Unidad N 1

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
UNIDAD I: DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

INTRODUCCIÓN
La base conceptual de Desarrollo Organizacional parte de la “Teoría de Sistemas”, que se define
como el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, donde se parte del principio de que
todo se relaciona, interactúa y coexiste entre sí.
De manera tal que Desarrollo Organizacional es un prisma ampliado del enfoque tradicional de
gestión de recursos humanos en las empresas. Este estudia y entiende tanto la dinámica humana
como también los procesos que existen en la empresa, para que ambos elementos se complementen
y logren conjuntamente los objetivos que la empresa requiere alcanzar. (Las personas entendiendo
y sirviéndose de los procesos).
Por procesos se entiende como todos los sistemas y procedimientos que existen para realizar las
tareas y actividades (La forma de hacerlos es tema de Gestión Humana.).
Las responsabilidades estratégicas de Desarrollo Organizacional como área de apoyo en la empresa,
están las de apoyar la concepción, diseño, estructuración y operacionalización de los procesos y
formas de implementar las estrategias generales del negocio en todos sus ámbitos. Se especializa
en hacer simple y funcional la práctica de los planes de trabajo, conjuntamente combinado con el
apoyo en el diseño de procesos simples y funcionales, que logren resultados y que hagan provocar
sinergia de grupo.
OBJETIVOS
Objetivo General
Propender por el aprendizaje, conceptualización y aplicación por parte del estudiante, sobre la
importancia que representa la puesta en marcha del programa de desarrollo organizacional en las
empresas.
Objetivos Específicos:
 Conceptualizar el programa de DO y posterior aplicación en las empresas.
 Diseñar estrategias coherentes en la puesta en marcha del programa de DO en las empresas.
 Indicar a los colaboradores la importancia de contar con un programa de DO en la empresa.
 Identificar por parte del estudiante la estructura y funcionamiento de la organización.
COMPETENCIA:
El estudiante estará en capacidad de Conocer, acerca de los diferentes conceptos básicos del
Desarrollo Organizacional y su evolución histórica, identificando las características generales,
Autor: ADMÒN. SALUD 13

enuncia y comprende los distintos componentes operacionales en Desarrollo Organizacional y

las particularidades de esos componentes.
REVISIÓN DE PRESABERES.
1. ¿Qué entiende Usted por Organización?

2. ¿Defina que es desarrollo?
3. ¿Emita un concepto de Desarrollo Organizacional?
4. ¿Cómo define usted un equipo?
5. ¿Qué papel juega el recurso humano en el desarrollo de una
empresa?
6. ¿Qué significa para usted Trabajo en equipo?
7. ¿Defina que es competencias?

Historia Del Desarrollo Organizacional.

La historia del DO es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoques
efectivos del mismo.
El DO ha surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro (4) raíces
principales: a la invención del grupo T y las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del
entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la invención de la tecnología de
retroalimentación de encuestas, el surgimiento de la investigación de la acción, y la evolución de los
enfoques socioeconómicos y socioclínicos de Tavistock (Wendell, F. y Bell, C. 1995).
En los comienzos de su historia las figuras claves interactuaron unas con otras y a través de estas
raíces estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las experiencias de una extensa variedad de
disciplinas y escenarios. Estas disciplinas incluían psicología social, psicología clínica, terapia familiar
de grupos, trabajo social, administración de recursos humanos, comportamientos organizacionales,
y administración de conferencias numerosas.
El contexto para la aplicación de enfoques del DO ha cambiado debido a un ambiente cada vez más
turbulento. Aunque todavía hay una gran confianza en los aspectos básicos del DO, se está
prestando considerable atención a los nuevos conceptos, intervenciones y áreas de aplicación. La
segunda generación del DO incluye el interés en la transformación organizacional, la cultura de la
organización, el aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas configuraciones, la
administración total de la calidad, la visión y en reunir todo el sistema en un solo ambiente.
La historia del DO es emergente en el sentido de que un número cada vez mayor de científicos de la
conducta y practicantes se están basando en la investigación y en los descubrimientos del pasado,
y también están descubriendo la utilidad de algunos de los hallazgos previos. Estos esfuerzos, a
menudo se están expandiendo bajo una terminología diferente, incluyen una amplia gama de
organizaciones, tipos de instituciones, categorías ocupacionales y ubicaciones geográficas en todo
el mundo.
El DO es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la
delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una
organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la
organización con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras
configuraciones de equipos utilizando el papel del consltor-fascilitador y la teoría, y la tecnología de
las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción.

Condiciones Básicas Que Dieron Origen Al DO.
Se establece cuatro (4) condiciones básicas que dieron origen al DO (Chiavenato, I; 1998. Cita al
autor Warren, G.).
 Una trasformación rápida e inesperada del ambiente empresarial.
 Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las
actividades tradicionales de la organización no sea suficiente para soportar el crecimiento.
 Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología moderna, que exigen
una estrecha integración entre actividades y personas altamente especializadas, y de
competencias muy diferentes.
 Un cambio en el comportamiento administrativo debido a: Un nuevo concepto de hombre,
basado en el mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual
sustituyó una idea de hombre supersimplicado, inocente y del tipo operador de botones.
Naturaleza Del Tema
Durante los años 50 y 60 nace un nuevo integrador tipo de capacitación, conocido como desarrollo
organizacional (DO). Éste consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo
para modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado.
Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategia y prácticas para que la organización
pueda adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo de cambio (Strauss. 1999; pag 495).
En este sentido, el DO nace como una respuesta a las necesidades de su momento, quizás por las
limitantes que existían con respecto a las estructuras de compensación del trabajo que no se
reforzaban adecuadamente a la capacitación convencional, por lo que muchas veces ésta fracasaba
al aplicarse en el trabajo; aunque existieron muchos programas de capacitación para esos momentos,
pero en realidad no ofrecían un ambiente laboral adecuado.
Causa ésta, que conllevan a tratar de cambiar completamente la organización para que se apoyara
la capacitación, y es exactamente lo que el DO propone; también con el cambio que vivimos en el
día a día, se requiere que muchas organizaciones busquen responder al mismo, tratando de liberar
la comunicación, aumentando la cantidad y veracidad de la información mediante mejores dinámicas
de grupo y la confrontación de problemas.

Por las razones anteriores del DO, podemos visualizar que lo que busca este es cambiar todas las
partes de la organización para hacerlas más humanas, más eficaz y más capaz de renovarse así
misma.
Hoy en día las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en muchos casos se requiere
de un cambio de segundo orden. Las organizaciones se están reinventando; se está dando una
nueva dirección a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado se están redactando de nuevo; la
naturaleza fundamental de las organizaciones está cambiando.
A decir verdad, el nuevo estado de las cosas será muy diferente del antiguo estado de las mismas.
Los practicantes del DO están involucrados en una gran variedad de cambios de primero y de
segundo orden.
Estos cambios se deberán a la naturaleza del DO, en cuanto a la participación y colaboración

enfocada a los problemas, la guía de la experiencia y los conocimientos de los miembros de la
organización en la medida que trabajen en sus problemas y oportunidades que se podrán conducir
a resultados exitosos dentro de la organización.
Especificidad Del Tema
Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas laboran están en constante cambio.
Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos
departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos;
nuevas personas son admitidas; los productos y servicios sufren variaciones profundas; la tecnología
avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican
su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevos problemas.
Los tiempos cambian, y cambian las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos
que se establecen, en tanto que otros s prevén con anticipación.
El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con
anticipación.
Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual.

En cambio cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática.

Aquí se habla términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se habla de

largo plazo, y no de corto y mediano plazo.
El campo del DO es reciente y a{un no está claramente definido. Se basa en los conceptos y métodos
de la ciencia del comportamiento, mira la organización como un sistema total y se compromete a
mejorar la eficiencia de las empresas a largo plazo, mediante las intervenciones constructivas en
procesos y estructuras empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos
autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permite
combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del
estilo de trabajo y de consultoría que va a aplicar.
Conceptos De Desarrollo Organizacional.
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad
de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos o más personas reunidas por
una o más metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los
miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo,
poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando
un norte desde la institucionalidad.
La base conceptual de Desarrollo Organizacional parte de la “Teoría de Sistemas”, que se define

como el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, donde se parte del principio de que
todo se relaciona, interactúa y coexiste entre sí.
Desarrollo Organizacional es un prisma ampliado del enfoque tradicional de gestión de recursos

humanos en las empresas. Este estudia y entiende tanto la dinámica humana como también los
procesos que existen en la empresa, para que ambos elementos se complementen y logren
conjuntamente los objetivos que la empresa requiere alcanzar. (Las personas entendiendo y
sirviéndose de los procesos).

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización
con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización
en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
“Es un esfuerzo:
 Planeado.
 Que cubre a la organización.
 Administrado de desde la alta dirección.
 Que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención
deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta" (Richard Beckhard).
"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación

cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados (María Elena Mendoza
Fung).
"El concepto del DO está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de
adaptación de la organización a los cambios" (Chiavenato).
"Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de

las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría" (Burke, W.).
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta
dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención
deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta" (Beckhard, R.).
Proceso Del Desarrollo Organizacional.
Newton, M: y Raia, A. (1972); expresan que el proceso de DO consta básicamente de tres (3) etapas:
 Recolección y análisis de datos: Determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye
técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, la relaciones entre los elementos y
las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

 Diagnóstico empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y

diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.
 Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar
un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es continuo y
una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede

continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde se
encuentra actualmente, si requiere diagnóstico, a donde debería estar, por intervenciones tendientes
a suscitar la acción. Aún prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza,
aunque el DO admite muchos métodos y enfoques.
Fases Del Desarrollo Organizacional.
Las fases de DO son:

 Entrada: Contacto inicial entre el consultor y el cliente.
 Hacer un contrato: Implica establecer expectativas mutuas.
 Diagnóstico: Descubrir hechos.
 Retroalimentación: Regreso de la información analizada al sistema cliente.
 Planificación del Cambio: Los clientes deciden cuales son los pasos que deben seguir para
la acción.
 Intervención: Poner en prácticas acciones diseñadas para corregir los problemas o
aprovechar las oportunidades.
 Evaluación: determinación de los efectos de los programas.
Objetivos Del Desarrollo Organizacional.
 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

 Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre
los grupos.
 Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad
basada en el conocimiento y la habilidad.

 Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

 Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad colectiva.
Metas Del Desarrollo Organizacional.

Son tres (3) las metas que persigue el DO:
 Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la
cultura de la Organización.
 Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización.
 Desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma.
Características Del Desarrollo Organizacional.

 El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
 El DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la
administración de la cultura y los procesos.
 Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
 El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como
sistemas sociales complejos.
 Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema
cliente.
 El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los
individuos como de la organización.
 El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como
sistemas sociales complejos.
 Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema
cliente.
 El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los
individuos como de la organización.
Valores Del Desarrollo Organizacional.

 Respeto por las personas.
 Confianza y apoyo.
 Igualdad de poder.
 Confrontación.
 Participación.

Implicaciones De Los Valores Y Las Hipótesis Del DO.
 Implicación para tratar con los individuos: Impulso hacia el crecimiento y las
contribuciones a niveles más elevados.
 Implicaciones para tratar con los grupos: Aspecto psicológico para la mayoría de las
personas. Aceptación y ganas de actuar, contribuciones mayores a la efectividad y por último
se requiere soluciones interactivas y transnacionales.
 Implicaciones para el diseño y la dirección de las organizaciones: La creación de una
dinámica cooperativa de la organización en vez de una competitiva es una de las tareas
primordiales de los líderes. Es posible crear organizaciones que por una parte sean
humanistas, que estén orientadas al desarrollo y que deleguen autoridad y por la otra que
sean de un desempeño superior en términos de la productividad, la calidad de la producción
y las utilidades.
En cuanto al estudio de valores se relaciona con preocupaciones humanistas y democráticas; tanto

con la efectividad de la organización como con las preocupaciones humanísticas y democráticas, los
valores son estáticos.
Finalmente, el DO es indispensable en el mejoramiento continuo de la organización y su gente.
Permitiendo crear una organización inteligente y abierta a la competitividad.
Intervención Del Desarrollo Organizacional.

 Capacitación en sensibilidad (sensibilización al cambio).
 Retroalimentación a través de encuestas.
 Consultoría del proceso.
 Construcción de equipos.
 Desarrollo entre grupos.
Un Modelo De Desarrollo Organizacional.

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico
que ha sido adaptado de modelos anteriores. Se implementa a través de siete (7) pasos que abarcan
desde la identificación del problema, la acción y la evaluación.

 Identificación del problema: Una persona clave en la organización, se siente que la empresa
tiene uno o más problemas que pueda ser aliviado por un agente de cambio (una persona
especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema
pudiera involucrar movimientos de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o
carencia de líderes de proyectos. Los esfuerzos del DO deben estar apoyados por la alta
dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos claves, es importante el soporte de
tales ejecutivos lo más rápido posible.
 Consulta con especialista en DO: Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio
organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial,
el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un colaborador dentro de la
empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aquí se utilizó a ambos,
agentes de cambio tanto interno como externo. El agente de cambio debe lograr atender
claramente a la empresa. Esto demanda de la colaboración y apertura de cada uno de los
involucrados.
 Integración de datos y Diagnóstico preliminar: Esta etapa es usualmente responsabilidad del
consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevista, observación
de los procesos, cuestionarios, y datos desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más
eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es
seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
 Retroalimentación: En virtud de que el DO es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos
son retroalimentados al cliente. Integración de datos y Diagnóstico preliminar: Esta etapa es
usualmente responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:
mediante entrevista, observación de los procesos, cuestionarios, y datos desenvolvimiento
organizacional. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente,
el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el
cliente no está preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la
defensiva.
 Diagnóstico conjunto del problema: En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene
que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en DO. El cliente debe aceptar el
diagnóstico, así como las soluciones que deberán ser implementadas. En esta fase se puede
notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor
puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente a
veces no está dispuesa creer el diagnóstico o aceptar la prescripción. En este punto el cliente
puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo; en una

situación de un colaborador de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al
respecto, después de exhaustivos análisis llegó a ser obvio que él no había tomado la suficiente
capacitación como colaborador de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar
la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.
 Acción: Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el hielo”. La
acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo
y gastos que habrán de ahorrarse.
 Integración de datos después de la acción: Dado que el DO es un proceso cíclico, también
debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido analizadas. A
través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las
acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico
y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO, es que es
cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuyas relaciones
exitosas dependerá, la implementación efectiva de la estrategia de cambio.
Beneficios Del Desarrollo Organizacional.
 Cambio en toda la organización.

 Mejor trabajo en equipo.
 Mayor productividad.
 Mayor motivación.
 Mejor calidad de vida del trabajador.
 Mejor resolución de conflictos.
 Mayor satisfacción del empleo.
 Compromiso con los objetivos.
 Incremento del deseo de cambio.
 Reducción del ausentismo.
 Menor rotación.
Limitaciones Del Desarrollo Organizacional.
 Mayor satisfacción del empleo.

 Compromiso con los objetivos.

 Incremento del deseo de cambio.

 Reducción del ausentismo.
 Menor rotación.
 Posible ambigüedad conceptual.
 Conformismo potencial.
 Énfasis en el proceso más que en el desempeño.
 Difícil de evaluar.
Cambio Organizacional.
De este podemos enunciar en lo siguiente:

 Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no
por sus integrantes.
 El cambio es un reto tanto humano como técnico.
 La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el
equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas
circunstancias.
 Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que
presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto
debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
 Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o
situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión
a favor del cambio, por lo tanto, alienta una contrapresión del grupo.
 La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar
a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus
beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto, cada
cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus
implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.
 Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo
produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica
de los individuos.
 La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente
significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario,

porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia
al cambio.
 Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente
del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si
únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantación cambio.
 Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados
finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho
cambio.
NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN.
INTRODUCCIÓN
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y la agrupación de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
La organización nace de la necesidad humana de cooperar. Los humanos se han visto obligados a
cooperar para lograr sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas,
psicológicas y sociales. En la mayoría de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Con personas competentes cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es

conveniente mantener cierto grado de impresión en la organización, pues de esta manera las
personas se ven obligadas a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún
personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajan mucho más efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier
institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro
para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación
de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.

Existen elementos de la organización que una vez comprendidos y analizados ayudan a lograr una
mejor administración; estos elementos son:
 División el trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa
toda las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
 Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin
de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Conceptos.
 Organización: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, debe
sujetarse a todos los miembros y así, valerse del medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.
 Estructura organizacional: Es un medio jerárquico del que se sirve una organización para
lograr sus objetivos con eficiencia.
 Departamento: Es una o varias divisiones de la organización; un área bien determinada;
sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para lograr el
desempeño de actividades específicas.
La Estructura Y El Proceso De La Organización.

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se
pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en
forma de matriz.
Estructura Formal O Informal De La Organización

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con
mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.

Entorno Organizacional.
El entorno o ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de gran significación en
la formulación de planes.
El entorno es todo lo que se encuentra en los límites organizacionales hacia fuera y donde los
gerentes no poseen mayor capacidad de influencia o control. Al concebir las organizaciones como
sistemas abiertos, las mismas se encuentran en constante intercambio con su entorno y este
intercambio ocurre en base a insumos y a productos que se demandan mutuamente.
Las organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a través de procesos de adaptación
que permitan la viabilidad de su existencia.
Más que entender el significado del entorno, interesa conocer como aquellos procesos, hechos o
tendencias que ocurren en él, afectan o pueden afectar a la organización y que consideraciones debe
asumir el actor-planificador a fin de formular prescripciones de actuación que definan el futuro
organizacional y sus logros.
En primer lugar, al revisar las tendencias mundiales de los años 90, según Kliksberg se encuentran
cuatro (4) rasgos resaltantes:
 Internacionalización creciente, donde se destruyen laas barreras políticas, se abren los mercados
y se maximiza la interdependencia, esto es la transformación en aldea global, donde “todo se
relaciona con todo”.
 Se producen grandes cambios en la matriz tecnológica básica del mundo, situación que se pone
de manifiesto por la alta tasa de innovación tecnológica y avances en múltiples áreas
(biotecnología, genética, robótica, microelectrónica y gerencia), que dejan obsoletas las matrices
tecnológicas preexistentes.
 Una trasformación total en el mundo de las telecomunicaciones y la informática.
 Reestructuración geográfica del mundo.
Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de profundas y continuas

variaciones en el entorno en el que operan las organizaciones.
Los autores han planteado ese entorno organizacional bajo las siguientes características:
 Turbulencia.
 Cambio incesante.
 Incertidumbre.
 Inestabilidad.

 Complejidad.
Entre los años 78-79, Ilya Prigogine, premio nobel de química formuló las bases de la teoría de caos.
Sus experimentos sobre inestabilidad de los procesos físico-químicos fueron trasladados de las
ciencias duras a las ciencias blandas, planteando que todos los procesos son inestables y tienden al
caos. En esta situación no hay normas ni existen las regularidades que los científicos sociales se han
esforzado en identificar en la realidad, para interpretarlas o preverlas. Como los procesos son
caóticos e inestables, las estructuras tienden a ser disipativas, de final abierto e incierto. Existen
múltiples salidas, múltiples soluciones y no se conocen.
En ese marco ambiental, algunos problemas se plantean a la planificación, entre ellos:

 A la complejidad de infinitos factores que deben considerarse y que mantener una interrelación
estrecha dificulta la previsión.
 La aceleración de las situaciones limita el accionar coordinado en las organizaciones, casi no
existe tiempo para la reflexión sobre el futuro, dado que presente y futuro se reúnen casi de
inmediato.
 La turbulencia limita la consideración del pasado como guía útil de actuación por cuanto el futuro
será totalmente distinto al pasado.
Ambiente Organizacional.
Diferencia entre dos sistema de organización:
 El mecanista: En este las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisión, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
 El orgánico: En éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los
empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.
Factores que determinan la amplitud de las organizaciones.

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan en la
organización; estos son:
 Capacitación del subordinado.
 Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.

 Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también
menos contacto con el.
 Claridad de la delegación de autoridad.
 Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos
que consumen tiempo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.
 Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte
del superior.
 Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a
cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
 Claridad de los planes.
 Uso de estándares objetivos.
 La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también
tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
 Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
 Contacto personal necesario.
 Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir
problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones
de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.
 Variación por nivel organizacional.
 En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de
acuerdo al nivel organizacional.
 Un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que
carezca de estos atributos.
 La actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su
buena disposición a correr riesgos razonables.
Tipos De Organizaciones.
Organización Formal: La organización formal es la determinación de los
estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.

Características Básicas De La Organización Formal.

 Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama.
 Es racional.
 Es una de las principales características de la teoría clásica.
 La organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la
especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional (Taylor)
superespecializada.
 Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.
Organización Lineal.
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos
y en la organización eclesiástica medieval.
Características De La Organización Lineal.

 Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la
autoridad).
 Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos
entre sí a través de las líneas presentes del excepto los situados en la cima del mismo.
 Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así
sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
 Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de
cargos u órganos.
Ventajas De La Organización Lineal.

 Estructura sencilla y de fácil compresión.
 Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
 Facilidad de implantación.
 Estabilidad considerable.
 Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

Desventajas De La Organización Lineal.

 La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organización lineal.
 No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad
moderna.
 Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
 Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes
capaces de hacerlo y saberlo todo.
 La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organización lineal impide la especialización).
 A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la
congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Campo de Aplicación de la Organización Lineal

 Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas
altamente técnicas.
 Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
 Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y
tienen pocas modificaciones.
 Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más
importante que la calidad del mismo.
 Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener
servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.
 Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama.
 Es racional.
 Es una de las principales características de teoría clásica.
 La organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la
especialización del obrero (Taylor).
 Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.

Organización Funcional.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea.
Características De La Organización Funcional.

 Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación: Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible
en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones: Las decisiones se delegan a los órganos o cargos
especializados.
 Énfasis en la especialización: Especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas De La Organización Funcional.

 Máxima especialización.
 Mejor suspensión técnica.
 Comunicación directa más rápida.
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la Organización Funcional.

 Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina,
aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
 Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la
autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
 Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos
son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto
de vista y su enfoque.
 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia,
unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias
y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los
especialistas.
 Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la
subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un

problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión

en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo de Aplicación de la Organización Funcional.

 Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado,
que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
 Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un
período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
Organización de Tipo Línea-Staff.

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada
organización jerárquica-consultiva.
Criterios para diferenciar Línea y Staff.

 Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente
ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff están asociadas indiferentes.
 Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización
donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro
para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
 Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.
 El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Funciones del staff

 Servicios.
 Consultoría y asesoría.
 Monitoreo.

 Planeación y control.
 Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más
bajo al más alto.
Características De La Organización Línea-Staff.

 Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo
y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
 El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
 Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación,
se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y
subordinados.
 Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la
organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
 Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Desarrollo De La Organización Línea-Staff.

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en
la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
 1° Fase: no existe especialización de servicios.
 2° Fase: especialización de servicios en la sección.
 3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
 4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la
sección.
Ventajas, desventajas y limitaciones de la organización línea-staff.

 El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el
nombre de línea se forma en la práctica.

 El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.

 El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
 Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados
de los planes que presenta.
 Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e
ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
 Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff.

 La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
 Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí
mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de
departamento.
 En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más
esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las
instalaciones para ese personal.
 En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con
muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en
sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general
se comunica directamente con sus empleados.
 Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante
este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto

dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administración.
Organización Por Producto/Mercadeo.

Con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que
participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos,
a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la

estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada
división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la
división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por
cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los
productos.
Organización Matricial.
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos múltiples. Una organización con
una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen,
de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado
por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al
equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura
matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada
proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación
innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del
equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y
cooperativos.
GLOSARIO
 Organización: Cualquier sistema estructurado de regla y relaciones humanas funcionales

diseñados para llevar a cabo las políticas empresariales o, más precisamente, los programas que
tales políticas inspiran.
 Desarrollo: Criterio de eficiencia que se refiere a la capacidad de una organización para
incrementar su potencial de reacción ante presiones presente o previstas.
 Desarrollo Organizacional (DO): Proceso de desarrollo que abarca una amplia variedad de
criterios administrativos y conductistas planeados para hacer más efectivos el comportamiento
humano y las relaciones en la organización, analizando y probando los problemas de
comportamiento, las actitudes, los motivos y los valores de los participantes, adoptando técnicas
para hacer más efectiva la coordinación.
 Capacitación: Desarrollo de los conocimientos, habilidades, actitudes y comportamiento que
sirvan tanto al colaborador como a la empresa para enfrentar futuras demandas.
 Entrenamiento: Familiarizar a los colaboradores con el propósito, naturaleza, características,
funciones y procedimientos del cargo en aras de la mayor eficiencia en la ejecución.
 Cambio: Significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo.
 Proceso: Es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo
del tiempo hacia una meta general. También se define como la sumatoria de actividades que
realiza el equipo utilizando sus competencias para lograr una meta.

Bibliografía, Webgrafía.
- Administración En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw Hill; 1º
Edición 2002.
- El Malestar En La globalización; Joseph E. Stiglitz; Editorial Taurus; 1º Edición 2002.
- Estrategia Competitiva; Michael E. Porter; Editorial Cecsa; 2º Edición 2005.
- La consultoría De Empresas; Milan Kubr; Editorial Limusa; 3º Edición 2006.
- Ser Competitivo; Micahael E. Porter; Editorial Deusto; 1º Edición 2003.
- Ventaja Competitiva; Michael E. Porter; Editorial Cecsa; 1º Edición 2003.
- La Gerencia Integral; Jean-Paul Sallenave; Editorial Norma; 3º Edición 2003.
- www.monografias.com/trabajos12/.../desorgan.shtml
- intraremington.remington.edu.co/.../und5do.htm
- es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional
- www.abacolombia.org.co/bv/organizaciones/organ41.pdf
- books.google.com.co/books?isbn=9681815351
- www.gestiopolis.com/recursos/.../desorgsug.htm
- www.monografias.com/trabajos12/.../adminst.shtml
- www.mitecnologico.com/.../ComportamientoOrganizacional
- www.slideshare.net/.../qu-es-el-comportamiento-organizacional
Lecturas complementarias.
- Administración En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw Hill; 1º
Edición 2002.
- Los 7 Habitos De La Gente Altamente Efectiva; S. R. Covey; Editorial Paidós Plural; 1º
Edición 2003.
- La Gerencia Integral; Jean-Paul Sallenave; Editorial Norma; 3º Edición 2003.
- Dirección Estratégica, Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin; Editorial Mc graw Hill, 1º edición
2005.
- Cuadro De Mando Integral; Robert S. Kaplan, David P. Norton; Editorial Edicines Gestión
2000 S.A; 1º Edicion 2001.
Test, Ejercicios o tareas de autoevaluación.

- Realizar ensayo sobre el tema de Desarrollo Organizacional y su importancia en las
empresas del sector salud en Colombia.

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Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de profundas y continuas

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En ese marco ambiental, algunos problemas se plantean a la planificación, entre ellos:

Factores que determinan la amplitud de las organizaciones.

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