Calidad y autoevaluación en gestión clínica:

aplicación del modelo europeo de calidad

en un área de gestión descentralizada
M. Carreras Viñas
A. Castro Beiras
C. Zavanella Botta
L. F. Hermida Álvarez
J. Caramés Bouzán
Área de Gestión clínica del Corazón. Complejo Hospitalario Juan Canalejo. A Coruña

Resumen:
Con el presente trabajo, se pretende realizar un análisis de la experiencia de aplicación del Modelo
Europeo de Calidad en un área de Gestión Clínica y a través de la valoración de los 9 criterios y sus co-
rrespondientes subcriterios, definir dentro de las áreas a abordar cuales serían los programas y/o las activi-
dades a realizar en un área de gestión descentralizada, para conseguir elevar el índice de cumplimentación
del modelo, y por tanto una mayor aproximación a la Gestión de Calidad Total (TQM).
Palabras clave: Gestión clínica, Gestión de Calidad Total, Modelo Europeo de Calidad, Autoevalua-
ción, Calidad de Servicios.

Introducción dos iniciada en la década de los 80), des-

La Gestión de calidad total:
Pretende llevar el concepto de calidad
a todas las esferas de la empresa, intro-
ducir la calidad en todas las funciones y
en el trabajo de todas las personas de
una manera globalizadora1.
Hasta el momento actual, han sido mu-
chas las experiencias que se han llevado a
cabo en materia de calidad en los hospita-
les, experiencias que forman parte de la
calidad total, pero que han evolucionado
primero a través del control de calidad,
(evaluaciones de indicadores de resulta-
pués en aseguramiento de la calidad, a tra-
vés de la incorporación de indicadores de
calidad en los procesos, revisión, redefini-
ción y reingeniería de los mismos, (década
de los 90) todo ello se ha desarrollado
fundamentalmente en las áreas asistencia-
les pero no ha asegurado una colabora-
ción efectiva y eficiente de todas las par-
tes de la organización para lograr los ob-
jetivos propios de la Gestión de la Calidad
total, tendencia esperada para el 2000 en
el área sanitaria y realidad actual de algu-
nas empresas sobresalientes (figura 1).

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Revista de Administración Sanitaria
Volumen III. Número 11. Julio/septiembre 1999
M. Carreras, A. Castro, C. Zavanella, L. F. Hermida, J. Caramés
La Gestión de Calidad Total, es una
forma de dirigir la organización, a través
de la participación y colaboración de los
miembros de todos los niveles y departa-
mentos, para mejorar la calidad de sus
productos y servicios, la calidad de sus
actividades y la calidad de sus objetivos2.
Gestión Clínica:
El objetivo principal de las áreas de
gestión clínica es conseguir la eficiencia,
dotando a los profesionales de la respon-
sabilidad y autonomía de gestión necesa-
ria para conseguir su máximo grado de
implicación en la mejora de la gestión sa-
nitaria y en la asunción del correspon-
diente riesgo.
De forma progresiva estas áreas, ten-
Décadas
Control de calidad 80
Aseguramiento
90
de Calidad
Gestión de Calidad 2000
Total
Figura I: Tipos y evolución de la Gestión de Calidad
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Volumen III. Número 11. Julio/septiembre 1999
drán que organizarse y demostrar su efi-
ciencia en razón de parámetros que per-
mitan medir y comparar sus actuaciones
a través de la puesta en marcha de un
programa de gestión de calidad total, que
permita planificar, realizar, comprobar y
ajustar sus actividades, con criterios de
excelencia, para garantizar como cual-
quier otra empresa, su supervivencia en
el futuro. Teniendo en cuenta que en es-
te sector, la evolución de la tecnología,
ha conllevado la calidad de la práctica
profesional sea cada vez más dependien-
te de la calidad de la organización y de la
gestión3, habrá pues que emprender un
proyecto que gestione la calidad total del
área, que se adapte a las normas naciona-
les y europeas de calidad, y que verifique
Resultados Asistenciales
Acreditación, Certificación
Implicación total de la organización
 Calidad y autoevaluación en gestión clínica: aplicación del modelo europeo de calidad en un área de gestión descentralizada
la excelencia no sólo por sus resultados
económicos, sino también por la satisfac-
ción de sus clientes externos e internos
y por la buena imagen que proyecte hacia
la comunidad.
Material y métodos
El Modelo de la fundación Euro-
pea para la gestión de la calidad
(EFQM)
Analizando los diferentes programas
utilizados por las empresas sobresalien-
tes en el momento actual, el que parece
que mejor se adapta a las necesidades del
sector sanitario público es el modelo de
la Fundación Europea para la gestión de
la calidad (EFQM). Este modelo se basa
en la autoevaluación4 y permite llevar a
acabo un examen global, sistemático y
regular de las actividades y resultados de
la organización, en relación con un mo-
delo de excelencia empresarial, que per-
mite valorar los puntos fuertes de la mis-
ma, así como las áreas de mejora, planifi-
cándolas y realizando un seguimiento
progresivo de las mismas, para verificar
los progresos conseguidos, el modelo
constituye pues un punto importante de
partida para alcanzar mejoras, todo ello
por los propios profesionales que com-
ponen la organización.
Las ventajas que conlleva la utilización
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Revista de Administración Sanitaria
Volumen III. Número 11. Julio/septiembre 1999
de este modelo son las propias de la apli-
cación de un programa de gestión total
de calidad, normalizado y estructurado:
permite a los directivos reflexionar so-
bre su eficacia como gestores describien-
do la mejor manera de gestionar global-
mente una organización5, favorece y po-
tencia la gestión por procesos, de al me-
nos todos los procesos importantes de
la organización, la satisfacción de los
clientes internos y externos a través de
su implicación en la mejora continua, me-
jora de la calidad de todos los aspectos
de la organización, ya que potencia y po-
sibilita la comprensión de las expectati-
vas de los clientes y proveedores, con
implicación de la alta dirección como un
equipo para favorecer el desarrollo de
los procesos interdepartamentales, con
orientación hacia la relación de asocia-
ción de los clientes tanto internos como
externos, con el compromiso hacia las
personas que componen la organización,
para su motivación, su desarrollo, su par-
ticipación, formación e interrelación, co-
nociendo cómo se percibe la calidad por
el cliente, esforzándose por una asocia-
ción de clientes y proveedores basada en
la confianza.
El Modelo Europeo de Calidad, se basa
en la premisa “La satisfacción de clientes
y empleados y el Impacto en la Sociedad
se consiguen mediante un Liderazgo que
M. Carreras, A. Castro, C. Zavanella, L. F. Hermida, J. Caramés
impulse la Política y la Estrategia, la Ges-
tión del Personal, los Recursos y los Pro-
cesos hacia la consecución de la Excelen-
cia en los Resultados Empresariales”.
Autoevaluación
Este modelo responde a la autoevalua-
ción de nueve criterios agrupados en cin-
co criterios facilitadores, que hacen men-
ción a la estructura y a los medios que se
emplean para conseguir los resultados y
que son: liderazgo, gestión de personal,
política y estrategia, gestión de los recur-
sos y gestión de los procesos y cuatro
criterios de resultados, que evalúan el
avance de la organización hacia la exce-
lencia Empresarial y que son: Satisfacción
del cliente, satisfacción de personal, im-
pacto en la sociedad y resultados empre-
sariales.
Agentes del Modelo
Gestión de
personal 90 (9%)
Liderazgo
Política y
100 puntos
Estrategia 80 (8%)
10%
Recursos
90 puntos (9%)
Agentes facilitadores 500 puntos (50%)
Figura 2: Modelo de Calidad la E.F.Q.M.
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Volumen III. Número 11. Julio/septiembre 1999
Cada criterio, se descompone en va-
rios subcriterios que a su vez indican las
áreas que se podrían abordar ya que a
través de ellos se evalúan los puntos
fuertes de la organización y las áreas sus-
ceptibles de mejora (figura 2).
Los porcentajes señalados en el mode-
lo, son los que se utilizan para la conce-
sión del Premio Europeo a la Calidad.
Para la aplicación de este modelo de
autoevaluación en los servicios públicos
sanitarios, es necesario llevar a cabo un
proceso de reflexión sobre cada uno de
los subcriterios y hacer una valoración
de la situación actual de la organización y
por lo tanto definir que áreas de mejora
se podrían abordar, para lo cual se hace
necesario, descomponer cada área, en
programas o actividades que se deberían
llevar a cabo, para obtener unos índices
Satisfacción
Personal 90 (9%)
Resultados
Procesos
Satisfacción Empresariales
140 puntos
cliente 200 (20%) 150 puntos
14%
15%
Impacto en la
Sociedad 60 (6%)
Agentes resultados 500 puntos (50%)
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 Calidad y autoevaluación en gestión clínica: aplicación del modelo europeo de calidad en un área de gestión descentralizada

adecuados de aplicación de este modelo
de gestión de calidad total (figura 3).
Periodo de tiempo y lugar:
En el Complejo Hospitalario Juan Cana-
lejo, se constituyó en 1996 un área de ges-
tión descentralizada: El área del Corazón,
cuya estructura organizativa es la que se
muestra en el organigrama de la figura 3.
Las líneas básicas de actuación que se
definieron para la gestión del área fue-
ron: 1) Orientación de la gestión clínica al
proceso asistencial, a través de la sistema-
tización de la actividad clínica, de forma
que permita efectuar previsiones, llevada
a cabo fundamentalmente a través de la
protocolización de los procesos asisten-
ciales, la utilización de sistemas de clasifi-
cación de pacientes y la potenciación de
los sistemas de información. 2) Fomento

Comité Directivo del Complejo Hospitalario

Coordinador del Área del Corazón

Secretario Técnico asistencial

Órgano directivo Órgano directivo

Jefe Servicio Cardiología Supervisora Cardiología Jefe servicio Jefe de área

Cardiología de Enfermería
Jefe Servicio Cirugía Supervisora Cirugía
Cardíaca Cardíaca Jefe Servicio Cirugía Jefe de Servicio
Cardíaca de Gestión
Jefe Servicio Supervisora
Anestesia/Reanimación Anestesia/Reanimación

Jefe Servicio Intensivos Supervisora intensivos

Coordinador médico Supervisora

Urgencias Urgencias

Jefe de área Supervisora de

de Enfermería Quirófanos

Jefe de Servicio
de Gestión

Figura 3

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M. Carreras, A. Castro, C. Zavanella, L. F. Hermida, J. Caramés
de la autoevaluación. Introducción de pa-
rámetros de calidad. Y 3) Autonomía de
gestión, con dos componentes básicos:
gestión de recursos, presupuesto clínico
y cuenta de resultados6.
En el primer trimestre de 1997, el
equipo directivo del área, decidió em-
prender un proyecto de gestión de cali-
dad total a través del análisis y puesta en
marcha del Modelo Europeo de Calidad
Total, con el fin de fomentar la autoeva-
luación e introducir los parámetros de
calidad en el área.
Para llevar a cabo este trabajo, se defi-
nió un equipo de trabajo multidisciplinar,
compuesto por facultativos, enfermeras,
auxiliares administrativas, así como de la
totalidad del equipo directivo del área de
gestión clínica del corazón del Complejo
Hospitalario Juan Canalejo. De este equi-
po, se extrajo más tarde el Comité de
Calidad del área.
Con la ayuda de una empresa externa
experta en la aplicación del Modelo Euro-
peo, se llevaron a cabo las siguientes ac-
ciones: Formación al equipo en la aplica-
ción del modelo, con un total de 25 per-
sonas formadas. Definición y consenso de
la guía adaptada al área del corazón para
la autoevaluación, trabajos individuales y
colectivos para analizar el comportamien-
to de los criterios y subcriterios del mo-
delo en el área, sesiones de autoevalua-
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ción y de determinación de los puntos
fuertes y de las áreas de mejora.
El proceso fue realizado durante los
meses de marzo a junio, con aproximada-
mente 800 horas de dedicación al mismo.
Resultados
Tras el análisis de los 9 criterios para
evaluar la excelencia de la empresa, se
definieron los puntos fuertes y las áreas
de mejora para el área de Gestión Clíni-
ca del Corazón del Complejo Hospitala-
rio Juan Canalejo, así como la puntuación
obtenida en cada uno de los criterios, a
través de la adecuación de la guía de eva-
luación, adaptándola a las características
específicas del hospital y del área.
Se muestran a continuación los puntos
fuertes y las áreas susceptibles de mejo-
rar más relevantes de nuestro estudio,
para cada uno de los criterios.
Criterio 1. Liderazgo
“Cómo el comportamiento y las actuacio-
nes del equipo directivo y de los demás líde-
res de la organización estimulan, apoyan y
fomentan una cultura de Gestión de Calidad
Total”.
Puntos fuertes:
1. Existencia de un compromiso claro
y visible del órgano directivo del Área
con la calidad total.
 Calidad y autoevaluación en gestión clínica: aplicación del modelo europeo de calidad en un área de gestión descentralizada
2. Conciencia de cambio hacia un mo-
delo de calidad total de todos los niveles
de la organización.
3. Existencia de una gran accesibilidad
por parte de todos los directivos del Área.
Áreas susceptibles de mejora:
1. Necesidad de establecer un proce-
so de despliegue del compromiso e im-
plicación en todo el Área de la Calidad
Total.
2. Poner en marcha un programa que
mejora la comunicación bidireccional.
3. Promover el concepto de Calidad
Total fuera del Área.
4. Realizar la evaluación sistemática de
los objetivos de Calidad.
5. Conseguir un despliegue homogé-
neo del compromiso e implicación en la
Calidad Total.
6. Mejorar la percepción de la no efec-
tividad de los líderes.
Puntuación global del criterio nº 1: 40
puntos.
Criterio 2. Política y estrategia
“Cómo la organización formula, despliega
y revisa su política y estrategia y la convierte
en planes y acciones”.
Puntos fuertes:
1. Diseño de plan de comunicaciones.
2. Plan de Calidad Total.
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3. Proyecto Piloto del Área del Cora-
zón.
4. Modelo de gestión integrado en el
sistema sanitario tradicional.
Áreas susceptibles de mejora:
1. Formular política y estrategia del
Área y establecer planes y orientaciones
para el futuro.
2. Comunicar la misión, visión y princi-
pios a todo el personal.
3. Comunicar al resto del Hospital la
política y estrategia. Comunicación bidi-
reccional.
4. Política y estrategia orientada hacia
la implicación de Servicios con participa-
ción parcial.
Puntuación global del criterio 2: 40 puntos.
Criterio 3. Gestión del personal
“Cómo aprovecha la organización todo el
potencial de su plantilla”.
Puntos Fuertes:
1. Existencia de responsables por
áreas funcionales.
2. Se estimula el trabajo en equipo.
3. Existencia de una contribución efec-
tiva en la mejora, por parte de las perso-
nas y equipos del área.
4. Existencia de plan anual de forma-
ción en enfermería adaptado a las necesi-
dades y programación de cursos de for-
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mación continuada multidisciplinarios en 2. Utilización de nuevas tecnologías y

Área Infantil. potenciación de la rentabilidad de la tec-
5. Se pactan objetivos por Servicios/Uni- nología existente.
dades que se evalúan periódicamente. 3. Existencia de Información específica
sobre la actividad del Área del Corazón
Áreas susceptibles de mejora: reflejada en los Cuadros de Mando.
1. Realizar análisis de la satisfacción de 4. Existe una cultura de optimización
los profesionales. de recursos.
2. Mejorar la comunicación ascenden-
te y descendente. Áreas susceptibles de mejora:
3. Revisión de la efectividad de planes 1. Mejorar la utilización del tiempo de
de formación. quirófano.
4. Adecuar plantillas a las necesidades 2. Analizar la dotación de camas de
del Área. críticos.
5. Diseñar un sistema de evaluación 3. Mejorar los sistemas de información
del desempeño como base de sistema de a todos los niveles.
incentivación. 4. Realizar el seguimiento del gasto
6. Realizar definiciones de puestos de frente al presupuesto.
trabajo y perfil de candidatos. 5. Implantar autonomía financiera.
7. Establecer necesidades individuales 6. Evaluar los costos financieros y valo-
de formación específica. rar el coste de la ineficiencia en relación
Puntuación global del criterio nº 3: 30 con otras Áreas.
puntos. 7. Mejorar la gestión del recurso, fun-
damentalmente de las camas del área.
Criterio 4. Recursos 8. Diseñar sistema de evaluación de
“Cómo gestiona la organización sus recur- proveedores.
sos de manera eficaz y eficiente”. Puntuación global del criterio nº 4: 30
puntos.
Puntos fuertes
1. Hay una buena utilización de recur- Criterio 5. Procesos
sos alternativos a la hospitalización con- “Cómo se identifican los procesos críticos
vencional (Hotel de pacientes, Hospitali- para el éxito de la organización”.
zación domiciliaria).

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Puntos fuertes:
1. Área altamente protocolizada.
2. Se ha realizado revisión y evaluación
de algunos procesos.
Áreas susceptibles de mejora:
1. Identificación de procesos claves.
2. Definición de procesos, prioriza-
ción, gestión y evaluación de los mismos
3. Establecer responsables de los pro-
cesos.
4. Ausencia de protocolos administra-
tivos.
5. Coordinación de la asistencia con
Atención Primaria y Atención Especiali-
zada.
Puntuación global del criterio nº 5: 30
puntos.
Criterio 6. Satisfacción de los
clientes
“Qué logros se están alcanzando con rela-
ción a la satisfacción de los clientes externos”.
Puntos fuertes
1. Bajo índice de reclamaciones.
2. Numerosas cartas de felicitación.
3. Buena percepción global del Servi-
cio, de la Atención, de la Calidad Asisten-
cial y del equipo humano.
4. Amplitud en la oferta de servicios.
5. Buena atracción de pacientes de
fuera del Área.
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Áreas susceptibles de mejora:
1. Realizar encuestas de satisfacción: a
pacientes, familiares, referentes, clientes
internos.
2. Indicadores: Medidas y establecimien-
to de plazos de espera en la asistencia.
3. Insatisfacción de pacientes/familias
con la información que se le proporciona
y guías de usuarios.
4. Excesivo numero de paciente por
habitación y falta de intimidad.
5. Impacto negativo de las suspensio-
nes quirúrgicas.
Puntuación global del criterio nº 6: 45
puntos.
Criterio 7. Satisfacción del
personal
“Qué consigue la organización respecto a
la satisfacción de su personal”.
Puntos fuertes:
1. Bajo nivel de rotación y solicitudes
de traslado, y alta demanda de transfe-
rencias al Área.
2. Buen nivel de relaciones humanas.
3. Facilidades para asistencia a congre-
sos y seminarios.
Áreas susceptibles de mejora:
1. Encuestas de satisfacción.
2. Sistemas de comunicación horizon-
tal y vertical.
M. Carreras, A. Castro, C. Zavanella, L. F. Hermida, J. Caramés

3. Desarrollo profesional. Áreas susceptibles de mejora:

4. Sistemas de incentivos.
5. Evaluación del absentismo y compa-
ración con el resto del Complejo
Puntuación global del criterio nº 7: 30
puntos.
Criterio 8. Impacto
en la sociedad
“ Qué logros se están alcanzando con re-
lación a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de la comunidad, local, nacio-
nal e internacional en general (según sea
apropiado). Se incluye en este criterio có-
mo se percibe el modo en que la organiza-
ción entiende la vida, el entorno y la con-
servación de los recursos naturales, así co-
mo las mediciones internas de efectividad
que realice. También se incluirá las relacio-
nes con las autoridades y organismos que
influyen y regulan las actividades de la or-
ganización”.
1. Política de implicación.
2. Mayor impacto en formación sanita-
ria en la comunidad (colegios, asociacio-
nes, etc.).
3. Desconocimiento de lo que piensa
la comunidad del área.
4. Estudiar expectativas de la socie-
dad.
5. Puesta en marcha de auditorias ex-
ternas.
Puntuación global del criterio nº 8: 50
puntos.
Criterio 9. Resultados
empresariales
“Qué logros se están alcanzando con rela-
ción a los objetivos empresariales planifica-
dos y a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de todos aquellos que tengan
intereses, económicos o de otro tipo, en la
organización”.

Puntos fuertes: Puntos fuertes:

1. Gran impacto del CHJC en la comu- 1. Existen datos de buen rendimiento
nidad. por Unidades y equipos como base para
2. Impacto profesionales del Área: So- revisar objetivos.
ciedad. Otros Centros. 2. Se han reducido los índices de ocu-
3. Impacto positivo en empresas auxi- pación y estancia media.
liares y proveedores. 3. Programa de Transplante Cardíaco
4. Recepción de varios premios. 1º del Estado.
5. Impacto innovador del modelo 4. Aumento de la cartera de servi-
“Área” en la Comunidad Médica. cios.

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 Calidad y autoevaluación en gestión clínica: aplicación del modelo europeo de calidad en un área de gestión descentralizada

Áreas susceptibles de mejora: lientes, el número total de puntos obte-

1. Desconocimiento de los datos de nidos para el área del corazón, fue de
control económico y financiero. 320, distribuidos por criterios según se
2. Desconocimiento de los datos de muestra en el gráfico 1, obteniéndose la
tiempo de resolución de reclamaciones. mayor puntuación para los criterios im-
3. Costes de la ineficiencia. pacto en la sociedad y satisfacción de
4. Disminución de la estancia de enfer- clientes, respectivamente y la menor
mos cardíacos agudos en Urgencias. puntuación en resultados empresariales
5. Disminuir el porcentaje de anula- (gráfico 1).
ción quirúrgica por falta de camas.
Puntuación global del criterio nº 9: 25 Teniendo en cuenta que las puntuacio-
puntos. nes que obtienen las organizaciones que
ganan el premio europeo, oscilan entre
Perfil del área del corazón los 600-700 puntos, y que la media de
en el Modelo Europeo otras instituciones parecidas a la nuestra
de Gestión de Calidad Total ronda los 250 puntos, el alcanzar una
De los 1.000 puntos máximos que atri- puntuación de 320, puede considerarse
buye el modelo a las empresas sobresa- como bastante aceptable (Tabla I).

50
50
45
40 40
40

30 30 30 30
30
25
Puntos

20

10

0
Liderazgo Gestión de Política y Recursos Procesos Satisfación Satisfación Impacto Resultados
personal Estructura Clientes Personal Social Empresa
Criterios

Gráfico I: Perfíl del área del corazón en el Modelo Europeo de Calidad

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Comparación de puntos fuertes y • Mejora de los procesos de listas de

áreas de mejora espera y atención a urgencias.
Se encontraron un total de 101 áreas a • Puesta en marcha de encuestas de
mejorar, la mayoría de ellas correspon- satisfacción a pacientes y familiares,
dientes al criterio número 4 Gestión de referentes y clientes internos, con
recursos, tal como puede verse en el elaboración de indicadores relevan-
gráfico 2. tes.
• Puesta en marcha de encuestas de sa-
Priorización de las áreas a mejorar tisfacción a empleados.
Las áreas de mejora que se han selec- • Diseño de procesos de comunicación
cionado como prioritarias, en función de bidireccional.
criterios de priorización como el impac- • Diseño de sistema de evaluación del
to en los pacientes, el grado de urgencia desempeño, como base de un siste-
y la facilidad de implantación, agrupadas ma de incentivación.
por grandes temas, son: • Completar la definición de responsa-
• Identificación, definición y prioriza- bles y de sus puestos de trabajo.
ción de los procesos clave del área. • Concretar la misión, principios y vi-
• Gestión integrada de camas y locales sión del área.
del área.

Criterios Área del corazón Otras Instituciones EFQM

Liderazgo 40 20 100
Política y estrategia 40 12 80
Gestión de personal 30 15 90
Recursos 30 18 90
Procesos 30 22 140
Satisfacción de cliente 45 100 200
Satisfacción de personal 30 1 90
Impacto social 50 24 60
Resultados 25 67 150
Total 320 279 1.000

Tabla 1. Comparación de los resultados obtenidos

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Constitución de equipos de mejora de información muy útil para su plani-

y puesta en marcha ficación estratégica.
En el momento actual, se han constitui- • El modelo es adecuado para nuestra
do 7 equipos para realizar los programas organización, se trata de un modelo
correspondientes a las áreas a mejorar y de excelencia, difícilmente alcanzable
elevar las propuestas para desarrollar su incluso para la mejor organización
puesta en marcha. Para ello se han selec- del mundo, pero creemos que en los
cionado las personas más directamente nueve elementos se identifican real-
implicadas de cada una de las áreas con mente los pilares fundamentales para
una participación de 35 personas. la gestión eficiente de las áreas clíni-
cas.
Conclusiones • Entendemos que hoy en día es total-
• El modelo es muy completo y ayuda a mente imprescindible tener implanta-
sistematizar el análisis interno, permi- do un sistema de calidad para poder
tiendo conocer la realidad de la ges- identificar y comparar las mejores
tión del área así como la obtención prácticas.

10

-5
Puntos

-10

-15

-20
Liderazgo Gestión de Política y Recursos Procesos Satisfación Satisfación Impacto Resultados
personal Estructura Clientes Personal Social Empresa
Criterios

Gráfico 2: Comparación de puntos fuertes y áreas de mejora

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• La implantación del Modelo Europeo rección, debe impregnar a toda la or-

es muy útil como herramienta de
gestión, para dirigir a la empresa ha-
cia donde pretenda ir según su visión.
• Las puntuaciones obtenidas son se-
mejantes a las obtenidas en otros
hospitales y sectores, pudiéndose
considerar como buenas.
• Se ha formado un equipo de trabajo
que ha actuado con ilusión, motiva-
ción, participación e implicación en la
gestión.
• La implantación de la Calidad Total,
utilizando una herramienta excelente
como el Modelo Europeo, es un pro-
ceso que requiere su tiempo, pues
precisa de un profundo cambio de la
cultura empresarial y una mentaliza-
ción que, empezando por la alta di-
ganización por convencimiento y no
por imposición.
• La formación de todo el personal en
los principios y prácticas de la calidad
total, con la participación directa del
equipo directivo, como facilitadores
es imprescindible para llevar a cabo el
modelo.
• El éxito en el mantenimiento del mo-
delo, radica en la capacidad de res-
puesta de la organización a las pro-
puestas de mejora planteadas por los
equipos.
• El papel de los facilitadores expertos
en el Modelo es clave, para la forma-
ción y puesta en marcha del mismo,
por la dificultad que entraña la objeti-
vación de los criterios.

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Revista de Administración Sanitaria
Volumen III. Número 11. Julio/septiembre 1999