acompañan a su negocio, entre las que se
destaca el carácter intensivo en mano de obra y la presencia dominante de la fuerza laboral
femenina5-7]. Además, los aspectos específicos de la industria de la confección se destacan en
términos de cambios constantes de modelo, plazos cortos debido al cambio en las tendencias de la
moda y clasificación, que significa la producción de artículos por tamaño. Luego, están las
particularidades del material textil en términos de impermanencia en forma, solidez, arrugas y
patrón. Todos estos aspectos específicos hacen que el proceso de producción sea complejo [8]. La
industria de la confección es creativa; sin embargo, el diseño como recurso estratégico está
infrautilizado debido a los recursos humanos y financieros limitados, así como al proceso informal
de desarrollo e innovación de prendas de vestir dentro de las PYME [9,10]. El rol gerencial del
propietario, así como la informalidad de las relaciones interpersonales y los procesos de
comunicación en las PYMES, también pueden sumarse a este conjunto de aspectos específicos
[11]. Los problemas encontrados por las PYMES en la industria de la confección en los países
encuestados se reflejan en la falta de personal calificado, tamaño de lote, tipo de surtido,
subcontratación de producción o producción “lohn”, mano de obra barata y poca información, entre
otros [12].
El hecho es que en el mundo empresarial moderno, solo aquellas organizaciones que están
listas para adaptarse rápida y eficazmente para generar conceptos nuevos, más apropiados y
flexibles de negocios y desarrollo logran sobrevivir [13,14]. En tales organizaciones surge el tema
de la adopción e implementación de ciertas prácticas comerciales basadas en el fortalecimiento de
ciertos elementos o dimensiones de la orientación a procesos.
2. Motivación y objetivo de la investigación

El proceso empresarial consiste en un conjunto de actividades realizadas en coordinación con
un entorno organizacional, y cada elemento de la actividad está sujeto a una gestión eficaz [15].
BPM se implementa mediante la aplicación de métodos, técnicas y software para el diseño,
adopción, control y análisis de procesos operativos que abarcan personas, organización,
implementación, documentación y otras fuentes de información [dieciséis]. Sin embargo, algunos
autores han enfatizado que en el sector de las PyMEs existe una falta de comprensión e interés por
la adecuada implementación de la práctica de BPM con respecto a los principios del concepto
[17,18]. Los elementos clave en la aplicación de un enfoque BPM se relacionan con una clara
explicación de las intenciones para llevar a cabo esta práctica, los vínculos entre BPM y los
programas estratégicos que desarrolla una organización, y la adquisición de competencias,
habilidades y conocimientos de procesos, entre otros [19]. Una serie de elementos, como la
estructura, el enfoque, la medición, la responsabilidad y la orientación al consumidor, constituyen
una parte integral o la base de la orientación al proceso empresarial [20,21].
Varios autores han investigado los elementos que influyen en la adopción de la orientación a
procesos y BPM, y en la siguiente sección, este tema será considerado a través de una revisión de
la literatura. Considerando las dimensiones como partes importantes para comprender el panorama
general del establecimiento de las prácticas de BPM, se desarrolla el pensamiento de la
multidimensionalidad de esta práctica. Cada uno de los elementos se puede clasificar como un
elemento de una dimensión de proceso particular. Esta declaración fue el motor de la pregunta de
investigación dentro de este artículo. ¿En qué medida cada una de las categorías identificadas de
elementos de adopción de orientación a procesos contribuye de manera realista al establecimiento
de la práctica de BPM y la progresión hacia un estado de estabilidad y un alto grado de madurez
del proceso dentro de las PYMES de la industria de la confección?
El objetivo de este trabajo se reflejó, por tanto, en la evaluación de las dimensiones de proceso
adoptadas, priorizando la más influyente considerando el sector de la industria del vestido y sus
aspectos específicos. De esta manera, buscamos identificar qué eslabón de la cadena de gestión de
procesos de negocio hace una contribución más pronunciada para mejorar la madurez del proceso de
las PYMES de la industria de la confección.
en comparación con otros enlaces. Los hallazgos de tal naturaleza, excepto las contribuciones
científicas, pueden proporcionar una contribución práctica en términos de asesorar a las
organizaciones en qué dirección deben enfocar sus actividades y en qué áreas necesitan hacer
mejoras para lograr una mayor madurez de los procesos.
En la siguiente sección se presenta una revisión de la literatura del estudio de los elementos y
dimensiones características de la orientación a procesos, con énfasis en la reconocida importancia de
cada uno. En esta sección también se destaca la aplicación de diferentes métodos de toma de
decisiones multicriterio en la industria textil y de la confección. La parte de investigación del artículo
comienza con una descripción del marco metodológico y la estructura de la investigación. La
metodología presentada, que incluye la aplicación de los métodos FUCOM y PIPRECIA difusa como
elementos de un modelo multicriterio integrado, se implementó para evaluar las dimensiones de
orientación al proceso de las organizaciones de la industria de la confección. Finalmente, además de las
consideraciones finales, se proporcionan pautas para futuras investigaciones en esta área.
3. Revisión de la literatura de la investigación sobre las dimensiones de la orientación al

proceso
BPM se rige por unas pocas reglas básicas relativas a la forma adecuada de mapear y
documentar las actividades del proceso, un enfoque en los consumidores y una dependencia de los
sistemas y procedimientos de documentación para mantener la disciplina, la coherencia y la
repetibilidad de la calidad del desempeño. Asimismo, BPM se preocupa por las actividades de
medición y procesamiento y la gestión de procesos de negocio con optimización continua, como
señala [22]. Según este autor, BPM representa el enfoque de los cambios culturales, y no se trata
solo del establecimiento de buenos sistemas y el tipo de estructura adecuado. Debe inspirarse en
las mejores prácticas para asegurar el logro de una competitividad superior. Dentro de cada una de
estas reglas, es posible notar la existencia de dimensiones que influyen en el establecimiento de
BPM. La adopción de la visión del proceso puede depender de elementos como la alineación del
proceso con las metas estratégicas, la cultura establecida, los recursos humanos, el estilo de
gestión, la aplicación de métodos y el desarrollo de sistemas de información, según los autores [23].
Otro autor [24] destacó los factores de éxito de BPM. Estos son la alineación de la estrategia, el
nivel de inversión en TI, la medición del desempeño, el nivel de especialización de los empleados,
el cambio organizacional, el nombramiento del propietario del proceso, la implementación de los
cambios propuestos, la implementación de sistemas de mejora continua, la estandarización de
procesos, la informatización, la automatización, la capacitación y el empoderamiento de los
empleados. . Estos elementos y factores también se consideran en la literatura como áreas
interconectadas de capacidad BPM [25,26].
3.1. Importancia de las dimensiones de orientación al proceso para el establecimiento de BPM

El programa estratégico de una organización se puede implementar más fácilmente aplicando
prácticas de BPM [27]. Existe una suposición dentro de la literatura que las actividades de proceso
apoyan la estrategia de la organización [28,29]. La estrategia elegida debe basarse en procesos
coordinados y diseñados para simplificar su implementación exitosa [30]. La armonización de las
prioridades operativas y estratégicas es la base para ganar competitividad, y la participación de la
alta dirección es importante para garantizar que se establezcan las prioridades correctas [31,32].
Los requisitos del negocio se expresan a través de una descripción de los procesos de
negocio, que están relacionados con la estrategia, y la explicación de los objetivos
organizacionales, que responde a las preguntas “por qué” y “qué” se está haciendo. Estos
requisitos también motivan la definición de procesos específicos, es decir, la respuesta a la
pregunta “cómo” [33]. BPM se basa en procedimientos documentados para garantizar la disciplina,
la coherencia y la repetibilidad de la calidad del desempeño [22]. Una organización que, de ninguna
manera, define o documenta sus procesos, inevitablemente permanece en el nivel más bajo de
madurez del proceso [34].
El desempeño de los procesos comerciales se refleja en el desempeño organizacional general
[35,36]. BPM se basa en la medición de actividades para evaluar el desempeño de cada proceso,
establecer metas y entregar resultados a un nivel que alcance las metas corporativas [22]. La medición y
evaluación del desempeño ayudan a evaluar la efectividad y la eficiencia del desempeño, así como el
potencial de desempeño de
diferentes objetos dentro de una organización, por lo que es esencial determinar medidas de
desempeño específicas o indicadores de desempeño [37,38]. Teniendo en cuenta que la
orientación al consumidor es uno de los valores centrales que enfatiza el concepto de cultura BPM,
las medidas de desempeño del proceso basadas en las expectativas del consumidor son de gran
importancia [11,39,40].
Una organización orientada a procesos trata de organizar las responsabilidades lo más
horizontalmente posible, en oposición a la estructura jerárquica vertical tradicional [ 41]. Los procesos
comerciales de todos los socios de la red deben modelarse conceptualmente, centrándose en
documentar el flujo y la estructura de las actividades de los procesos interorganizacionales [ 42]. La
comunicación al servicio de la ejecución de procesos, así como la aplicación de técnicas adecuadas, se
integran dentro de la estructura organizacional [43].
En una organización orientada a procesos, los recursos humanos son los impulsores que permiten
la ejecución de un proceso. La calidad del proceso depende de las competencias de los recursos
humanos que trabajan en su realización [44,45]. La aplicación de BPM tiene un impacto significativo en
las personas de la organización. Adoptar una orientación a procesos afecta a los empleados porque
tienen que aceptar la responsabilidad de los resultados de sus procesos. En consecuencia, los
empleados obtienen roles nuevos y diferentes [41], como el rol del propietario del proceso responsable
de supervisar el funcionamiento y el desempeño del proceso; la correspondencia entre la información
organizativa, los sistemas de gestión y las necesidades de los procesos; y la calidad de las medidas
utilizadas en el proceso para medir el desempeño del proceso [46]. La gerencia debe enfocarse en
educar a los empleados sobre la implementación de procesos y los beneficios de la gestión del
desempeño basada en procesos [47]. Es de gran importancia formar a los empleados y hacerlos
capaces de trabajar en un entorno empresarial cambiante [48]. Las organizaciones con procesos
maduros alientan a sus empleados a orientarse hacia los procesos, lo que les permite participar
activamente en la definición de procesos y las actividades de mejora de procesos. Deben existir
recompensas e incentivos por los esfuerzos de los empleados. Los empleados en ese entorno
desarrollan una creencia en el proceso y, cuando ocurren errores, se centran en las mejoras en lugar de
en las medidas de castigo. El valor y la importancia del buen personal son reconocibles en
organizaciones con procesos maduros, por lo tanto, el conocimiento y las habilidades de los empleados
se nutren porque las operaciones comerciales modernas y la presencia de nuevas tecnologías requieren
la actualización de habilidades especializadas y el conocimiento de los recursos humanos [49,50].
Los procesos de negocio se llevan a cabo en un entorno grupal, donde la efectividad de su
realización depende de elementos como la comunicación, la coordinación y la cooperación [51]. La
cultura organizacional juega un papel clave durante cualquier iniciativa de cambio [52]. Investigar
[53,54] ha identificado cuatro valores distintivos que definen el concepto de cultura dentro de la
gestión de procesos de negocio. Estos valores incluyen orientación al cliente, excelencia,
responsabilidad y trabajo en equipo.
La orientación al mercado mejora la motivación de las organizaciones para explorar las reacciones
de los consumidores y la competencia, ya que está marcada por el grado de información generada
desde el entorno externo. Luego, se utiliza para compartir información con el entorno externo y
responder a las necesidades y demandas de los consumidores [55,56]. La aplicación de prácticas de
BPM brinda la oportunidad de obtener una ventaja competitiva y asegurar la posición de mercado de la
organización [57]. Además, un BPM cuidadoso puede ayudar a los clientes a obtener una experiencia
extraordinaria en el consumo de productos y servicios comercializados por una organización [58].
El deseo de cumplir con los requisitos de las partes interesadas internas y externas, incluidos
los proveedores, se encuentra en el núcleo del BPM [59]. El término "procesos de negocio
interorganizacionales" se menciona en la literatura, con la noción de que las empresas
contemporáneas se encuentran con la ola de BPM interorganizacional entre socios [60,61]. Este
término se refiere al proceso de colaboración que excede los límites de la organización mientras
mantiene la autonomía de la organización en términos de la libertad de modificación de la
operación interna para lograr los objetivos organizacionales mientras se logran las metas comunes
de la asociación [62].
La aplicación de tecnologías de la información y la comunicación para apoyar la BPM en las
empresas y la administración es un elemento bastante importante. Se están poniendo en práctica
técnicas y herramientas de software adecuadas para apoyar las actividades desde el diseño hasta el
control, así como el análisis de los procesos operativos operativos, para facilitar la creación de valor
[63]. La tecnología de la información proporciona típicamente
soporte para procesos comerciales y conexiones entre procesos [36]. Además, permiten la
innovación en los procesos comerciales de acuerdo con las mejores prácticas de la industria y las
tendencias de TI [64].
Todas las dimensiones comerciales pueden reflejar el estado de la orientación del proceso por su
desempeño. Usar un enfoque holístico y evaluar cada uno de ellos puede ser beneficioso. Algunos de
los autores [sesenta y cinco-68] destacó algunas de estas dimensiones como factores de éxito o
dimensiones para el análisis de la madurez de los procesos dentro de las organizaciones que operan en
diversas industrias. Autores [69] aplicó el método difuso de Delphi para aislar las dimensiones mediante
las cuales se puede evaluar la adopción de la práctica de BPM en un entorno empresarial de trabajo
intensivo, a partir de una lista más amplia de factores de la literatura. La lista final de dimensiones
consiste en: (1) cumplimiento de procesos y metas estratégicas; (2) identificación, documentación y
estandarización de procesos; (3) medición del desempeño y mejora de los procesos comerciales;
(4) estructura del proceso; (5) gestión de recursos humanos; (6) proceso de cultura organizacional;
(7) centrarse en consumidores y competidores; (8) procesos de relaciones con proveedores; y (9)
desarrollo de sistemas de información basados en procesos.
3.2. Aplicación de métodos de toma de decisiones multicriterio en las industrias textil y de la

confección
Métodos de toma de decisiones multicriterio [70,71] tener en cuenta la evaluación de expertos de
los criterios. Los expertos clasifican las alternativas de acuerdo con estándares especificados de la
manera más objetiva posible [72]. Cada uno de los métodos multicriterio tiene sus ventajas y
desventajas, así como sus áreas de aplicación. Para resolver problemas de decisión complejos, también
es posible una combinación de varios métodos [73]. Estos métodos han encontrado aplicación en el
campo de BPM a través de la evaluación y selección de procesos comerciales [ 74], evaluación de la
decisión de subcontratación de procesos empresariales más adecuada [75], evaluación de factores de
proceso al desarrollar una metodología para analizar las debilidades de los procesos de negocio y
posibles mejoras [76], y apoyo a la toma de decisiones de BPM [77], entre otros.
Se aplicó el método del proceso de jerarquía analítica (AHP) para formular un sistema de
apoyo a las decisiones para determinar el potencial de agrupamiento en los sectores textil y de la
confección [78]. Se aplicó el método AHP para el cálculo de coeficientes de peso de cada criterio
para resolver los problemas de ranking y selección de proveedores dentro de la industria textil en
China e India, y luego utilizando los pesos calculados, se realizó el ranking de proveedores
utilizando el método TOPSIS. [79]. Autores [80] agruparon proveedores utilizando el método AHP y
el análisis de conglomerados. El método AHP se utilizó para hacer una selección de prototipos de
artículos de moda por [81]. Fuzzy AHP se utilizó para la selección de la tecnología de fabricación
adecuada para el proceso de laminado textil [82].
Además del método AHP, que está presente en un gran número de papeles relacionados con
la industria textil y de la confección, se ha aplicado la combinación de los métodos PROMETHEE II
y V en el desarrollo de un modelo de optimización multicriterio para la mezcla óptima de algodón
[83]. [84] aplicando el método ELECTRA.
Algunos de los métodos MCDM más nuevos, como el método de consistencia total (FUCOM) [ 85] y
evaluación de importancia de criterios relativos por pares pivote (PIPRECIA) [86] podrían, al igual que
los mencionados anteriormente, hacer su contribución a la investigación en la industria textil y de la
confección. La implementación exitosa de estos métodos es notable en los ejemplos de selección de
proveedores sostenibles [87,88].
4. Metodología
Dentro de la industria de la confección en Serbia, Bulgaria y Macedonia del Norte, así como en los
demás países europeos, las entidades comerciales más comunes son las pequeñas y medianas
empresas (PYME). Las pymes son interesantes para la investigación sobre BPM, y el sector en el que
operan las hace aún más interesantes porque los procesos de negocio son creativos y requieren mucha
mano de obra. El supuesto inicial de esta investigación fue que el establecimiento de BPM en las
organizaciones de la industria de la confección se puede considerar teniendo en cuenta diferentes
dimensiones de orientación de procesos. Cada una de estas dimensiones puede tener un grado
diferente de contribución de acuerdo con las condiciones del negocio en una industria en particular. Con
eso en mente, esta investigación intentó evaluar y priorizar diferentes procesos
orientaciones de acuerdo a su influencia en el establecimiento de BPM en la industria de la confección con base en las opiniones de
expertos, y discutir la contribución práctica de las dimensiones priorizadas para el establecimiento de BPM eficientes, efectivas y
continuas en las organizaciones de la industria de la confección. Figura Sustentabilidad1ilustra2020, 12, xlaPORpropuestoPEERREVIEWPasos
para realizar esta investigación con el fin de cumplir con la investigación declarada. 6 apuntarde 18.
Figura 1. Metodología propuesta para la evaluación de la influencia de las dimensiones de la orientación al proceso en laFigura
1. Metodología propuesta para la evaluación de la influencia de las dimensiones de la orientación del proceso en el
industria de la confección utilizando un modelo integrado FUCOM-fuzzy PIPRECIA.
industria de la confección utilizando un modelo integrado FUCOM-fuzzy PIPRECIA.
La metodología de investigación propuesta para realizar una evaluación de la orientación al proceso La metodología de
investigación propuesta para realizar una evaluación de la orientación al proceso dimensiones en la industria de la confección
consistieron en cuatro fases principales de investigación, como se presenta en la Figura 1. Las dimensiones en la industria de la confección
consistieron en cuatro fases principales de investigación, como se presenta en la Figura 1.
La fase inicial de esta investigación se centró en la definición de criterios y la recopilación de datos. Considerando el La fase inicial de
esta investigación se centró en la definición de criterios y la recopilación de datos. Considerando el dimensiones que influyen en el
establecimiento de BPM, descritas en detalle en la revisión de la literatura, dimensiones que influyen en el establecimiento de BPM,
descritas en detalle en la revisión de la literatura,
se destacaron nueve criterios. [89], que vino a la se destacaron nueve criterios. El tamaño óptimo del panel de expertos fue
investigado por [89], que llegó alconclusión de que las puntuaciones finales de los cálculos son estables cuando más de 15 expertos
proporcionan sus estimaciones, conclusión de que los puntajes de cálculo final son estables cuando más de 15 expertos brindan sus y
con 30 expertos involucrados se puede alcanzar la media estable. Afirmaron además que tener una gran estimaciones, y con 30 expertos
involucrados se puede alcanzar la media estable. Afirmaron además que panel de expertos es bueno, pero los paneles de expertos de
tamaños más pequeños también pueden proporcionar una evaluación confiable de Tener un gran panel de expertos es bueno, pero los
paneles de expertos de tamaños más pequeños también pueden proporcionar una
Criterios. Dentro de esta investigación, se formó un panel de 24 expertos de la industria de la confección. Contactando evaluación confiable de criterios.
Dentro de esta investigación, un panel de 24 expertos de la industria de la confección fue
ellos, se recopiló una base de datos de evaluaciones de criterios. Datos recopilados, en forma de evaluaciones de expertos,formado. Al contactarlos, se
recopiló una base de datos de evaluaciones de criterios. Datos recopilados, en el
presentó los insumos para la segunda y tercera fase.
forma de evaluaciones de expertos, presentó los insumos para la segunda y la tercera fase.
La segunda fase se basó en la aplicación del método de consistencia total (FUCOM) para calcular La segunda fase se basó en la aplicación del
método de consistencia total (FUCOM) para calcular
el coeficiente de pesoclientes de dimensiones en función de las evaluaciones de cada experto. Uno de los nuevoslos coeficientes de
ponderación de las dimensiones en función de las evaluaciones de cada experto. Uno de los nuevos
métodos basados en los principios de comparación por pares y validación de resultados mediante desviación métodos
basados en los principios de comparación por pares y validación de resultados mediante desviación para una máxima
consistencia es el método de consistencia total (FUCOM) [85]. Las ventajas decisivaspara máxima consistencia es el método de
consistencia total (FUCOM) [85]. Las ventajas decisivas dede aplicar el método FUCOM son el pequeño número de
comparaciones por pares de criterios (n 1 que aplican el método FUCOM son el pequeño número de comparaciones de
criterios por pares (n - 1comparaciones solamente), la capacidad de validar los resultados determinando las desviaciones del
máximo comparaciones solamente), la capacidad de validar los resultados determinando las desviaciones del máximo
consistencia (DMC) de las comparaciones, y apreciar la transitividad en comparaciones por pares de consistencia (DMC) de las
comparaciones, y apreciar la transitividad en comparaciones por pares de Criterios. Esto es particularmente cierto en el primer y
segundo paso del método FUCOM, en el que la decisión Criterios. Esto es particularmente cierto en el primer y segundo paso
del método FUCOM, en el que
los fabricantes clasifican los criterios de acuerdo con sus preferencias personales y hacen comparaciones de pares de los tomadores de decisiones
clasifican los criterios de acuerdo con sus preferencias personales y hacen comparaciones de
criterios de clasificación. Sin embargo, a diferencia de otros modelos subjetivos, FUCOM mostró desviaciones más pequeñas en
elpares de criterios de clasificación. Sin embargo, a diferencia de otros modelos subjetivos, FUCOM mostró menores valores de
ponderación de criterios obtenidos en relación con el valor óptimo [ 85,90-92]. Además, la metodología desviaciones en los valores de
ponderación de los criterios obtenidos en relación con el valor óptimo [85,90-92]. Además, El procedimiento del método FUCOM elimina
el problema de la redundancia de la comparación de criterios. El procedimiento metodológico del método FUCOM elimina el problema
de la redundancia de pares, que existe en algunos modelos subjetivos para determinar los coeficientes de ponderación de los criterios.
comparación de pares de criterios, que existe en algunos modelos subjetivos para determinar el peso
El supuesto es que hay n criterios de evaluación en el modelo multicriterio denotado por wj, j = 1, 2, coeficientes de criterio. El supuesto es que existen n criterios de
evaluación en el multicriterio
: ::, n, y que deben determinarse sus coeficientes de ponderación. Modelos de ponderación subjetiva basados enmodelo denotado por wj, j =
1,2, ..., n, y que deben determinarse sus coeficientes de ponderación. Subjetivo
Las comparaciones por pares requieren que el tomador de decisiones determine el grado de influencia del criterio i Los modelos de ponderación basados
en comparaciones por pares requieren que el tomador de decisiones determine el grado
y sobre el criterio j [93].
de influencia del criterio iy sobre el criterio j [93].
La tercera fase utilizó la PIPRECIA difusa y la PIPRECIA difusa inversa para calcular el peso La tercera fase utilizó la PIPRECIA difusa y la
PIPRECIA difusa inversa para calcular el peso
coeclientes de las mismas dimensiones utilizando la lógica difusa. La lógica difusa en el método PIPRECIA fue coeficientes de las mismas dimensiones
utilizando la lógica difusa. La lógica difusa en el método PIPRECIA fue
presentado por [94]. La inclusión de lógica difusa en la toma de decisiones aumenta la confiabilidad de la decisión. introducido por [94]. La inclusión de
lógica difusa en la toma de decisiones aumenta la confiabilidad de la decisión.
minimizando la posibilidad de errores de juicio [95,96]. La principal ventaja del método PIPRECIA esminimizando la posibilidad de
errores de juicio [95,96]. La principal ventaja del método PIPRECIA es que permite la evaluación de criterios sin clasificar por relevancia
[97].
que permite la evaluación de criterios sin clasificar por relevancia [97].
Las fases dos y tres proporcionaron la información para la evaluación final. El enfoque
principal dentro de la cuarta fase fue la comparación y el cálculo final de los coeficientes de peso de
las dimensiones de orientación del proceso consideradas en el entorno empresarial de la industria
de la confección utilizando un modelo integrado FUCOM-PIPRECIA difuso.
5. Evaluación de la prioridad de las dimensiones de orientación al proceso dentro de la industria

de la confección
Las fases dos y tres proporcionaron la información para la evaluación final. El enfoque
principal dentro de la cuarta fase fue la comparación y el cálculo final de los coeficientes de peso de
las dimensiones consideradas de orientación del proceso en el entorno empresarial de la industria
de la confección utilizando un modelo integrado FUCOM-PIPRECIA difuso.
5. Evaluación de la prioridad de las dimensiones de orientación al proceso dentro de la

industria de la confección
5.1. Definición de criterios y recopilación de datos

Al reducir la lista inicial de 13 factores, a través de los cuales es posible observar el nivel de
orientación a procesos de las organizaciones en actividades intensivas en mano de obra, se obtuvo una
lista de nueve factores dentro de la investigación [69]. Como el carácter intensivo en mano de obra
parece ser una de las particularidades dentro de las organizaciones de la industria de la confección,
junto con la participación dominante de la fuerza laboral femenina, el carácter creativo y la necesidad de
adquirir conocimientos específicos, la posibilidad de evaluar la influencia de estas dimensiones en la Se
ha notado la industria de la confección. Mesa1presenta la lista completa de estas dimensiones,
codificadas para ser utilizadas en el modelo integrado de toma de decisiones multicriterio FUCOM-
PIPRECIA difuso como criterio. También se proporciona una descripción de cada dimensión.
Tabla 1. Codificación de los criterios utilizados en el cuestionario.
Código Criterios Descripción de los criterios
Cumplimiento de proceso y Los procesos de negocio apoyan la estrategia y están alineados y

C1
metas estratégicas diseñado para simplificar su ejecución.
Identificación de procesos, Los procedimientos bien definidos y documentados garantizan la
disciplina,
C2 documentación, y
consistencia y repetibilidad de la calidad del desempeño.
Estandarización
Medición del desempeño Medir el desempeño de cada proceso individual es
importante para el establecimiento de objetivos, entregando
C3 y proceso de negocio excelentes resultados y
mejora Continuidad en las mejoras.
La estructura organizativa del proceso integra elementos en el
servicio de ejecución de procesos de negocio, con una orientación
C4 Estructura de proceso horizontal
organización de responsabilidades.
Recursos humanos Adoptar una orientación a procesos afecta a los empleados porque
C5 tienen que aceptar la responsabilidad de los resultados de sus
administración procesos.
La cultura organizacional juega un papel clave en la adopción de
Organización de procesos valores
C6
cultura alineado con las prácticas de BPM.
La posibilidad de lograr una ventaja competitiva y asegurar
Centrarse en los consumidores y La posición de mercado de la organización surge bajo la influencia
C7 de
competidores
BPM adecuado en las relaciones con consumidores y competidores.
Relaciones con proveedores Impacto de la gestión de procesos de negocio interorganizacionales
C8
procesos con proveedores.
Técnicas adecuadas y herramientas de software para apoyar las
actividades.
C9 Información basada en procesos desde el diseño hasta el control, así como el análisis del negocio
desarrollo de sistemas operativo
se están poniendo en práctica procesos para facilitar la creación de
valor.
Fuente: [22,30,41,43,53,54,57,62,63,69].
Los expertos evaluaron los criterios definidos utilizando una escala de siete puntos que figura en el
cuestionario para las evaluaciones de los expertos. Al comparar los criterios, los expertos midieron sus
preferencias utilizando puntuaciones del 1 al 7, donde 1 representaba un valor casi igual de dos criterios
comparados, 2 para criterios ligeramente más significativos, 3 para criterios moderadamente más
significativos, 4 para criterios más significativos, 5 para criterios mucho más significativos, 6 para criterios
predominantemente más significativos y 7 para criterios absolutamente más significativos [97].
La evaluación objetiva de los criterios fue realizada por 24 expertos de Serbia, Bulgaria y
Macedonia del Norte en el período de septiembre a octubre de 2019.Los expertos que evaluaron
los criterios adquirieron experiencia práctica al investigar las aspiraciones de las organizaciones de
adoptar prácticas de gestión de procesos comerciales o al ser responsable de la ejecución de
procesos dentro de la industria textil y de la confección. Este grupo incluyó a expertos en puestos
gerenciales en el área de adquisiciones, producción, calidad
procesos de control y ventas, así como aquellos que se dedican a la investigación científica y
educativa en las industrias textil y de la confección.
5.2. Evaluación de criterios mediante el método FUCOM

Mesa 2 muestra la evaluación de los criterios por parte de todos los tomadores de decisiones,
que es esencialmente el primer y segundo paso del método FUCOM.
Tabla 2. Los dos primeros pasos del método FUCOM: clasificación y calificación.
C4 C5 C6 C2 C3 C7 C8 C1 C9
DM1
1 1 1 1,5 1,5 1,5 1.8 1.8 1.8
C1 C5 C2 C8 C9 C7 C4 C3 C6
DM2
1 1 1,5 1,5 1,5 1.8 1.8 1.8 2,7
C5 C9 C6 C3 C2 C4 C1 C7 C8
DM3
1 1 1,5 1,5 1.8 1.8 2,7 4 5
C3 C2 C5 C9 C1 C7 C8 C6 C4
DM4
1 1,5 1,5 1,5 1.8 2,7 2,7 4 4
C3 C9 C5 C2 C1 C4 C6 C7 C8
DM5
1 1 1 1,5 1.8 1.8 1.8 2,7 2,7
:::
C5 C9 C8 C6 C4 C1 C2 C3 C7
DM20
1 1 1,5 1,5 1,5 1,5 1.8 1.8 1.8
C7 C8 C9 C6 C5 C4 C3 C2 C1
DM21
1 1 1,5 1,5 1,5 1,5 1.8 1.8 1.8
C9 C7 C5 C3 C2 C1 C4 C6 C8
DM22
1 1,5 1,5 1,5 1,5 1.8 1.8 1.8 2,7
DM23 C5 C7 C9 C1 C4 C6 C2 C3 C8
1,5 1,5 1,5 1,5 1.8 1.8 1.8 2,7

1
C1 C3 C7 C9 C8 C6 C5 C4 C2
DM24
1 1 1 1 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
El siguiente es un ejemplo de un cálculo del método FUCOM para un tercer tomador de

decisiones. Como puede verse en la tabla2, se realizó una clasificación y calificación mostrando
que el mejor criterio fue C5 y el peor fue C8. A partir de la importancia de los criterios obtenidos, se
calcularon los valores comparativos de la importancia de los criterios para cada decisor:
'
C5/C9 = 1/1 = 1, 'C9/C6 = 1,5 / 1 = 1,5, 'C6/C3 = 1,5 / 1,5 = 1, 'C3/C2 = 1.8 / 1.5 = 1,2,
' C
C2/C4 = 1.8 / 1.8 = 1, ' C4 = 2,7 / 1,8 = 1,5, ' C1 = 4 / 2,7 = 1,48, ' 7 = 5/4 = 1,25.
C
C1 7 C8
En el tercer paso, se calcularon los valores finales de los coeficientes de ponderación de los
criterios de evaluación, que debían cumplir dos condiciones:
(1) Los valores finales de los coeficientes de ponderación deben satisfacer la condición en la que:
w5/ w9 = 1, w9/ w6 = 1,5, w6/ w3 = 1, w3/ w2 = 1,2, w2/ w4 = 1, w4/ w1 = 1,5,

w1/ w7 = 1,48, w7/ w8 = 1,25.
(2) Además de las relaciones definidas, los valores finales de los coeficientes de ponderación
deben satisfacer la condición de transitividad matemática:
' =
C5/C6 1 1,5 = 1,5, 'C9/C3 = 1,5 1 = 1,5, 'C6/C2 = 1 1.2 = 1.2, 'C3/C4 = 1,2 1 = 1,2,
'C2/C1 = 1 1,5 = 1,5, 'C4/C7 = 1,5 1,48 = 2,22, 'C1/C8 = 1,48 1,25 = 1,85.
Sustentabilidad 2020, 12, x PARA REVISIÓN DE PARES 9 de 18
w5 / w6 = 1,5, w9/ w3 = 1,5, w6/ w2 = 1,2, w3/ w4 = 1,2, w2/ w1 = 1,5, w4/ w7 = 2,22,
w1/ w8 = 1,85.
El modelo final para determinar los valores finales de los coeficientes de ponderación de la evaluación
Los criterios se pueden definir aplicando el modelo:
El modelo final para determinar los valores finales de los coeficientes de ponderación de la
evaluación.
min χ
Los criterios se pueden definir aplicando el modelo:
w
 w5 w9 w6 w3 2
 -1 =χ , -1,5 = χ , -1 =χ, -1.2 = χ , -1 =χ,

min  w9 w6 w3 w2 w4

w5 w9 w6 w3 w2
w4 w1 w7
1 =,  1,5 = ,
1 =
, 1.2 =, 1 =,
- 1,5 = χ , - 1,48 =χ, -1,25 = χ,
w9 w6 w3 w2 w4
w w w
7
8
w4  w1 1 1,48 =, w7 8
w w w
>1  w5 7 w9 8 w6 w3
> s.t.  - 1,5 =χ , - 1,5 = χ , -1.2 =χ, - 1.2 =χ,
>w w w w
>5 w 9 w 6 w w 3
6 3 2 4
> 1,5 =,  1,5 = , 1.2 =, 1.2 =,
> w w w w
>
St 6 3 2 4
> 
w
> w2 4 w
>
2
w
 w 4 w1
> - 1,5 =χ , - 2.22 = χ, - 1,85 = χ,
> w 1,5 =, w 2.22 =, w 1,85 = ,
> 1  w 7 w 8 w
> 1 7 8
< 9 
> 9
> 
> = ≥ ∀
> wj = 1, wj 0,wj

1,j wj 0, j
>
> j =1 8
> j=1

> .
>
>
>
PAG
>
>
>
:
Acuerdo de valores de criteriopara el tercer tomador de decisiones fueron 0,70,, 0.106,, 0.127,,
0..106,, 0..190,, 0..127,, 0.047, 0.038 y 0.190.
El cálculo para los demás tomadores de decisiones se realizó de manera idéntica y los
resultados se presentan en la Figura 2. Después de fifiAl encontrar la media de todos los valores
para cada criterio, teniendo en cuenta los valores de todos los expertos, fifiLos valores finales de
los pesos de los criterios para el método FUCOM fueron obsostenido.
Figura 2. Ponderaciones de los criterios para cada uno de los tomadores de decisiones y valores de los criterios finales
obtenidos por elFigura 2. Ponderaciones de los criterios para cada uno de los tomadores de decisiones y valores de los
criterios finales obtenidos por el
FUCOMMétodo FUCOM.método.
La finalvalores finalesdedelalaCriteriosCriteriosadquiridoadquiridoporporlalaFUCOMFUCOMmétodométodose indicanse indicanbyAV,porcualAV, soportescual
soportesforraverageforraveragevalor, valor,En figuraEn figura2.Utilizando2.UtilizandotheFUCOMtheFUCOMmétodométodo de cálculoalculaciónla siguientela siguientevaloresvaloresde
Elde ElCriteriosCriteriosfueronfueronadquirido:adquirido:C1 =C10.103, =.C2103,= C20.101,= 0.C3101,= C30,111,= 0C4.111,= 0C4.109,= 0C5.109,= 0C5.135,= 0C6.135,= 0C6.099,= 0C7.099,=
0C7.117,=
0C8.117,= 0C8.098,= 0C9.098,= 0C9.128=. 0La.128final.Lavaloresvalores finalespuede serlataclasificadorankeadodesde el más altodesde el más altotolowesttolowest.En el.
Amismolahora,mismoesohora,estaba esoconcluidofue concluidoese criterioese criterioC5, llamadoC5, humanollamado humanorecursorecursoadministración,administración,fue el
estabamejor-lacalificadomejorCriterios-calificado porCriteriosexpertospor
tiempoexpertoslatiempomás bajola-calificadomás bajoy-calificadonovenoyclasificadonovenoC-riteria,anked C8,criterios,se llamaC8, supliscallierproveedor de edrelaciones

relacionesprocesosprocesos..
5.3. Evaluación de criterios mediante el método Fuzzy PIPRECIA

5.3. Evaluación de criterios mediante el método Fuzzy PIPRECIA
La evaluación se realizó mediante una escala lingüística que implica la cuantificación en difusos La evaluación se realizó
mediante una escala lingüística que implica la cuantificación en difusos
números triangulares. Mesa3 muestra la evaluación de los criterios para PIPRECIA difusa e inversa números triangulares. En la tabla 3 se muestra la
evaluación de los criterios para PIPRECIA difusa y inversa
PIPRECIA difusa por los tomadores de decisiones y la media geométrica (GM), en función de qué valores se PIPRECIA difusa por los tomadores de
decisiones y la media geométrica (GM), en función de qué valores se
máscalculado más.calculado.
Tabla 3. Evaluación de criterios por tomadores de decisiones para el método PIPRECIA difuso y el
método PIPRECIA difuso inverso.
PIPR. C2 C3 ... C8 C9
DM1 1.100 1.150 1.200 1.000 1.000 1.000 0.500 0,667 1.000 1.000 1.000 1.000
Tabla 3. Evaluación de criterios por tomadores de decisiones para el método PIPRECIA difuso y el
método PIPRECIA difuso inverso.
PIPR. C2 C3 ::: C8 C9
DM1 1.100 1.150 1.200 1.000 1.000 1.000 0.500 0,667 1.000 1.000 1.000 1.000
DM2 0.500 0,667 1.000 0.500 0,667 1.000 1.100 1.150 1.200 1.000 1.000 1.000
DM3 1.100 1.150 1.200 1.100 1.150 1.200 0.500 0,667 1.000 1.500 1.750 1.800
DM4 1.100 1.150 1.200 1.100 1.150 1.200 1.000 1.000 1.000 1.200 1.300 1.350
DM5 1.100 1.150 1.200 1.100 1.150 1.200 1.000 1.000 1.000 1.300 1.450 1.500
:::
::: :::
DM20 0.500 0,667 1.000 1.000 1.000 1.000 1.100 1.150 1.200 1.100 1.150 1.200
DM21 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 0.500 0,667 1.000
DM22 1.100 1.150 1.200 1.000 1.000 1.000 0.400 0.500 0,667 1.300 1.450 1.500
DM23 0.500 0,667 1.000 1.000 1.000 1.000 0.400 0.500 0,667 1.200 1.300 1.350
DM24 0.500 0,667 1.000 1.100 1.150 1.200 0.500 0,667 1.000 1.100 1.150 1.200
GM 0,795 0,912 1.095 0,969 1.015 1.076 0,689 0,793 0,956 1.082 1,185 1.267
PIPR-I C8 C7 C2 C1
DM1 1.000 1.000 1.000 1.100 1.150 1.000 1.200 1.000 1.000 1.000 0.500 0,667
DM2 1.000 1.000 1.000 0.500 0,667 1.000 1.000 1.100 1.150 1.200 1.100 1.150
DM3 0,250 0,286 0.333 1.100 1.150 0,250 1.200 0.500 0,667 1.000 0.500 0,667
DM4 0.400 0.500 0,667 1.000 1.000 0.400 1.000 0.500 0,667 1.000 0.500 0,667
DM5 0.333 0.400 0.500 1.000 1.000 0.333 1.000 0.500 0,667 1.000 0.500 0,667
:::
::: :::
DM20 0.500 0,667 1.000 0.500 0,667 0.500 1.000 1.000 1.000 1.000 1.100 1.150
DM21 1.100 1.150 1.200 1.000 1.000 1.100 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
DM22 0.333 0.400 0.500 1.200 1.300 0.333 1.350 1.000 1.000 1.000 0.500 0,667
DM23 0.400 0.500 0,667 1.200 1.300 0.400 1.350 1.000 1.000 1.000 1.100 1.150
DM24 0.500 0,667 1.000 1.100 1.150 0.500 1.200 0.500 0,667 1.000 1.100 1.150
GM 0.511 0.598 0,732 0,929 1.013 0.511 1.122 0,765 0,862 1.018 0,735 0,863
Con base en la evaluación de los criterios y la media geométrica, se formó una matriz sj.
Siguiendo las reglas de operaciones con números difusos, la k j Las matrices se obtuvieron de la
siguiente manera:
k1 = (1.000, 1.000, 1.000),

k
2 = (2 1.058, 2 0,899, 2 0,795) = (0,942, 1,101, 1,2
Pesos difusos, indicados por qj, se calcularon de la siguiente manera:
q1 = (1.000, 1.000, 1.000), q2 = 1.0001.205 , 1.0001.101 , 1.0000.942 = (0.830, 0.908, 1.062).
El peso relativo (wj) del criterio se determinó entonces:
, , = (0,090, 0
w1 = 1.000 1.000 1.000
11.086 6,910 5.377
0,830 0,908 1.062
w2 = 11.086 , 6,910 , 5.377 = (0.075, 0.

Para determinar los pesos finales de los criterios se aplicó la metodología inversa del método fuzzy
PIPRECIA. Los siguientes cálculos se refieren a la determinación del coeficiente k j0; pesos difusos para
PIPRECIA difusa inversa, denotado por qj0; y pesos relativos para la PIPRECIA difusa inversa,
denotado por wj0.
k90 = (1.000, 1.000, 1.000),
k80 = (2 0,861, 2 0,720, 2 0,628) = (1,139, 1,280, 1,372)
1.000 1.000 1.000
q90 = (1.000, 1.000, 1.000), q80 = 1.372 , 1.280 , 1,139 = (0,729, 0,781, 0,878)
 0,729 0,781 0,878 
w8 '= , ,  = (0.074,0.13
1.0009.8441.0006.019.0004.702 
w90 = 9.844 , 6.019 , 4.702 = (0.102, 0.166, 0.213)

El cálculo completo y los resultados del método PIPRECIA difuso inverso se presentan en
0,729 0,781 0,878
w80 = , , = (0,074, 0,130, 0,187).

muestra los valores deficientes de los pesos relativos
Tabla 4 e ilustrado en la Figura 39..844El último6.019columna4.702

de los criterios.
El cálculo completo y los resultados del método PIPRECIA difuso inverso se presentan en
Mesa 4 e ilustrado en la Figura 3. La última columna muestra los valores deficientes de los pesos relativos de los
criterios.Cuadro 4. Cálculo y resultados de PIPRECIA difusa y PIPRECIA difusa inversa.
pag. sj kj qj wj DF
Cuadro 4. Cálculo y resultados de PIPRECIA difusa y PIPRECIA difusa inversa.
C1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 0.090 0,145 0,186 0,143
C2 0,795 0,899 1.058 0,942 1.101 1.205 0,830 0,908 1.062 0,075 0.131 0,197 0,133
pag. sj kj qj wj DF
C3 0,930 0,996 1.084 0,916 1.004 1.070 0,776 0,904 1,159 0.070 0.131 0,216 0,135
C1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 0.090 0,145 0,186 0,143
C4 0,757 0,863 1.023 0,977 1,137 1.243 0,624 0,796 1,187 0,056 0,115 0,221 0,123
C2 0,795 0,899 1.058 0,942 1.101 1.205 0,830 0,908 1.062 0,075 0.131 0,197 0,133
C5 1.041 1.086 1. 0,875 0. . 0,959

0,126 0,252 0,136
0,650 0,870 1.356
C3 0,930 0,996 125.084 0,916
0.0700
914.004 1.070 0,776 0,904 1,159 059.131 0,216 0,135
C6 C40,600 0,7570,7030,8630. 8701.0231.130.977 1.2971,137 1.1400.243 0..465624 00.796.671 1,187.200 0,056 .042.1150.097.221 0,2230,123 0.109
C5 1.041 1.086 1.125 0,875 .914 0,959 0,650 0,870 1.356 0,059 .126 .252 0,136
C7 0,879 0,969 1.089 0,911 1.031 1.121 0,414 0,651 1.317 0.037 0.094 0,245
0,110
C6 0,600 0,703 0,870 1.130 1.297 1.400 0,465 0,671 1.200 0,042 0,097 0,223 0.109
C8 0,689 0,793 0,963 1.037 1.207 1.311 0.316 0.539 1.270 0,029 0,078 0,236 0,096
C7 0,879 0,969 1.089 0,911 1.031 1.121 0,414 0,651 1.317 0,037 0,094 0,245 0,110
C9 0,953 1.055 1.172 0,828 0,945 1.047 0.302 0.570 1.535 0,027 0.083 0,285 0.107
C8 0,689 0,793 0,963 1.037 1.207 1.311 0.316 0.539 1.270 0,029 0,078 0,236 0,096
SUM
A C9 0,953 1.055 1.172 0,828 0,945 1.047 50..37702 06.570.910 1.11535.0860,027 0.083 0,285 0.107
SUMA 5.377 6,910 11.086
Pi sj ' kj ' qj ' wj ' DF
PAG-
0 0 0 0
C1 0I.795 0,899 sj 1.058 0,942 1.101kj 1.205 0,222 0qj.427 1.257 0.023wj 0.071 0,267DF 0,096
C2 0,730 0,835 1.006 0,994 1,165 1.270 0,267 0.470 1,185 0,027 0,078 0,252 0,099
C1 0,795 0,899 1.058 0,942 1.101 1.205 0,222 0,427 1.257 0.023 0.071 0,267 0,096
C3 C20,798 0,730.9060,8351. 0621.0060,9380,994 1.0941,165 1.1202.270 0..339267 00.470.548 1,185.178 0,027 .034.0780.091.252 0.250,99 0.108
C3 0,798 0. 1.062 0,938 1.094 1.202 .339 0.548 1. 0. .091 .250 0.108
C4 0,681 0,763 906.889 1,111 1.237 1.319 0,408 0,599
178.104 034.041 0,100 0,235
0.112
C4 0,681 0,763 0,889 1,111 1.237 1.319 0.408 0.599 1.104 0.041 0,100 0,235 0.112
C5 1.065 1.123 1,171 0,829 0,877 0,935 0.538 0,741 1.227 0.055 0,123 0,261
0,135
C5 1.065 1.123 1,171 0,829 0,877 0,935 0.538 0,741 1.227 0.055 0,123 0,261 0,135
C6 0,619 0,765 1.019 0,981 1.235 1.381 0.503 0,650 1.017 0.051 0.108 0,216 0,117
C6 0,619 0,765 1.019 0,981 1.235 1.381 0.503 0,650 1.017 0.051 0.108 0,216 0,117
C7 0,951 1.027 1.121 0,879 0.973 1.049 0,695 0,803 0,999 0.071 0,133 0,212 0,136
C7 0,951 1.027 1.121 0,879 0.973 1.049 0,695 0,803 0,999 0.071 0,133 0,212 0,136
C8 C80,628 0,6280,7200,720. 8610,8611.139.139 1.2801.280 1.1372. 0..729 00.781. 0,8780,878 0,074 .074.1300.130.187 0,1870.130 0.130
C9 1.000 1.000 1. 0 1. 1.0 1.000 0.102 .166 0,213 0,163
C9 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 0.102 0,166 0,213
0,163
SUM SUMA 4.702 6.019 9.844
A 4.702 6.019 9.844
Figura 3. Valores finales de los criterios obtenidos mediante el método difuso PIPRECIA.
5.4. Evaluación final basada en el modelo integrado FUCOM-Fuzzy PIPRECIA
5.4. Evaluación final basada en el modelo integrado FUCOM-Fuzzy PIPRECIA
El modelo integrado FUCOM-fuzzy PIPRECIA permite la evaluación final del proceso El modelo integrado FUCOM-fuzzy
PIPRECIA permite la evaluación final del proceso
dimensiones de orientación de las organizaciones de la industria de la confección. Figura4 muestra los valores obtenidos por
dimensiones de orientación de las organizaciones de la industria de la confección. La figura 4 muestra los valores obtenidos por el
método FUCOM marcado por columnas, los valores obtenidos por el método difuso PIPRECIA marcados el método FUCOM marcado por
columnas, los valores obtenidos por el método fuzzy PIPRECIA
con la línea roja, y los valores finales, expresados como la media del FUCOM y PIPRECIA difusa marcado con la línea roja, y los
valores finales, expresados como la media del FUCOM y difuso
criterios,PIPRECIAindicadocriterios,porindicadoel verdeporlínea.la línea verde.
FiguraFigura 4.4. FinalFinalCriteriosCriteriosvaloresvaloresadquiridoadquiridoutilizandoutilizando lala integradointegrado FUCOM – difusoFUCOM – difuso PIPRECIAPIPRECIA

modelo.modelo.
Por lo tanto, el criterio mejor clasificado fue la gestión de recursos humanos (0.135), seguido del
desarrollo de sistemas de información basados en procesos (0,131), foLlowed por un enfoque
encontrasusuarios y
competitors (0(0.120)...EnEncuatrocuatrolugarlugarestabaestabalaCriteriosde rendimientode rendimientomediciónmediciónandbusianorteDessbusinprocesoproceso de
mejora(0,116), quinto(0,116),estabaquintola estabaprocesola estructuraestructura de proceso (0,113) y(0,113),sextoyestabaixla estabacumplimientoel cumplimientode procesode
yprocesoestratégicoy metasestratégico(0,113)metas.La(0más bajo.113). Lasobre elmás bajoimpactoencuero cabelludola fueronimpactoprocesoescala identificación,wereprocessdocumentation,
identificati
ydocumentación,Estandarizacióny(0Estandarización.108), séptimo,(0,108),seguidoclasificadoporséptimo,proceso seguidoorganizativopor procesocultura organizativo(0.106), octavo,
yculturafinalmente(0,106),proveedoroctavo,relacionesy finalmenteprocesosproveedor(0.relaciones106), novenoprocesos.Debería(0,106),abeja

enfatizadonoveno.queserlaenfatizadocriterios de
procesoque elorganizativoCriterios de ProCessultureorganizativoy proveedorculturarelacionesyprocesosproveedorCuotarelacioneslo mismoprocesospesoCuotavalor,laambas
cosasmismoen thwmibienresultadovalor,de Elambas cosasdifusoen elPIPRECIAresultado de métodothefuzzyyPIPRECIAen la finalmétodoresultadoyde Elen
elintegraletaaltedresultadomulticriteriode los integradosmodelo.
modelo multicriterio.
6. Discusión
6. Discusión
Para que las PYMES de la industria de la confección apliquen adecuadamente los principios de
BPM y aseguren el crecimiento.
y desarrollo basado en la aplicación de esta práctica, es necesario satisfacer varios elementos de Para que las PYMES de la
industria de la confección apliquen adecuadamente los principios de BPM y aseguren el crecimiento.
orientación al proceso. Investigaciones anteriores han señalado la importancia de cada una de las dimensiones examinadas,y desarrollo basado en la
aplicación de esta práctica, es necesario satisfacer varios elementos
pero dentro de este documento, la necesidad de evaluar la fuerza de su impacto individual en la adopción de de la orientación al proceso. Investigaciones
anteriores han señalado la importancia de cada una de las dimensiones examinadas,
Orientación a procesos y establecimiento de prácticas BPM en PYMES de la industria de la confección en Serbia. pero dentro de este documento, la
necesidad de evaluar la fuerza de su impacto individual en la adopción de
Bulgaria y Macedonia del Norte han sido reconocidos.
Orientación a procesos y establecimiento de prácticas BPM en PYMES de la industria de la confección en

Serbia.
El modelo integrado FUCOM-PIPRECIA difuso permitió evaluar y priorizar Bulgaria y Macedonia del Norte han sido reconocidos.
dimensiones de orientación al proceso basadas en las evaluaciones de los 24 expertos, teniendo en cuenta la El modelo integrado FUCOM-PIPRECIA
difuso permitió evaluar y priorizar
Pymes de la industria de la confección y las especificidades que se dan en los negocios de estas organizaciones. dimensiones de orientación al proceso
basadas en las evaluaciones de los 24 expertos, teniendo en cuenta la
Clasificación de los criterios en función de los valores finales del coeficiente de ponderación clientes del
integrado implementado Pymes de la industria de la confección y las especificidades que se dan en los negocios de estas organizaciones.
El modelo multicriterio proporcionó la respuesta a la pregunta básica de investigación que motivó esta investigación, Ranking de los criterios en función
de los valores finales de los coeficientes de ponderación de los integrados implementados
que decía: “¿En qué medida cada una de las categorías identificadas de adopción de orientación al proceso El modelo multicriterio proporcionó la
respuesta a la pregunta básica de investigación que motivó esta investigación,
elementos contribuyen de manera realista al establecimiento de prácticas de BPM y la progresión hacia una que decía: “¿En qué medida cada una de las
categorías identificadas de adopción de orientación al proceso
estado de estabilidad y un alto grado de madurez del proceso dentro de las PYMES de la industria de la confección? " elementos contribuyen de manera
realista al establecimiento de prácticas de BPM y la progresión hacia
Los valores finales del modelo integrado general que se muestra en la Figura 4 indicar el más influyente un estado de estabilidad y un alto grado
de madurez de procesos dentro de las PYMES de la industria de la confección? ”
contribución del elemento de gestión de recursos humanos en comparación con los otros ocho considerados Los valores finales del modelo integrado
general que se muestra en la Figura 4 indican los valores más influyentes
elementos. Las tareas rutinarias se pueden automatizar, sin embargo, en industrias que requieren mucha mano de obra, como lacontribución del
elemento de gestión de recursos humanos en comparación con los otros ocho considerados
la industria de la confección, que implica una gran cantidad de operaciones manuales en los procesos de fabricación, elementos. Las tareas rutinarias se
pueden automatizar, sin embargo, en industrias que requieren mucha mano de obra, como la
industria de la confección, que implica una gran cantidad de operaciones manuales en la fabricación
especialmente de prendas de diseño exclusivo; se requieren recursos humanos [24,98].

Gestionarlos también es necesario.
El desarrollo de sistemas de información basados en procesos sigue el elemento anterior en
su impacto potencial. La industria de la confección, así como otras en materia de modernización
empresarial, va acompañada de la automatización e implementación de tecnologías de la
información [61]. Como [99] afirmó, el corte manual de materiales todavía está presente en la
producción de prendas de vestir debido a los menores costos de producción, sin embargo, esto
hace que el proceso de producción requiera mucha mano de obra y reduce la productividad. El
impacto de este elemento está aumentando debido a la reconocida necesidad de utilizar máquinas
de control numérico por computadora (CNC) en la producción con la implementación de software
de sastrería especializado.
El criterio de enfoque en consumidores y competidores ocupó el tercer lugar dentro del modelo
integrado FUCOM-PIPRECIA difusa. Un sistema que responde rápida y adecuadamente a las
necesidades y demandas de los consumidores atrae a un gran número de consumidores y les
asegura su fidelidad al tiempo que gana una posición competitiva más favorable [100].
Las dimensiones relacionadas con la medición del desempeño y la mejora de los procesos
comerciales, la estructura del proceso, el cumplimiento de los objetivos de la estrategia y el proceso
y la identificación, documentación y estandarización de los procesos se clasificaron del cuarto al
séptimo lugar. Medir el desempeño de los procesos creativos dentro de la industria de la confección
puede ser de gran importancia, ya que medir y establecer regularmente objetivos de mejora
garantizaría la entrega de valor agregado a los consumidores. La falta de recursos humanos y
financieros en las pymes de la industria de la confección es un obstáculo para el desarrollo de una
gran cantidad de actividades que fortalecen la orientación a procesos. Una gran cantidad de
actividades dentro de las prácticas laborales de estas empresas son realizadas por una sola
persona, y la responsabilidad de realizar múltiples procesos y roles de procesos múltiples también
depende de una persona.
Se estima que el criterio de cultura organizacional de procesos tiene una menor contribución y,
en consecuencia, se ubicó en octavo lugar. El valor del coeficiente de ponderación fue el mismo
para la dimensión relativa a los procesos en la relación con proveedores, que ocupó el noveno
lugar de los nueve criterios evaluados. Por lo tanto, se observa que este criterio tiene el impacto
más débil en comparación con los discutidos anteriormente en el establecimiento de prácticas de
BPM en las PyMEs de la confección.
7. Conclusiones
BPM es un enfoque integral, que depende de elementos estratégicos y operativos, el uso de
técnicas y herramientas modernas, la participación de los recursos humanos y un enfoque
horizontal que permite la entrega de valor agregado a los consumidores finales [22].
Las industrias textil y de la confección en Serbia, Bulgaria y Macedonia del Norte representan
un área de investigación fructífera, teniendo en cuenta el pasado y el panorama actual de los
negocios dentro de estas industrias en estas áreas. Con base en la revisión de la investigación
disponible con respecto a la aplicación de métodos multicriterio en la industria textil, pero
especialmente en la industria de la confección, no se ha observado ninguna investigación que se
centre en la clasificación de las dimensiones de orientación al proceso; es decir, elementos que
influyen en el mayor nivel de establecimiento de prácticas de BPM dentro de las PYMES de la
industria de la confección. Los elementos considerados tienen implicaciones para establecer la
práctica de BPM en diferentes áreas, sin embargo, la investigación realizada brinda una
oportunidad para ver el impacto de las diferentes dimensiones del proceso de acuerdo con las
especificidades de este sector.
Se ha desarrollado un nuevo modelo integrado FUCOM-PIPRECIA difuso para alcanzar el
objetivo de investigación relacionado con la evaluación de las dimensiones de orientación de
proceso adoptadas, priorizando las más influyentes de acuerdo con el problema de investigación. A
través de varias fases dentro de este modelo, se realizó el cálculo de los coeficientes de peso de
cada una de las dimensiones de orientación del proceso consideradas en base a las respuestas de
24 expertos.
Los valores finales del modelo integrado destacaron el elemento de gestión de recursos humanos
(HRM) como el eslabón más influyente en la cadena de influencia en el establecimiento de la práctica de
BPM en las PYMES de la industria de la confección en Serbia, Bulgaria y Macedonia del Norte.
Claramente, en el sector intensivo en mano de obra con una participación mayoritaria de trabajadoras,
este elemento es reconocido como el más influyente. En términos de
impacto, este elemento está acompañado por el desarrollo de sistemas de información basados en
procesos y un enfoque en los consumidores y competidores. Otras dimensiones proporcionan una
contribución más débil al establecimiento de la práctica de BPM y la adopción de la orientación a
procesos, mientras que la contribución más débil se atribuyó a la dimensión de los procesos de
relaciones con proveedores. Si bien los impactos de todas las dimensiones consideradas son
diferentes según el sector y tamaño de las organizaciones, cada una de ellas tiene un impacto y
ninguna de las dimensiones fue excluida por esta investigación.
Para administrar adecuadamente los procesos comerciales y construir una organización
madura, se deben considerar todos los elementos. Para que las PyMEs dentro de la industria de la
confección logren esto, necesitan enfocar sus pasos iniciales en las actividades de gestión de
recursos humanos, luego el desarrollo de sistemas de información basados en procesos, en línea
con las clasificaciones obtenidas de la implementación del modelo integrado FUCOM-PIPRECIA
difuso. .
La importancia práctica de la priorización realizada dentro de esta investigación se refleja en
resaltar la importancia y la prioridad de dimensiones particulares de acuerdo con los aspectos
específicos del negocio en ese dominio. Los tomadores de decisiones en el dominio pueden utilizar
estos resultados para desarrollar una estrategia de desarrollo basada en procesos.
Con base en este resultado, es necesario realizar más investigaciones dentro de la dimensión
de gestión de recursos humanos para proporcionar una comprensión más completa de las
actividades que se deben realizar para que esta dimensión tenga su impacto total en el
establecimiento de prácticas de BPM en las PYMES de la industria de la confección.
La investigación futura se dedicará a una comprensión más profunda del problema mediante la
aplicación de pesos calculados de las dimensiones de orientación del proceso en evaluaciones
futuras para generar soluciones para mejoras. También se realizará una evaluación de las actitudes
de gerentes y empleados con respecto a la adopción de prácticas BPM, considerando el rol de los
dueños de procesos dentro de los procesos creativos de la industria de la confección. Se prestará
especial atención a evaluar el grado de madurez de los procesos dentro de las pequeñas y
medianas empresas de la industria de la confección sobre la base de las evaluaciones de los
gerentes y empleados.
Contribuciones de autor: Conceptualización, AD y SU; metodología, DA y DM; validación, SU y MT; análisis formal,
DM; investigación, AD; redacción — preparación del borrador original, AD; redacción: revisión y edición, MV y MT;
supervisión, SU Todos los autores han leído y están de acuerdo con la versión publicada del manuscrito.
Fondos: Agradecemos el apoyo de la German Research Foundation y el Open Access Publication Fund de
TU Berlin.
Expresiones de gratitud: Los autores desean agradecer el apoyo recibido de la German Research
Foundation y TU Berlin.
Conflictos de interés: Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.
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' 2020 por los autores. Licenciatario MDPI, Basilea, Suiza. Este artículo es un artículo
de acceso abierto distribuido bajo los términos y condiciones de la licencia Creative Commons Attribution (CC
BY)(http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).

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sustentabilidad

Recibido: 8 de abril de 2020; Aprobado: 15 de mayo de 2020; Publicado: 19 de mayo de 2020

Resumen: Las dimensiones que influyen en el establecimiento de prácticas de gestión de procesos de

Palabras clave: orientación a procesos comerciales (BPO); gestión de procesos de negocio

Sostenibilidad 2020, 12, 4145; doi: 10.3390 / su12104145 www.mdpi.com/journal/sustainability

La evaluación de la influencia de diferentes dimensiones de la orientación al proceso es

2. Motivación y objetivo de la investigación

3. Revisión de la literatura de la investigación sobre las dimensiones de la orientación al

3.1. Importancia de las dimensiones de orientación al proceso para el establecimiento de BPM

3.2. Aplicación de métodos de toma de decisiones multicriterio en las industrias textil y de la

5. Evaluación de la prioridad de las dimensiones de orientación al proceso dentro de la industria

5. Evaluación de la prioridad de las dimensiones de orientación al proceso dentro de la

5.1. Definición de criterios y recopilación de datos

Tabla 1. Codificación de los criterios utilizados en el cuestionario.

Código Criterios Descripción de los criterios

Cumplimiento de proceso y Los procesos de negocio apoyan la estrategia y están alineados y

5.2. Evaluación de criterios mediante el método FUCOM

1,5 1,5 1,5 1,5 1.8 1.8 1.8 2,7

El siguiente es un ejemplo de un cálculo del método FUCOM para un tercer tomador de

w5/ w9 = 1, w9/ w6 = 1,5, w6/ w3 = 1, w3/ w2 = 1,2, w2/ w4 = 1, w4/ w1 = 1,5,

 -1 =χ , -1,5 = χ , -1 =χ, -1.2 = χ , -1 =χ,

- 1,5 = χ , - 1,48 =χ, -1,25 = χ,

> 1,5 =,  1,5 = , 1.2 =, 1.2 =,

> - 1,5 =χ , - 2.22 = χ, - 1,85 = χ,

> w 1,5 =, w 2.22 =, w 1,85 = ,

soportesforraverageforraveragevalor, valor,En figuraEn figura2.Utilizando2.UtilizandotheFUCOMtheFUCOMmétodométodo de cálculoalculaciónla siguientela siguientevaloresvaloresde

Amismolahora,mismoesohora,estaba esoconcluidofue concluidoese criterioese criterioC5, llamadoC5, humanollamado humanorecursorecursoadministración,administración,fue el

tiempoexpertoslatiempomás bajola-calificadomás bajoy-calificadonovenoyclasificadonovenoC-riteria,anked C8,criterios,se llamaC8, supliscallierproveedor de edrelaciones

5.3. Evaluación de criterios mediante el método Fuzzy PIPRECIA

k1 = (1.000, 1.000, 1.000),

q1 = (1.000, 1.000, 1.000), q2 = 1.0001.205 , 1.0001.101 , 1.0000.942 = (0.830, 0.908, 1.062).

El peso relativo (wj) del criterio se determinó entonces:

w2 = 11.086 , 6,910 , 5.377 = (0.075, 0.

denotado por wj0.

k90 = (1.000, 1.000, 1.000),

k80 = (2 0,861, 2 0,720, 2 0,628) = (1,139, 1,280, 1,372)

1.000 1.000 1.000

 0,729 0,781 0,878 

w90 = 9.844 , 6.019 , 4.702 = (0.102, 0.166, 0.213)

0,729 0,781 0,878

w80 = , , = (0,074, 0,130, 0,187).

Tabla 4 e ilustrado en la Figura 39..844El último6.019columna4.702

C5 1.041 1.086 1. 0,875 0. . 0,959

FiguraFigura 4.4. FinalFinalCriteriosCriteriosvaloresvaloresadquiridoadquiridoutilizandoutilizando lala integradointegrado FUCOM – difusoFUCOM – difuso PIPRECIAPIPRECIA

yprocesoestratégicoy metasestratégico(0,113)metas.La(0más bajo.113). Lasobre elmás bajoimpactoencuero cabelludola fueronimpactoprocesoescala identificación,wereprocessdocumentation,

ydocumentación,Estandarizacióny(0Estandarización.108), séptimo,(0,108),seguidoclasificadoporséptimo,proceso seguidoorganizativopor procesocultura organizativo(0.106), octavo,

yculturafinalmente(0,106),proveedoroctavo,relacionesy finalmenteprocesosproveedor(0.relaciones106), novenoprocesos.Debería(0,106),abeja

procesoque elorganizativoCriterios de ProCessultureorganizativoy proveedorculturarelacionesyprocesosproveedorCuotarelacioneslo mismoprocesospesoCuotavalor,laambas

cosasmismoen thwmibienresultadovalor,de Elambas cosasdifusoen elPIPRECIAresultado de métodothefuzzyyPIPRECIAen la finalmétodoresultadoyde Elen

elintegraletaaltedresultadomulticriteriode los integradosmodelo.

Orientación a procesos y establecimiento de prácticas BPM en PYMES de la industria de la confección en

especialmente de prendas de diseño exclusivo; se requieren recursos humanos [24,98].

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