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Punto de vista

En la papel de contexto en el procesos de negocio administración

ene vom Brocke * , Sarah Zelt, Teresa Schmiedel

Universidad de Liechtenstein, Fürst-Franz-Josef-Strasse, 9490 Vaduz, Principado de Liechtenstein, Liechtenstein

información del artículo resumen

Artículo historia: Business Process Management (BPM) ha demostrado su eficacia para ayudar a las organizaciones a mejorar e innovar, y su aplicación ha crecido en alcance y el
Recibido el 24 de julio de 2.015 mil recibidos En forma
contexto. Un problema esencial relacionada con este desarrollo es que el cuerpo de conocimientos de BPM no tiene en cuenta una variedad más amplia de contextos
revisada 16 Aceptado el 10 de septiembre de el
de negocios. Por el contrario, la mayoría de los enfoques, métodos o modelos de BPM sugieren un camino a seguir, y reconocemos que los proyectos de BPM
año 2015 Disponible de octubre de el año 2015 xxx
después de una sola tamaño- ts-toda fi enfoque son propensos a fallar, ya que no su fi consideran suficientemente los requisitos de la situación. En este artículo punto
en línea
de vista, argumentamos que la BPM debe ser contextual con el fin de que los proyectos sean más e fi ciente y eficaz. Se aprecia una falta de investigación sobre cómo
identificar y caracterizar los contextos de negocio relevantes para adaptar el enfoque de BPM derecha. Por lo tanto, examinamos los factores contextuales que influyen
en BPM y proponer un marco para identificar el contexto en el que se aplica BPM. Nos dE contexto definen en BPM como factores circunstanciales relacionados con
palabras clave:
meta-, el procesado, organización-, y con el medio ambiente dimensiones. Nuestro artículo punto de vista no sólo crea conciencia para BPM contextual, sino que
Negocio proceso Contexto gestión
contextuales factor de contingencia teoría también tiene la intención de estimular la investigación sobre el papel del contexto en BPM y para ayudar a los médicos a comprender mejor el contexto especí fi co de
negocio en el que se aplican las iniciativas de BPM.

© 2015 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.

1. Introducción y cómo estos factores influyen en las diferentes etapas de la adopción de BPM ( Buh, Kova
ci c, y Indihar Stemberger, 2015 ). En este trabajo, se
Negocio Proceso Management (BPM) ha ganado importancia durante el último décadas y muchos organizaciones
argumentan que una de las razones para la frecuencia de fracaso del proyecto BPM es la falta de
actuales se centran su atención en la la identificación y la documentación de los procesos de negocio, conocimiento acerca de cómo su fi cientemente abordar los diferentes contextos en los que se aplica BPM ( Benner
de clave que define actuación indicadores (KPI) para la medición y monitorización proceso rendimiento, y Tushman de 2003 ); o, en otras palabras, BPM enfoques, métodos y modelos no son lo suficientemente
y medios de aplicación de continua proceso mejora e innovación ( Gartner, 2013; Rosemann, 2014; vom sensibles a los diversos contextos de negocios.
Brocke y Rosemann, 2015; Zairi, 1997 ). BPM comprende tanto programas de BPM en toda la empresa
que tienen como objetivo establecer una exhaustivo vista del proceso con respecto a la gestión de las El cuerpo BPM contemporánea del conocimiento fue desarrollado para un tipo específico de
operaciones dentro de compañía (por ejemplo, ERP implementación, desarrollo de la cultura) y contexto empresarial, centrándose principalmente en la clara, procesos estructurados que requieren
también el día a día gestión de solo negocio procesos (por ejemplo, vigilancia, implementación de mejoras, la normalización, o la automatización activada por el trabajo flujo de sistemas de gestión y
software para automatizar y controlar procesos) ( de Bruin y Doebeli, 2010; Dyer et Alabama., 2012; Harmonde la empresa con el fin de mejorar el tiempo, costes y calidad ( vom Brocke y Rosemann, 2015 ). Sin
& Wolf, 2014 ). Hoy en día, vemos más y más organizaciones que consideran BPM en varios negocio (contextos
embargo, el ámbito de aplicación ampliado de BPM a más contextos de negocios que incluye, por
Harmon & Wolf, 2014 ), Pero también vemos más y Más organizaciones que informan sobre el fracaso ejemplo, áreas de negocio más creativas, conduce a una variedad de nuevos requisitos, que el
del proyecto. Por lo tanto, mucho la investigación ha sido llevado a cabo para examinar los factores de cuerpo BPM actual del conocimiento no ha fi cientemente entendido. Por lo tanto, la investigación
éxito para BPM general ( Ravesteyn y Batenburg, 2010; Trkman de 2010 ) debe explorar los factores internos y externos que influyen en los requisitos de BPM y obtener
soluciones de BPM a medida depende de esos factores ( Paim, Caulliraux, y Cardoso, 2008 ;

Plattfaut, Niehaves, Pöppelbuß, y Becker, 2011 ; Roeser y Kern, 2015 ). Contextos para la aplicación
BPM son muy diversos y están determinados por varios factores contextuales. Por ejemplo, la
naturaleza de las industrias y de las estructuras y culturas de organización puede diferir en gran
medida a través de organizaciones ( Chatman y Jehn, 1994; Trkman de 2010 ). Sino también dentro de
una organización, el alcance de BPM puede ser altamente
* Autor correspondiente.

Email direcciones: jan.vom.brocke@uni.li (Jv Brocke), sarah.zelt@uni.li (S. Zelt),

theresa.schmiedel@u ni.li (T. Schmiedel).

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2015.10.002
0268-4012 / © 2015 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.

Por favor citar este artículo de prensa como: Brocke, J. v., et al. Sobre el papel del contexto en la gestión de procesos de negocio. Revista Internacional de Información Administración ( 2015), http://dx.doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2015.10.002
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diverso ya que BPM ya no se aplica sólo a semi- o bien estructurada procesos soportado por o operado El resto del documento está estructurado de la siguiente manera. En primer lugar, se revisan las
a través de sistemas de aplicación ( Hammer, 2015; Harmon, 2015 ). En su lugar, una mayor teorías existentes con el fin de comprender la importancia y las facetas de los factores contextuales en
diversidad de son procesos sujetos a BPM, incluyendo la innovación y la planificación estratégica procesos base a los hallazgos teóricos. En segundo lugar, se revisa la investigación sobre los factores contextuales
(por ejemplo, Gassmann, 2006 ). Además, BPM hoy es aplicado a diferentes propósitos, con una en BPM y campos relacionados. Basándose en estas observaciones, derivamos un marco integrado de
tendencia de la explotadora a la exploratorio capacidades de BPM ( Benner y Tushman, 2003; Rosemann, contexto en BPM y escaparate con tres ejemplos ilustrativos de cómo el marco se puede utilizar para
2014 ). Mientras BPM ha centrado tradicionalmente en el aumento de la e fi ciencia y efectividad de los determinar enfoques BPM sensibles al contexto. En conclusión, se discute nuestro marco y sugerimos
procesos de negocio mediante estandarización o automatización (Explotación), también ofertas oportunidades
una agenda para la investigación futura.
para innovación (Exploración) ( vom Brocke y Schmiedel, 2015 ). Dado que variedad de contextos en los
que se aplica BPM, que cuestionan la universal idoneidad de los métodos y herramientas tradicionales
desarrollado en BPM la investigación y la práctica. La diversidad de la organización procesos y campos
de aplicación Fi ofrece diversas posibilidades de cómo gestionar negocio procesos, por ejemplo, si para
virtualizar o estandarizar ellos (por ejemplo, Hall & Johnson, 2009 ; Overby, 2008 ; Schäfermeyer, Grgecic, 2. Marco teórico
y Rosenkranz, 2010 ; Schäfermeyer, Rosenkranz, y Holten, 2012 ). Es poco probable que un solo
enfoque BPM fi cios todas las necesidades y cumple con todas las requisitos que BPM iniciativas son a perspectivas situacionales en la gestión de las organizaciones tienen una larga tradición en la
menudo enfrentado. Este punto de vista es apoyado por contradictorio hallazgos en cuanto a si las investigación. Se basan en la percepción de que las organizaciones se componen de partes
actividades de BPM aumentan o disminución organizativo rendimiento (para una discusión detallada interdependientes que constituyen un todo que, a su vez, es interdependiente con un entorno más
ver Benner y Tushman de 2003 ). los resultados inconsistentes indican que la efectos de proceso gestión amplio ( Thompson, 1967 ). Contrariamente a la teoría de la gestión clásica, que sostuvo que no es
son contingentes en numerosas contextual factores ( Benner y Tushman, 2003; Johns, 2006; Trkman, 2010 “mejor manera” de organizar este tipo de sistemas complejos ( Brech, 1957 ), Las teorías de
), que son fi cientemente insu considerado en la contemporánea cuerpo de BPM conocimiento. contingencia afirman que hay múltiples formas que pueden ser igualmente eficaces, dependiendo de
Investigaciones anteriores en contextos especí fi cos en que se aplica BPM se limita a single, la situación. En otras palabras, no hay mejor manera de estructurar o es propietario de una
principalmente externa, ambiental Factores contextuales. Se ha examinado, por ejemplo, qué papel factores organización, pero el curso de acción óptimo parece ser contingente sobre el contexto externo e
ambientales juegan en el área de proceso diseño o proceso minería ( Günther, Rinderle-Ma, Reichert, interno ( Donaldson, 2001; Morgan, 2007 ). teorías de contingencia énfasis en que varios factores
Van der Aalst, y Recker, 2008 ; Ploesser y Recker, 2011 ; Rosemann, Recker, y Flender de 2008 ). Sin contextuales son críticos para la estructura de la organización, toma de decisiones y el
embargo, aunque no explícitamente hablando “Contexto”, hay una cuerpo emergente de conocimiento comportamiento. Los factores más debatidos son la incertidumbre tarea, tamaño de la organización,
estudiar si proceso La administración también tiene que examinar los factores inherentes a BPM, tales y los factores ambientales ( Donaldson, 2001 ). la incertidumbre alta tarea, por ejemplo, es probable
como el características de los procesos o los objetivos de BPM (iniciativas Benner y Tushman, 2003; que ocurra en caso de no rutina y procesos complejos, y necesita ser gestionado a través de la
formalización poco, alta profesionalización y participación ( Donaldson, 2001 ). La elección entre un
Davenport, 2015; Lillrank, 2003; Rosemann, 2014 ; Schäfermeyer et al., 2012 ; Seidel, Shortland, Corte, & Elzinga,
2015 ; vom Brocke et al., 2014 ). Si bien es útil para considerar discreto dimensiones del contexto y enfoque de gestión mecánico (definida por la formalización y control) y un enfoque más manejo
examinar su influencia en aspectos de BPM, también es importante combinarlos para derivar típico patrones orgánico (definida por la autonomía y la participación), por tanto, parece depender de la
de contexto que son más significativos que cualquiera de los dimensiones estarían en aislamiento ( Johns, incertidumbre tarea. Como otro factor contextual de ejemplo, el tamaño de la organización parece
2006; Rousseau y Fried, 2001 ). los objetivo de este trabajo es mover la atención de los investigadores desempeñar un papel importante en la forma de gestionar una organización, ya que la investigación
y BPM profesionales hacia una mayor perspectiva situacional en BPM y para fomentar una la ha encontrado que las grandes organizaciones deben centrarse más en la formalización de las
consideración de una amplia variedad de factores contextuales ese determinar contextos de negocios organizaciones más pequeñas ( Donaldson, 2001 ). perspectivas de contingencia también se han
transferido a ambas unidades más bajos y más altos de análisis tales como la organización tareas de
en los que se aplica BPM. Nosotros creer que una vista situacional en proceso gestión permitiría ambos investigadores
y profesionales a comprender mejor el papel de varios factores contextuales, a tomar decisiones más subunidades / procesos y cadenas de suministro ( Goodhue y Thompson, 1995; Overby, 2008;
informadas, y para evitar (esfuerzos inútiles Rosenkranz, Seidel, Mendling, Schäfermeyer, y Recker, Trkman, 2010; Tushman y Nadler, 1978; Stonebraker y un fifi de 2004 ). Esta transferencia fue
2009 ; Schäfermeyer et al., 2010, 2012; Venkatesh, 2006 ). Por esta razón, nos basamos en la gestión motivado por la opinión de que no sólo las organizaciones, sino también sub-unidades / procesos y
del proceso actual literatura y proponer una marco para comprender mejor contextual factores que son cadenas de suministro pueden ser vistos como sistemas (personas, tareas, estructura, tecnología,
relevantes para BPM. Este marco puede proporcionar una bases para el futuro esfuerzo de etc.) que interactúan entre sí y con su entorno ( Melão y Pidd, 2000 ). Por lo tanto, las prácticas de
investigación hacia un BPM sensible al contexto perspectiva en la investigación y la práctica de BPM. gestión deben encajar con el contexto respectivo, por ejemplo, en la selección de la tecnología de la
Nuestro punto de vista de contexto es nuevo de dos maneras. En primer lugar, consideramos que el información derecho a tareas de apoyo ( Gattiker y Goodhue, 2005; Goodhue & Thompson, 1995 ) O
contexto no sólo como externo a BPM (por ejemplo, medioambiental o características de la en la decisión de qué procesos para virtualizar ( Overby, 2008 ). En general, la necesidad de una vista
organización), sino también como inherente a BPM (por ejemplo, proceso de o características BPM metas). sensible al contexto en la gestión de procesos se puede derivar de teorías en el campo de diseño de
En segundo lugar, no tenemos en cuenta los factores contextuales para un solo Areas de BPM, tal la organización y gestión de procesos. Siguiendo la idea de que una perspectiva de contingencia
como modelado o monitoreo, pero el objetivo de derivar contextual factores que juegan un papel de considera tanto los factores externos e internos, BPM contextual requiere una consideración de
BPM en general. varios factores ambientales y de organización (por ejemplo, la incertidumbre del medio ambiente,
tamaño de la organización), así como factores internos específico C (por ejemplo, tipo de proceso). A
medida que el número de posibles factores de contexto podría ser ilimitada, el primer paso hacia un
enfoque de contingencia para BPM es comprender los factores contextuales relevantes y desarrollar
un sistema de clasi fi cación ( Morgan, 2007 ; Zeithaml, Rajan Varadarajan, y Zeithaml, 1988 ). Este
marco no sólo ayuda a describir una

Por favor citar este artículo de prensa como: Brocke, J. v., et al. Sobre el papel del contexto en la gestión de procesos de negocio. Revista Internacional de Información Administración ( 2015), http://dx.doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2015.10.002
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dado contexto, pero también ayuda en seguimiento de los cambios contextuales que permiten organizaciones En general, encontramos que los estudios anteriores sólo se centran en uno o dos factores de contexto

a participar en la construcción de capacidad dinámica con el fin de facilitar la supervivencia competitiva ( Teece, y su influencia en un aspecto de BPM (por ejemplo, la estandarización de procesos) a la vez. Sin embargo,
2009 ). Por lo tanto, nos basamos en corriente proceso literatura de gestión para identificar factores es probable que un factor contextual que es relevante para un aspecto de BPM (por ejemplo, el diseño del

potenciales ese constituir contextos de negocio BPM en el que se aplica y se proponen una marco para estructurar
proceso) es también pertinente para otro aspecto de BPM (por ejemplo, normalización de proceso). Por

los resultados. ejemplo, los factores ambientales han sido identificada como que influyen tanto en el diseño de proceso ( Rosemann

et al., 2008 ), Así como la estandarización de procesos ( Hall & Johnston, 2009; Rosenkranz et al., 2009 ). Por

lo tanto, hacemos un llamamiento para una consideración más integrada de los factores contextuales que

considera el contexto del negocio de BPM como un específico con fi guración de los factores contextuales y

3. Contextual factores en procesos de negocio investigación de la gestión que tiene el potencial para derivar penetraciones más significativo que las observaciones aisladas con

respecto a la forma de gestionar los procesos de negocio ( Johns, 2006; Rousseau y Fried, 2001 ).

Si bien el papel de contexto se ha estudiado intensamente en el campo de la organizativo comportamiento,

que todavía está en sus primeras etapas para el área de BPM. Sin embargo, la revisión de la literatura
existente, encontramos contribuciones que tienen una la postura de la situación, incluso si no se contextual
conceptualizar factores. En Además, encontramos que las contribuciones tienen un específico atención respecto
a aspectos situacionales y su papel para BPM, lo que limita su visión de contexto únicamente a los
4. Hacia un marco integrado para BPM contextual
aspectos individuales de BPM. A continuación, damos una cuenta de tales contribuciones que sirven de valioso
fuente para el más exhaustivo comprensión del papel de contexto en el BPM como tenemos la intención de
sugerir que en este artículo punto de vista.
Para desarrollar una comprensión general del papel de los factores contextuales en BPM, se
estudia el fenómeno de contexto basado en dos factores contextuales externos e internos. Revisamos la
literatura sobre el diseño del proceso sensible al contexto, los factores de éxito de BPM, así como en
BPM o campos relacionados que se examinan más o menos explícitamente el papel de los factores
Recientemente, una principio de la sensibilidad al contexto ha sido ed fi identi como uno crítico capacidad
contextuales para las actividades de gestión de procesos. Nuestra revisión de las contribuciones
para BPM éxito (implementaciones vom Brocke et al., 2014 ). Enraizada en teoria de la contingencia ( Donaldson,
existentes muestra que el contexto pertinente para BPM puede caracterizarse desde diferentes
2001 ), la principio de contexto conciencia asume que no hay una única manera de gerente procesos de
perspectivas. Derivamos las siguientes dimensiones de contexto: (1) objetivos de BPM, (2)
negocios, sino que debe encajar BPM la organización y la gestión de los procesos debe encajar el
características del proceso, (3) especificaciones cs acerca de la organización en la que se aplica BPM, y
proceso de la naturaleza ( vom Brocke et al., 2014 ). Similar, Melão y Pidd (2000) sostienen que es
(4) el entorno de negocios más amplio en el que está incrustado BPM. Describimos cada dimensión con
crucial para entender la naturaleza de procesos (por ejemplo, máquinas deterministas, complejo dinámica
más detalle en las siguientes secciones.
sistemas, interactuando bucles de retroalimentación, y las construcciones sociales) y que las proceso enfoques
de gestión deben adaptarse a la la naturaleza del proceso de enfoque. Otros trabajos relacionados se
centra en examinar organizativas o de factores ambientales tales como ubicación, tiempo, o legislación y
su influencia en el diseño de procesos y ejecución ( Rosemann et al., 2008 ). El objetivo de esta
investigación corriente es aumentar la flexibilidad de los procesos de negocio con respecto a varios Factores
contextuales; contexto se define como cualquier información que es pertinente y pueda afectar a la 4.1. Los factores contextuales relacionados con los objetivos de BPM

ejecución de una negocio proceso ( Kroschel de 2010 ). Se pueden encontrar ejemplos en la Area de consciente
del contexto de modelado de procesos ( Ploesser y Recker, 2011 ; Rosemann et al., 2008 ), El El factor contextual primer crucial para BPM es el objetivo de una organización tiene en la
modelado de referencia adaptativa ( Becker, Delfmann, y Knackstedt de 2007 ; Becker, Delfmann, aplicación de las prácticas de gestión de procesos, porque las metas directamente influyen en la
Knackstedt, y Kuropka, 2002 ), O consciente del contexto minero proceso ( Günther et al., 2008 ). Un cuerpo forma de BPM debe implementarse o qué herramientas y técnicas se debe aplicar. Por ejemplo,
emergente de conocimiento también considera factores contextuales para áreas de gestión distintos varios autores diferencian recientemente entre la explotación y exploración como dos objetivos
de diseño del proceso o ejecución, tales como proceso normalización ( Schäfermeyer et al., 2012 ) O distintos de BPM ( Benner y Tushman, 2003; Rosemann, 2014 ; vom Brocke, Seidel, y Tumbas de
BPM aplicación ( Ravesteyn y Jansen, 2009 ). A modo de ejemplo, los investigadores examinado múltiples 2015 ). La explotación se refiere a los intentos de aumento de proceso e fi ciencia y eficacia mediante
factores en la estandarización de procesos fl uir incluso características de la medio ambiente, así como características
la utilización de herramientas conocidas, enfoques de gestión, y las técnicas de BPM. En este caso,
de procesos (como la complejidad del proceso) ( Hall & Johnson, 2009; Rosenkranz et al., 2009; Schäfermeyer
BPM se aplica para asegurar la excelencia operativa y realizar mejoras incrementales ( Rosemann,
et al., 2010; Schäfermeyer et al., 2012 ). por conocimiento-trabajo como un ejemplo de un fi tipo 2014 ). Calidad enfoques de gestión, el modelado de referencia, la integración de procesos y el
específico de proceso, Davenport (2015) examina requisitos de gestión resultantes a partir del grado de interdependencia
cumplimiento sirven como enfoques adecuados para hacer frente a un objetivo orientado a la
y la complejidad del conocimiento-intensivo procesos. Él sugiere que gran colaboración y trabajo explotación-( Rosemann, 2014 ). BPM orientado exploración, por el contrario, tiene como objetivo
complejo es dependiente de la profunda experiencia en múltiples funciones y depende de fluido despliegue procesos, servicios, productos y modelos de negocio innovadores, utilizando técnicas creativas de
de equipos flexibles, mientras que la rutina el trabajo es más dependiente de las reglas formales, ese modo, el pensamiento abductivo, el diseño y la comunicación ( Rosemann, 2014 ). En este caso,
procedimientos y capacitación y depende de baja mano de obra discreción o automatización. Para uso BPM se aplica con un enfoque en los procesos de innovación mediante el uso de nuevas
intensivo de conocimientos procesos, una especificidad c enfoque de gestión es requerido como oposición tecnologías, técnicas, etcétera. Para lograr este objetivo, los enfoques tradicionales de BPM son
a procesos formalizados y estructurados que hacen no requerir el activo utilización del conocimiento menos adecuados ( Benner y Tushman de 2003 ). En su lugar, los enfoques de gestión más creativas,
profundo. como el pensamiento de diseño, innovación abierta, la innovación de los productos son más
apropiados ( Rosemann, 2014 ). En general, una gran parte de la investigación de BPM se enfoca en
la mejora de procesos y la conformidad ( Sadiq, Governatori, y Namiri de 2007 ), Mientras que otras
investigaciones BPM se enfoca en la innovación ( Davenport, 2013A; vom Brocke y Schmiedel, 2015 ).
Mientras tanto la mejora y la innovación son importantes para la práctica, una iniciativa BPM por lo
general se centra en uno de estos objetivos. Trkman (2010) da el ejemplo de un banco que tiene que
decidir si debe Anime a activamente

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años empleados innovación o de enfoque en la reducción de costes. Como tradicional proceso actividades bilidades para su gestión y que los enfoques de BPM tienen que adaptarse al tipo de proceso que se
de gestión son menos propicios para la organización eficacia en la situaciones en las que se persigue investiga. Por esta razón, aunque no sea nombrado explícitamente como un “factor contextual”, las
a innovación ( Benner y Tushman de 2003 ), Gestores de procesos necesitan para seleccionar y adaptar características del proceso juegan un papel importante en la determinación de un contexto especí fi co
su administración enfoque en función de su objetivo. Un ejemplo desde proceso la investigación de para BPM y por tanto son críticos para el éxito de las iniciativas de BPM. Por consiguiente, consideramos
modelos es que los modelos de procesos que son desarrollado en base a la innovación radical se las características del proceso como la segunda dimensión contexto de BPM.
desarrollan normalmente en una paso a paso, enfoque iterativo, y creativo, posiblemente no resulta en
una sola pero una cartera de modelos de procesos ( LeLoarne y Maalaoui, 2015 ). Por lo tanto, el foco
de BPM puede ser considerado como una factor contextual para BPM guiar la selección de apropiado administración
enfoques.
4.3. Los factores contextuales relacionados con la organización

Características de la organización en la que se aplica BPM también son relevantes para

identificar el enfoque BPM derecha ( Morton y Hu, 2008; Roeser y Kern, 2015 ). El alcance de una
4.2. Contextual factores relacionados con los procesos iniciativa de BPM puede referirse a cualquiera de los procesos o procesos que cruzan límites de la
organización, tales como las cadenas de suministro enteros dentro de la organización. En algunas
Un cuerpo emergente de conocimiento indica que las características del proceso desempeñar una papelsituaciones, es crucial no sólo para entender y optimizar los procesos internos, sino también para
crítico para la gestión de procesos de negocio. BPM parece tener cambiado su enfoque de optimizando controlar los procesos costumer ( Trkman, Mertens, Viaene, y Gemmel, 2015 ) O incluso las cadenas
estructurada, transaccional procesos únicamente a servir los procesos de trabajo humanocentrista (o de suministro enteros ( Palma-Mendoza y Neailey, 2015 ; Palma-Mendoza, Neailey, y Roy, 2014 ). Una
conocimiento Davenport, 2013b, 2015 ; Eppler, Seifried, y Röpnack de 2008 ). BPM hoy es confrontado serie de metodologías se han propuesto que tienen que ver con una mayor complejidad en los
con una diversidad de procesos de organización que van desde automatizado y procesos en masa procesos de inter-organizacionales, en comparación con los procesos intra-organizacionales ( Palma-Mendoza
personalizado ( Feitzinger y Lee, 1997 ) A los procesos artísticos y creativos ( Hall & Johnson, 2009; Seidel y Neailey, 2015; Palma-Mendoza et al, 2014.; Trkman et al., 2015 ). En particular, estas metodologías
et al., 2015 ). En esta el respeto, se centran en el intercambio de información, la coordinación de los bienes físicos flujos, y la
integración de procesos de negocio.

varios autores diferenciar entre

Alto nivel de conocimientos y procesos de negocio no conocimiento intensivo (KIBPs y no KIBPs) ( Davenport,
2015; Eppler et al., 2008 ; isik, Mertens, y Van den Bergh, 2013 ). KIBPs contienen la transferencia de conocimiento
entre el proceso participantes y requieren humana juicio ( Gronau, Müller, y Korf, 2005 ; Isik et al., 2013 ). Otro factor contextual organizativa que es relevante para BPM puede derivarse de las teorías de
Intensiva en conocimiento negocio procesos sólo pueden ser parcialmente asignan por convencional modelos
contingencia, es decir, tamaño de la organización. Para las organizaciones más grandes, alta burocracia,
de proceso debido a la decisiones o impredecibles Tareas ( Gronau et al., 2005 ), y los métodos así como la diferenciación vertical y horizontal dentro de una organización son vistos como apropiado ( Donaldson,
tradicionales para el proceso de medición y mejora parece ser inapropiada debido a la iterativo, no 2001 ). Estos principios de diseño organizacional también en los procesos de negocio influencia, por
estructurada, y con frecuencia naturaleza colaborativa de KIBPs ( Dalmaris, Tsui, Hall, y Smith, 2007 ; Davenport,
ejemplo, en términos de su diseño y grado de formalización. Varios investigadores examinaron el papel
2013b, 2015 ; Gronau et al., 2005 ). Como el trabajo del conocimiento está creciendo hoy en día, es Importante
del tamaño de la organización en los campos de gestión fi relacionados, tales como TQM y Lean
para desarrollar apropiado enfoques de gestión que son ágil, incluir participación de las personas, e Management considerándola como un factor importante de contingencia ( Jayaram, Ahire, y Dreyfus,
implican el conocimiento administración (prácticas Davenport, 2015 ). Similar, procesos pueden diferir 2010 ; Malhotra y Temponi, 2010; Shah y Ward, 2003 ). Por lo tanto, sostenemos que el tamaño de la
en cuanto a su creativityintensiveness ( Seidel et al., 2015 ). Por ejemplo, procesos tales como software organización también juega un papel de BPM en el sentido de que las grandes organizaciones deben
el desarrollo o la creación de campañas de marketing requieren Más la creatividad de transaccional o procesos
centrarse más en las prácticas de BPM para los procesos formalizados que cruzan funciones verticales
administrativos. Creativo procesos exigir más fl exibilidad, la autonomía personal juicio, así como bajos y horizontales de firmas más pequeñas.
niveles de estructura ( Hall & Johnson, 2009 ; Seidel et al., 2015). En consecuencia, la gestión de procesos
y su subyacente tecnología de la información de apoyo (Por ejemplo, ERP sistema) necesita ser
adaptado para encajar las características del proceso específico ( Wang, Lin, Jiang, y Klein, 2007 ).
Otro frecuentemente proceso mencionado Características para las que específica administración recomendaciones
Otro factor contextual organizativa importante que se puede derivar de la investigación y la
han sido derivados son la grado de valor contribución ( Gibb, Buchanan, y Shah, 2006 ; práctica BPM es la industria en la que se aplica BPM. Los investigadores examinaron las prácticas de
BPM, por ejemplo, en la industria de servicios ( Reijers, 2003 ), la fotografía y la pintura (industrias Benner
y Tushman de 2003 ), Así como las industrias de productos y procesos ( Jayaram et al., 2010 ). Las
mismas prácticas de BPM no se apliquen a todas las empresas ya que la industria podría ser un
factor de contexto crítico para BPM ( Roeser y Kern, 2015;

Skrinjar
Y Trkman, 2013 ). Esta diferenciación industria está también reflejada en la práctica de BPM con ejemplos

tales como IBM ® ofreciendo paquetes de Industria Business Process Manager, o APQC industria de oferta

específico de evaluación comparativa de negocios para los indicadores de rendimiento de procesos, mejores

prácticas, y la investigación de gestión del conocimiento.

Leymann y Roller, 2000; Ould, 1995 ), la repetitividad de un proceso ( Leymann y Roller, 2000; Tenhiälä
de 2011 ), la interdependencia de proceso Participantes ( Davenport, 2015; Tenhiälä de 2011 ), Y el
proceso de variabilidad ( Daft y Lengel, 1986; Gebauer & Lee, 2008 ). Como ejemplo, procesos con un
alto valor contribución (procesos centrales) oferta diferenciación oportunidades para los que la
satisfacción del cliente es particularmente importante ( Gibb et al., 2006 ); procesos que son
interdependientes requieren una planificación más detallada ( Tenhiälä de 2011 ) y entorpecer la
utilización de ágil (metodologías Thiemich y Puhlmann, 2013 ); y procesos con una baja la variabilidad
puede ser apoyado coste e fi cientemente con un sistema empresarial ( Gebauer & Lee, 2008 ). Todos estasmetodologías ágiles son apropiadas en una cultura que está abierta para el cambio ( Thiemich y
perspectivas y ejemplos comparten la reivindicación común que la diversidad de procesos de
organización abre diversas posi-
Además, las organizaciones también pueden diferir con respecto al grado en el que su cultura
organizacional es de soporte de BPM ( Schmiedel, vom Brocke, y Recker, 2013 ; Schmiedel, vom Brocke,
y Recker, 2014 ). La orientación al cliente, la excelencia, el trabajo en equipo y la responsabilidad son
valores culturales relevantes para BPM, y, cuando estos valores culturales son altos, las iniciativas de
BPM tienen probabilidades de éxito ( Schmiedel et al., 2013, 2014 ). Los valores culturales determinan
también las metodologías que deben ser seleccionados para un proyecto de BPM. Por ejemplo, las
Puhlmann, 2013 ), Mientras que los enfoques de planificación clásica parecen ser más apropiado para
una cultura que valora la continuidad. Por esta razón, BPM se acerca necesidad de considerar

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tabla 1
cuadro morfológico para identificar el contexto de BPM.

Contextual factores Ejemplo características:

Meta-dimensión
Atención Explotación (Mejora, Cumplimiento) Exploración (innovación)

Proceso-dimensión
Valor contribución Proceso central Proceso de gestión proceso de asistencia

repetitividad repetitivo No repetitivo

El conocimiento de intensidad Bajo conocimiento de intensidad Medio conocimiento intensidad Alta intensidad de conocimientos

Creatividad bajo la creatividad la creatividad medio alta creatividad

Interdependencia Bajo interdependencia interdependencia medio alta interdependencia
Variabilidad baja variabilidad la variabilidad del medio alta variabilidad

Organización dimensión
Alcance proceso dentro de la organización proceso de inter-organizacional
Industria industria de productos Servicio Industrial la industria de Productos y Servicios

tamaño Puesta en marcha Pequeña y mediana empresa organización grande

Cultura Cultura de gran apoyo de BPM El medio de cultivo de apoyo de BPM Cultura no apoya BPM
recursos Bajo recursos de la organización recursos de la organización medianas recursos de la organización altas

Medio Ambiente-dimensión
competitividad entorno competitivo baja medio ambiente competitivo entorno altamente competitivo
Incertidumbre Bajo incertidumbre ambiental la incertidumbre del entorno medio Alta incertidumbre ambiental

la cultura el plazo de una organización y intento de aumentar la presencia de aquellos valores que
apoyan BPM.
Más allá de factores introducidos, recursos representan otra organización característica relevante
de BPM. BPM sólo puede ser implementado cuando un éxito organización libera los recursos
competitivo ( Rogers, Miller, y el juez, 1999 ). En algunas industrias, por ejemplo en las industrias
necesarios como el personal y las inversiones en TI. En un estudio en el público sector, Niehaves (2010) investigado
la influencia in fl que el personal recurso la escasez ejerce sobre la innovación de procesos. Él
encontró que personal la escasez de recursos limita la participación de los clientes que, al mismo
tiempo, tiene consecuencias para la colaboración relacionados con BPM y innovación. Por lo tanto,
afirmamos que la situación de los recursos representa otro factor contextual para BPM.
incertidumbre ronmental, lo que significa procesos en torno a “lo que se ha logrado” en lugar de “lo
que se debe hacer” organizar ( TIBCO, 2015; Macronetics, 2015 ). Más allá de la incertidumbre, la
competitividad también representa un importante factor contextual del medio ambiente para BPM.
Para tener éxito, las organizaciones también deben alinear su estrategia y estructura con el entorno
sensibles al tiempo y competitivos, tales como computadoras personales, la aplicación de tecnología
de la información para apoyar los procesos de organización es particularmente útil para reducir el
tiempo de ciclo, mejorar la gestión del inventario y aumentar la satisfacción del cliente ( Kraemer,
Dedrick, y Yamashiro, 2000 ). Teniendo en cuenta la competitividad como un factor ambiental es
particularmente importante para los procesos básicos en comparación con los procesos de apoyo ya
que los procesos centrales a menudo ofrecen oportunidades de diferenciación en el mercado ( Gibb
et al., 2006 ).

4.4. Contextual factores relacionados con el ambiente

Finalmente nosotros identi fi ed ambiental características relevantes de BPM ese podría ser derivado
de investigación de la gestión. Ambiental factores pueden definirse como factores fuera de la
organización. Estas factores incluir características del mercado y superior socioculturales o político factores. 4.5. Marco integrado de factores contextuales en BPM
Uno de los más mencionados ambiental características es la incertidumbre del entorno o turbulencia. Tal
características son críticos a considerar como que cambia rápidamente entornos incrementar la Sobre la base de la investigación discutida, proponemos un marco integrado en la forma de una
necesidad de capacidades dinámicas que pueden ser definida como la capacidad de una caja morfológica consolidación de factores contextuales de BPM. Este marco se muestra en la tabla 1 .
organización para un propósito crear, ampliar o modificar su base de recursos ( Helfat et al., 2009 ). Consideramos que la meta-, proceso-, organización-, y environmentdimensions como dimensiones
Con respecto a BPM, la incertidumbre del entorno parece tener una influencia en el posibilidad de procesos importantes de un sistema de clasi fi cación de alto nivel a la estructura de los factores contextuales
estandarizar ( Sala & Johnson, 2009; Schäfermeyer et al., 2010 ), En la información tratamiento requisitos derivados. Las características propuestas sirven como ejemplos y no son necesariamente la única
( Daft y Lengel, 1986; Galbraith, 1973 ), Y en el proyecto enfoque de gestión ( Shenhar de 2001 ). Varios los puesta en funcionamiento posible de los factores contextuales incluidos en el marco. Además, no
investigadores también afirman que la gestión de procesos tradicionales enfoques no son apropiado consideramos que este marco sea completa. Con este artículo punto de vista, y no esperamos invitar
para entornos turbulentos ( Benner y Tushman, 2003; Borch y Batalden, 2015 ). en turbulenta entornos, a más investigación y debate sobre tales dimensiones, factores y características.
es importante para construir capacidades adicionales y competencias que incluyen una cooperación
más amplia y los grupos de interés administración, centrándose en el cambio y la gestión de riesgos,
el fortalecimiento analítico o de investigación capacidades y fomentar abierto la innovación con el fin de
hacer frente al ambiente extremo ( Borch y Batalden, 2015 ). Por lo tanto, la gestión de procesos
tradicionales son actividades asociado con Sólo eficacia de la organización durante períodos de estabilidad El marco en el tabla 1 puede ser utilizado para caracterizar el contexto de un proyecto BPM. Para
( Benner y Tushman de 2003 ). Este punto de vista está en alineación con BPM los profesionales que cada factor contextual dentro de cada dimensión, una o más características se pueden identificar fi
sugiere más flexible, BPM orientado a objetivos enfoques en situaciones de alta bientes que describen una situación fi específico o contexto. El marco es completa en lo que cubre factores
que describen meta-, proceso-, organización-

y AMBIENTE-dimensiones. Sugerimos que, sobre todo al inicio de un proyecto BPM (es decir, durante
la fase de planificación), la meta-, proceso-, organización-, y medio ambiente-dimensiones deben ser
examinados para entender con mayor precisión la situación particular y de planificación y gestión
eficaz proyectos BPM. Este enfoque también se ha propuesto para la gestión de proyectos en
general ( Engwall, 2003; Shenhar de 2011 ). Shenhar (2011), por ejemplo, distingue entre tipos de
proyectos y sugiere que

Por favor citar este artículo de prensa como: Brocke, J. v., et al. Sobre el papel del contexto en la gestión de procesos de negocio. Revista Internacional de Información Administración ( 2015), http://dx.doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2015.10.002
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organizaciones debe agregar un paso formal del proyecto clasi fi cación de la tradicional fase de de las nuevas tecnologías. La compañía valora la exploración de las posibilidades digitales y por lo
planificación en base al cual implicaciones organizativas pueden ser derivado. Si bien nuestro marco tanto, invierte una cantidad signi fi cativa de los recursos para implementar nuevas tecnologías en su
contextual fue originalmente derivado de la zona de BPM, algunas de las dimensiones (por ejemplo, organización
departamento de recursos humanos. Los procesos de magnitud son los procesos administrativos del
y medio ambiente) también podría ser relevante para la gestión de proyectos en general ( Engwall, departamento de recursos humanos que pueden ser clasificados como de apoyo, repetitivo, baja en el
2003 ). Los investigadores pueden utilizar el marco con el fin de desarrollar un contexto más sensible conocimiento intensidad y bajo en la creatividad, la baja en la interdependencia, y baja en la
del cuerpo de BPM conocimiento. Pueden mejor posición única contribuciones, así como especí fi variabilidad. La cultura de esta organización es de gran apoyo de BPM mostrando una larga historia de
camente añadir nuevas contribuciones para aspectos de contexto que no parece ser su fi cientemente iniciativas BPM.
en cuenta en el BPM cuerpo contemporánea de conocimiento. En las siguientes secciones, escaparate múltiples
posibles contextos de proyectos BPM resulta en múltiple administración recomendaciones para dar
algunas ideas de cómo aplicar el contexto marco de referencia.
5.2. Derivado enfoques BPM

Comprender el contexto de BPM, que puede derivar métodos que son sensibles al contexto y
tomar meta-, proceso-, Organization-
y AMBIENTE-dimensiones en consideración. En cuanto a nuestros ejemplos, observamos similitudes
5. Ejemplar aplicación del marco contexto y diferencias en los factores contextuales que constituyen el contexto general en el que se aplica
BPM. Para ilustrar cómo la gestión de procesos de negocio difiere en los distintos contextos pesar de
las similitudes de los ejemplos, recogemos varios factores contextuales y mostrar los respectivos
En esta sección, ofrecemos distintos ejemplos hipotéticos para demostrar cómo nuestra propuesto marco
enfoques de gestión en los tres escenarios.
puede ser aplicado. Primero se describen Tres ilustrativo ejemplos con diferentes contextos de BPM y entonces
y derivar comparar específico BPM recomendaciones.

5.1. al describir el contextos de BPM 5.2.1. objetivos de BPM como un disparador del contexto de BPM: la explotación frente a la exploración

en un primera paso, nuestra marco se puede utilizar para comprender el contexto en el que BPM
es aplicado. Para ello, cada factor contextual es evaluado individual y el patrón resultante describe la
general contexto de BPM. Eso lo hicimos durante tres ejemplos ilustrativos que son se resume en Tabla
2.
5.1.1. contexto en el Ejemplo A: Normalización de un proceso de soporte en una grande, global sociedad
Esta ejemplo se refiere a un gran, global proporcionando Technology Corporation y servicios para
a industria de la ingenieria. El objetivo de su BPM iniciativa es a nivel mundial estandarizar su proceso
de atención al cliente y datos relacionados estructuras soportadas por una solución ERP global. los proceso las actividades del proceso y por lo tanto ayuda a armonizar el proceso a escala global y aumentar su
en el ámbito de aplicación es repetitivo y apoyado por varios TI sistemas que son armonizado durante la
niciativa BPM. La corporación es capaz de invertir grandes recursos en la estandarización global de
a proceso. Esto es una suerte ya que la mejora de las la apoyo proceso también requiere enormes
esfuerzos por razones culturales. En De hecho, el desarrollo de una cultura BPM-apoyo es visto como
una crítico determinante para el éxito de esta iniciativa. Un medio competitivo entorno permite la organizaciónproceso.
para centrarse en su interior cambios.
Aunque los ejemplos A y C tienen muchas similitudes, por ejemplo, respecto a las características
contextuales relacionados con el proceso en que tanto el foco en tipos similares de procesos (es
decir, procesos de apoyo que son repetitivas, ni muy intensiva en conocimiento, ni creativo, ni
interdependientes, ni variables) , el enfoque de las dos iniciativas BPM diferencia basado en gran
medida en los objetivos de BPM diferentes (explotadoras rendimiento de los procesos mediante la
estandarización en el ejemplo a vs. explorar la mejora del rendimiento mediante la aplicación de
nuevas tecnologías en el ejemplo DO). Esta diferencia determina cuáles deben ser aplicados para la
mejora de procesos de innovación con éxito o métodos. El contexto en el ejemplo A requiere la
aplicación de métodos de BPM tradicionales tales como análisis de procesos, re-diseño, y el
desarrollo de una estructura de datos estandarizado. La solución ERP es compatible con muchas de
e fi ciencia y efectividad. Sin embargo, debido a que el enfoque de la iniciativa de BPM en el ejemplo
C está en la innovación y la exploración de la implementación de una nueva tecnología, métodos más
creativos deben aplicarse para la fase de proceso de re-diseño, tales como los métodos de diseño de
pensamiento, en lugar de medir y analizar extensivamente el estado en que está el rendimiento del

5.1.2. contexto en el ejemplo B: Reingeniería de un proceso central en una pequeña puesta en marcha empresa 5.2.2. las características del proceso como un disparador del contexto de BPM: núcleo creativo vs

proceso de apoyo repetitivo

Nuestro próximo ejemplo se refiere a una empresa de nueva creación de la telecomunicación industria Los ejemplos B y C también comparten similitudes, por ejemplo, en que ambos se centran en la
que tiene como objetivo innovar desarrollo de sus productos proceso. Debido a la gran el entorno exploración y construir en una cultura organizacional BPM-apoyo. Sin embargo, la gestión de las dos
iniciativas también difiere fuertemente, ya que otros factores contextuales tales como las
competitivo empresa actúa en, se pone mucho esfuerzo en mantener el ritmo de la técnica stateof tecnológico
desarrollos. Como una empresa muy ágil, el la puesta en marcha es particularmente ansioso de características del proceso son muy distintos y requieren diferentes enfoques metodológicos. Mientras
mantenerse al día en su negocio principal y por lo tanto también en sus procesos centrales. El ofertas ejemplo B con un proceso central de conocimiento intensivo para el que la participación de
proceso que se investiga en su iniciativa reingeniería es un proceso núcleo que es no repetitiva, muchos actores del proceso y la flexibilidad de los participantes del proceso son particularmente
altamente conocimiento-intensivo y creativo, y muestra una baja interdependencia con otra departamentos, cruciales ( Davenport, 2015 ), El ejemplo C se centra en un proceso de apoyo estructurado que es
pero una alta variabilidad. los la cultura de la organización es de gran apoyo de BPM. bastante repetitivo. Estos diferentes contextos requieren diferentes enfoques de BPM. Ejemplo B
requiere un enfoque en métodos creativos como el diseño pensando para rediseñar el proceso de
desarrollo de productos. Para el diseño del nuevo proceso, también es importante involucrar a los
participantes del proceso tanto como sea posible para asegurarse de que el diseño del proceso les
deja suficiente flexibilidad en la ejecución del proceso en el futuro. Además, las capacidades de
procesamiento de información de los participantes del proceso deben estar activados, por ejemplo, a
5.1.3. contexto en el ejemplo C: Tecnología implementación en un soporte proceso de un través de los sistemas de gestión del conocimiento.
grande, mundial sociedad
Otro ejemplo se refiere a una tecnología proyecto de implementación de un grande corporación en
a industria de TI, que actúa en un altamente competitivo y incierto medio ambiente, debido al rápido
desarrollo

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Tabla 2
Ejemplar contextos de BPM.

Contextual factores Ejemplo características:

Meta-dimensión

Atención Explotación (Mejora, Cumplimiento) Exploración (innovación)

Proceso-dimensión

Valor contribución Proceso central Proceso de gestión proceso de asistencia

repetitividad repetitivo No repetitivo

El conocimiento de intensidad Bajo conocimiento de intensidad Medio conocimiento intensidad Alta intensidad de conocimientos

Creatividad bajo la creatividad la creatividad medio alta creatividad

Interdependencia Bajo interdependencia interdependencia medio alta interdependencia

Variabilidad baja variabilidad la variabilidad del medio alta variabilidad

Organización dimensión

Alcance proceso dentro de la organización proceso de inter-organizacional

Industria industria de productos Servicio Industrial la industria de Productos y Servicios

tamaño Puesta en marcha Pequeña y mediana empresa organización grande

Cultura Cultura de gran apoyo de BPM El medio de cultivo de apoyo de BPM Cultura no apoya BPM

recursos Bajo recursos de la organización recursos de la organización medianas recursos de la organización altas

Medio Ambiente-dimensión

competitividad Bajo ambiente competitivo medio ambiente competitivo entorno altamente competitivo

Incertidumbre Bajo incertidumbre ambiental la incertidumbre del entorno medio Alta incertidumbre ambiental

Ejemplo A Ejemplo B Ejemplo C .

los rendimiento del proceso se puede supervisar a través de indicadores clave de rendimiento para cliente la 5.2.4. Los factores ambientales como un disparador del contexto de BPM: altas frente a medio-bajo la

satisfacción y la adopción de los clientes ya que el desarrollo de productos proceso es un proceso central de competencia /

la organización. En contraste con esto BPM enfoque, el ejemplo C se ocupa de los procesos que hacen no necesitan
ser logrado con altos niveles de flexibilidad, pero para los cuales e fi ciencia y estandarización de la ejecución
del proceso es importante. Esta es la razón por mundial procesos con solamente niveles bajos de
desviación pueden ser diseñado con indicadores clave de rendimiento se centra más en las medidas e fi
ciencia. Tiene que ser destacó que ambas organizaciones pueden utilizar diseño pensando en la fase de
diseño del proceso, pero que la futuro proceso la ejecución debe ser manejado de manera diferente
(asegurando alto flexibilidad en el ejemplo B y baja flexibilidad en el ejemplo
DO).
Ejemplo A diferencia de los ejemplos B y C con respecto a la competitividad del medio ambiente
y la incertidumbre. Incluso si ejemplo C muestra las características de organización y proceso similar
al ejemplo Una, que es más importante, por ejemplo C para diseñar procesos que se adaptan
fácilmente debido a que la incertidumbre de su entorno puede cambiar rápidamente el contexto de su
iniciativa de BPM. Esto puede ser alcanzado a través de fi nición fl exibles funciones y conceptos de
autorización. Además, se requiere una mayor flexibilidad por ejemplo B de ejemplo A, como el entorno
de ejemplo B es altamente competitivo. Esto enfatiza aún más la necesidad de la empresa B para
centrarse en el proceso central importante y para involucrar a los clientes tanto como sea posible en
el diseño del proceso con el fin de garantizar la excelencia del proceso y un proceso que se
diferencia de los competidores.

5.2.3. Organizativo características como un disparador contextual de BPM: vs. apoyo cultura
no apoyo, organización de gran tamaño pequeño vs. 6. Discusión y conclusiones

Ejemplos A y C son muy similares con respecto al tamaño de la organización y la gran cantidad
de recursos de la organización. Sin embargo, en el a partir de sus iniciativas BPM, difieren en gran
medida en otro organizativo característica, es decir, la complementariedad de su cultura organizacional
para BPM. Mientras que el ejemplo A se enfrenta culturales retos en el inicio de su iniciativa de BPM,
ejemplo C es ya equipada con una cultura organizacional que facilita BPM. por lo tanto, el enfoque de
gestión en el ejemplo A se centra en la desarrollo de la derecha cultura corporativa, que no era
necesario ejemplo C donde el cultura de la organización ya está a favor de BPM. En Además, el
ejemplo B difiere de ejemplo A y C con respecto al tamaño de la organización. A medida que las
organizaciones son bastante grandes en Ejemplos A y C, tanto el foco se pone en que se discute segregación
de funciones y la creación de documentos formales que puede ser enviado a toda la información
pertinente grupos de interés. mientras que la documentación la proceso es también importante, por
ejemplo B, la cantidad de formalización y el nivel de detalle puede ser menor que en los ejemplos A y
C debido al tamaño de la organización y la disponibilidad de recursos.
Sobre la base de la investigación sobre el diseño consciente del contexto de procesos, los factores de
éxito de BPM, BPM diferenciada, y campos afines fi gestión de procesos, proponemos un marco que
resume los factores contextuales para BPM en cuatro dimensiones diferentes. Contrariamente a una fi cios
de un tamaño todo el acercamiento, reivindicamos que la BPM debe tener en cuenta el contexto en que se
aplica, que consiste en factores relacionados con los objetivos de BPM, los procesos, la organización y el
medio ambiente. Estos factores contextuales deben ser examinados muy temprano en el proyecto BPM (es
decir, durante la fase inicial de planificación) y deben tener una influencia en la selección de las prácticas de
gestión.
Obviamente, los contextos cambian con el tiempo. Por lo tanto, sostenemos que BPM requiere una
adaptación continua al contexto dado ya que los factores contextuales, como los recursos o la
competitividad, pueden cambiar de vez en cuando. Tales cambios no sólo se pueden activar a través
de factores externos, sino también a través de iniciativas de BPM que se establecieron en una situación
determinada. Por ejemplo, la cultura de una organización puede cambiar con el tiempo y por lo tanto
proporcionar un cambio de la situación de más iniciativas de BPM en la organización ( vom Brocke et
al., 2015 ).

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los ilustrativo ejemplos muestran cómo el marco se puede utilizar para identificar y describir el
contexto de BPM, que es el primer paso de cada contingencia enfoque ( Zeithaml et al., 1988 ). Tener
un marco de este tipo se fundamental para estructurar la gama de elementos de contexto y variables
en desarticular categorías o subtipos de contexto ( Zeithaml et Alabama., 1988 ) así que eso, En última
nstancia, estos factores pueden ser considerados para la selección de BPM apropiada enfoques.
UNA contingencia enfoque que considera factores contextuales de BPM contribuye no sólo a la
práctica de BPM, sino también a la investigación de la organización, ya que puede ayudar a explicar resultados
estudios de casos longitudinales que inspeccionan la dinámica de factores de contexto y las iniciativas de
contradictorios en cuanto a si BPM ocupaciones aumentar o disminución desempeño de la organización
( Benner y Tushman, 2003; Johns, 2006; Zeithaml et al., 1988 ). Además, futuro la investigación puede
utilizar este marco para examinar los mecanismos de cómo factores contextuales influyen en el éxito
de los enfoques de BPM. Mientras que la factores contextuales se derivan específicamente para proceso
administración actividades, que no son exclusivos de la zona de BPM. La investigación puede examinar
en qué medida ellos también son válidas para gerente proyectos en general como se ha propuesto para
a organización y los factores ambientales en la investigación sobre la gestión de proyectos ( Bucher y Winter,
2009; Engwall, 2003; Shenhar de 2001 ).
Sin embargo, nuestra marco no es sin limitaciones. A medida que la investigación sobre contextual
BPM se encuentra todavía en sus primeras etapas, derivamos muchos contextual factores de campos
relacionados, tales como TQM y organizativa diseño que todavía requieren empírica investigación en el
BPM campo. Sin embargo, debido a su similitudes con BPM (por ejemplo, se centran en organizativo procesos, un ts-fi todo un enfoque tamaño- como los contextos de negocios en los que se aplica BPM son muy
el diseño de los sistemas y subsistemas interconectados), que creen que estos factores también son
relevantes para BPM.
Otro limitación de nuestro marco es que proponemos contextual factores sin teniendo en cuenta sus
posibles relaciones. Contextual factores son, sin embargo, interdependiente. Como ejemplos, tamaño
de la organización influencias (recursos de la organización Germain y Spears, 1999; Shah y Ward, 2003 ),
Y el tipo de industria influye en la organización y proceso (características Chatman y Jehn, 1994;
Jayaram et al., 2010 ). Estas interdependencias no se han considerado y son sujetos a futuras
nvestigaciones. Creemos, sin embargo, que también hay valor en teniendo en cuenta un factor a la
vez (la celebración de la otro factores constante) porque organizaciones que son comparables en dimensiones
tales como el tamaño, la cultura, y la industria todavía podrían ser diferente en términos de su proceso características
u objetivos.
Como uno de nuestros objetivos era centrar la atención en BPM sensible al contexto y para fomentar promover
nvestigación sobre los factores contextuales en BPM, nos proponer la siguiendo directrices para la investigación
utura:
Primero, La investigación puede validar y mejorar el modelo propuesto. Alternativa métodos tales
como encuestas, codificación, o análisis de contenido de anterior papeles (por ejemplo, Indulska,
Hovorka, y Recker, 2012 ) podría ser aplicado a validar la Factores contextuales. Esto también podría
dar lugar a la identificación de adicional o dimensiones alternativas, factores, o características que
ayudan a estudiar contextos BPM. Si bien hemos proporcionado una lista de proceso crítico características,
los investigadores han llamado a una Más integrado y sistemático comprensión del proceso de (características
Borch, O. J., y Batalden, B.-M. (2015). gestión de procesos empresariales en
Schäfermeyer et al., 2012 ). Segundo, la investigación puede derivar prácticas de manejo sensibles al
contexto. Mientras nosotros proporcionado algunos ejemplos de cómo la gestión de específica contextos
pueden mirar, pensamos que se necesita más investigación para entender el relación entre los
factores contextuales y BPM requisitos. Uno ejemplo podría ser el desarrollo de BPM contextual modelos
de madurez que evalúan la pertinencia de cada madurez criterios en una situación dada.
Tercero, La investigación puede examina el relaciones entre contextual factores. Como la mayoría de
os estudios sólo se ven en un factor a la vez, más es la investigación que sea necesario examina su relaciones.
Esto también incluye el examen de su relativa importancia en comparación con otros contextual factores
en un dado situación. La investigación futura podría, por ejemplo, utilizar nuestro marco para identificar los
factores contextuales relevantes en caso Los estudios de BPM proyectos y derivan cuantitativamente
comprobable
Por favor citar este artículo de prensa como: Brocke, J. v., et al. Sobre el papel del contexto en la gestión de procesos de negocio. Revista Internacional de Información Administración ( 2015), http://dx.doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2015.10.002
proposiciones de las relaciones de estos factores. La investigación adicional puede probar las hipótesis
relacionadas y utilizar los hallazgos para desarrollar aún más nuestro marco.
En cuarto lugar, la investigación puede examinar la interacción entre las iniciativas de BPM y especí fi
contextos c BPM. Dado que el contexto puede cambiar con el tiempo, que influye en la selección de
métodos apropiados de BPM y por lo tanto el enfoque de BPM de la organización. Al mismo tiempo, las
iniciativas de BPM puede influir en el contexto de BPM (tales como las características del proceso o la
cultura BPM). Un medio apropiado para examinar las relaciones causa-efecto en profundidad podría ser
BPM desde una perspectiva cualitativa. Además, con una descripción detallada de un gran número de
proyectos de BPM, las pruebas cuantitativas sobre la relación entre las iniciativas de BPM y los factores
contextuales pueden dar información valiosa.
En quinto lugar, la investigación se puede desarrollar herramientas de medición que apoyan la
identificación y seguimiento de los cambios del contexto de BPM. Sería muy útil para los profesionales a
comprender fácilmente el contexto de una iniciativa BPM particular, con el fin de seleccionar los métodos de
gestión adecuados. Por lo tanto, no sólo es importante para identificar sino también controlar los cambios de
situación con el fin de adaptar el enfoque de BPM si es necesario.
En este artículo punto de vista, hacemos un llamado para una investigación más situacional y la
práctica que tiene en cuenta el papel del contexto en BPM. Se argumenta que BPM no debe seguir
variables. Para entender mejor estos contextos, proponemos un marco constituido por factores
contextuales relacionados con los objetivos de BPM, procesos, organizaciones y entornos. Estos
factores contextuales son BPM-específico pero no BPM-exclusiva, lo que significa que algunos de los
factores contextuales podrían ser aplicables a fi campos más allá de BPM también. Nuestro marco
puede ayudar tanto a los investigadores y profesionales para describir el contexto específico de una
iniciativa de BPM y para derivar un enfoque BPM apropiado. Adicionalmente,
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Por favor citar este artículo de prensa como: Brocke, J. v., et al. Sobre el papel del contexto en la gestión de procesos de negocio. Revista Internacional de Información Administración ( 2015), http://dx.doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2015.10.002