2018 Navarro&Carrasquilla Modelo Clima Organizacional

Modelo de gestión de las relaciones para el mejoramiento del clima organizacional en
el departamento de producción de la empresa Alimentar y Suministros S.A.S.
Autores:
Jhonnatan Johan Navarro Herrera
Juan Diego Mendoza García
Erwin David Santamaría
Universidad Cooperativa de Colombia

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Barrancabermeja
2018
1
Modelo de gestión de las relaciones para el mejoramiento del clima organizacional en
el departamento de producción de la empresa Alimentar y Suministros S.A.S.
Autores:
Jhonnatan Johan Navarro Herrera
Juan Diego Mendoza García
Erwin David Santamaría
Presentado para optar el título de:

Administrador de empresas
Asesores:
Sandra Marcela Rúa Acevedo
Hernando Cesar Altamar Almendrales
Universidad Cooperativa de Colombia

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Barrancabermeja
2018
2
Resumen
La siguiente investigación se realiza con el objetivo de generar un modelo de gestión de las
relaciones, es decir una ruta que facilite por medio de una estructura el mejoramiento del
clima organizacional creado en el área de producción en la empresa Alimentar y
Suministros S.A.S., este modelo plantea las recomendaciones generadas con base en la
teoría de las seis cajas de weisbord, las cuales hacen relación a la sinergia que debe existir
en toda organización entre áreas como los propósitos, la estructura, el liderazgo, las
relaciones, mecanismos útiles y las recompensas, ofreciendo una alternativa de mejora con
relación al área de propensos al cambio, así también pues se plantea como realizar el
diagnostico esencial para recolectar información que permita generar el modelo con bases
consolidadas en la estadística y análisis de variables cualitativas .
La creación del modelo tiene como objetivo generar un cambio aplicable basado en las
recomendaciones y conclusiones de este documento, así como el mejoramiento continuo
del clima laboral con el fin de aumentar la productividad por medio de la gestión del talento
humano.
Palabras claves: clima laboral, diagnostico, talento humano, modelo de gestión
3
Abstract
The following research is carried out with the aim of generating a relationship management
model, that is, a route that facilitates the medium of a structure, the improvement of the
climate, the organization created in the area of production in the company. Alimentar y
Suministros SAS, this model will present the recommendations generated based on the
theory of the six savings banks, which are related to the synergy that should exist in the
entire organization between areas such as goals, structure, leadership, the relationships, the
useful mechanisms and the rewards, an improvement alternative in relation to the area of
propensities to change, as well as the essential diagnosis to collect information that allowed
generating the model with consolidated bases in statistics and analysis of variables
qualitative
The purpose of the creation of the model is to generate an applicable change based on the
recommendations and conclusions of this document, as well as the continuous
improvement of the working environment in order to increase productivity for the medium
of human talent management.
Keywords: work climate, diagnosis, human talent, management model
4
Contenido
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 7
1. DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO ............................................................................................ 8
2. EL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA ............................................................................... 9
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................. 9
2.2 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................. 10
2.3. OBJETIVOS ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.3.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 11
2.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 11
3. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................................... 12
3.1. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................ 13
3.2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 15
3.2.1. Clima laboral. ............................................................................................................. 16
3.2.2. Liderazgo ................................................................................................................... 20
3.2.2. Habilidades de liderazgo: ...................................................................................... 20
3.2.3. Posibles fortalezas de liderazgo: ............................................................................ 22
3.2.4. Potenciales limitaciones de liderazgo .................................................................... 22
3.2.5. Modelo de Gestión ................................................................................................ 23
4. METODOLOGÍA ................................................................................................................ 24
4.1. TIPO DE METODOLOGÍA .................................................................................................. 24
4.2. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN ......................................................................... 25
4.3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .......................................................................................... 26
5. DESARROLLO ................................................................................................................... 26
5.1. Diagnostico................................................................................................................... 26
5.1.1. Área de Propósitos: ............................................................................................... 27
5.1.2. Área de Estructura: ............................................................................................... 29
5.1.3. Área de Liderazgo: ................................................................................................ 31
5.1.5. Área de Relaciones: .................................................................................................... 33
5.1.4. Área de Recompensas: .......................................................................................... 36
5.1.5. Área de Mecanismos útiles: .................................................................................. 38
5.1.7. Área de Propensos al cambio: ..................................................................................... 40
5.2. Modelo de gestión de las relaciones .............................................................................. 42
5.2.1. Proceso de la información ..................................................................................... 42
5
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 53
RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 55
ANEXOS..................................................................................................................................... 56
Bibliografía.................................................................................................................................. 58
Tabla de figuras
Tabla 1: Tabulación área propósitos ............................................................................................. 27
Tabla 2: Analisis area de propósitos. ............................................................................................ 27
Tabla 3: Tabulacion area de estructura......................................................................................... 29
Tabla 4: Analisis area de estructura .............................................................................................. 30
Tabla 5: Tabulacion area de liderazgo........................................................................................... 32
Tabla 6: Analisis area de liderazgo ................................................................................................ 32
Tabla 7: Tabulacion area de relaciones ......................................................................................... 34
Tabla 8: Análisis Área de relaciones .............................................................................................. 34
Tabla 9: Tabulacion area de recompensas .................................................................................... 36
Tabla 10: Analisis de area de recompensas................................................................................... 37
Tabla 11: Tabulacion area de mecanismos utiles .......................................................................... 38
Tabla 12: Análisis Área de Mecanismos útiles ............................................................................... 39
Tabla 13: Tabulacion area de propensos al cambio ....................................................................... 40
Tabla 14: Analisis area de Propensos al cambio ............................................................................ 41
Tabla 15: Análisis general área de Propósitos ............................................................................... 43
Tabla 16: Análisis general área de estructura............................................................................... 44
Tabla 17: Análisis área de recompensas ....................................................................................... 47
Tabla 18: Análisis general área de liderazgo ................................................................................. 49
Tabla 19: Análisis general área de mecanismos útiles ................................................................... 51
Tabla 20: Análisis general área de propensos al cambio............................................................... 52
Tabla de ilustraciones
Ilustración 1: Cuestionario de comportamiento organizacional parte1 ......................................... 56
Ilustración 2Cuestionario de comportamiento organizacional parte2 ........................................... 57
6
Introducción
Las organizaciones contienen diversas áreas para su sinergia que les permiten un
funcionamiento productivo para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, una de estas
es su recurso humano, el cual se estimula, desarrolla y motiva por medio de un ambiente
laboral saludable y transparente.
Según (Morales, 2014) La importancia de mantener un clima organizacional apropiado para
lograr eficacia y eficiencia, a la vez de promover el crecimiento y bienestar de los
trabajadores, en una atmósfera directiva y operativa basada en una planeación estratégica,
es ya una premisa en el quehacer organizacional.
Cuando en las empresas se evidencia la ausencia de un liderazgo, sujeto a un clima laboral
tenso, que promueve insubordinaciones, disputas y falta de respeto entre compañeros y
jefes, se puede considerar que el ambiente no es propicio y a su vez este genera un sin
número de consecuencias; gracias a autores como Weisbord , se crean diversas
herramientas que permiten el diagnostico clave de las áreas más comprometedoras para el
clima laboral y en donde por medio de cruces entre variables se pueden solucionar
brindando resultados consistentes para la creación de un modelo de gestión basado en la
teoría, que permita su aplicabilidad y posterior control sobre un clima laboral apto en la
empresa Alimentar y Suministros S.A.S.
7
1. Descripción del estudio
El siguiente estudio se realiza por medio de un cuestionario de comportamiento del clima
organizacional, en la empresa alimentos y suministros S.A.S., el cual permite evidenciar las
diferentes áreas comprometidas y afectadas en la empresa y posteriormente solucionar por
medio del modelo basado en la teoría de las seis cajas de Weisbord , autor de varias obras
sobre la administración, el liderazgo y talento humano productivo, mediante el cual se
pueden examinar las inconsistencias identificadas en el en el ejercicio.
La importancia de este estudio radica en generar un modelo de las relaciones humanas que
permita la transformación de un clima laboral deteriorado, a uno productivo donde se
optimice el camino hacia las metas de la compañía, también es necesario referenciar que
las relaciones de trabajo definen la competitividad de una empresa, pues autores como
Mayo citan que el talento humano es el recurso más fuerte de toda organización.
Según Weisbord en su obra Lidere más, controle menos, el liderazgo es uno de los factores
más importantes en las áreas analizadas en la teoría, pues es el líder el que dirige a sus
empleados o colaboradores, permitiéndoles alcanzar las metas y generando soluciones ante
las inconsistencias que se puedan presentar en el ámbito empresarial favoreciendo a la
compañía, en este aspecto Alimentar y Suministros S.A.S.
8
2. El problema y su importancia
2.1. Planteamiento del problema
Alimentar y Suministros S.A.S es una compañía con 15 años en la industria, especializada
en servicios de alimentación, enfocada principalmente a los trabajadores de Ecopetrol, en la
actualidad se ubica en el corregimiento de El Centro y cuenta con un recurso humano de
20 colaboradores, conformándose su estructura organizacional en departamentos tales
como administrativos, talento humano, coordinación y producción, el cual será objeto de
este estudio.
En el transcurso del último trimestre del 2017, después del inicio del contrato, en
suministro de alimentos, el departamento de producción, ha reflejado una debilidad en el
correcto flujo de un clima laboral, promoviendo inconvenientes, roces, entre otras
situaciones, dirigidas a los mismos trabajadores.
Según la interpretación realizada, la situación problema surge por la falta de liderazgo
impartida por los coordinadores hacia los empleados; de acuerdo a un sondeo realizado por
medio de entrevistas y observación se puede determinar que los trabajadores del área
señalan inconformidad con coordinadores, entre otros aspectos fundamentales para el
desarrollo de la productividad, lo que culmina en altercados tales como intervenciones del
sindicato, confrontaciones entre los colaboradores, detención de la producción y bajas en la
calidad del servicio prestado a los clientes.
Anexo a esto se presenta una actitud de insubordinación determinante para el desarrollo de
un buen clima laboral, entre los empleados y coordinadores del servicio, donde se percibe
9
la ausencia de autoridad y el desacato de órdenes en vista del poco liderazgo ejercido y los
controles por parte de los directivos.
2.2 Justificación
La presente investigación se realiza con el objetivo de generar un modelo de gestión de las
relaciones en el área de producción de la empresa Alimentar y Suministros S.A.S. por
medio del diagnóstico de comportamiento organizacional, haciendo énfasis en el clima
laboral en seis aspectos principales basados en la teoría de Weisbord, mediante el cual se
recopila información crucial para la creación del modelo.
Crear modelos de gestión para las relaciones en la empresa Alimentar y Suministros S.A.S.,
es de carácter significativo, pues brinda las herramientas suficientes para la gestión del
talento humano así como los debidos procesos para disipar aspectos negativos que
repercutan al desarrollo de la empresa y su baja productividad, y por el contrario
ejercitando aspectos como la motivación, un claro flujo de órdenes y la retroalimentación
entre empleados y jefes, generando una sinergia favorable a la compañía brindándole
incremento de la productividad y competitividad.
10
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo general
Generar un modelo de gestión de las relaciones para el mejoramiento del clima
organizacional de la empresa Alimentar y Suministros S.A.S.
2.3.2. Objetivos específicos
 Diagnosticar el clima organizacional mediante el cuestionario de comportamiento
de clima organizacional, basado en la teoría de las seis cajas de Weisbord.
 Proponer alternativas de acción y gestión para mejorar el clima organizacional
haciendo énfasis en las habilidades de liderazgo en la coordinación de producción
en la empresa Alimentar y Suministros S.A.S.
11
3. Marco referencial
El marco de referencia es la fundamentación teórica de la investigación, Aporta a la
investigación coordinación y coherencia de conceptos y proposiciones, De este marco parte
la investigación y, en sus conceptos, los investigadores se basan para explicar los resultados
obtenidos, algunos estudios no especifican su marco de referencia considerándose implícito
(positivismo), pero es conveniente explicitarlo para evitar ambigüedades (Pérez, 2013).
El liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la capacidad para influir y motivar a
sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del
proyecto organizacional (House & Yukl & Van Fleer).
Si una persona es catalogada como líder es posible observar un incremento de la influencia
sobre sus seguidores, algo que no ocurre si ocupa una posición de jefe y no es percibido
como tal ((Kats & Kah).
Las teorías implícitas de liderazgo definen las creencias acerca de cómo los líderes se
tienen que comportar para ser considerados tales y que se espera de ellos (Eden & Leviatan,
Munford, & Wofford & Goodwin, 2000).
Según Sudarsky (1997) el clima organizacional es un concepto integrado que permite
determinar la manera como las políticas y prácticas administrativas, la tecnología, los
12
procesos de toma de decisiones, etc., se traducen a través del clima y las motivaciones en el
comportamiento de los equipos de trabajo y las personas que son influenciadas por ellas.
Chiavenato (2000) expone que los factores y estructuras del sistema organizacional dan
lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos y dichos
comportamientos inciden en el clima, y así se completa el circuito.
El clima organizacional para García (2003) representa las percepciones que el individuo
tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se ha formado de ella en
términos de variables o factores como autonomía, estructura, recompensa, consideración,
cordialidad, apoyo, apertura, entre otras.
3.1. Marco conceptual
Modelo o sistema de gestión: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes
entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera
eficiente y eficaz. (Chiavenato)
Talento humano: tiene por objeto a la gestión de personas que trabajan en la organización
laboral, y esas son las portadoras del conocimiento que no puede tratarse
descontextualizado o independiente de las personas como seres sociales ni al margen de la
organización que lo condiciona y donde queda materializado parte de ese conocimiento, a
utilizarse en su continua y necesaria renovación, podría parecer redundante referir Gestión
de Recursos Humanos y del Conocimiento. (Santos, 2010)
13
Liderazgo empresarial: Es aquel que es ejercido por una persona (jefe) dentro de una
empresa que tiene la capacidad de comunicarse exitosamente con los empleados a la hora
de realizar recomendaciones o sugerencias.
Por lo tanto, el líder empresarial debe tener la capacidad de apaciguar las distintas
personalidades de las personas que laboran en determinado sitio de trabajo, para el mejor
desempeño de los mismos.
Entre las características que debe tener un líder se encuentran, la capacidad de tomar
buenas decisiones, ya que sobre él recae gran responsabilidad, el carisma a la hora de
dirigirse hacia un empleado para que éste se desempeñe al máximo, disciplina, debe
mostrar autoridad si la situación lo amerita, la organización es de vital importancia para
liderar, ya que debe ordenar y administrar bien los recursos que hay en la empresa.
(CONCEPTODEFINICION.DE, 2016)
Clima organizacional: es el ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano, en el Influyen la satisfacción o insatisfacción del personal y/o del trabajador, lo
que repercute en la productividad. (Navarro, 2006)
14
3.2. Marco teórico
Se citarán autores que han realizado investigaciones previas de nuestros ejes temáticos a
tratar, los cuales son: liderazgo y clima laboral, sirviéndonos de base para nuestra
investigación en la empresa Alimentar y Suministros S.A.S de Barrancabermeja.
Las relaciones humanas poseen un grado de complejidad históricamente desarrollado, y aún
más si se analizan desde la perspectiva organizacional, donde todas las subjetividades son
unificadas o asociadas mediante acuerdos, reglas o normatividades, permitiendo un
entrelazado de relaciones sociales, culturales, políticas y económicas.
Esta investigación parte de la necesidad fundamental de abarcar un análisis tendiente a
explicar ciertas características propias del aspecto organizacional, al igual que la
perspectiva de liderazgo como factor esencial es inherente en todas las teorías
organizacionales.
En esta medida, la presente investigación, se apoya en varias ramas del saber, tanto de las
ciencias humanas como de las ciencias exactas, permitiendo un acopio de información, con
el fin de entender dichos procesos, no solo desde un estudio analítico, si no que a su vez,
argumentado y fundamentado en estudios relacionados con la etología, los cuales
suministran al trabajo un aspecto neurálgico, puesto que permite comparar las dinámicas
comportamentales de algunos animales, en aspectos humanos y cómo estos elementos son
funcionales para el desarrollo del liderazgo.
La gran variedad de autores, suministra una revisión por varias tendencias, tanto de la
psicología como de la sociología, contribuyendo a explicar las variantes y los elementos
15
fundantes de las formas de organización. Es allí, donde el examen crítico de las formas de
liderazgo visibiliza no solo un espacio de oportunidades de mejoramiento social, sino que, a
su vez, identifica las posibles causas y falencias de los diferentes modelos organizacionales,
imprimiendo un factor holístico del tema.
En esta medida, aparece como característica común y necesaria en las diferentes tendencias
del liderazgo, la necesidad de la organización como forma comunitaria, pero también como
medio y fin, en la cual, los líderes puedan, mediante sus capacidades y sus diferentes
vertientes, construir escenarios de horizontalidad e igualdad social, y estas organizaciones
reflejarlas socialmente. Para concluir, es necesario reevaluar posturas, analizar estrategias y
tácticas, remodelar tendencias y realizar un examen real de la gran variedad de
posibilidades que como seres humanos se nos permite encontrar en los escenarios naturales
(animales), pero sobre todo como escenarios vivos y dinámicos, en la construcción de seres
y asociaciones más adecuadas al contexto tanto cultural, como económico (Cuesta, 2013).
3.2.1. Clima laboral.
Aun cuando en la actualidad es común hablar de clima organizacional, todavía existen
desacuerdos dentro de los teóricos en aspectos como: si realmente existe un concepto claro
de lo que se denomina clima organizacional, si los métodos existentes realmente lo miden,
si la satisfacción en el trabajo es lo mismo que el clima organizacional, o cuáles son los
elementos del concepto. (Villamizar, 2006).
16
Por lo tanto, para examinar su significado, sus aspectos más relevantes y la relación
existente con otras variables de la organización y de los individuos fue necesario
contemplar los aportes que algunos autores han hecho al concepto de clima organizacional,
y los cuales se pueden apreciar a continuación:
Francis Cornell lo define como una mezcla de interpretaciones o percepciones que las
personas hacen en una organización de sus trabajos o roles con relación a los demás
compañeros. (Cornell, 1955:38) De acuerdo a lo anterior son las percepciones las que
definen el clima y solo a partir de esas percepciones se puede conocer y determinar las
características del mismo.
Chris Argyris defiende la posición de que es necesario que en la organización exista una
atmósfera interpersonal de confianza, franqueza y tranquilidad para que se pueda aceptar la
existencia del conflicto, de tal forma que se le identifique y se haga lo necesario para
resolverlo. (Argyris, 1957:183).
Sells sostiene que el ambiente interno de la organización tiene influencia en el
comportamiento de las personas que la componen y que dicha influencia depende de la
percepción de la gente y de la aceptación de las restricciones sociales y culturales de su
entorno.
Litwin y Stinger en su planteamiento indican nueve dimensiones que explicarían el clima
existente de una empresa:
1. Estructura: representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
17
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
18
6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia
de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar
y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la organización.
(LITWIN, 1978)
19
3.2.2. Liderazgo
El liderazgo concierne al carácter. El carácter es algo en constante evolución. El proceso de
convertirse en líder se asemeja mucho al de volverse un ser humano integrado. Cuando se
observan los criterios que la mayoría de las organizaciones emplean para evaluar a sus
ejecutivos, se suelen encontrar siete: capacidad técnica, habilidades sociales, capacidad
conceptual, captación de señales, gusto, juicio y carácter. De estas las dos últimas son las
más difíciles de identificar, medir y desarrollar. (Bennis, 2001)
3.2.2. Habilidades de liderazgo:
Sus características sugieren que podría tener éxito en un rol en el que se requieran
competencias operacionales, organizacionales y de orientación al servicio. Es probable que
sea determinado y persistente al completar los proyectos, lo que probablemente genere
confianza en los demás. No obstante, puede tener dificultades para tomar decisiones
rápidamente y puede ser algo reacio al cambio. Es probable que trabaje mejor en
organizaciones con una cultura democrática y consultiva (global.thomasinternational.net,
2012).
Su potencial de liderazgo también dependerá de aspectos como su conciencia emocional y
su nivel de inteligencia fluida.
Teniendo en cuenta lo anterior podemos complementar que las características de un líder
pueden ser:
1. Escucha y busca comprender las inquietudes del equipo.
20
2. Orienta al equipo al logro de objetivos comunes que satisfacen a las personas y a la+
empresa.
3. Planifica, organiza, apoya, orienta.
4. Esta cuando se le necesita, no aceptara el trabajo o el protagonista.
5. Sabe reconocer explícitamente el trabajo bien hecho.
6. Tiene entusiasmo y lo sabe contagiar.
7. Busca soluciones y toma decisiones oportunas.
8. Resuelve problemas.
9. Esta técnicamente preparado para dirigir.
10. Motiva al equipo, lo estimula.
11. Es creativo, imaginativo y sabe asumir los cambios.
12. Es una persona ecuánime y controlada.
13. Hace comprender a los colaboradores la fuerza de un equipo unido.
21
14. Fomenta la participación con un método.
15. Se preocupa por las personas, su formación y desarrollo. Solicita formación para el equipo
y defiende su posición.
(Senlle, 1992)
3.2.3. Posibles fortalezas de liderazgo:
· Alcanza resultados de manera organizada y meticulosa
· Construye relaciones lentamente y basadas en la confianza
· Dispuesto a asumir responsabilidad y autoridad
· Busca tareas retadoras
· Tiene la capacidad para calmar personas y situaciones
· Escucha y actúa sobre las opiniones de los demás
3.2.4. Potenciales limitaciones de liderazgo
Puede que no siempre sea eficaz al conseguir resultados rápidamente
Puede que no sea particularmente creativo e innovador
Puede ser demasiado indulgente con los allegados y con las personas con bajo desempeño
22
3.2.5. Modelo de Gestión
El modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administración
significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Desde la mirada a
través de sus cuatro principios. (Mejia, 2007):
a) Coordinar por medio de un contrato directo,
b) Coordinar el proceso de planeación,
c) Coordinar por medio de las relaciones reciprocas y Coordinar en forma de
proceso continuo.
23
4. Metodología
4.1. Tipo de metodología
Mediante la siguiente metodología exploratoria se pretende diagnosticar, analizar y concluir
los resultados de la investigación elaborada:
1. Implementación de diagnóstico de comportamiento de clima organizacional el cual es
un instrumento de encuesta y retroinformación, destinado a recopilar datos sobre el
funcionamiento. Mide las percepciones de las personas de una organización o unidad
de trabajo, para determinar áreas de actividad que se beneficiarán de un esfuerzo de
desarrollo organizacional. Se puede usar como técnica única de recopilación de datos o
en conjunto con otras técnicas (entrevistas, observación, etc.)
El Modelo Organizacional de Seis Cajas de Weisbord (1976) es la base del
cuestionario, el cual mide siete variables: propósitos, estructura, relaciones,
recompensas, liderazgo, mecanismos auxiliares y actitud hacia el cambio.
2. Procesamiento de la información tabulación manual.
3. Análisis de la información vs comparación de información cualitativa recopilada
mediante entrevistas y observación.
24
4. Síntesis de la información y posterior revisión de antecedentes y autores que citan
sobre la situación problema en comparación con los resultados.
5. Creación de Modelo de gestión de las relaciones para el mejoramiento del clima
organizacional en el departamento de producción de la empresa Alimentar y
Suministros S.A.S.
4.2. Recopilación de la información
La información se recopila mediante fuentes primarias como el cuestionario de
comportamiento del clima organizacional basado en la teoría de las seis cajas de Marvin
Weisbord que hace inferencia al análisis de las seis áreas planteadas: propósitos,
recompensas, mecanismos útiles, estructura, liderazgo y relaciones, anexando una séptima
área la cual hace referencia a “propenso al cambio”, que permite medir la disposición por
parte de los trabajadores hacia el mejoramiento del clima laboral.
Anexo a esto, existe la recopilación de información cualitativa arrojada por el instrumento
de diagnóstico, donde se permite al encuestado participar abiertamente brindando su
opinión, como referente a la claridad del clima organizacional.
El instrumento se aplicara en una muestra de 12 personas entre los 25 y 55 años
pertenecientes al área de producción en la empresa Alimentar y Suministros S.A.S. en la
ciudad de Barrancabermeja, corregimiento El Centro.
25
4.3. Análisis de la información
La información se analiza por medio de tabulación manual, permitiendo evidenciar las
frecuencias más altas que repercuten en el comportamiento de un clima laboral, y donde se
diagnostican las principales causas del deterioro existente.
5. Desarrollo
5.1. Diagnostico
En la empresa Alimentar y Suministros S.A.S., se aplica el instrumento basado en la teoría
de las seis cajas de Weisbord y posteriormente se tabula la información, identificando la
mayor frecuencia en cada pregunta así como su análisis general dado en %, arrojando como
resultado las siguientes características del clima organizacional en cada área:
26
5.1.1. Área de Propósitos:
Según weisbord el Área de propósitos comprende como los colaboradores están
identificados con las metas claras y objetivos de la empresa, es decir el conocimiento de la
misión y visión, así como la capacidad de empoderamiento hacia estas.
Tabla 1: tabulación área propósitos
Tabla 2: Análisis área de propósitos.
AREA DE PROPOSITOS
PREGUNTA 1 PREGUNTA 8 PREGUNTA 15 PREGUNTA 22 PREGUNTA 29
80% 75%
70%
58%
60% 50% 50% 50%
50%
40%
30% 25% 25%
17% 17% 17% 17% 17%
20%
8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8%8% 8%
10% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0%0%0% 0%0% 0%0%
0%
MUY DE DE ACUERDO LEVEMENTE DE NEUTRAL LEVEMENTE EN EN DESACUERDO MUY EN
ACUERDO ACUERDO DESACUERDO DESACUERDO
27
P1: ¿Las metas de esta organización están claramente enunciadas?
P8: ¿Estoy personalmente de acuerdo con las metas expresadas de mi unidad de trabajo?
P15: ¿Comprendo el propósito de esta organización?
P22: ¿Las prioridades de esta organización son comprendidas por sus empleados?
P29: Deseo menos aportes para decidir las metas de mi unidad de trabajo
Según el análisis general del resultado obtenido por la recolección de datos, se puede
evidenciar que el propósito de la organización se encuentra en una aceptación de un 59% lo
que permite concluir que la mayoría de colaboradores tienen claro su papel dentro de la
compañía y los objetivos que esta quiere alcanzar, sin embargo hay un 41 % que parece no
tener la claridad en los objetivos operacionales ni en las metas de la estructura.
El consolidado final del área de propósito permitió identificar dentro de las 5 preguntas cual
fue la que mayor frecuencia obtuvo, es decir la pregunta en donde más colaboradores
eligieron la misma opción de respuesta, en este caso la mayor frecuencia fue la opción “de
acuerdo” en la pregunta número 1 la cual se especializo en cuestionar la claridad de las
metas de la organización, esto permite afirmar que todos los participantes conocen el
rumbo que tiene la empresa.
28
5.1.2. Área de Estructura:
Según Weisbord, la estructura hace referencia al engranaje de relaciones que existen en las
organizaciones, donde se deben definir las líneas de mando, así como figuras de autoridad,
esta área representa la capacidad de los empleados para reconocer a sus superiores .
Tabla 3: Tabulación área de estructura
29
Tabla 4: Análisis área de estructura
AREA DE ESTRUCTURA
80% 75%
70% 67%
60%
50%
50% 42%
40% 33% 33%
30% 25%25%
20% 17%
17% 17% 17% 17%
8% 8% 8% 8%8% 8% 8% 8%
10%
0%0% 0%0% 0% 0% 0%0% 0% 0%0% 0% 0%0%
0%
P2: ¿La división del trabajo de esta organización es flexible?
P9: ¿La división del trabajo de esta organización propicia a que se alcancen sus metas?
P16: ¿La manera en que se dividen las tareas de trabajo es lógica?
P23: ¿La estructura de mi unidad de trabajo está bien diseñada?
P30: ¿la división del trabajo de esta organización ayuda a sus esfuerzos para llegar a las
metas?
El resultado final del tratamiento de los datos de esta área organizacional enfocada en la
organización y división del trabajo, permitió un análisis del estado actual de esta área
evidenciando un predominio de la opinión neutral de los colaboradores, obteniendo un 48%
de frecuencia, mientras que las opiniones positivas y negativas un 34% y 18%
respectivamente. Esto le permitió la investigación concluir que es necesario invertir trabajo
en esta área y propiciar un ambiente en donde los participantes se sientan a gusto con la
división del trabajo.
30
El análisis de resultados de esa área de conocimiento, evidencia que la mayor frecuencia la
tiene la pregunta número 2 con un dominio del 75 % en la opción “neutral” esto enfocado a
la pregunta que se especializo en la división del trabajo, permite afirmar una opinión
reservada por parte de los encuestados, que parecen no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo
del cómo la organización distribuye la carga laboral.
5.1.3. Área de Liderazgo:
David Césares Arragoiz (1994) enfatiza que el liderazgo es una de las más importantes
expresiones de poder en las relaciones sociales, y por consiguiente, en las organizaciones,
en las habilidades del líder sin descuidar el entorno del líder, y menciona también que
“liderazgo es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de
dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y
grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder
y promover el desarrollo de sus integrantes” (Madrigal, 2005).
31
Tabla 5: Tabulación área de liderazgo
Tabla 6: Análisis área de liderazgo
AREA DE LIDERAZG0
45% 42% 42%42%

40%
35% 33% 33%
33% 33%
30%
25% 25% 25%
25%
25%
20% 17% 17% 17% 17% 17%
17%
15%
10% 8%8% 8%8% 8%
5%
0%0%0%0%0% 0% 0%0% 0%0% 0% 0%0%
0%
P3: ¿Mi supervisor inmediato apoya mis esfuerzos?
P10: ¿Las normas de liderazgo de esta organización ayudan a su progreso?
32
P17: ¿Los esfuerzos de liderazgo de esta organización hacen que la organización cumpla
con sus propósitos?
P24: ¿Para mi es claro cuando mi jefe trata de guiar mis esfuerzos de trabajo?
P31: ¿Comprendo los esfuerzos de mi jefe para influir en mí y en los demás miembros de la
unidad de trabajo?
El análisis que se obtuvo de la lectura de datos de esta organización, permitieron tener una
contundente conclusión sobre el estado del liderazgo en esta empresa, según los
encuestados hay un 62 % de opiniones negativas, esto apunta a una grave falta de liderazgo
del guía, esto representa una grave falencia que puede estar obstaculizando un mejor
rendimiento de los trabajadores.
5.1.5. Área de Relaciones:
La comunicación es uno de los elementos y ámbitos más importantes para la organización,
ayuda a mantenerla unida, pues proporciona medios para transmitir información necesaria
para la realización de las actividades y la obtención de las metas y objetivos de la
organización” (Martínez de Velazco Alberto, 1988).
33
Tabla 7: Tabulación área de relaciones
Tabla 8: Análisis Área de relaciones
AREA DE RELACIONES
70%
58%
60%
50%
50%
42% 42%
40% 33%
33% 33%
30% 25% 25% 25%
20% 17% 17% 17% 17% 17%

8% 8% 8%8% 8% 8%
10%
0%0% 0%0% 0%0% 0% 0%0% 0% 0% 0%0%0%
0%
P4: ¿La relación con mi supervisor es armoniosa?
P11: ¿siempre puedo hablar con alguien del trabajo, cuando existe un problema relacionado
con el trabajo?
34
P18: ¿Mis relaciones con los miembros de mi grupo de trabajo son amistosas, lo mismo que
profesionales?
P25: ¿He establecido las relaciones que necesito para desempeñar apropiadamente mi
trabajo?
P32: ¿No hay ninguna evidencia de conflicto no resuelto en esta organización?
Un análisis general sobre el estado de las relaciones arrojo que hay un estado de
desequilibrio, ya que a pesar de que se tiene un mayor porcentaje de opiniones negativas,
no son muy superiores a las positivas, siendo superadas solo por un 3 % de opiniones, esto
concluye que las relaciones son muy dependientes de las personas, y no se tiene un estándar
igual para tratar con todos.
La mayor frecuencia dentro de los datos del área de relaciones se encuentra en la pregunta
número 11 con un dominio de la opción “levemente en desacuerdo” esta pregunta hizo
referencia a la falta de comunicación en caso de algún problema relacionado con el trabajo.
Esto concluye que dentro de la organización existe una falta de relación laboral que puede
estar obstaculizando un mejor rendimiento.
Autores como Chiavenato y mayo, citan que las relaciones humanas para las
organizaciones forman parte de los elementos indispensables para un óptimo clima laboral,
entre estas se pueden definir los valores corporativos e implementar la motivación con el
fin de movilizar un engranaje que se refleje en la productividad.
35
5.1.4. Área de Recompensas:
Esta área está directamente relacionada con la remuneración que obtienen los trabajadores por sus
labores realizadas, se comprenden en aspectos físicos y emocionales, que van desde el salario
equitativo hasta la gratificación demostrada por sus superiores en relación a su productividad en la
empresa.
Tabla 9: Tabulación área de recompensas
36
Tabla 10: Análisis de área de recompensas
AREA DE RECOMPENSA
80% 75% 75%

70%
58%
60%
50%
50% 42%
40%
30% 25%
25% 25% 25%
20% 17% 17% 17%
8% 8%8% 8% 8% 8%
10%
0% 0%0%0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0%0%0% 0% 0%
0%
P5: ¿Mi puesto me ofrece la oportunidad de crecer como persona?
P12: ¿La escala salarial y las prestaciones de esta organización tratan equitativamente a
todos los empleados?
P19: ¿Existe la oportunidad de ascender en esta organización?
P26: ¿El sueldo que recibo es conmensurado con la labor que desempeño?
P33: ¿Todas las tareas que se han de lograr se asocian con incentivos?
El resultado final del tratamiento de los datos de esta área organizacional enfocada en la
organización y división del trabajo, permitió un análisis del estado actual de esta área
evidenciando un predominio de la opinión neutral de los colaboradores, obteniendo un 48%
de frecuencia, mientras que las opiniones positivas y negativas un 34% y 18%
respectivamente. Esto le permite a la investigación concluir que es necesario invertir
trabajo en esta área y propiciar un ambiente en donde los participantes se sientan a gusto
con la división del trabajo.
37
El análisis de resultados de esa área de conocimiento, evidencia que la mayor frecuencia la
tiene la pregunta número 2 con un dominio del 75 % en la opción “neutral” esto enfocado a
la pregunta que se especializo en la división del trabajo, permite afirmar una opinión
reservada por parte de los encuestados, que parecen no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo
del cómo la organización distribuye la carga laboral.
5.1.5. Área de Mecanismos útiles:
Marvin Weisbord (Burke, 1988) dice que los mecanismos auxiliares “son los procesos que
toda organización tiene que atender para sobrevivir: planeación, control, presupuestario y
demás sistemas de información que ayudan a que los miembros de la organización
desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales.
Tabla 11: Tabulación área de mecanismos útiles
38
Tabla 12: Análisis Área de Mecanismos útiles
AREA DE MECANISMOS UTILES

70% 67%
58%
60%
50%
50%
42%
40% 33% 33% 33% 33%
30% 25% 25% 25%
20% 17% 17%

8% 8% 8% 8% 8%
10%
0%0%0%0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0%0% 0%0%0%0%
0%
P6: ¿Mi supervisor inmediato tiene ideas que no son útiles para mi grupo de trabajo?
P13: ¿tengo la información que necesito para hacer un buen trabajo?
P20: ¿Esta organización tiene mecanismos útiles para aglutinarse?
P27: ¿otras unidades de trabajo son útiles para mi unidad de trabajo, siempre que se solicite
asistencia?
P 34: ¿Los esfuerzos de planificación y control de esta organización son útiles para su
crecimiento y desarrollo?
Marvin Weisbord (Burke, 1988) dice que los mecanismos auxiliares “son los procesos que
toda organización tiene que atender para sobrevivir: planeación, control, presupuestario y
demás sistemas de información que ayudan a que los miembros de la organización
desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales.
Se evidencia un buen manejo de mecanismos útiles dentro de la organización, teniendo
estos una aceptación positiva del 52%, esto permite concluir que la empresa tiene buenas
39
estrategias para mantener un buen rendimiento y que todas las áreas de trabajo forman un
equipo colaborativo.
5.1.7. Área de Propensos al cambio:
Esta área define la percepción que tienen los colaboradores hacia la flexibilidad del cambio
en la empresa, así como las diversas variaciones que pueden crearse en pro a la mejora
continua.
Tabla 13: Tabulación área de propensos al cambio
40
Tabla 14: Análisis área de Propensos al cambio
AREA DE PROPENSOS AL CAMBIO

70% 67% 67%

58%58%
60%
50%
50%
40% 33%
30% 25% 25%
20% 17% 17%17% 17%

8% 8% 8% 8% 8% 8%
10%
0% 0%0%0% 0% 0% 0% 0%0%0%0%0% 0%0%0%0%0%
0%
MUY DE DE ACUERDO LEVEMENTE DE NEUTRAL LEVEMENTE EN EN MUY EN
ACUERDO ACUERDO DESACUERDO DESACUERDO DESACUERDO
P7: ¿Esta organización no pone resistencia al cambio?
P14: ¿Esta organización no introduce suficientes políticas y procedimientos nuevos?
P21: ¿Esta organización favorece el cambio?
P28: ¿ocasionalmente, me gusta cambiar cosas acerca de mi trabajo?
P35: ¿Esta organización tiene la habilidad de cambiar?
En esta área organizacional se analizó un pensamiento neutral acerca de posibles cambios
en el trabajo, así como la percepción del colaborados hacia lo que la compañía puede
cambiar, es decir, tienen un pensamiento estable de cómo están funcionando las cosas, y
los colaboradores se sienten a gusto en las condiciones que trabajan pero, muchos de estos
tienen la posibilidad de cambiar cosas en la forma como desarrollan sus actividades.
41
5.2. Modelo de gestión de las relaciones
5.2.1. Proceso de la información
El procesamiento de la información requerido para generar el modelo en la aplicación del
instrumento elaborado con base en la teoría de las seis cajas donde se permite recopilar
información de carácter cuantitativo, de variables cualitativas, estructuradas en la encuesta,
así como la percepción de las tendencias, positivas, negativas y neutrales de cada área, para
la posterior aplicación de medidas o correctivos en el área de producción de la empresa
Alimentar y Suministros S.A.S.
El modelo también contiene rutas cualitativas mediantes las cuales los colaboradores y jefes
pueden desarrollar planteamientos que contribuyen a la mejora del clima organizacional,
conteniendo también recomendaciones en las áreas que se consideran más vulnerables
basadas en el diagnóstico de comportamiento del clima organizacional.
Aplicacion de Analisis general de cada Diagnostico final

instrumento CDO caja de Weisbord.
•Recopilacion de la •Analisis de • Creacion de

informacion tendencias recomendaciones
•Tabulacion de la (positivas, negativas aplicables.
informacion. y neutrales.) •Aplicacion de
•Graficos de analisis correctivos.
general por area.
42
Propósitos:
Tabla 15: análisis general área de Propósitos
El análisis de tendencias en el área de propósitos infiere que existe un 59% conforme que
identifica los propósitos de la empresa, estimando un empoderamiento y conocimiento de
la misma, así como sus objetivos estratégicos, misión visión, entre otros factores
organizacionales.
Las metas de la compañía deben ser claras, y el modelo organizacional específico, así como
los colaboradores deben conocer:
 Las metas del departamento.
 Las políticas de la empresa
 La misión y la visión.
 Conocer la situación actual del departamento.
 Comprometerse a un óptimo servicio para lograr los propósitos de la empresa.
43
 Tener conocimiento de las señalizaciones y piezas visuales que utiliza la empresa
para informar, su planeación, metas y propósitos entre otros.
Estructura: ¿Cómo nos dividimos el trabajo?
Tabla 16: Análisis general área de estructura
ANALISIS GENERAL AREA DE ESTRUCTURA
18%
34%
48%
TENDENCIA POSITIVA TENDENCIA NEUTRAL TENDENCIA NEGATIVA
El análisis general en el área de tendencias en el área de estructura demuestra que existe
un 48% neutral con un 34% en tendencia positiva, lo cual indica que existe un nivel de
satisfacción en relación a como se distribuyen las cargas laborales y sus puestos de
trabajo.
Para el desarrollo óptimo del modelo de gestión es necesario que los colaboradores
conozcan:
 Puesto laboral que ocupan y desempeñan.
 Conocer con exactitud las tareas a desarrollar y como desarrollarlas.
44
 Identificar las funciones laborales de los demás colaboradores, con el fin de reforzar
en caso de ser necesario e identificar las tareas correspondientes a su propia área y
puesto.
 Identificar los jefes directos, coordinadores y demás figuras de autoridad.
 Ser consciente de las tareas que puede desarrollar para sus compañeros sin
sobrecargarse o saturarse de labores.
Relaciones:
ANALISIS GENERAL AREA DE RELACIONES
40% 37%
23%
El clima laboral se fundamenta principalmente en cómo se relacionan los colaboradores
entre sí, permitiendo un ambiente de confianza, seguridad y desarrollo personal en el área
general de las relaciones, en el diagnóstico de tendencias se puede apreciar que existe un
43% hacia la tendencia negativa con un 37% en contra, así pues se puede inferir que un
leve porcentaje del 23% son neutrales.
45
Para una idónea gestión del talento humano en el área de relaciones los colaboradores
deben conocer:
 Valores corporativos
 Políticas empresariales
 Desarrollo grupal y personal
 Sinergia entre los trabajadores
 Resolución de conflictos profesionales
 Desarrollo del talento humano.
De igual forma, la auto evaluación forma parte de un correcto flujo de alternativas
para la mejora continua, por ende los colaboradores están en la labor de
cuestionarse:
 ¿Mi supervisor y/ o jefe hacen toda lo posible para dar solución a los problemas que
se me presentan?, si no lo hace, se debe entablar comunicación inmediata,
expresando de forma respetuosa basada en los valores corporativos.
 ¿Consideras que la relación laboral provoca un buen equipo de trabajo?
 ¿Existe rivalidad entre tus compañeros de trabajo?
 ¿Tu jefe se preocupa por crear un ambiente laboral agradable?
46
Recompensas:
Tabla 17: Análisis área de recompensas
ANALISIS GENERAL AREA DE RECOMPENSA
33% 35%
32%
El área de recompensas mide diversas características en su mayor parte las que se
representan de forma monetaria, así como también las que son de forma emocional, en la
teoría de las seis cajas, se representa en su mayor parte por la forma en la que los
colaboradores perciben reciprocidad de parte de la empresa, es decir el esfuerzo que
realizan en su labor, en comparación a su salario, lo que demuestra que existe una tendencia
positiva con un 35% y neutral con un 32% lo cual indica conformidad con su salario.
Así mismo, los colaboradores deben identificar las siguientes preguntas con el objetivo de
tener un modelo más claro del área de recompensas.
 ¿Consideras que el sistema de recompensas que se le otorga al departamento va de
acuerdo al trabajo que realizas?
47
 ¿Las prestaciones van acorde a las metas del departamento en relaciona tu trabajo
laboral?
 ¿Consideras que existe una falta de equidad en el salario?
 ¿Sabes algún otro tipo de incentivos por un desempeño extra ordinario?
 ¿Consideras que los beneficios que le ofrecen en tu trabajo te convienen?
RECOMENDACIÓN: en caso de generar una tendencia negativa en el diagnóstico
y contestar los anteriores cuestionamientos también de forma negativa, es necesario
revisas el sistema salarial y motivacional de incentivos para los colaboradores.
48
Liderazgo:
Tabla 18: Análisis general área de liderazgo
ANALISIS GENERAL AREA DE LIDERAZGO
16%
22%
62%
La característica del liderazgo forma parte de las más importantes en el desarrollo de una
empresa competitiva, pues con base en las habilidades de liderazgo ejercidas se gestiona el
talento humano, así como los objetivos de la empresa son dirigidos por personal capacitado
guiando los colaboradores al cumplimiento.
En esta área se identifica infortunadamente la tendencia más negativa obtenida con un 62%
y un 22% en tendencia neutral, afirmando que el desequilibrio principal de las cajas se
encuentra contenido en esta área.
Para lo siguiente se solicita el conocimiento y constante análisis por parte de los
trabajadores y jefes en las siguientes áreas:
 Valores corporativos
49
 Tipo de liderazgo ejercido en la organización
 Ética profesional
 Importancia de la comunicación organizacional
Así mismo los colaboradores deben conocer fundamentos que les permitan generar un
criterio referente a su relación en el trabajo con sus directivos principalmente, por ende se
plantea dar respuesta y análisis a los siguientes incognitos:
 ¿Identifica a un líder en la organización?
 ¿Quién considera que mantiene el equilibrio entre las cajas o áreas determinadas por
este modelo?
 ¿brindan los jefes el apoyo necesario para desempeñar bien un trabajo?
 ¿obedece las indicaciones de sus superiores?
 ¿reconoce las habilidades de su líder en la organización?
 ¿existe confianza entre los trabajadores y el jefe?
 ¿Qué considera que pudiese mejorar tanto usted como su directivo?
RECOMENDACIÓN: al darse una tendencia negativa en esta área se puede relacionar con
el área de relaciones, siendo necesario en ambas, la importancia de una
retroalimentación constante, creando comunicación organizacional que permita eliminar
las debilidades encontradas en el diagnóstico.
Así como una reevaluación de los jefes directos y coordinadores.
50
Mecanismos útiles:
Tabla 19: Análisis general área de mecanismos útiles
ANALISIS GENERAL AREA DE MECANISMOS

UTILES
20%
52%
28%
Los mecanismos útiles forman parte de los componentes que tiene cada organización
para sobrevivir según Weisbord, como planeación organización, dirección y control,
entre estas es importante conocer aspectos primordiales, según el análisis del área los
colaboradores se encuentran 52% en tendencia positiva y 28% en neutral indicando la
satisfacción, para generar un mejor proceso en los mecanismos útiles es necesario que el
talento humano de la organización se cuestione:
 ¿Contamos con tecnologías de coordinación apropiadas?
 ¿Existe buena comunicación entre tus compañeros de trabajo?
 ¿Existe motivación por parte de los jefes?
 ¿Cuentas con la tecnología necesario para realizar tu trabajo?
 ¿existen capacitaciones para desarrollar el trabajo?
51
Propensos al cambio:
Tabla 20: Análisis general área de propensos al cambio
ANALISIS GENERAL DE AREA PROPENSOS AL

CAMBIO
12%
35%
53%
El área de propensos al cambio identifica que existe una mayor tendencia neutral
con un 53% junto a un 35% positivo, lo cual referencia que existe aceptación por
parte de los colaboradores para generar alternativas de cambio y mejora continua.
Los colaboradores y jefes deben generar análisis de los siguientes cuestionamientos:
 ¿La comunicación entre empleado y jefe son asertivas?
 ¿Cómo cataloga la relación entre empleados?
 ¿Cómo cataloga la relación entre colaborador y jefe?
 ¿Existen mecanismos mediante el cual se comunique directamente con sus
superiores?
 ¿Tiene sugerencias hacia la misma compañía?
Se recomienda en el transcurso de la aplicación del modelo, que:
52
 Si un aspecto se identifica como negativo, se debe construir comunicación
organizacional inmediata referente a la situación problema.
 Aplicar correctivos referente a la acción de forma mediable.
 Establecer puentes comunicacionales para resolver la situación problema.
 Identificar la principal área afectada y su relación con las demás.
Conclusiones
Según la investigación realizada se puede concluir que existen dos áreas determinantes para
la tergiversación del clima laboral, estas son el área de liderazgo quien encabeza la
situación problema y el área de relaciones que se encuentra deteriorada, como consecuencia
de esto se presentan diversos altercados como la insubordinación y la falta de autoridad, así
como en ocasiones la detención del área de producción o intervención de sindicatos, esta
información fue suministrada por los empleados a través de entrevistas verbales.
Desde otras áreas podemos encontrar que existe una plena colaboración y seguridad en los
trabajadores por parte de la empresa, estas son el área de recompensas y propósitos, donde
se identifica según la investigación, que más del 60% se encuentran de acuerdo con
aspectos como el salario y las metas de la empresa, brindando la posibilidad de generar
alternativas de cambio para el mejoramiento, también podemos encontrar la presencia de
neutralidad en tres áreas fundamentales, de las cuales dos tienen relación directa con la
teoría de Weisbord y la tercera se agrega como herramienta de diagnóstico para percibir el
interés al cambio.
53
Mencionando las dos áreas comprometidas con la teoría se encuentran estructura y
mecanismos auxiliares, los cuales permiten percibir, la capacidad que tienen los empleados
para identificar la estructura organizacional, definir la información necesaria para realizar
su trabajo, así como la percepción de una sinergia entre trabajadores y la división lógica de
los puestos y cargas de trabajo.
Según lo expresado por el análisis de la información se identifica que existe un alto índice
de neutralidad con una tendencia positiva al cambio por parte de los trabajadores hacia sus
supervisores, siempre y cuando se realicen modificaciones del mismo comportamiento
profesional y se ejercite el modelo de gestión de las relaciones propuesto, con el fin de
solucionar las falencias y reforzar las debilidades causadas por la falta de liderazgo.
54
Recomendaciones
 Se recomienda aplicar el cuestionario de comportamiento organizacional de forma
semestral, con el objetivo de generar una constante retroalimentación del ambiente
laboral y diagnosticar los posibles inconvenientes generados.
 Es necesario generar una retroalimentación constante después de realizar el
diagnostico, pues este tipo de actos permiten el desarrollo apto de los colaboradores
y les transmite un ambiente de seguridad y tranquilidad, que se verá reflejado en la
productividad del departamento.
 El modelo de las seis casillas es explicito mediante al actuar de cada área, indica el
modelo correcto a seguir de forma personal para cada trabajador.
55
Anexos
Ilustración 1: Cuestionario de comportamiento organizacional parte1
56
Ilustración 2Cuestionario de comportamiento organizacional parte2
57
Bibliografía
(s.f.). Obtenido de http://conceptodefinicion.de/liderazgo-empresarial/
(Kats & Kah, 1. (s.f.).
CONCEPTODEFINICION.DE. (26 de JUNIO de 2016). Obtenido de

http://conceptodefinicion.de/liderazgo-empresarial/
(2001). En W. Bennis, Burt Nanus (pág. 14).
Chiavenato, I. (s.f.). Gestion del Talento Humano. En I. Chiavenato, Gestion del Talento Humano
(pág. 458).
Cuesta, J. L. (2013). El liderazgo organizacional : una aproximacion desde una perspectiva

etologica. Bogota: universidad del rosario.
Eden & Leviatan, 1., Munford, Z. H., & Wofford & Goodwin, 1. (2000).
global.thomasinternational.net. (01 de enero de 2012). www.thomasinternational.net.

Recuperado el 01 de 01 de 2018, de www.thomasinternational.net:
https://global.thomasinternational.net/Portals/114/Sample%20Reports/ESP/Habilidades_l
iderazgo.pdf
House, J. H., & Yukl & Van Fleer, 1. (s.f.). Recuperado el 16 de 12 de 2017
LITWIN, G. y. (1978). Motivation an organizational climate. New York: Simon & Schuster.
Mejia, E. (2007). Obtenido de

http://repositorio.uac.edu.co/bitstream/handle/11619/1628/La%20gesti%C3%B3n%20em
presarial%2c%20un%20enfoque%20del%20siglo%20XX%2c%20desde%20las%20teor%C3
%ADas.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Morales, C. P. (2014). IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA PRODUCTIVIDAD.

Medellin: Universidad Militar Nueva Granada .
Navarro. (2006). Obtenido de http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-

350X2008000200017
Pérez, L. P. (02 de noviembre de 2013). marco teorico o referencial de la investigacion . san

cristobal de la laguna , tenerife , españa .
Santos, A. C. (2010). Gestion del Talento Humano y del Conocimiento. Bogota: Ecoe Ediciones.
(1992). En A. Senlle, Calidad y Liderazgo (pág. 65). Gestion 2000,S.A.
Torrecilla, F. J. (2006). UNA DIRECCIÓN ESCOLAR PARA EL CAMBIO:DEL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL AL LIDERAZGO DISTRIBUIDO. Revista Electrónica Iberoamericana
sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 11-24.
Villamizar, G. E. (2006). clima organizacional hacia un nuevo modelo. Bucaramanga : Universidad

Pontificia Bolivariana.
58
59

2018 Navarro&Carrasquilla Modelo Clima Organizacional

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2018 Navarro&Carrasquilla Modelo Clima Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Modelo de gestión de las relaciones para el mejoramiento del clima organizacional en

el departamento de producción de la empresa Alimentar y Suministros S.A.S.

Universidad Cooperativa de Colombia

Presentado para optar el título de:

Universidad Cooperativa de Colombia

La siguiente investigación se realiza con el objetivo de generar un modelo de gestión de las

clima organizacional creado en el área de producción en la empresa Alimentar y

consolidadas en la estadística y análisis de variables cualitativas .

recomendaciones y conclusiones de este documento, así como el mejoramiento continuo

Palabras claves: clima laboral, diagnostico, talento humano, modelo de gestión

recommendations and conclusions of this document, as well as the continuous

of human talent management.

Keywords: work climate, diagnosis, human talent, management model

funcionamiento productivo para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, una de estas

es su recurso humano, el cual se estimula, desarrolla y motiva por medio de un ambiente

laboral saludable y transparente.

Según (Morales, 2014) La importancia de mantener un clima organizacional apropiado para

lograr eficacia y eficiencia, a la vez de promover el crecimiento y bienestar de los

trabajadores, en una atmósfera directiva y operativa basada en una planeación estratégica,

es ya una premisa en el quehacer organizacional.

Cuando en las empresas se evidencia la ausencia de un liderazgo, sujeto a un clima laboral

tenso, que promueve insubordinaciones, disputas y falta de respeto entre compañeros y

número de consecuencias; gracias a autores como Weisbord , se crean diversas

brindando resultados consistentes para la creación de un modelo de gestión basado en la

empresa Alimentar y Suministros S.A.S.

El siguiente estudio se realiza por medio de un cuestionario de comportamiento del clima

organizacional, en la empresa alimentos y suministros S.A.S., el cual permite evidenciar las

diferentes áreas comprometidas y afectadas en la empresa y posteriormente solucionar por

sobre la administración, el liderazgo y talento humano productivo, mediante el cual se

pueden examinar las inconsistencias identificadas en el en el ejercicio.

permita la transformación de un clima laboral deteriorado, a uno productivo donde se

empleados o colaboradores, permitiéndoles alcanzar las metas y generando soluciones ante

las inconsistencias que se puedan presentar en el ámbito empresarial favoreciendo a la

compañía, en este aspecto Alimentar y Suministros S.A.S.

2.1. Planteamiento del problema

Alimentar y Suministros S.A.S es una compañía con 15 años en la industria, especializada

en servicios de alimentación, enfocada principalmente a los trabajadores de Ecopetrol, en la

actualidad se ubica en el corregimiento de El Centro y cuenta con un recurso humano de

20 colaboradores, conformándose su estructura organizacional en departamentos tales

como administrativos, talento humano, coordinación y producción, el cual será objeto de

suministro de alimentos, el departamento de producción, ha reflejado una debilidad en el

correcto flujo de un clima laboral, promoviendo inconvenientes, roces, entre otras

situaciones, dirigidas a los mismos trabajadores.

Según la interpretación realizada, la situación problema surge por la falta de liderazgo

señalan inconformidad con coordinadores, entre otros aspectos fundamentales para el

desarrollo de la productividad, lo que culmina en altercados tales como intervenciones del

sindicato, confrontaciones entre los colaboradores, detención de la producción y bajas en la

calidad del servicio prestado a los clientes.

Anexo a esto se presenta una actitud de insubordinación determinante para el desarrollo de

controles por parte de los directivos.

La presente investigación se realiza con el objetivo de generar un modelo de gestión de las

relaciones en el área de producción de la empresa Alimentar y Suministros S.A.S. por

medio del diagnóstico de comportamiento organizacional, haciendo énfasis en el clima

laboral en seis aspectos principales basados en la teoría de Weisbord, mediante el cual se

recopila información crucial para la creación del modelo.

repercutan al desarrollo de la empresa y su baja productividad, y por el contrario

ejercitando aspectos como la motivación, un claro flujo de órdenes y la retroalimentación

entre empleados y jefes, generando una sinergia favorable a la compañía brindándole

incremento de la productividad y competitividad.

2.3.1. Objetivo general

Generar un modelo de gestión de las relaciones para el mejoramiento del clima

organizacional de la empresa Alimentar y Suministros S.A.S.

2.3.2. Objetivos específicos