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Maestría en Administración de Negocios

Curso: Planeación Estratégica

Planeación Estratégica
Sesión I
• Introducción

Muchas organizaciones realizan algún tipo de planeación, ya sea de largo
plazo o estratégica. Sin embargo, la mayoría de los procesos planeación
estratégica están pobremente concebidos y ejecutados, el proceso a menudo
es muy poco creativo y es más bien táctico que estratégico y el así llamado
plan

estratégico

raramente

impacta

las

decisiones

diarias

de

las

organizaciones.

Para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso, debe proveer
criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relación al cual,
dichas decisiones puedan ser evaluadas.

Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratégico de sus
organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones
de su escritorio, el que obviamente no es funcional. Generalmente, la
planeación estratégica es vista como un ejercicio de la alta dirección que
tiene poco o nada que ver con el desenvolvimiento real de la organización.

Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes
decisiones: decisiones estratégicas y decisiones estratégicamente orientadas.

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Curso: Planeación Estratégica

Definiciones
Planeación

Planeación Estratégica

Es el proceso de establecer objetivos y Es el proceso a través del cual quienes
elegir, antes de tomar acción, los más guían a la organización crean una
adecuados medios de lograr estos visión de (imaginan) su futuro y
objetivos.

desarrollan los procedimientos y las

Planear es decidir por anticipado.

operaciones que se necesitan para

Es el proceso de decidir antes de que conseguir ese futuro.
se requiera la acción.

La visión del futuro estado de la
organización provee la dirección en la
cual la misma debe moverse y la
energía para iniciar el movimiento.

Diferencia
Este proceso es muy diferente de la planeación a largo plazo.
Usualmente, esta es sólo la extrapolación de las presentes tendencias del
negocio. La creación de una visión es más que un intento de anticipar el futuro y
prepararse de acuerdo con el mismo. Implica la creencia de que ciertos
aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados en función de lo que
hacemos hoy.

• El pensamiento estratégico
La planeación estratégica debe responder a tres preguntas básicas:

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1. ¿Hacia donde va usted? Al responder esta pregunta la empresa comienza a
trazar los objetivos que tiene.
2. ¿Cuál es el entorno? Al responder esta pregunta la empresa se observa de
manera realista y objetiva.
3. ¿Cómo Lograrlo?

Al responder esta pregunta la empresa establece los

modelos de negocios específicos que pueden posibilitar el logro de sus
metas y la distribución de recursos para hacer q esto funcione.
Al responder con veracidad estas preguntas, se impacta de manera positiva el
destino de la organización.
• Factores críticos
1. Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. El
desarrollo de la estrategia es consciente, explícito y proactivo.
2. Estrategia es un medio de establecer los propósitos de la organización en
términos de sus objetivos a largo plazo, los planes de acción y la asignación
de recursos
3. Estrategia es una definición del poder de competencia de la organización
4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las
oportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja
competitiva
5. Estrategia deviene en un sistema lógico de diferenciar tareas y roles de
dirección y de ejecución a nivel general de la organización, a nivel de la
realización de las actividades comerciales y a nivel funcional, de modo que la
estructura se adecue a la función.
6. Estrategia es una forma de definir la contribución económica o no que la
organización hará a cada uno de los interesados en su buen desempeño
(accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.).

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Sesión 2
• El nuevo modelo de la PE basado en las ventajas utilizado para la planeación
estratégica.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación estratégica
que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido,
énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases:

y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso. • Valores personales (Identificados. Planeación para planear Consiste en identificar miembros del equipo. operaciones. compromisos. claros y que se puedan comprender) • Valores organizacionales (Valores aspirados de la organización) • Filosofía de operaciones (¿Cómo enfoca su trabajo? Mercado. mercado objetivo. razón para existir. Finalmente tiene como finalidad la comparación de valores individuales. 2. propósito que trata de lograr en la sociedad declaración de la misión. conocimiento del entorno. calendario. Formulación de la misión Implica la identificación del producto. funcionamiento) • Cultura (Proporciona el contexto social a través del cual se realiza el trabajo) • Análisis del grupo de interés (Son las diversas partes que necesitan ser consideradas) 3. Búsqueda de valores La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeación estratégica aplicada. acuerdo de valores compartidos. servicio o función de la organización. Se puede identificar con cuatro preguntas: • ¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores • ¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de mercado) • ¿Cómo? Implica una estrategia de marketing • ¿Por qué? Pregunta existencial . declaración de los valores y comprensión de la cultura organizacional.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 1. el modelo y proceso a utilizar. ventajas y desventajas competitivas.

Diseño de la estrategia del negocio Implica la identificación de perfil de la organización. márgenes. Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio · Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades estratégicas que la empresa desarrollará para cumplir su misión. 5.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 4. incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas. junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA). El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de manera específica el éxito. · Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura ideal. indicadores críticos de éxito. Auditoría del desempeño El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante. · Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la organización hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir. moral de los empleados y las opiniones de los clientes. (TIR) Tasa interna de retorno. determinación de acciones estratégicas y de cultura necesaria para lograr la misión. las dimensiones relevantes. los ICE y las acciones estratégicas LDN: Implica decidir la combinación de productos o servicios que se brindaran en el futuro ICE: Es la combinación de cifras financieras de ventas. mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión. en el contexto de los negocios en que desea participar. cómo se medirá ese éxito. principales líneas del negocio. . qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo. · Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN.

Es necesario reexaminar el diseño o funcionamiento de la organización cuando el análisis de brecha revela una disparidad considerable entre la auditoría del desempeño y el perfil estratégico o las estrategias identificadas para lograrlo. en primera instancia. funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de acción. Pierce y Robinson (1991) Identifican las siguientes estrategias: · Crecimiento concentrado · Desarrollo del mercado · Desarrollo del producto · Innovación · Integración horizontal (fusionarse para reducir la competencia) · Integración vertical (colocar la Cía. Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas: · Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo · Reducir la magnitud o alcance del objetivo · Reasignar los recursos para lograr metas · Obtener nuevos recursos. Se deben tener en cuenta grandes estrategias es decir un amplio enfoque general que guía acciones de una Línea de Negocio. planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes en la organización. cerca de los consumidores) · Joint venture (Unirse para crecer) · Diversificación concéntrica (fusionarse por mas tecnología) . Análisis de brechas Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. capital) 7. para luego integrarlas en un todo coherente. Brindando una estructura apropiada. mercado. establecimiento de brechas y el análisis del competidor 6. productos. Integración vertical y horizontal de los planes Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan. (talentos.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Es importante también la medición del desempeño actual vs. Objetivos.

Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos. controles gerenciales y programas de remuneración que apoyen el plan estratégico. Por sus activos tangibles y cerrarla) 8. es el grado en que los miembros de la organización. Planeación de contingencias La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación y evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no anticipados. en especial los gerentes. Quien se debe involucrar? . • El análisis del contexto para la definición de la Planeación Estratégica El proceso de planeación estratégica aplicada resuelve un sin número de preguntas: 1. encontrando en el las respuestas a sus preguntas. herramientas y entrenamientos. vulnerabilidades internas y externas importantes y probables. La planeación de contingencias se desarrollan en base a dos posibilidades : o Probables amenazas o Posibles oportunidades 9.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica · Diversificación (fusionarse para compensar fortalezas y debilidades) · Atrincheramiento (lograr reducción de costos) · Desposeimiento (cerrar segmentos de la organización) · Liquidación (rematar la Cía. integran el plan estratégico dentro de sus decisiones administrativas diarias. La evaluación más importante de la implementación. Cuanto compromiso existe con el proceso? 2. plan de comunicación. Implementación. puntos críticos y planes para cada uno.

Cómo involucrar a los interesados ausente? 4. De qué manera se ajusta al año fiscal de la organización al proceso de planeación? 5. Quién necesita analizar los datos? Para que un equipo de planeación sea efectivo.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 3. . Cuánto tiempo empleará? 6. Qué información se necesita para planear de manera exitosa 7. debe ser capaz de observar y procesar su propia dinámica de grupo.

políticos. Monitoreo del entorno Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre.) El segundo se relaciona con la efectividad del sistema de compilación. o lo que esta por suceder en sus entornos.) . suposiciones. intuiciones. el primero se relaciona con el tipo de información obtenida y la forma como ésta se utiliza (hechos. cambios tecnologicos. Los modelos de segmentación del mercado e investigación y desarrollo. y sus fortalezas y debilidades distintas. a forma como se financia. integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la organización. Etc.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Sesión 3 • Monitoreo del entorno y Consideraciones para su aplicación A. Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del entorno. economicos. los cambios son ascelerados y las organizaciones que no se anticipan e intentan manejar estos crecientes y rapidos cambios afrontan futuros inestables.) Ø Entorno interno de la organización (estructura de la compañía. su historia. procesamiento. el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de información apropiada acerca de lo que esta sucediendo o va a suceder y los entornos que se deben monitorear son: Ø Macroentorno (Aspectos sociales.) Ø Entorno industrial (Estructura de la industria. almacenamiento. En el proceso del monitoreo del entorno se deben confrontar dos aspectos esenciales. hipótesis. el grado de presencia gubernamental. Etc. los productos típicos utilizados y sus estrategias de mercado) Ø Entorno competitivo (perfiles del competidor.

acerca de la iniciación del proceso y se debe asegurar su consentimiento. 2. El involucramiento en gran escala debe comenzar lo más pronto posible. es su gran interés por un profundo involucramiento en el proceso. existe una continua necesidad de aplicación e implementación a través del proceso de planeación. Debe haber tanta participación como sea posible en la toma de decisiones acerca del plan. Obviamente no todos los miembros de la organización pueden o deben sentarse a la mesa de planeación pero es necesario que cada uno se involucre de una manera tan rápida como sea posible. En la primera fase es necesario que todos los grupos estén informados acerca de la planeación con el objetivo de lograr congruencia entre la búsqueda de valores y la consolidación final de metas. Una de las formas más importantes en la cual el modelo de planeación estratégica aplicada difiere de otros modelos. Se hace necesario informar a los grupos de interés que se encuentren ausentes. . Para lograr este involucramiento de se deben seguir estos tres pasos: 1. 3. El involucramiento debe ser práctico y llegar hasta el máximo grado posible. • Búsqueda de principios y valores para su aplicación en la PE El equipo de planeación de desplaza de una concentración individual a un examen más amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema social. Consideraciones para su aplicación: No se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y revisión.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica B.

.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Valores Personales Implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Un individuo que posee valores de reputación profesional y está menos interesado en el poder será diferente de las que tiene una persona con prioridades opuestas. se encuentran las razones que los ocasionan. sin la diferencia en valores no se identifican clarifican y comprenden. Al compartirlos. puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organización cumplirá las expectativas personales de los miembros individuales del grupo administrativo. Valores Organizacionales Estos reflejan el comportamiento de la entidad. y se demuestran a todo el grupo de planeación que todas las decisiones administrativas se basan en los valores.

en sus relaciones con el público. en la manera de cómo responde a sus visitantes. 1. La industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplos de esta cultura. se toman altos riesgos pero el entorno provee rápida respuesta con respecto a si la acción es correcta o no. y que se desarrolló o aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno en el futuro. en sus informes anuales. . Modelos de culturas organizacionales Deal and Kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos de cultura organizacional. Cultura machista: En esta cultura individualista. guía a sus miembros para tomar decisiones. Relación entre la Cultura y la visión de la empresa La cultura de la organización proporciona el contexto social en y a través del cual desarrolla su trabajo. Existe evidencia de la cultura de la empresa casi en cualquier parte de su entorno: en su estructura física.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Sesión 4 • La Cultura y la PEA La cultura organizacional es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores. en la determinación de cuanto tiempo y energía se invierten. lugares. que tipo de personas se seleccionan para trabajar en la organización y todo lo que se hace en ella.

Efectos de la Cultura en la Planeación: El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeación estratégica resulta considerable. especialmente aeroespaciales. Se provee poca o nula reacción en esta cultura y para los empleados es difícil medir lo que hacen. Las organizaciones que tienen una fuerte cultura” macho.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 2. Muchas organizaciones de alta tecnología. se concentran en cómo es realizado el trabajo. y florecer a pesar de tal . una cultura tipificada por la creencia de que la organización es lo suficientemente dura para sobrevivir. Cultura Poner en riesgo la Compañía: Esta cultura requiere decisiones de alto riesgo donde es necesario esperar años antes de que el entorno de una clara reacción sobre la corrección de la decisión. debemos preguntarnos si la organización considerará seriamente comprometerse en planeación estratégica. se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de él surja un plan útil. para tener éxito los empleados tienen que mantener un alto nivel de actividades de menor riesgo relativo. este efecto puede ser directo o indirecto pero en cualquier caso. Es una cultura de alto riesgo y lenta reacción. tipo duro”. Las organizaciones orientadas a la venta. 4. Los empleados toman pocos riesgos y aún estos pocos proveen rápida reacción. Cultura “work-hard/play-hard”: Acción y diversión son la regala de esta cultura. especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta son ejemplos destacadas de esta cultura. cualquiera sea el entorno en que se encuentre. son ejemplos de esta cultura. En vez de ello. Cultura del proceso. 3. Primero y posiblemente lo más importante.

Cómo mejor desarrollar correcciones parciales en sus planes Cuarto. las organizaciones harán supuestos sobre lo siguiente: 1.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica adversidad. Tercero. Una segunda influencia de la cultura de la organización sobre el proceso de planeación tiene relación con el realismo implícito en el proceso. Su misión básica 2. Organizaciones con una cultura que evita ordinariamente confrontar realidades crueles encontrarán difícil si no imposible. Las vías apropiadas para evaluar el éxito de la organización en el cumplimento de la misión 5. en términos de los procesos internos. . la necesidad de meditar objetivamente en las fases de auditoría del desempeño y análisis de desvíos. Los medios por los cuales esa misión puede ser lograda 4. usualmente no tienen la disposición de por lo menos comenzar un proceso de planeación serio. tales organizaciones asumen alegremente que las cosas son mejores de lo que parecen. que los obstáculos pueden ser siempre superados y que la realidad puede ser convenientemente reconstruida. Las metas operativas especificas derivadas de esa misión 3. Los mejores sistemas de comunicación para difundir tanto la naturaleza del proceso de planeación como el plan en sí mismo así como el marco conceptual en el cual se incrustan esas comunicaciones. las organizaciones con experiencia en tratamiento con su entorno harán supuestos sobre lo siguiente : 1.

que pueden afectar el desarrollo de la planeación. entidades gubernamentales. la junta directiva. La forma como serán administradas las recompensas y sanciones por participar y por no participar. El sistema de control que administrará el proceso de planeación. La naturaleza del interrelacionamiento interpersonal del grupo de planeación. a medida que se desarrollan como parte del proceso de planeación estratégica. Se debe hacer un análisis de las convicciones más esenciales que fundamentan la vida organizacional y la toma de decisiones. ya identificados. estos se denominan grupos de interés.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 2. 6. Se deben identificar y determinar sus intereses. 5. 4. El criterio con respecto a quien debe y quien no debe ser incluido en el proceso de planeación. se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de interés. Cómo será administrado lo imprevisto. y el único requisito para ser uno de ellos es el involucramiento. Dentro de ellos se incluyen los sindicatos. 3. • Grupos de interés Por lo general existen grupos que no son miembros formales de la organización pero que consideran que poseen una inversión en ella. • Valores .

Es improbable comportamiento que una de organización sus pueda entender miembros y completamente mucho el menos. aumentar el conocimiento de las mismas de quienes operan en sus organizaciones y cuestionar su utilidad. La mayoría de las organizaciones no están claras con respecto a sus valores y esta falta de claridad hace que regularmente aparezcan problemas. es difícil si no imposible desarrollar un plan estratégico que pueda ser aplicado. Los valores personales del equipo de planeación . los gerentes argumentan que las decisiones de las empresas son generalmente tomadas en base a consideraciones relacionadas con la rentabilidad. sindicatos y gobierno. Sin una adecuada clarificación de valores realizada tempranamente en el proceso de planeación. empleados. Existe un llamado examen de valores que tiene como objetivo analizar a profundidad lo siguiente: 1. Los valores de las organizaciones descansan en los supuestos que las mismas hacen sobre el mundo y su forma de operar. sin embargo aún así estas decisiones están basadas en un valor. Uno de los elementos del proceso de planeación estratégica es ayudar a los gerentes a entender el rol de estas formas de pensar. competidores.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Todas las decisiones de negocios se basan en valores y todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores. que podrían ser mejor resueltos poniendo de manifiesto y resolviendo los subyacentes dilemas en cuanto a valores. Cada organización tiene tácitos supuestos sobre la forma como funciona el mundo que tienen profundas consecuencias en cómo los miembros de la organización perciben e interactúan con proveedores. ser capaz de cambiarlo. clientes.

a menudo. (b) establece el ámbito en el que competirá. una organización debe responder cuatro preguntas: 1.) • Formulación de la Misión y Visión Una de los más importantes y. la misión debe poner el foco en lo interno de la organización y no en lo externo. Por tanto. Para formular su declaración de misión. La cultura organizacional 5. ¿Qué función(es) desempeña la organización? . La declaración de misión (a) provee el contexto para la formulación de las líneas específicas de negocios a través de las cuales la organización desarrollará su actividad y las estrategias operativas de la misma. su principal base de clientes y los principales métodos a través de los cuales la misma intenta lograr sus propósitos. Los valores de la organización como un todo 3. los propósitos o funciones que la misma desea cumplir. una breve y clara declaración de las razones de existir de una organización.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 2. El propósito básico de tener tal declaración de misión es aportar una claridad de enfoque a los miembros de la organización que les permita comprender como lo que ellos hagan está ligado a un propósito mayor. es decir. de los más difíciles aspectos del proceso de planeación estratégica es el desarrollo de una declaración de misión. (c) determina la forma como la organización asignará los recursos y cuál será el modelo de crecimiento y de orientación para el futuro. Los stakeholders de la organización (Ver Caso Fireman’s Fund Insurance Company y American Expres. La filosofía operativa de la organización 4.

ni puede servir a todos y no todos tienen las mismas necesidades. La formulación de la misión requiere que una clara identificación de la porción o del segmento de la total base potencial de clientes que la organización tiene como su mercado principal.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 2. por poder adquisitivo. en la medida que estas necesidades cambian. ¿Quién(es)? (destinatarios de la actividad) ¿Qué segmentos del mercado está la organización intentando servir? Ninguna organización. productos o servicios) Implica definir las necesidades que la organización está procurando satisfacer. las organizaciones que son conscientes de las necesidades. por grande que sea. Por ejemplo. ¿Cómo se desempeña la organización en el desarrollo de esta(s) función(es)? 4. por edades. los productos pueden ser desarrollados para amas de casa de clase media de todo EEUU o solo de una región. ¿Para quién(es)la organización desempeña esta(s) función(es)? 3. ¿Cómo? (desempeñar la función definida) . Una organización puede segmentar su mercado en base a uno o más factores. puede satisfacer las necesidades que puedan tener todos los posibles clientes. La claridad en cuanto al segmento de mercado permite ser más sensible a las necesidades de ese segmento y centrar los recursos en su principal tipo de cliente. ¿Por qué existe la organización? ¿Qué? (necesidades de clientes. probablemente desarrollarán nuevos productos y servicios para satisfacer las necesidades emergentes y probablemente no experimentarán obsolescencia y declinación. por raza y por una variedad de otros factores.objetivo. Hay muchas maneras de segmentar el mercado: geográficamente.

¿Qué tecnologías usará para satisfacer las necesidades identificadas en su mercado?.” 2.. tales como brindar servicios odontológicos o médicos sin cita previa en los shopping malls. A medida que aprendemos más con respecto a la psicología del trabajo y a la importancia del compromiso y satisfacción de los empleados. Warner Lambert “Lograr liderazgo en el mejoramiento de la salud y el bienestar de la gente alrededor del mundo. Muchas organizaciones sienten que necesitan incluir una simple declaración de su razón de ser como una parte de su declaración de misión.” La declaración de “¿por qué?” permite a la organización establecer qué hace en el contexto comunitario y proveer un más significativo foco para sus actividades.. proveer los productos más confiables. venta puerta a puerta o a través de programas de televisión (telemarketing). Puede involucrar venta por correspondencia.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica ¿Cómo intentará la organización lograr sus metas?. Dow Chemicals: “Compartir la responsabilidad mundial de proteger el medio ambiente. ¿Por qué? (existe la organización) Frecuentemente es una importante pregunta ¿por qué la organización desempeña las funciones definidas?. proveer productos innovadores.. El “¿cómo?” puede involucrar una estrategia de comercialización. Por ejemplo: 1. involucrar una variedad de procesos a través de los cuales la organización pueda desarrollar. comercializar y entregar productos y/o servicios a un grupo definido de consumidores o clientes. como representar un fabricante de bajo costo. Puede. en definitiva. producir. incorporar almacenes regionales o permitir las compras electrónicas. Johnsonville Sausage Co: “Aquí en Johnsonville tenemos la responsabilidad moral de transformarnos en la mejor empresa de salchichas jamás establecida.” 3.... También puede involucrar una estrategia de distribución. el papel de las declaraciones de “¿por qué?” se hace más relevante. El ingrediente final de la declaración de misión requiere la identificación de la .

5. Esto implica una clara declaración sobre: a. . Debe ser lograble. Debe ser suficientemente breve como para que la mayoría de la gente pueda recordarla (no más de 100 palabras) 3. Debe reflejar los valores. Debe especificar claramente en qué negocio participa la organización. Su “distintividad” puede ser función de su nicho de mercado. Criterios para evaluar declaraciones de misión: Se proponen los siguientes: 1. Debe servir de guía o modelo y constituir los medios a través de los cuales los gerentes y demás personal puede tomar decisiones. Cómo planea la organización desarrollar el negocio. Debe ser clara y comprensible para todo el personal 2. creencias y filosofía operativa de la organización. Debe ser suficientemente realista como para que los miembros de la organización la incorporen. 6. ¿Qué calidad o atributo de la organización la destacan de sus competidores?. Qué necesidades de clientes se está intentando satisfacer (no qué productos y servicios se ofrecen) b. 7. de los productos y servicios ofrecidos. Debe identificar las fuerzas que orientan la visión estratégica de la organización. 8. cuál es el propósito que la organización está tratando de servir y sus metas trascendentales. Quiénes son los clientes fundamentales de la organización c. cuáles son las tecnologías fundamentales d.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica competencia o las competencias distintivas de la organización. es decir. 4. 9. de ser un operador de bajos costos o de brindar servicios de calidad superior. Debe reflejar la competencia distintiva. ¿Cómo es ella o cómo será ella diferente del resto del paquete?. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantación pero no demasiado amplia como para significar ausencia de focalización. Por qué existe la organización.

Martín Luther King trasmitió su sueño de igualdad. el futuro cambia constantemente y en consecuencia. Creación de una Visión del futuro Planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la organización crean una visión de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro. El texto de la declaración debe ayudarla a servir como una fuente de energía y un punto de encuentro para la organización. libertad y justicia para los negros de los EEUU. suficientemente clara y potente como para despertar y sostener las acciones necesarias para que ese sueño o visión se concrete en la realidad. Es el proceso a través del cual. . la declaración de misión de la organización necesita ser revisada regularmente y modificada cuando sea apropiado. Una formulación competente de misión es el mejor intento de una organización de determinar el futuro que desea. Este sueño ayudó a modelar y sostener el movimiento de derechos civiles en EEUU y permitió cambia r la sociedad de ese país. Sin dudas. individuos o grupos desarrollan una visión o un sueño de un futuro estado de ellos mismos o de sus organizaciones que es a la vez. Como el entorno de la organización y la competencia distintiva de ésta cambian. la declaración de misión puede tener que ser cambiada para reflejar de qué manera la organización desea reposicionarse para contemplar dichos cambios. Proceso de formulación de la declaración de misión Aunque existe un producto que emerge de la fase de formulación de la misión. es necesario tener en mente que la formulación de una misión para una organización es un proceso.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 10. En 1963.

una movilización de energía y una percepción de estar comprometido en algo importante. una clara sensación de orientación. Provee a la organización una imagen proyectada e idealizada de si misma y de su singularidad. Se ha percibido la necesidad de una visión común y de un sentido de trabajo en equipo. Razones para crear una visión de futuro Una investigación realizada con 19 líderes de muy diferentes organizaciones analizó las motivaciones que tuvieron para desarrollar una visión permitió identificar las siguientes: 1. Es organización la clara sensación de que vale la pena esforzarse para que la visión se concrete. Se aprecia en organizaciones con creciente conciencia de que los miembros de las mismas no están trabajando en pos de una meta común. es responsabilidad de aquellos sintetizar estas reacciones en una visión final. Mientras los líderes necesitan escuchar las reacciones de los seguidores. una organización inigualablemente exitosa emergería. La aceptación de ese sueño sintetizado y final por parte de los subalternos de la organización. casi invariablemente conduce al éxito. El sueño que esos líderes fueron capaces de compartir con sus seguidores permitió a estos creer que era posible alcanzar extraordinarias proezas y que a través de las mismas. . Provee a los miembros de la organización un panorama del futuro que puede ser compartido.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica ¿Existen sueños o visiones que puedan tener un tan profundo efecto en las organizaciones? Una investigación realizada con líderes de 90 organizaciones de todo tipo concluyó que una característica que todos tuvieron en común fue tener una visión de la organización que centró su atención de los miembros de esa organización y delineó su desenvolvimiento en inigualables y exitosas formas.

Al realizar la transición. Las organizaciones continuamente están experimentando el cambio de líderes. Cualquiera sea su tipo. han llevado a muchas organizaciones a reconocer que no están controlando sus destinos 3. identifican nuevas oportunidades y nuevas amenazas. Al comenzar a pensar seriamente en el futuro. Se aspira obtener más recursos para el crecimiento. ellos deben desarrollar sus propios sueños con respecto a lo que el futuro debe ser y empezar a trabajar hacia la implantación de esos sueños. la necesidad de una visión global se hace más evidente.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 2. 6. 5. Las organizaciones al enfrentar el cambio alrededor de las mismas. un conjunto de lineamientos para tomar decisiones sobre el futuro. Organizaciones que están teniendo serios problemas operativos. empiezan a entender que desarrollar un sueño de un mejor mañana es una de las pocas vías de reenfocar las energías de la organización y de generar esperanzas. que no son exitosas. Dado que las condiciones que afectan a una organización cambian cada vez más rápidamente. los directivos reconocen que. las organizaciones necesitan tener una visión completa y coherente de su futuro y de qué manera los recursos adicionales facilitarán el logro de ese futuro. aún cuando se es exitoso. 7. 4. Estas llevan a los directivos a reconocer que ellos necesitan una visión superior o al menos un conjunto de metas visionarias que provean un sentido global de dirección. a efectos de volver a ser exitosos. los directivos pueden llegar a darse cuenta que “el negocio tal cual es ahora” simplemente no es más una adecuada prescripción para el futuro. Se experimenta el deseo de controlar el destino de la organización Los continuos acontecimientos sorpresivos junto al crecimiento de competidores imprevistos. .

La visión debe ser comunicada reiteradamente por los líderes a los seguidores de modo que éstos comprendan que ellos verdaderamente creen en la misma y que la consideran una meta lograble. En la medida que “ver” el futuro estado de la organización ayuda a asegurar el respaldo necesario para su adopción.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Cualquiera de estas razones o cualquier combinación de las mismas son suficientes para instigar el desarrollo de una visión. La visión debe ser compartida. El proceso se concentra en la meta final (estado futuro deseado) y no en los medios para llegar a la misma. Sin dudas. La visión debe involucrar directamente a los seguidores y darles fuerza. Los líderes que intentan a la vez desarrollar el estado futuro deseado y prescribir los medios para lograr ese estado. preguntando: ¿qué debe hacerse en su organización que no esté siendo hecho hoy?. Un proceso exitoso de creación de una visión de futuro rompe el paradigna existente. El proceso de creación de la visión de futuro Es un acto creativo. aunque claramente requiera tiempo de las personas y de la organización. pueden encontrarse a sí mismos sin seguidores. . Las visiones o metas vicionarias son desarrolladas como dramas. una forma en que los seguidores pueden desarrollar un sentido de propiedad de la visión es desarrollar la misión. inapropiado para ser formal. los medios a través de los cuales la visión será lograda. la visión vive. es importante considerar la forma de comunicación de la visión. una representación más completa de esa idea. Solamente al ser compartida. donde una idea inicia el desarrollo de una visión.

Análisis de Misiones varias y Visiones Quik Photo) . (Ejercicio. desarrollar una apertura de cabeza a nuevas ideas y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad para cambiar.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica La función de creación de una visión de futuro en el proceso de planeación estratégica es permitir a los líderes de la organización hacer un cambio de paradigma donde sea necesario.

en forma más específica. Los modelos estratégicos de negocio deben derivarse y ser coherentes con la misión global desarrollada en la fase anterior. Muy a menudo existe presión para producir siempre crecientes ganancias anuales independientemente de las consecuencias negativas de esta orientación cortoplacista. determina cómo será medido ese éxito. los fundamentos subyacentes de . En esta fase se solicita al equipo de planeación que conciba una serie de futuros escenarios específicos y que luego decida cuál de esos futuros sus miembros desean lograr.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Sesión 5 • Diseño de la Estrategia de Negocios Es el proceso por el cual la organización. Es la última oportunidad que tiene el equipo de planeación de desarrollar o rediseñar su visión de un futuro ideal antes de dedicarse a explicar cómo lograr ese futuro. Implica el intento inicial de la organización de explicar detalladamente los pasos por los cuales la misión será cumplida y cómo se seguirá la pista al progreso hacia el logro de la misma. Esta fase debe identificar los posibles y reales componentes que pueden permitir a la organización cumplir su misión dentro de sus valores y filosofía operativa. Existen obstáculos en casi todas las organizaciones a tomar esta perspectiva estratégica del futuro. qué se hará para lograrlo y qué clase de cultura organizacional es necesaria para lograr ese éxito. manteniéndose coherente con la misión recientemente declarada. quienes serán responsables de esos pasos y cuándo serán cumplidos. Estas presiones deben ser encaradas directamente en términos de beneficios de corto y largo plazo. define qué es éxito en el contexto de negocios que la misma quiere desarrollar. El equipo de planeación determinará los pasos necesarios para lograr los escenarios alternativos.

Como parte de esta fase. Capacidad de encarar proactivamente el futuro Esta fase debe ser cumplida encarando el futuro proactivamente. su capacidad de encarar proactivamente el futuro y su postura frente a la competencia son los factores que constituyen el perfil estratégico de la organización. se corre el riesgo de producir nada más que una lineal extensión de lo que la organización es y no lo que puede ser. su orientación al riesgo. el equipo de planeación regresó al presente. La postura que tiene la organización en relación a la innovación. Aunque nadie . Innovación El proceso de elaboración estratégica de modelos de negocio debe ser orientado por una visión de la futura organización. El mercado puede imponer altos o bajos riesgos para quienes participan del mismo y para los que pretenden incorporarse al mismo. se solicita al equipo de planeación que determine el nivel de riesgo que la organización prefiere y puede soportar. imaginando lo que se necesitaría hacer para alcanzar dicho futuro. Una vez que hubo acuerdo sobre el futuro. Sin una visión de esa naturaleza que guíe el proceso. creando una imagen visual de lo que sería la economía mundial. Orientación al riesgo Todas las acciones organizacionales o individuales incluyen un cierto grado de riesgo. El perfil estratégico de la organización Es la forma de pensar de la organización o la general orientación para la formulación de estrategias. lo cual significa “poner carne sobre los huesos pelados” del sueño de la organización sobre su futuro ideal. la industria de la informática y la organización. El CEO de Apple Computer describía su proceso de planeación proyectando a la empresa por lo menos por cinco años.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica estos beneficios y cómo dichos beneficios pueden ser mejor controlados.

procurar sistemas de distribución de bajo costo y lograr continuas economías de escala. Esta estrategia consiste en tallar una pieza inconfundible del mercado . Liderazgo en costos. Lograr liderazgo global en costos en una industria a través de un conjunto de políticas funcionales destinadas a ese objetivo básico.too”. fuertes habilidades para investigación y desarrollo y una imagen positiva para sus productos y servicios. Para lograr ventajas en costos. Debe haber un esfuerzo por fomentar la innovación en productos y servicios que aliente la meta de diferenciación con respecto a los competidores. Los controles no son demasiado evidentes. Requiere compromiso con la comercialización. Se procura ofrecer continuamente productos a más bajo precio que los ofrecidos por los competidores. Porter distingue tres estrategias genéricas: 1. segmento de la línea de productos o área geográfica del mercado. Focalizar en un particular grupo de compradores. Diferenciación. un deseado estado final puede ser conceptualizado y la organización puede trabajar proactivamente para que ese futuro deseado acontezca. Postura frente a la competencia Un aspecto importante de esta fase es definir la postura competitiva de la organización o su enfoque general hacia sus competidores en los mercados en los cuales ha decidido competir. una organización tiene que establecer estrictos controles. La 3-M Corporation compite exitosamente en el mercado con su corriente continua de nuevos productos. 2.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica puede predecir completamente el futuro. Crear algo que sea percibido en el mercado como único. Las cadenas K-Mart y Wal-Mart son ejemplos de esta estrategia. IBM es un ejemplo luchando por mantener el nicho de los PC. procurar agresivamente formas innovadoras de entregar bienes y servicios a bajo costo. 3.un nicho que es rápidamente defendible – y cuidadosamente servir ese segmento de mercado mejor que lo hace la competencia. alto nivel de creatividad. Focalización. Otros operadores progresan después con productos “me . Para . aspectos significativos del mismo pueden ser anticipados.

Preguntándose con respecto a en qué LN quiere operar la organización . es clave realizar una adecuada selección del segmento de mercado. la organización debe desarrollar una adecuada mezcla de tácticas de bajo costo y diferenciación para lograr liderazgo. Los resultados de esta fase comprenden cuatro elementos: 1. 4. Identificación de iniciativas estratégicas (IE) a través de las cuales la organización logrará su visión del estado final ideal. Hecha esta selección. Son iniciativas organizacionales que no son ni líneas principales de negocios ni indicadores clave de éxito para evaluar esas líneas de negocios. Líneas de negocios El desafío de esta fase concibiendo futuros alternativos ayuda también a revisar decisiones previas. la creación de un completo departamento de recursos humanos y la instalación de un sistema de inventarios para puntos de venta. Identificación de las principales líneas de negocios (LN) o actividades estratégicas que la organización desarrollará para cumplir su misión 2. Establecimiento de indicadores clave de éxito (ICE) que permitirán a la organización seguir la pista al progreso en cada línea principal de negocio que ella intenta encarar 3. Ejemplos: desarrollo de un proceso de administración de calidad total. indicadores clave de éxito e iniciativas estratégicas. Determinación de la cultura necesaria para respaldar el logro de las referidas líneas principales de negocios. sin embargo normalmente las iniciativas estratégicas pueden impactar a las líneas principales de negocios y son vigiladas a través de indicadores clave de éxito.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica establecer una estrategia de focalización. Elementos para la elaboración estratégica de modelos de negocio Implica establecer objetivos de la organización claramente cuantificados.

Son generalmente una mezcla de duras cifras financieras como ventas. moral de los empleados y actitudes de los stakeholders internos y externos.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Las dificultades en decidir qué son las LN se observan comparando CocaCola y Pepsi-Cola. De todos modos. El análisis de LN de estas dos empresas sería por lo tanto muy diferente con Coca-Cola concibiendo sus LN como sus diferentes refrescos mientras Pepsi tendría un mucho más complejo análisis. estableciendo los indicadores clave de éxito (ICE) para cada LN y luego para la organización en su conjunto. debe identificar los medios específicos de medición del progreso hacia ese futuro. Establecimiento de indicadores clave de éxito Al concebir la organización su futuro. cada organización tiene que desarrollar un análisis de LN que encaje con su enfoque en su misión y la forma de concebir sus oport unidades. No son LN ni ICE pero . Los ICE son las sub-metas o estándares para calibrar el progreso hacia el cumplimiento de la misión de la organización. La primera se ha mantenido focalizada en ser una compañía global comercializadora de refrescos mientras que Pepsi amplió su misión para transformarse en “la mejor compañía del mundo de productos de consumo” y compró Frito-Lay. márgenes y retorno sobre la inversión e índices blandos de éxito. tales como opiniones de clientes sobre los servicios. cuyos productos de cafetería complementan los refrescos y tres cadenas de importantes restaurantes que sirven exclusivamente productos Pepsi. Son mejor vistas como formas de cumplir la misión. procesos o metas percibidas como pasos necesarios en el logro del plan estratégico total de la organización. Indicadores blandos Son normalmente tareas.

Iniciativas estratégicas Son normalmente tareas. Mantener su objetivo. Pueden ser actividades focalizadas para el corto plazo o alcanzables en el largo plazo y van desde el mejoramiento del sistema de control de bienes de cambio al desarrollo de complejas estructuras organizacionales tales como la globalización del mercado de la organización. Este liderazgo necesita imbuir a la organización entera con un deseo de vencer a sus competidores. No son LN ni ICE pero eventualmente pueden tener ICEs anexados. Liderar. Rogers dice que una compañía debe seguir las mismas siete estrategias que los militares han usado por centurias para abatir a sus enemigos en guerra. . Vencer requiere centrarse en una cosa: vencer. Una vez que el objetivo está claramente en la mente. los diversos planes para lograr ese objetivo son secundarios. En términos de guerra de negocios.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica eventualmente pueden tener ICEs anexados. 2. El buen liderazgo es el primer requerimiento de superioridad competitiva. Concentrar gran fortaleza en el punto decisivo. 3. Tomar una variedad de acciones agresivas contra los competidores y no permanecer en la defensiva. Son mejor vistas como formas de cumplir la misión. Pueden ser actividades focalizadas para el corto plazo o alcanzables en el largo plazo y van desde el mejoramiento del sistema de control de bienes de cambio al desarrollo de complejas estructuras organizacionales tales como la globalización del mercado de la organización. 4. Tomar la ofensiva y mantener movilidad. las estrategias son: 1. Concentrarse en las competencias distintivas sobre los existentes productos y servicios exitosos. iniciar la acción necesaria y estar dispuestos a asumir los riesgos apropiados. procesos o metas percibidas como pasos necesarios en el logro del plan estratégico total de la organización. ajustar su plan.

Este principio alienta a encontrar las debilidades de los competidores y explotarlas. 7. La cultura necesaria para lograr el futuro deseado Dos preguntas son importantes. 6. Independientemente de la estrategia que elija el equipo de planeación. Lograr seguridad. Estos modelos forman parte de la cultura organizacional. . ¿Qué comprensión común necesitan compartir los miembros de la organización para crear estas LNs. Vencer requiere que los subalternos estén comprometidos. Todas las decisiones organizacionales implican cierto grado de riesgo y las organizaciones. ¿Qué clase de cultura organizacional es necesaria para lograr este éxito? Después de haber determinado los requerimientos culturales. desarrollan modelos de administración de riesgo. Es importante que el equipo de planeación revise las estrategias que están abiertas a la organización y seleccione aquellas que aparentan aumentar las probabilidades de éxito del plan estratégico. Seguir el curso de la menor resistencia . El éxito está en anticipar el plan del competidor y esconder la propia respuesta. cumplir sus ICEs y ejecutar estas estrategias? 2. 1. el competidor está anunciando una movida competitiva.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 5. Asegurarse de que todo el personal cumple su cometido. igual que la gente. Un elemento de la cultura necesaria que requiere cuidadosa consideración es la orientación al riesgo. debe alcanzarse un claro consenso de que la elegida es la correcta. Cuando un competidor inactivo muestra un arranque de actividad. el grado en que tal cultura está presente o ausente en la organización es normalmente evaluada en la fase de auditoría del desempeño. Una pequeña pero dedicada fuerza armada puede derrotar a una mucho más grande pero deprimida.

a través de la cual se determinará el grado en que el modelo de negocio estratégico es realista y lograble. el éxito continuo de sus LNs (o falta de éxito). podría dar lugar a un falso sentido de seguridad. una creencia de que la organización es más capaz de lograr sus metas de lo que realmente es. Fortalezas. debilidades y amenazas (FODA) La auditoría del desempeño es un esfuerzo concertado para identificar “qué es” – dónde está hoy la organización. la validez de los sistemas disponibles para hacer el seguimiento de los ICEs y su cultura subyacente y cómo ella ayuda o perjudica la eficacia de la organización. El propósito de la auditoría del desempeño es evaluar la capacidad de la organización para lograr aquellas metas.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Sesión 6 • Auditoría del desempeño Las preguntas planteadas por la auditoría del desempeño son fáciles de hacer pero dif íciles de contestar. Los cuatro . El desvío entre la condición actual de la organización y su deseado futuro es la medida de cuánto tiene que viajar para llegar a donde se pretende. Habiendo imaginado su futuro y articulado el perfil estratégico. oportunidades. las estrategias y la cultura necesaria para lograr ese futuro. De no hacerse. las oportunidades y amenazas externas que enfrenta la organización. las LNs. ¿Por qué la auditoría del desempeño es frecuentemente un proceso difícil? Porque implica tomar una mirada severa a la condición actual de la organización. Implica un profundo y simultáneo estudio de las fortalezas y debilidades de la organización y aquellos factores externos a la organización que pueden impactar positiva o negativamente su futuro. Esta fase provee la información para la fase de análisis de desvíos. el equipo de planeación tiene que evaluar donde se encuentra la organización en cada una de esas áreas.

Esta información debe incluir una consideración de las tendencias actuales y futuras. • Análisis de Desvíos Aunque hay momentos difíciles en todas las fases del proceso. el análisis de desvíos es el momento de la verdad. condiciones del mercado del trabajo y regulaciones gubernamentales. es decir. una comparación de los datos generados durante la fase anterior con lo que se requiera para ejecutar el plan estratégico de la organización. Además requiere el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada desvío identificado. proveedores. Después que la auditoría del desempeño ha sido completada. un momento que puede contrariar y descorazonar aún a los más duros miembros del equipo de planeación. mercados y clientes. Fortalezas y debilidades internas El propósito de este esfuerzo es identificar las debilidades que deben ser administradas o evitadas al formular el plan y también las fortalezas que pueden ser capitalizadas para el logro del futuro deseado. Oportunidades y amenazas externas La auditoría del desempeño debe incluir también información con respecto a las fuerzas externas que pueden impactar las metas de la organización. . Es una importante forma de validar el modelo de negocio estratégico. El análisis de desvíos es una prueba de realidad. El equipo de planeación debe estudiar competidores. tendencias económicas. es necesario identificar los desvíos entre el desempeño actual de la organización y el desempeño requerido para la realización exitosa del modelo estratégico de negocio.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica factores deben ser considerados en una precisa auditoría del desempeño.

Tácticas para cerrar desvíos Cuando el desvío claramente debe ser cerrado a través de crecimiento. Reducir los obstáculos que se identifica como responsables del desvío.. 2. El análisis de desvíos hace y debe responder las siguientes preguntas: • ¿Cómo se compara nuestro deseado perfil estratégico con el actual? • ¿Cómo encajan nuestras planeadas LNs con nuestras actuales y con nuestros recursos actuales y planeados? • ¿Dónde estamos con nuestros actuales ICEs y qué podemos decir de nuestra capacidad para cumplir con los nuevos? • ¿Cuáles son nuestras actuales estrategias y que podemos decir de nuestra capacidad para ejecutar las nuevas? • ¿Cuán diferente es nuestra cultura actual de la requerida?. Es aplicable cuando la visión es apropiada pero menores o algo modificados objetivos son más accesibles y menos riesgosos .Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Hay esencialmente dos enfoques generales para reducir los desvíos en el modelo estratégico de negocio de una organización: 1.Solución transaccional. Modificar o reducir las metas 2. Reducir el tamaño o alcance del objetivo. Extender el marco temporal para lograr el objetivo. se pueden us ar las siguientes tácticas: 1.Solución transformacional. Es aplicable cuando si la asignación actual de recursos es apropiada y si lograr estas metas agresivas tomará más tiempo.

Es apropiada si las metas sólo pueden ser logradas conjuntando existentes recursos que han sido demasiado desplegados. mercados o capital. Debe considerarse cuando para alcanzar las metas deseadas es necesario contar con nuevos talentos. Obtener nuevos recursos. Reasignar recursos para lograr metas.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica 3. . 4. productos.

. incluyendo la función de recursos humanos. que tiene considerable experiencia en desarrollar estos planes de negocio. El desarrollo de estos planes será relativamente simple en aquellas organizaciones que tienen unidades estratégicas de negocio (UEN) separadas. Cada una de estas UEN tiene normalmente su propia infraestrucutura. después que estos planes de las unidades sean separadamente desarrollados.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Sesión 7 • Integración de los planes de negocios Una vez que las estrategias para cerrar los desvíos han sido desarrolladas e iniciadas. planes de ventas y comercialización. etc. En segundo lugar. cada una de las unidades constitutivas de la organización – de negocios y funcionales – deben desarrollar planes tácticos u operativos detallados basados en el plan global de la organización. Desarrollo de planes operativos verticales Ahora es necesario desarrollar un plan operativo integral y detallado para cada LN – nuevas y existentes – que haya sobrevivido al análisis de desvíos. La iniciativa combinada de estos planes separados representa la nuevamente establecida dirección estratégica de la organización. Cada uno de estos planes debe reflejar la gran estrategia y necesita comprender presupuestos. los planes de acción normalmente necesitan incluir planes financieros. planes de comercialización y cronogramas. necesitan ser integrados en un todo integral. planes de recursos humanos y de capital. es necesario encarar dos importantes temas Primeramente. A nivel funcional. Desarrollo de planes de acción funcionales horizontales Este paso normalmente se da después de desarrollar los planes de acción verticales para las LNs.

El rol del CEO en la integración El papel del CEO en esta etapa es monitorear que los planes funcionales y los presupuestos para asegurarse de que los mismos tienen un alto grado de fidelidad con las metas estratégicas. . en esta etapa es relativamente común que haya conflictos entre áreas funcionales que compiten por recursos limitados. Adicionalmente. en general. las necesidades de personal. Es responsabilidad del CEO resolver estos conflictos. en un plan de recursos humanos. La integración de los planes funcionales horizontales con los planes verticales implica conjuntar todas las piezas y asegurarse si y de qué forma el plan de acción global funcionará y dónde están las potenciales áreas problemáticas. de supervisión. no pueden ser desarrollados hasta que se logre un claro acuerdo en el equipo de planeación sobre el formato del plan global de acción vertical. los programas de reclutamiento y entrenamiento y los costos e incluiría planes de contingencia. las necesidades actuales y futuras de personal a nivel gerencial. estableciendo prioridades en la integración de los planes funcionales.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Estos. de producción y administrativo para el periodo del plan se desarrollarían en base a un plan de acción vertical acordado. técnico. Este plan tendría en cuenta la rotación del personal. Por ejemplo.

pero esta focalización puede dar lugar a un juego incompleto de planes. en forma apropiada. Los planes de contingencias se integran con otros procesos de planeación de la siguiente manera: Cuadrante 1:Alto impacto y baja probabilidad: plan de contingencias Cuadrante 2:Alto impacto y alta probabilidad: planeación estratégica aplicada .Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Sesión 8 • Planeación de contingencias Los acontecimientos nunca ocurren como han sido anticipados. En otras palabras. Impacto y probabilidad Los dos conceptos clave en planeación de contingencias son probabilidad e impacto. los planes de contingencias involucran acontecimientos de alto impacto potencial que no tienen la más alta probabilidad de ocurrir. George Steiner dice que los planes de contingencias son preparativos para tomar acciones específicas cuando un acontecimiento no planeado en el proceso formal de planeación realmente ocurre. La planeación de contingencias implica el desarrollo de acciones específicas a poner en práctica en caso de ocurrir acontecimientos que son poco probables pero que de ocurrir tendrían importantes consecuencias para la organización. en la más alta en los acontecimientos má s altamente probables. El proceso normal de planeación pone la atención. sin embargo es necesario desarrollar planes estratégicos.

El contenido del plan de contingencias Aunque no es frecuentemente necesario desarrollar planes de contingencias altamente detallados. no debe tomarse ninguna acción inmediata. de hecho. Acción. Monitoreo de alto nivel. es necesario: • Identificar los entornos principales que deben ser monitoreados • Asegurarse de que se han establecido puntos gatillo • Asegurarse de están operando sistemas de monitoreo que permitirán activar los puntos gatillo • Asegurarse de que se dispone de un proceso ampliamente definido para responder a la activación de los puntos gatillo. debe considerarse la posibilidad de que se necesite un cambio en la principal línea de supuestos y deben observarse los indicadores. No debe tomarse ninguna acción precipitada . Un punto gatillo podría ser un aumento real o la anticipación de aumento del precio de una materia prima crítica o del combustible o en la tasa de interés o podría ser un agudo e inesperado giro positivo de la economía que ofrece la posibilidad de expansión y crecimiento. . Sin embargo. deben generarse dos tipos de respuesta: 1.Maestría en Administración de Negocios Curso: Planeación Estratégica Cuadrante 3:Bajo impacto y baja probabilidad : planeación no requerida Cuadrante 4:Bajo impacto y alta probabilidad: planeación operativa Puntos gatillo La planeación de contingencia debe también identificar una cantidad de indicadores clave que dispararán el reconocimiento de la necesidad de re-examinar la adecuación de la estrategia que en el momento se esté siguiendo. Cuando se observa que un punto gatillo ha sido alcanzado. En este nivel. 2. se decide que las condiciones son diferentes y se implanta algún plan de contingencia o se modifica algún aspecto de la estrategia.