PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE

SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA CAVIPETROL SEDE

BARRANCABERMEJA

Autor:

YEISON ANDRES NAVARRO GOMEZ

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD

DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BARRANCABERMEJA

2018
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PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE

SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA CAVIPETROL SEDE

BARRANCABERMEJA

Autor:

YEISON ANDRES NAVARRO GOMEZ

Trabajo de grado para obtener el título de

Administrador de Empresas

Director:

HERNANDO CESAR ALTAMAR ALMENDRALES

Administrador de Empresas

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD

DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BARRANCABERMEJA
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Resumen

En este trabajo se presenta el diseño de un plan de mejoramiento del clima organizacional

del departamento de servicio al cliente de la empresa CAVIPETROL, para ello se realizó un

diagnóstico siendo pertinente aplicar una encuesta a los trabajadores como instrumento de

medición para identificar los factores que inciden en el ambiente de trabajo con su respectivo

análisis, seguido de un plan de mejoramiento en donde se definen los objetivos que aportan

significativamente para el mejoramiento del clima organizacional. Concientizar a todo el

personal desde las directivas como líderes de la organización hasta los trabajadores del

departamento de servicio al cliente, de los pilares que deben tener en cuenta para un clima

organizacional optimo como lo es el respeto, trabajo en equipo, la comunicación asertiva y

efectiva, la motivación, entusiasmo en el desempeño de las funciones y sentido de pertenencia

los cuales generan armonía, productividad y satisfacción al cliente externo.

Palabras claves: diagnóstico, productividad, trabajo en equipo, motivación,

armonía, colaboración, sentido de pertenencia, productividad, ambiente, Front.

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Tabla de Contenido

Introducción ...........................................................................................................................6

1. Descripción del estudio .................................................................................................7

2. El problema y su importancia..............................................................................................8

2.1 El problema...................................................................................................................8

2.2 Justificación ................................................................................................................10

2.3 Objetivos.....................................................................................................................11

2.3.1 Objetivo general. ..................................................................................................11

2.3.2 Objetivos específicos. ...........................................................................................11

3. Marco referencial..............................................................................................................11

3.1 Marco teórico ..............................................................................................................11

3.2 Marco conceptual ....................................................................................................20

3.2.1 Plan de mejoramiento. ..........................................................................................21

3.2.2 Servicio al cliente. ................................................................................................21

3.2.3 Clima organizacional. ...........................................................................................23

4. Metodología .....................................................................................................................25

4.1 Tipo ............................................................................................................................25

4.2 Enfoque.......................................................................................................................26

4.3 Metodología ................................................................................................................27

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4.4 Población ....................................................................................................................28

4.4.1 Muestra.................................................................................................................28

4.4.2 Instrumento...........................................................................................................29

4.4.3 Desarrollo. ............................................................................................................30

5. Plan de Mejoramiento .......................................................................................................42

Conclusiones ........................................................................................................................50

Recomendaciones .................................................................................................................51

Bibliografía .........................................................................................................................53

Anexos .................................................................................................................................55
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Introducción

Es importante tener en cuenta que el clima organizacional, es una percepción individual, es

decir, el individuo tiene la capacidad de definir si se siente bien o no en la organización y su

entorno, tomando gran importancia o relevancia para que cada persona desarrolle su potencial.

Un clima organizacional ideal determina entornos en los cuales el colaborador tenga mayor

identidad con la empresa, apertura al cambio y autonomía, con el objetivo de aprender a

trabajar en equipo y se sienta motivado.

También se lo ha definido como: “El sistema predominante de valores de una

Organización, combinando las diferentes características personales de los individuos, para

hacer que una organización sea más efectiva” Méndez (2006) cita a Katz y Kahn (1966). (p.

32)

En tanto que, Martínez (2001) señaló que el clima organizacional "es un

fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las

tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene

consecuencias para la organización (productividad, satisfacción, rotación, entre

otros)". (p.25)

Según (Lynch, 1999) afirma que: el clima organizacional constituye un campo energético,

producto principalmente de los sentimientos, pensamientos, palabras y actos de sus miembros,

considerando la interacción entre los miembros de una organización con el medio ambiente.

Es intangible, pero está siempre presente, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la

organización. El clima de una empresa incide en gran medida en la visión de sí misma así

también de su entorno y misión global.

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Teniendo en cuenta el concepto emitido anteriormente por Lynch, es importante precisar que

una organización donde se percibe un clima organizacional deteriorado afecta de manera

inmediata a su personal principalmente y también a sus resultados como organización. Todo

esto deriva de malas relaciones interpersonales, afectando así la productividad de la

organización y la calidad del servicio al cliente. Son situaciones intangibles, pero al pasar el

tiempo tienden a volverse perceptibles en el comportamiento del personal y en la satisfacción

del cliente. En el marco de este trabajo se pretende evaluar el clima organizacional de la

empresa CAVIPETROL - Sede Barrancabermeja del personal Front (Área de servicio al cliente)

puesto que se ha podido percibir y observar diferentes tipos de problemáticas las cuales pueden

afectar la organización. Por lo que se hace necesario formular y aplicar un plan de

mejoramiento que brinde las bases

para un posterior y progresivo mejoramiento del clima organizacional. Teniendo en cuenta

cada una de las variables que se puedan identificar por medio del instrumento aplicado.

Finalmente cabe aclarar que cada miembro de la organización debe hacerse responsable,

teniendo sentido de pertenencia por su organización; de esta forma el plan de mejoramiento

puede tener un buen impacto en cada individuo desde lo operativo hasta los miembros de

carácter directivo.

1. Descripción del estudio

Por su parte Brunet, L. (1987) expresa que el instrumento de medida privilegiado para la

evaluación del clima es el cuestionario escrito. Este tipo de instrumento presenta al

cuestionado preguntas que describen hechos particulares de la organización, sobre las cuales

deben indicar hasta qué punto están de acuerdo o no con esta descripción. En general, en los
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cuestionarios se encuentran escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo.

Generalmente, para cada

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pregunta se pide al encuestado que exprese cómo percibe la situación actual y cómo la

percibiría idealmente, lo cual permite ver hasta qué punto el interrogado está a gusto con el

clima en el que trabaja. Entonces para hacer el diagnóstico del clima laboral de la empresa

CAVIPETROL – Sede Barrancabermeja, del personal Front (Servicio al cliente), primero es

necesario definir los puntos relevantes que lo componen:

Grado de satisfacción de los trabajadores respecto de las labores que deben realizar diariamente.

Cómo es la relación de los trabajadores entre sí.

Qué tan seguros se sienten respecto a capacitación e infraestructura.

Cuál es la visión que los trabajadores tienen de la empresa.

Cómo se sienten respecto de sus sueldos, reconocimientos y premios.

Por ultimo en cuanto se hayan definido los factores a medir, se tienen que crear y

aplicar herramientas para obtener los resultados. El instrumento por excelencia para

lograrlo son

las encuestas. Son sencillas de aplicar, algunas específicamente diseñadas para medir

aspectos de satisfacción laboral, que facilitarán la labor de recolección de datos.

2. El problema y su importancia

2.1 El problema

Hace 55 años, bajo la iniciativa del entonces presidente de ECOPETROL S.A. Samuel

Arango Reyes y un grupo de empleados, en 1962 se fundó CAVIPETROL – “CORPORACIÓN

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DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA COLOMBIANA DE PETRÓLEOS

ECOPETROL S.A”, una entidad de carácter privado y sin ánimo de lucro con el objetivo

de contribuir, suministrar y financiar la realización de los proyectos de vida de todos los

trabajadores de ECOPETROL S.A.

Con valores como solidaridad, lealtad, responsabilidad y tolerancia, CAVIPETROL

encontró sus pilares para emerger como una Corporación de excelente proyección hacia el

futuro, en la cual cada uno de sus afiliados es un actor esencial para su fortalecimiento, “es una

Corporación de todos y para todos”.

Desde entonces, hombres y mujeres de diferentes regiones del país empezaron a buscar en

CAVIPETROL un mecanismo que les permitiera satisfacer las necesidades, ilusiones y

expectativas entorno a su calidad de vida. Así, gracias a la unión de esfuerzos y capitales,

contando con el apoyo de ECOPETROL S.A, con el fin de fomentar el ahorro, contribuye

económicamente en igual proporción al aporte que cada trabajador activo hace a

CAVIPETROL.

Misión: Facilitar a nuestros afiliados el lograr y alcanzar sus metas personales y familiares

en los campos financiero, social y de bienestar, en un marco de responsabilidad social

empresarial.

Visión: CAVIPETROL en el 2028 será la primera opción de negocio de los afiliados en la

satisfacción de sus necesidades de tipo financiero y de bienestar, realizando alianzas

estratégicas que generen ingresos adicionales. Apoyados en el mejoramiento continuo de los

procesos, con

un talento humano competente e innovación tecnológica, enmarcado en un entorno ético y

de responsabilidad social.
 10

Desde hace varios años al interior de CAVIPETROL se han realizado esfuerzos por

consolidar un plan de mejoramiento del clima organizacional, reconociendo que esta es una

ruta acertada para el mejoramiento a nivel productivo y el debido cumplimiento de la misión

de la empresa; no obstante, tales esfuerzos han sido en vano ya que hasta la fecha no se ha

desarrollado dicho plan; las razones han sido principalmente por la falta de integración de los

distintos departamentos al interior de la empresa. Debido a lo anterior no existe en

CAVIPETROL una ruta para controlar y disminuir el creciente número de casos de mala

atención al cliente, bajas en la productividad laboral y casos de estrés laboral, entre otros.

2.2 Justificación

A partir del diseño del plan de mejoramiento se desarrolla una cultura organizacional

orientada al mejoramiento continuo de su misión, efectuando las acciones correctivas en las

políticas y en los distintos procesos y procedimientos propios de la gestión administrativa de

manera oportuna, a fin de garantizar el buen uso de los recursos y una eficiente prestación del

servicio que ofrece la organización. Se propone como instrumento para establecer parámetros

en el área administrativa que promuevan conductas positivas y proactivas por parte de los

trabajadores que contribuyan a la satisfacción de los clientes, trayendo implícitamente un

beneficio para la empresa, mejorando en aspectos como la comunicación interna y la

motivación de los empleados y por consiguiente la productividad y rentabilidad.

 11

2.3 Objetivos

2.3.1 Objetivo general.

Elaborar un plan de mejoramiento del clima organizacional en el área de servicio al cliente

de la empresa CAVIPETROL - Sede Barrancabermeja.

2.3.2 Objetivos específicos.

Identificar el clima organizacional en el área de servicio al cliente de la empresa

CAVIPETROL Sede - Barrancabermeja.

Evaluar las causales que inciden en el clima organizacional en el área de servicio

al cliente de la empresa CAVIPETROL - Sede Barrancabermeja.

Elaborar estrategias de mejoramiento que aporten a la armonización del clima

organizacional en el área de servicio al cliente de la empresa CAVIPETROL -

Sede Barrancabermeja.

3. Marco referencial

3.1 Marco teórico

“El concepto de marco teórico está directamente relacionado con la investigación, se

entiende por marco teórico el conjunto de ideas, procedimientos y teorías que sirven a un

investigador para llevar a término su actividad. Podríamos decir que el marco teórico establece

las coordenadas básicas a partir de las cuales se investiga en una disciplina determinada”.

(Significados.com, 2017)
 12

“Ahora bien, imaginémonos que nos encontramos en la circunstancia de realizar un proyecto

de investigación; en primer lugar, debemos conocer qué se ha publicado con anterioridad

sobre el asunto en cuestión y por otra parte es necesario estar familiarizados con la

terminología específica”. (Definicion ABC). Por consiguiente describiremos las siguientes

teorías que hacen referencia al clima organizacional.

Teoría sobre el clima laboral de Mcgregor. “La teoría X y la teoría Y son dos teorías

contrapuestas de dirección definidas por Douglas McGregor en su obra El lado humano

de

las organizaciones, en la década de 1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta

teoría ha sido usada en el sistema de administración de recursos humanos, el

comportamiento organizacional, la comunicación organizacional y el desarrollo

organizacional. En ella se describen dos modelos contrastantes de motivación basada en la

fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de dirección. El

creador de las teorías "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes más influyentes en la

gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de

haber soportado el peso de más de cinco décadas de teorías y modelos gerenciales. En su

obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en

los directivos a las que denominó "teoría X" y "teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de

dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo

amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y

necesita trabajar.
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Teoría X: Lleva implícitos los supuestos del modelo de Taylor, y presupone que el

trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es

posible. El director piensa que, por término medio, los trabajadores son poco

ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser

dirigidos.

Teoría Y: Se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de

la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y

flexibles.

Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo físico y mental, actuando como si

fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores

también poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se dé, de una

manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las

organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de cómo trabajar dejando

al trabajador sin libertad; por consiguiente el directivo piensa que:

La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como

el descanso y el juego.

Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con

los que se sienten comprometidos.

El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud

de las recompensas que se asocian con sus logros.

Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación

y creatividad en la solución de problemas.

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En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma

parcial las potencialidades de los seres humanos.

Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:

Creer que el individuo es maduro y responsable.

Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo,

democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso

control externo.

La teoría Y está basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando

las condiciones apropiadas para trabajar la mayoría de las personas trabajarán bien y

tendrán un buen desempeño. También cree que la satisfacción que deja el realizar bien

un trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor de motivación”. (D.M,

1986)

La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas. Es una teoría

psicológica propuesta por (Maslow, 1943) en su obra: Una teoría sobre la motivación

humana de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una

jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las

necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan

necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide

que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como

«necesidades de déficit (primordiales); al nivel superior lo denominó «autorrealización»,

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«motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». “La diferencia consiste en que

mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es

una fuerza impelente continua”.

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra

atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las

fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía,

mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo

en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades básicas. Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la

homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son: Necesidad de

respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la

temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.

Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y protección. Estas surgen cuando las necesidades

fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y

protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas

encontramos: Seguridad física y de salud. Seguridad de empleo, de ingresos y

recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto. Están relacionadas con el desarrollo afectivo del

individuo, son las necesidades de: Asociación. Participación. Aceptación. Se satisfacen

mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas,

culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de

relacionarse,
 16

ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en

organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el

afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima. Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta

y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y

libertad. La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de

atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso

dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo

de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la

valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y

avanzar hacia la necesidad de la autorrealización. La necesidad de autoestima es la

necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar

fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha

soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus

propios medios.

Autorrealización: Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos

para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y

«autorrealización». Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en

la cima de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una

justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una

actividad. Se llega a ésta cuando

 17

todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta

cierto punto.

Teoría del clima organizacional de (Likert, 1999) establece que el comportamiento

asumido por los subordinados, dependen directamente del comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben; por lo tanto,

se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert, establece tres

tipos de variables

que definen las características propias de una organización y que influye en la

percepción individual del clima: Variables Causales. Definidas como variables

independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una

organización evoluciona y obtiene resultados. Variables Intermedias. Este tipo de

variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos

tales como motivación,

rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran

importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales. Variables

Finales. Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y

las intermedias referidas con anterioridad. Están orientada a establecer los resultados

obtenidos por la organización tales como: productividad, ganancia y pérdida.

Teoría de los factores de Herzberg. La teoría de los dos factores se desarrolla a

partir de la Pirámide de Maslow, Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos

categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los

factores de higiene y los motivadores.

 18

Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción,

pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en

que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por

la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Son factores

de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg

destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en

la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable,

y para lograr que las personas trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e

incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y

estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más

aún, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación

positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg,

cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los

empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la

elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos

son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados. A causa de esa

influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores

higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción,

pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan

la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de

estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de

insatisfacción.
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Sueldo y beneficios empresariales

Política de la empresa y su organización

Relaciones con los compañeros de trabajo

Ambiente físico

Supervisión

Estatus

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidación

Áreas

Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con la satisfacción en

el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los

factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello

que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos

relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las

necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el

individuo realiza

en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con

la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo

los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el

significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de

"desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la

empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

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Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promoción

3.2 Marco conceptual

El término marco conceptual se utiliza básicamente en el ámbito de la investigación con

carácter científico. Por marco conceptual se entiende la representación general de toda la

información que se maneja en el proceso de investigación. Para llevar a término una

investigación sobre algo es preciso manejar ordenadamente ciertos conceptos básicos. En

primer lugar, se parte del planteamiento del problema que se va a abordar. Seguidamente el

investigador debe exponer su hipótesis de trabajo, es decir, su propuesta, la solución que

pretende explicar el problema. A partir de este punto, se presenta la metodología (que puede

basarse en el método deductivo, inductivo o una combinación de ambos). Seguidamente se

manejan una serie de datos objetivos que avalan la hipótesis inicial y los datos obtenidos se

someten a prueba (el momento de contrastación de la hipótesis). Hay otros apartados que

conforman este complejo proceso: el

uso de bibliografía, antecedentes del problema y los fundamentos teóricos (las leyes y teorías

que intervienen en la tarea de investigación), así como unos resultados y conclusiones finales.

De

esta manera, todos estos elementos se encuentran entrelazados y configuran un marco

conceptual general. El marco conceptual viene a ser una representación gráfica que suele

presentarse en forma de árbol o de esquema y que aporta una visión de conjunto de un estudio

determinado. En
 21

otras palabras, es una guía de trabajo que permite comprender los apartados de una

investigación y cómo se relacionan entre sí.

3.2.1 Plan de mejoramiento.

Un Plan de Mejoramiento es el resultado de un conjunto de procedimientos, acciones y

metas diseñadas y orientadas de manera planeada, organizada y sistemática desde las

instituciones.

3.2.2 Servicio al cliente.

El servicio al cliente es el servicio o atención que una empresa o negocio brinda a sus

clientes al momento de atender sus consultas, pedidos o reclamos, venderle un producto o

entregarle el mismo.

Amabilidad: amabilidad hace referencia al trato amable, cortés y servicial. Se da,

por ejemplo, cuando los trabajadores saludan al cliente con una sonrisa sincera,

cuando le hacen saber que están para servirlo, cuando le hacen sentir que están

genuinamente interesados en satisfacerlo antes que en venderle, etc.

Atención personalizada: la atención personalizada es la atención directa o personal

que toma en cuenta las necesidades, gustos y preferencias particulares del cliente. Se

da, por ejemplo, cuando un mismo trabajador atiende a un cliente durante todo el

proceso de compra, cuando se le brinda al cliente un producto diseñado especialmente

de acuerdo a sus necesidades, gustos y preferencias particulares, etc.

Rapidez en la atención: la rapidez en la atención es la rapidez con la que se le toman

los pedidos al cliente, se le entrega su producto, o se le atienden sus consultas o

reclamos. Se
 22

da, por ejemplo, cuando se cuenta con procesos simples y eficientes, cuando se cuenta

con un número suficiente de personal, cuando se le capacita al personal para que

brinden una rápida atención, etc.

Ambiente agradable: un ambiente agradable es un ambiente acogedor en donde el

cliente se siente a gusto. Se da, por ejemplo, cuando los trabajadores le dan al cliente

un trato amable y amigable, cuando el local del negocio cuenta con una buena

decoración, una iluminación adecuada, una música agradable, etc.

Comodidad: comodidad hace referencia a la comodidad que se le brinda al cliente

cuando visita el local. Se da, por ejemplo, cuando el local cuenta con espacios lo

suficientemente amplios como para que el cliente se sienta a gusto, sillas o sillones

cómodos, mesas amplias, estacionamiento vehicular, un lugar en donde pueda

guardadas sus pertenencias, etc.

Seguridad: seguridad hace referencia a la seguridad que existe en el local y que, por

tanto, se le da al cliente al momento de visitarlo. Se da, por ejemplo, cuando se cuenta

con suficiente personal de seguridad, cuando se tienen claramente marcadas las zonas

de seguridad, cuando se tienen claramente señalizadas las vías de escape, cuando se

cuenta con botiquines médicos, etc.

Higiene: higiene hace referencia a la limpieza o aseo que hay en el local o en los

trabajadores. Se da, por ejemplo, cuando los baños del local se encuentran siempre

limpios, cuando no hay papeles en el piso, cuando los trabajadores están bien

aseados, con el uniforme o la vestimenta impecable y las uñas recortadas, etc.

 23

3.2.3 Clima organizacional.

En primer lugar encontramos que (GLIMER, 1964) define el clima

organización como, “Conjunto de características objetivas de la organización,

perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra.

Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas

finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace

intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas

características”

Por otra parte (Seisdedos, 1996) dice que es “Conjunto de percepciones globales

(constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización,

reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su

entorno sin tener en cuenta cómo lo percibe otro; por tanto, es más una

dimensión del individuo que de la organización”.

También (Marchant, 2005) lo define como: “El clima organizacional hace

referencia al ambiente psicosocial en el que se desenvuelven los miembros de

una

organización, es decir la relación con el trabajo cotidiano y las metas

estratégicas, aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no económica

para impactar sobre los resultados de la empresa o institución”

 24

Finalmente también se le ha definido como: “El sistema predominante de valores

de una Organización, combinando las diferentes características personales de los

individuos, para hacer que una organización sea más efectiva” Méndez (2006)

cita a Katz y Kahn (1966). (p. 32)

En tanto que, Martínez (2001) señaló que el clima organizacional "es un

fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional
y

las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que

tiene consecuencias para la organización (productividad, satisfacción,

rotación, entre otros)". (p.25)

Figueroa (2004) habla de estas como las organizaciones donde todos sus

miembros en todos los niveles, sobre la base de un clima emocional

armónico, aprenden mediante el trabajo cooperativo, se involucran en el

mejoramiento

conjunto de los demás y de la organización.

En resumen, se busca que toda organización tenga un desarrollo óptimo en sus tareas

diarias, que el personal pueda cumplir con sus objetivos y sean tan altamente productivos

como sea posible. Para poder alcanzar todo esto se debe trabajar y buscar que el ambiente o

clima organizacional tenga la fluidez necesaria, es decir, que el recurso humano pueda sentirse

bien en la organización.
 25

4. Metodología

En primer término se refiere a los procesos utilizados para alcanzar el objetivo

una investigación científica. Con frecuencia puede definirse la metodología como el estudio de

un método pertinente aplicable a determinado objeto. La metodología depende de los

postulados que el investigador considere válidos y proponga poner en práctica (de lo que

considere valor objetivo de la ciencia y del conocimiento científico), pues será mediante la

acción metodológica como recabe, ordene y analice la realidad estudiada. También puede

afirmarse que ya no existe una metodología perfecta, sino que con frecuencia han de concurrir

varias entretejidas o puestas en relación simbiótica. Tanto en ciencias humanas como en

ciencias sociales es usual la convivencia o alternancia de varias metodologías aplicadas

sucesivamente a un mismo objeto.

Por lo demás, la validez otorgada al uso de uno u otro método vendrá dada por

el paradigma científico en el que se sitúe el investigador. Esto naturalmente se halla en

relación directa con las diferentes épocas históricas y el pensamiento en estas dominante.

4.1 Tipo

El tipo de investigación que se estableció en el proyecto es de tipo exploratoria, está se

realiza para conocer el tema que se abordará, que nos permita “familiarizarnos” con algo que

hasta el momento desconocíamos. Las investigaciones de tipo exploratorias ofrecen un primer

acercamiento al problema que se pretende estudiar y conocer, es decir que pretenden darnos una
 26

visión general y los resultados nos dan un panorama inicial del tema, pero es el primer

paso inevitable para cualquier tipo de investigación posterior que se quiera llevar a cabo.

Las preguntas iniciales en este tipo de investigación son: ¿para qué?, ¿cuál es el problema?

¿y qué se podría investigar?

Los estudios exploratorios en pocas ocasiones constituyen un fin en sí mismos, "por lo

general determinan tendencias, identifican relaciones potenciales entre variables y establecen

el

`tono' de investigaciones posteriores más rigurosas". Se caracterizan por ser más flexibles en

su metodología en comparación con los estudios descriptivos o explicativos, y son más

amplios y dispersos que estos otros dos tipos.

4.2 Enfoque

Esta es una investigación con un enfoque cualitativo, basado en la recolección de datos no

estandarizados, no se efectúa una medición numérica. Utiliza variedad de instrumentos para

recoger información como las entrevistas, imágenes, observaciones, en los que se describen

las rutinas y las situaciones problemáticas, así como los significados en la vida de los

participantes. El objetivo de la investigación cualitativa es el de proporcionar una

metodología de investigación que permita comprender el complejo mundo de la experiencia

vivida desde el punto de vista de las personas que la viven (Taylor y Bogdan, 1984). Las

características básicas de los estudios cualitativos se pueden resumir en que son

investigaciones centradas en los sujetos, que adoptan la perspectiva del interior del fenómeno

a estudiar de manera integral o

 27
completa. El proceso de indagación es inductivo y el investigador interactúa con los

participantes y con los datos, busca respuestas a preguntas que se centran en la experiencia

social, cómo se
 27

crea y cómo da significado a la vida humana. Taylor y Bogdan dicen que el investigador

cualitativo pretende comprender lo que la gente dice. Hacer investigación cualitativa es

muy sencillo.

4.3 Metodología

La metodología desarrollada en el proyecto para dar cumplimiento a los objetivos

planteados se muestra a continuación en la Tabla 1.

Tabla 1
Metodología

OBJETIVOS TÉCNICAS

Identificar el clima organizacional del área de servicio al

cliente de la empresa CAVIPETROL sede Barrancabermeja. ENTREVISTA

Evaluar las causales que inciden en el clima organizacional ENCUESTAS

en el área de servicio al cliente de la empresa CAVIPETROL

sede Barrancabermeja.

Elaborar estrategias de mejoramiento que aporten a la ANÁLISIS DE

armonización del clima organizacional. RESULTADOS.

PLAN DE

MEJORAMIENTO
 28

4.4 Población

El total de trabajadores de la empresa son 38 de los cuales hay 32 trabajadores directos con

la empresa CAVIPETROL - Sede Barrancabermeja.

En el área del Front (Trabajadores encargados del servicio al cliente) hay 18, de los cuales

6 presentan un tipo de contratación por outsourcing la cual tiene una duración de 6 meses, por

lo

cual no se les realizo la encuesta.

CATEGORÍA DE TRABAJADORES

TIEMPO

EDADES TOTAL DE TRABAJO

20 A 29 2 a 5 AÑOS 6

AÑOS

30 A 39 4 a 16 AÑOS 3

AÑOS

40 A 49 19 a 25 AÑOS 2

AÑOS

50 A 59 31 AÑOS 1

AÑOS

4.4.1 Muestra.

La muestra estuvo conformada por el 80 % del personal del Front servicio al cliente,

que serían 12 trabajadores. El 20% restante se encontraba con un tipo de contrato

outsourcing al momento de la aplicación del instrumento.

 29

4.4.2 Instrumento.

Esta encuesta de clima organizacional diseñada en base a la problemática manifestada por

la empresa CAVIPETROL - sede Barrancabermeja, cuenta con una serie de dimensiones para

evaluar el clima organizacional, debidamente clasificados, siendo estos los siguientes:

A.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

A.1 Dignidad y respeto

A.2 Trabajo en equipo

A.3 Ambiente de amistad

B. MOTIVACIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL.

B.1 Recompensa y reconocimiento

B.2 Desarrollo personal y autoestima

B.3 Capacitacion y desarrollo de competencias

B.4 Desafio y responsabilidad

C. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RETROALIMENTACIÓN.

D. LIDERAZGO.

E. COMUNICACIÓN.
 30

La escala de medición de Likert en la encuesta se encuentra compuesta por los siguientes

reactivos: excelente, bueno, regular, malo. Cada una tendrá un valor en puntuación de 5 a 0,

una puntuación elevada en determinada dimensión puede significar estabilidad, al contrario,

una puntuación baja se traduce como inestabilidad, al final se comparan puntuaciones entre

dimensiones para un análisis más efectivo.

4.4.3 Desarrollo.

A continuación, se presentan los resultados obtenidos en cada variable de estudio, al aplicar

la encuesta de clima organizacional, dichos resultados reflejan la opinión de los encuestados y

contienen una interpretación de los datos recopilados.

Los siguientes resultados que se muestran en la gráfica 1, son provenientes de la encuesta

aplicada a colaboradores de la empresa CAVIPETROL - Sede Barrancabermeja área del

Front.
 31

A.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

Gráfica 1. Calidad de Vida en el Trabajo

Interpretación: Según la opinión del 47% de los colaboradores las condiciones de trabajo

físicas como herramientas de trabajo, medidas de seguridad y áreas de trabajo, en su mayoría

son buenas, seguidamente el 35% opina que son excelentes, el 17% opina que regular, por

último, el

1% opina que son malas. Los resultados obtenidos reflejan estabilidad en las condiciones

de trabajo.
 32

A.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

A.1 Dignidad y respeto.

Gráfica 2. Dignidad y respeto.

Interpretación: El 48% opina que el respeto personal, son buenos o estables en la empresa,
el

33% que son excelentes, el 16% regulares y la minoría o el 3% opina que son malas, lo que

se interpreta como una posible percepción de la dignidad y el respeto entre colaboradores

entre regular y mala, de jefes a colaboradores entre buena y excelente.

 33

A.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

A.2 Trabajo en equipo.

Gráfica 3. Trabajo en equipo.

Interpretación: El 36% opina que el trabajo en equipo es decir la cooperación, el apoyo y

la iniciativa entre colaboradores es regular, el 29% opina que es excelente, el 28% opina que es

bueno, y el 7% que es malo. Estos resultados reflejan una cierta ambigüedad entre los diversos

resultados; y que el trabajo en equipo es esporádico o poco frecuente, con deficiencias por ser

en su mayoría regular.
 34

A.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

A.3 Ambiente de amistad.

Gráfica 4. Ambiente de amistad.

Interpretación: El ambiente de amistad, cordialidad y agradabilidad entre compañeros de

trabajo es regular según la opinión del 51% de los encuestados, el 24% que es excelente, el

20% opinan que es bueno y por último el 5% de los encuestados opinan que es malo, lo que se

interpreta como una fuerte deficiencia en el ambiente de amistad.

 35

B. MOTIVACIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL

B.1 Motivación Laboral y Satisfacción

Gráfica 5. Motivación Laboral y Satisfacción

Interpretación: Los porcentajes son bastantes similares; sin embargo, la mayoría de

encuestados opina que la recompensa al buen rendimiento es buena, el 27% opina regular,

un

23% excelente y por último un 20% mala, lo que se interpreta como una ambigüedad en

los resultados y una deficiencia fuerte en el sistema de recompensas y reconocimiento.

 36

B. MOTIVACIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL

B.2 Desarrollo personal y autoestima.

Gráfica 6. Desarrollo personal y autoestima.

Interpretación: El autoestima y desarrollo personal de los colaboradores encuestados es

bueno para el 61%, el 28% opina que es excelente, el 10% que es regular y el 1% malo, lo que

se interpreta como cierta estabilidad en la autoestima de los colaboradores, sin embargo, no es

excelente.
 37

B. MOTIVACIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL

B.3 Capacitación y desarrollo de competencias

Gráfica 7. Capacitación y desarrollo de competencias

Interpretación: Por medio de esta gráfica se interpreta que la capacitación y el desarrollo

de competencias es regular ya que el 68% de los encuestados respondió de esa manera, para el

26% es bueno y para el 6% es malo. Estos resultados reflejan una fuerte deficiencia en estos

aspectos.
 38

B. MOTIVACIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL

B.4 Desafio y responsabilidad

Gráfica 8. Desafío y Responsabilidad

Interpretación: El desafío y responsabilidad en las tareas y funciones es bueno ya que se

reflejan en la opinión del 37% de los encuestados, el 35% opina que es regular, el 23% que es

excelente y por último el 5% que es malo, lo que se interpreta como una deficiencia en esta

área debido a que los resultados en su mayoría son regulares y buenos.

 39

C. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RETROALIMENTACIÓN.

Gráfica 9. Indicador: Evaluación de desempeño y retroalimentación

Interpretación: La evaluación del desempeño y retroalimentación es regular en un 40%, el

27% que es excelente, el 25% que es bueno y el 8% que es malo, lo que se interpreta como

una ambigüedad en los resultados teniendo 4% de diferencia y cierta deficiencia en este

aspecto.
 40

D. LIDERAZGO.

Gráfica 10. Indicador: Liderazgo

Interpretación: La mayoría de encuestados opinan que el liderazgo es excelente en un 34%

y regular en un 33% bastante similar, luego se encuentra un 27% que opina que es bueno y por

último un 6% que opina que es malo, lo que se interpreta como ambigüedad en los resultados y

podría ser que el liderazgo no sea percibido de la misma forma por todos los colaboradores

existiendo algunas deficiencias en el mismo.

 41

E. COMUNICACIÓN.

Gráfica 11. Comunicación

Interpretación: La mayoría de los colaboradores opinan que la comunicación es buena en

un

36%, sin embargo, casi similar el 34% opina que es regular, seguidamente, el 20% opina que

es excelente y la mitad de este o el 10% opina que es mala, lo que se interpreta como una

deficiencia fuerte en la comunicación.

 42

El diseño del plan de mejora representa la principal aspiración dentro de nuestra

investigación. Sin embargo, se fundamenta y cobra importancia en las etapas precedentes y

particularmente, en la participación de todos los miembros de la Empresa CAVIPETROL –

Sede Barrancabermeja.

La mejora continua supone un cambio en los comportamientos de las personas que

integran una organización. Un plan de mejora debe incentivar las modificaciones requeridas

en los procesos.

En nuestro caso particular, la fase de Calidad de Vida en el Trabajo, la fase de Motivación

Laboral y Satisfacción, la fase de Evaluación de desempeño y retroalimentación, la fase de

liderazgo y la fase de comunicación; señaladas anteriormente, representan un aspecto

importante porque nos conducen al diseño de un plan de mejora continua que contribuya en la

calidad de la empresa CAVIPETROL – Sede Barrancabermeja. Finalmente cumpliendo con el

objetivo de nuestro proyecto determinamos un plan de mejora que debe ser aplicado por cada

uno de los miembros de la organización desde los directivos hasta el nivel operativo. A

continuación se presenta el plan de mejoramiento acogiendo los detalles imprescindibles para

tal fin.

5. Plan de Mejoramiento

El plan de mejoramiento integra la decisión estratégica sobre cuáles son los cambios que

deben incorporarse a los diferentes procesos de la empresa, para que sean traducidos en un

mejor servicio percibido. Dicho plan, además de servir de base para la detección de mejoras,

debe
 43

permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, así como la

incorporación de acciones correctivas ante posibles imprevistos. Para su elaboración será

necesario establecer los objetivos que se proponen alcanzar y diseñar la planificación de

las tareas para conseguirlos.

El plan de mejoramiento permite: Identificar las causas que provocan las debilidades

detectadas. Identificar las acciones de mejora a aplicar. Analizar su viabilidad. Establecer

prioridades en las líneas de actuación. Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un

futuro y de un sistema de seguimiento y control de las mismas. Incrementar la eficacia y

eficiencia de la gestión. Motivar a los trabajadores a mejorar el nivel de calidad. El plan

elaborado en base a este documento permite tener de una manera organizada, priorizada y

planificada las acciones de mejora. El plan de mejoramiento formulado para CAVIPETROL

se describe a continuación en la tabla 2.

 44

Tabla 2

Plan de Mejoramiento

SE
PLAN DE RESPONSAB
LOGRA OBJETIVOS ENFOQUE
ACCIÓN LES
MEJORAR

Mejorar y
Implementar Talento Determinar la
evaluar
una metodología humano y las capacidad que tienen
Proceso progresivamente
que evalúe la personas los trabajadores a los
de desarrollo los procesos una
eficacia en los encargadas de cambios que requieren
personal vez hayan
procesos de capacitar al continuamente los
capacitado a los
capacitación personal procesos operativos
trabajadores

Implementar
Liderazgo
un proceso de
, sentido de Gerente, jefes Involucrar a los
convocatoria en
pertenencia y inmediatos, empleados de Dirigido a todos
función al
desarrollo trabajadores forma activa
desarrollo del
profesional
plan estratégico
 45

Permitir que a
Innovar en los
través de este
procesos
proceso de Todos deben
estableciendo
La innovación mejore participar en este
como premio
constante Gerente las aptitudes de proceso con el fin de
remuneración
participación cada trabajador retroalimentar los
salarial y
beneficiando los objetivos
reconocimiento
procesos
laboral
operativos

Establecer un
Los
plan de incentivos
procesos Reconocer el
que estimule a los Gerente,
operativos, trabajo de los Beneficiar a todos
empleados y Gestor de talento
liderazgo y la empleados, el los empleados
mejorar el humano
competitivid profesionalismo
desempeño
ad
laboral

La
Diseñar la
participación Acción en la que
evaluación de Gerente, jefe Promover el
de los los jefes inmediatos
desempeño de los inmediato, Gestor desarrollo de las
empleados, dirijan desde otro
empleados acorde de talento capacidades
la valoración, ámbito el desarrollo
a los objetivos y humano personales
retroalimenta de la empresa
necesidades del
ción y la
 46

mejoramiento evaluación

competitivo de

desempeño

Revisión Gerente, jefe

Estructura Evaluación
periódica de la inmediato, Gestor Dirigida a los jefes
organizacion periódica de los
estructura de talento inmediatos
al procesos
organizacional humano

Integrar al
Conservar los
personal,
elementos que
Realizar enfocado a
motivan al
capacitación liderar desde
personal. Apoyo
periódica su puesto de Gestión talento
entre los Dirigida a todos
enfocada a la trabajo, humano
compañeros y
importancia del desarrollo
promover un
trabajo en equipo profesional y
íntegro desarrollo
solución de
profesional
conflictos

Promover una
Motivar las La actitud
mejor relación
relaciones del empleado
Talento interpersonal tanto Involucra a todo el
interpersonales con
humano en la parte personal
dentro y fuera de orientación al
humana como en
la empresa logro, el
la parte operativa
 47

comportamie

nto

Direccion

Socializar amiento

permanentemente estratégico, Mantener la

Directivos,
la misión, visión y desarrollo empresa en un Jefe inmediato
talento humano
objetivos con los profesional y nivel estratégico

empleados orientación al

logro

Claridad

operativa, Optimización
Retroalimentar
funcionalida del tiempo,
las socializaciones,
d, Jefe inmediato claridad y Todo el personal
capacitaciones,
comportamie mejoramiento de
charlas
nto sistémico la comunicación

y operativo

Tabla 3

Ejecución del plan de mejoramiento

 48

PLAN DE TIEM
COMPONENTE RECURSOS
MEJORAMIENTO PO

Profesional de talento

Implementar una metodología humano (horas dedicadas),

Direccionamiento 1½
que evalúe la eficacia en los equipo de cómputo,
estratégico mes
procesos de capacitación papelería.

$1.300.000

Profesional (horas
Implementar un proceso de
Direccionamiento dedicadas), equipo de
convocatoria en función al 1 mes
estratégico cómputo.
desarrollo del plan estratégico
$-

Innovar en los procesos

Profesional (horas
Conocimiento e estableciendo como premio
1 mes dedicadas), equipo de
innovación remuneración salarial y
cómputo, papelería,
reconocimiento laboral
presupuesto aprobado por
Establecer un plan de
gerencia de acuerdo con la
incentivos que estimule a los
Gestión humana 2 meses tabla salarial.
empleados y mejorar el
$1.000.000
desempeño laboral

Diseñar la evaluación de
Direccionamiento
desempeño de los empleados
estratégico
acorde a los objetivos y
Profesional de talento
3 meses
humano (horas dedicadas),
 49

necesidades del mejoramiento equipo de cómputo,

competitivo papelería.

$750.000

Profesional de gerencia

Seguimiento y Revisión periódica de la 1 vez al (horas dedicadas), equipo de

desarrollo estructura organizacional mes cómputo.

$100.000

1 vez al Profesional especialista

mes y de en gestión de talento

Realizar capacitación periódica
Seguimiento y acuerdo humano externo (horas
enfocada a la importancia del
desarrollo con el tipo dedicadas), equipo de
trabajo en equipo
de cómputo, papelería.

contrato $800.000

Jefe de personal (horas

Relaciones Motivar las relaciones
dedicadas), equipo de
interpersonales y interpersonales dentro y fuera de Diario
cómputo, papelería.
orientación al logro la empresa
$-

Socializar permanentemente la Jefe de personal (horas

Direccionamiento Semana
misión, visión y objetivos con los dedicadas).
estratégico l
empleados $-

Direccionamiento Retroalimentar las Jefe de personal (horas

Semana
estratégico y socializaciones, capacitaciones, dedicadas), estímulo.
l
orientación al logro charlas $50.000
 50

Conclusiones

El tipo de estudio utilizado en el proyecto facilitó la indagación e interpretación de

la situación actual de la empresa con respecto al clima organizacional.

Por consiguiente, basados en el diagnóstico se lograron identificar problemas en el

área de servicio al cliente de la empresa CAVIPETROL – Sede Barrancabermeja,

como: la comunicación interna y trabajo en equipo deficiente, la falta de

capacitaciones al personal, además no se cuenta con un sistema de evaluación de

desempeño periódico, ni

programas de motivación e incentivos laborales; para los cuales se diseñaron propuestas

o estrategias en el plan de mejoramiento.

El liderazgo es un aspecto a favor de la empresa, sin embargo, se debe impulsar un

cambio en la cultura organizacional hacia un nuevo estilo de gestión que promueva

la consecución de los objetivos organizacionales y del plan de mejoramiento.

Contribuir a la motivación y satisfacción del personal propiciando la participación de

todos los miembros tomando en cuenta sus aportes y preocupaciones en las

actividades de mejora.
 51

El trabajo en equipo es primordial para que fluya el desarrollo de las actividades en pro

del buen funcionamiento de los procesos y de la satisfacción del cliente interno y

externo.

Recomendaciones

Obtener el compromiso de la alta dirección ya que el plan de mejoramiento debe

empezarse desde los líderes puesto que son los encargados de dar la ruta a este proceso.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del

mejoramiento de los conocimientos del personal y de integración donde se vincule a todos

los miembros de la organización, lo cual va a permitir la orientación personal, profesional

y de satisfacción del cliente interno y externo.

Asegurar la participación en equipos de los empleados que encaminen al personal para

trabajar bajo la misma premisa, ello permite alcanzar de manera eficiente y permanente

los objetivos de la empresa.

Establecer un sistema de recompensa y reconocimiento que sea aplicado coherentemente

junto con la evaluación del desempeño, que incremente su compromiso y

responsabilidad.
 52

Distribuir políticas y procedimientos de recursos humanos a todos los empleados,

mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales, para mejorar los

canales de comunicación.

Establecer métodos eficientes de participación permanente tales como equipos de

mejoramiento para los procesos operativos, mayor comunicación con los empleados y

entre

los empleados, es decir conocer de manera posible y personalmente sugerencias

o inquietudes y darles pronta solución.

 53

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 55

Anexos

Anexo 1. Organigrama CAVIPETROL

Fuente: https://www.cavipetrol.com/pages/content-shortcodes-2/organigrama
 56

Anexo 2. Encuesta Realizada a trabajadores de Cavipetrol.

57