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MENCIÓN FINANZAS
CAMPUS BÁRBULA
Autor:
Papasakellariou, Flavio.
1
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
MENCIÓN FINANZAS
CAMPUS BARBULA
Autor:
Papasakellariou, Flavio.
2
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
MENCION FINANZAS
Veredicto.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3
DEDICATORIA:
A DIOS…
4
AGRADECIMIENTOS.
5
LA GERENCIA ESTRATEGICA COMO FACTOR CLAVE Y DINAMIZADOR
DEL PROCESO ADMINISTRATIVO-FINANCIERO EN ORGANIZACIONES
DE SERVICIO.
RESUMEN.
6
STRATEGICMANAGEMENTAS AKEY FACTORPROCESSAND
DYNAMICADMINISTRATIVE AND FINANCIALSERVICE
ORGANIZATIONS.
ABSTRACT.
7
ÌNDICE GENERAL
Pág.
Dedicatoria………………….……………………………………………… IV
Agradecimientos…………………………………………………………… V
Resumen…………………………………………………………….…. …. 6
Índice de Cuadros…………………………………………………….….. 10
Índice de Gráficos…………………………………………………………. 12
Introducción………………………………………………………………… 14
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema…………………………….………… 17
Objetivos….………………………………………………………..… 22
Justificación……………………..……………………..…………..... 23
CAPITULO II
MARCO TEORICO REFERENCIAL
Antecedentes…………………....………………………….……… 26
Bases Teóricas……………………………………………………… 31
Definición de Términos Básicos…………………………………… 50
CAPÌTULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación……..…………………………….… 54
Tipo de Investigación………………….………….………………… 55
Población y Muestra…………………………….……………….…. 56
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…….……… 58
Validez y Confiabilidad………………………………….………… 59
8
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS………… 61
CONCLUSIONES Y RECOMENDADIONES…………………………. 88
LISTA DE REFERENCIAS……………………………………………… 93
9
ÌNDICE DE CUADROS.
CUADRO No Pág.
10
11. La Empresa Toma en Cuenta el Proceso de la Administración 74
Estratégica donde se Provee el Contexto Actual formulando
Estrategias Idóneas y Evaluando Situaciones Emergentes.
12. La Gerencia hace Énfasis como esta a la Forma se Posiciona en 75
el Mercado para Ganar una Ventaja Competitiva.
13. La Gerencia Emplea las Diferentes Estrategias de 76
Posicionamiento que se Pueden Utilizar en Base a los Productos que
se Comercializa.
14. Para la Gerencia Financiera la Planeación Estratégica es un 77
Proceso que se Inicia con el Establecimiento de Metas
Organizacionales.
15. La Gerencia Estratégica define Políticas y Desarrolla Planes 79
Detallados para Asegurar la Implantación de las Estrategias y así
Obtener los Fines que se Proponga.
16. La Gerencias Financiera Valora el Desarrollo de los Recursos 80
Humanos de la Organización.
17. La Principal Fuente de la Gerencia Estratégica es Reflejar los 82
Valores e Intereses de las Personas que la Conforman e Influir por
sus Decisiones.
18. La Empresa Reguarda la Relación Comercial con sus Clientes en 83
Pro de su Competitividad.
19. La Gerencia de la Empresa presta Atención Preponderante al 84
Personal que Labora así como a sus Clientes.
20. La Gerencia Estratégica es un Factor Clave y Dinamizador en el 85
Proceso Administrativo Financiero en la Organización.
11
ÌNDICE DE GRÁFICOS.
GRAFICO No pp.
12
11. La Empresa Toma en Cuenta el Proceso de la Administración 74
Estratégica donde se Provee el Contexto Actual formulando
Estrategias Idóneas y Evaluando Situaciones Emergentes.
12. La Gerencia hace Énfasis como esta a la Forma se Posiciona en 75
el Mercado para Ganar una Ventaja Competitiva.
13. La Gerencia Emplea las Diferentes Estrategias de 77
Posicionamiento que se Pueden Utilizar en Base a los Productos que
se Comercializa.
14. Para la Gerencia Financiera la Planeación Estratégica es un 78
Proceso que se Inicia con el Establecimiento de Metas
Organizacionales.
15. La Gerencia Estratégica define Políticas y Desarrolla Planes 79
Detallados para Asegurar la Implantación de las Estrategias y así
Obtener los Fines que se Proponga.
16. La Gerencias Financiera Valora el Desarrollo de los Recursos 81
Humanos de la Organización.
17. La Principal Fuente de la Gerencia Estratégica es Reflejar los 82
Valores e Intereses de las Personas que la Conforman e Influir por
sus Decisiones.
18. La Empresa Reguarda la Relación Comercial con sus Clientes en 83
Pro de su Competitividad.
19. La Gerencia de la Empresa presta Atención Preponderante al 84
Personal que Labora así como a sus Clientes.
20. La Gerencia Estratégica es un Factor Clave y Dinamizador en el 85
Proceso Administrativo Financiero en la Organización.
13
INTRODUCCIÓN.
Por tanto este estudio se llevo a cabo en una pequeña empresa dedicada
al servicio, que lleva por nombre Eco Plagas “Control Ecológico de Plagas” la
cual su principal actividad en el mercado es el control y extinción de plagas,
través de la aplicación de los mejores métodos de fumigación y limpieza,
siendo su finalidad principal proporcionar a los clientes un medio ambiente
optimizado protegiendo su salud y calidad de vida.
14
Esta investigación se llevo a cabo a través de cinco capítulos, el primero
orientado al PROBLEMA, en el cual se exponen la situación objeto de
estudio, destacando la relevancia de la Administración Financiera en
organizaciones de servicio, así mismo el Capitulo II, se desarrollaron los
antecedentes, las bases teóricas y además las bases conceptuales.
15
CAPÍTULO I.
EL PROBLEMA.
16
CAPÍTULO I.
EL PROBLEMA.
17
administrativos y financieros de los negocios haciendo la práctica de esto
mucho más dinámica y acelerada. Estos grandes y rápidos cambios en el
mundo empresarial hacen que sea necesario el que los directivos no solo
reconozcan y gestionen las capacidades existentes en la empresa, sino que
además desarrollen con rapidez otras nuevas. Es así, como el vertiginoso
ritmo actual de los negocios y las condiciones cambiantes del entorno-tales
como el creciente número de situación que exigen decisiones, la introducción
de tecnologías, cambios en las regulaciones nuevas expectativas de actores
clave – con frecuencia impiden hacer un análisis detallado de las opciones,
contar con toda la información pertinente para decidir o mantener los planes
estratégicos a mediano plazo, como bien lo señala Mintzberg, al plantear su
concepto de estrategias emergentes. González (2012)
18
En este sentido, la empresa debe contemplar el conjunto de propósitos
que le permitan alcanzar su rentabilidad financiera, además de garantizar el
crecimiento y evolución de la propia organización en pro de su avance en el
mercado. Por tanto, dicha evolución debe apuntar más hacia actividades que
de una u otra forma se adecue al entorno, y que al mismo tiempo prevé las
expectativas de cambio que se le presente sin que afecte la gestión
organizativa y financiera de la organización.
Por tanto, cada empresa, podrá considerar las variables que establezca
como clave, según su entorno y sus características organizativas y
financieras , dado que sin lugar a dudas para algunas el crecimiento y la
expansión serán las más importantes y para otras probablemente será la
gente que labora en ella, o bien la rentabilidad y el control de los costos.
19
crecimiento esperado. La gerencia es concebida –a modo de ver del autor-
como aquel proceso que lleva a cabo la dirección de una organización, para
planificar, organizar, ejecutar y controlar las ideas e iniciativas convertidas en
propósitos reales en pro de la efectividad en la planificación, organización,
dirección, control, evaluación y retroacción en una organización. La gerencia
estratégica en este sentido, provee operativamente de una serie de
mecanismos, técnicas y estrategia que apuntan hacia la consolidación de
planes organizacionales, que garantice la competitividad empresarial.
20
inclusión de factores de carácter estratégico, lo cual le permitirá conseguir un
posicionamiento competitivo a nivel financiero en el sector empresarial,
garantizando con esto el logro de los objetivos organizacionales. Por tal
motivo, al parecer del autor, la empresa debe consolidar sus estrategias de
carácter financiero alineadas a las necesidades especificas del sector que
demanda el servicio de esta empresa, por tanto, debe alinear su visión,
misión y organización funcional en pro de lo que se propone pero además
con la dirección –gerencia- estratégica adecuada para tal fin.
21
Objetivos de las Investigación.
GENERAL:
ESPECÍFICOS:
22
Justificación de la Investigación.
23
De esta manera desde el punto de vista científico la investigación
desarrollada centra sus bases en la planificación estratégica enfocada hacia
la búsqueda de factores que permita mejorar los procesos y transacciones,
considerando para todos los efectos las horas hombres empleadas,
reducción de costo operativos, margen de error y en especial la disminución
de tiempo de espera para ofrecer el mejor de los servicios.
24
CAPÍTULO II.
25
CAPÍTULO II.
Antecedentes.
26
del tema, verdaderas ventajas competitivas. Por ello, el establecimiento de
mecanismos o modelos para la gestión de este importante recurso ha
constituido objeto de estudio de innumerables investigaciones
interdisciplinares. Cuando se analiza la gestión de información (GI) es
necesario evaluar la información como recurso, como producto y como
activo. La información como recurso se administra y se utiliza como entradas
o insumos de los procesos. Como los otros recursos, tiene un costo directo
asociado, debe producir un rendimiento a la inversión, debe proporcionar
valor agregado al producto o proceso para el que se utiliza y su uso efectivo
requiere de una buena organización para obtener el mejor provecho de ella.
27
internacionales. Por tanto, la tesis plantea las dimensiones que giran en torno
a la “Economía basada en el Conocimiento” y la “Sociedad del
Conocimiento”. En este sentido, los especialistas describen los paradigmas
tecnológicos que la caracterizan, los cambios en la forma de administrar las
organizaciones y los sistemas, específicamente los llamados bienes
intangibles que forman el capital intelectual, enfatizan en “Gestión del
Conocimiento”, precisando cuáles son sus principios, su evolución, los
contenidos de la misma, sus fundamentos, el conocimiento organizacional
generado en los procesos de trabajo y del aprendizaje organizacional.
28
fortalecimiento institucional para la administración de la generación de
conocimiento nuevo en los procesos de trabajo.
29
Por tratarse de un tema que conlleva al estudio de la planificación
estratégica, esta investigación estará íntimamente relacionada con la que se
desarrolla a través de este proyecto de grado, dado que desarrolla parte de
la administración financiera.
30
financieras que garantiza un proceso administrativo optimo y financiero, sin
embargo, carece de gestión permitiendo evaluar oportunamente los procesos
financiero de manera objetiva.
31
DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.
Fuente: Charles Hill y Gareth Jones. Administración Estratégica. 2004. Pág.
4
32
actualidad, así como a la necesidad de experimentar transformaciones que
subyacen en una plataforma de exigencias cada vez mayores y de
estrategias cada vez más significativas.
El proceso de la administración estratégica puede dividirse en cinco
componentes entre los cuales se tiene:
33
El enfoque tradicional ha consistido en destacar como cada componente
constituye un paso secuencial en la administración estratégica, cada ciclo
del proceso comienza con una exposición de la misión corporativa y sus
metas, posteriormente le siguen el análisis externo e interno, y la selección
de las estrategias, finalizando con el diseño de la estructura y los sistemas
de control necesarios para implementar la estrategia seleccionada por la
organización. Lo anteriormente expuesto se muestra en la figura Nº3.
34
Análisis Externo: como segundo componente, consiste en
identificar las oportunidades y las amenazas estratégicas en el ambiente
operativo de la organización, considerando para ello los tres ambientes que
se interrelacionan.
Análisis Interno: como tercer componente, posibilita fijar con
exactitud las fortalezas y debilidades de la organización, comprende para ello
la identificación de la cantidad y de la calidad de los recursos disponibles
para la organización
Selección Estratégica: involucra la generación de una serie de
alternativas estratégicas dada la fortaleza y las debilidades internas de la
empresa junto con las oportunidades y amenazas externas.
Estrategia en el ámbito funcional, proviene de la capacidad
de una empresa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de conformidad al cliente.
Estrategia en el ámbito de negocios, comprende el tema
competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la
forma como esta se posiciona en mercado para ganar una ventaja
competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden
utilizar en los distintos ambientes industriales. Para ello se revisan
estrategias de negocios tales como: el primer liderazgo de costos la
segunda diferenciación y la última enfocada en un nicho particular de
mercado.
Estrategias Globales: considerada como una ventaja
competitiva, donde las Empresas logran maximizar el desempeño mas allá
de sus fronteras
35
Estrategia a nivel Corporativo: este tipo de estrategia debe
orientarse a resolver la interrogante siguiente ¿En qué negocios se debe
ubicar la empresa para maximizar la utilidad a largo plazo de la
organización? Más allá de este planteamiento, las empresas que tienen éxito
al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están
generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión
dentro de su industria primaria. A tal efecto maximizar la utilidad a largo plazo
puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios.
La Planeación Estratégica.
36
En este sentido, puede considerarse cuatro (4) puntos de vista según García
y Valencia (2010) los cuales refieren a:
37
PRINCIPIOS ALCANCES.
De objetividad Los planes deben descansar en hechos reales
más que en opiniones subjetivas
De medición Los planes serán más seguros en tanto
puedan ser expresados no solo cualitativa sino
cuantitativamente.
De precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones
vagas y genéricas, sino con las mayor
precisión posibles; porque van a regir acciones
concretas
De flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios
que surjan en este, como consecuencia de la
parte imprevista o delas circunstancia que
vayan cambiando
De dirección Los planes deben ser de tal naturaleza que
puedan decirse que existe uno solo para cada
función y todos los de la empresa se unan en
un solo plan general
De rentabilidad Todo plan deberá lograr una relación favorable
de los beneficios que se esperan con su
aplicación y los costos que exige, debiendo
definirse estos últimos y el valor cuantitativo de
los resultados que hay que obtener
De participación Todo plan deberá conseguir la participación de
las personas que habrán de estructurarlo o que
se relacionan con su aplicación.
Fuente: García y Valencia (2010).
38
intentado y lo emergente. No obstante lo más importante para las
organizaciones es pensar de manera estratégica.
39
1. Establecer los propósitos y/o objetivos esperados.
2. Determinar Dirección y prioridades de lo que se planifica.
3. Proveer un marco de acción para el desarrollo de política y
toma de decisiones.
4. Ayudar en la efectiva designación y uso de los recursos.
5. Señalar temas críticos y riesgos, fortalezas y oportunidades.
40
El Capital Humano como Fuente de Ventaja Competitiva Sostenible.
41
tiempo. Así, mientras que los recursos materiales tienden a depreciarse con
el tiempo, los intangibles pueden comportarse de diversa manera, y
concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se
incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere práctica y
experiencia.
42
valor en el interior de la organización en la medida en que interactúe con las
rutinas y los conocimientos del resto.
Potencial de Recurso Humano
Generación de Depende con ciertos atributos
Beneficios
Posibilidad de Apropiación de
rentas generadas Empresa
43
organización. En efecto, se distinguen en términos globales para la gerencia
estratégica la consideración de dos dimensiones y/o versión, la dura (HARD)
y la blanda (SOFT), en la versión Hard se pone poco énfasis en los objetivos
de las personas que estarían involucradas en los procesos y la efectividad
que tengan., se basan en criterios de rentabilidad del negocio. Se conciben
las personas como un recurso de carácter estratégico y se trata de alinear su
utilización con los objetivos estratégicos del negocio.
SOFT HARD
44
Actitudes, Corto plazo.
Mecanismos Psicológicos.
humano.
No especificación de la
función.
Optimización del
Recursos Humanos.
Fuente: Claver (1995). Los Recursos Humanos en la Empresa: Un Enfoque
Directivo. (p.24).
45
un uso más eficiente de los recursos para llegar a ser más rentables. La
globalización y los cambios tecnológicos han supuesto un cambio en la
fuerza de trabajo necesaria para alcanzar el éxito. Se requiere de una mayor
flexibilidad y movilidad de personal. Estos requisitos son más difíciles de
alcanzar en el entorno debido a los grandes cambios que le rodean. Sastre y
Aguilar (2003: 122).
Para Bayón Mariné (2002, pp.21-53) “el nuevo paradigma empresarial está
centrado en las personas sin obviar el resto de los factores que complementa
este nuevo escenario y ellas son el activo más importante que posee las
organizaciones de hoy”. Los recursos y las capacidades son aquellos que
permiten definir e identificar la empresa, teniendo en cuenta que ésta, se
encuentra pasando por momentos de cambios, producto de los procesos de
globalización que se han dado en las últimas décadas, en este sentido la
orientación externa es fundamental para el planteamiento de las estrategias.
En este sentido, la estrategia en la gestión administrativa es un proceso
complejo y aun tiende hacerlo más en la medida que las estrategias
empresariales tengan que estar condicionados a los numerosos cambios y
46
transformaciones y a la complejidad que esto conlleva y que mantienen la
mayoría de las empresas.
47
VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDADES (FLUJOS)
Rutinas organizativas.
RECURSOS (STOCKS)
Tangibles Intangibles
Habilidades
48
De igual manera el progreso tecnológico influye sobre las estrategias de las
empresas indudablemente el mismo se hace cada vez más presente en el
nivel organizacional repercutiendo considerablemente en todos los ámbitos,
lo que conlleva a la adopción de cambios que son originados por el entorno a
fin de contrarrestar la entropía; cuanto más inestable y cambiante sea el
entorno, más vital debe ser la capacidad de la empresa y la calidad de la
gerencia. Construir la base de los recursos de la empresa lo cual constituye
no sólo el análisis basado en los recursos activos actuales, sino también, de
manera a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de
recursos de la empresa. El punto inicial para el análisis es identificar y valorar
estos recursos y capacidades disponibles. El análisis de los recursos se
realiza a dos niveles. La unidad básica de análisis son los recursos
individuales de la empresa: bienes de equipo, destrezas de cada empleado,
patentes, marcas u otros.
Definición de Términos.
49
Competitividad: conjunto de ventajas como calidad, atención al
cliente, investigación, precio, entre otras, que permite a una empresa
diferenciarse de otras.
Estrategia: tiene que ver con el ajuste de los recursos y
capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen no sólo con su
entorno, sino también tiene que ver con la relación entre estrategia y el
ambiente interno de la empresa relacionado específicamente a sus recursos
y capacidades.
Gerencia: es el arte de hacer que las cosas ocurran, es decir ,
es el cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una
organización
Gestión del Conocimiento (GC): es un concepto aplicado en las
organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia
existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un
recurso disponible para otros en la organización.
Gestión: el término implica al conjunto de trámites que se llevan
a cabo para resolver un asusto o concretar un proyecto.
Indicador de Gestión: es una variable cuantitativa cuya finalidad
es brindar información acerca del grado de cumplimiento de una meta de
gestión. Al medir el progreso hacia el logro de estas metas funciona como
una señal de alerta que muestra si se está trabajando en la senda correcta
de acuerdo con los resultados esperados y planificados.
Los recursos intangibles: por su parte, son activos que
presentan importantes dificultades de identificación y valoración dado que se
sustentan en la información y los derechos de propiedad sobre los mismos
no siempre están bien definidos.
Los recursos tangibles: se trata de aquellos activos con una
materialización física y de los recursos financieros.
50
Misión: la definición del negocio, el posicionamiento meta por
segmento de mercado, el rol estratégico de los canales, las ventajas
competitivas sustentables requeridas en factores claves para el éxito.
Organización: es la estructura que debe existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de
un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia.
Tendencia “Hard”: aquella que caracteriza al sistema social de
la organización considerando los grupos, sus relaciones internas y las
estructuras de pensamiento a partir de las que éstos orientan su conducta,
ésta tendencia incluye: creencias, valores, normas, actitudes, ideologías,
presunciones, además de los signos y símbolos, las tradiciones, la historia y
las políticas.
Tendencia “Soft”: aquella que permiten la caracterización de la
estructura organizacional, apoyándose en aquellos factores que permiten el
funcionamiento organizacional, que son: objetivos, estrategias, estructuras,
decisiones, sistemas, procesos, tecnologías, oficio, procedimientos.
Toma de Decisiones: es el proceso mediante el cual se realiza
una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida.
Variables Estratégicas:definidas por los objetivos que la
empresa desea obtener y que se vinculan a las decisiones a largo plazo ya
que no es probable su modificación en el corto plazo.
Ventaja Competitiva: en marketing y dirección estratégica, la
ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras
compañías competidoras.
Visión: es el conjunto de ideas generales, alguna abstracta, que
proveen al marco referencial de lo que una empresa es y quiere ser en el
futuro.
51
52
CAPÍTULO III.
MARCO METODOLÓGICO.
CAPÍTULO III.
MARCO METODOLÓGICO.
53
A continuación se desarrolla las condiciones que rige en la metodología lo
cual requiere de una estructura sistemática que permita el logro de los
objetivos específicos y general de la investigación.
Naturaleza de la Investigación.
54
En este sentido, la investigación de campo, permitirá realizar un análisis
sistemático de los problemas en la realidad seleccionada, con el propósito de
describirlo, interpretarlo y entender su naturaleza, explicando las causas y
efectos que procedan. Para Sabino, C. (1995):
Tipo de Investigación.
55
una precisión en el momento de la medición de las dimensiones del objeto de
estudio”. Se interpreta como un estudio de tipo descriptivo debido a que se
apoyará en la revisión de las teorías respecto a la gerencia estratégica.
Población y Muestra.
57
Para efectos de esta investigación, se utilizara un cuestionario el cual será el
instrumento a utilizar para recolectar los datos y obtener información acerca
de un hecho determinado. Hurtado y Toro (2001) lo definen de la siguiente
manera:
“Una forma concreta de la técnica de observación, logra que el
investigador fije su atención en ciertos aspectos y se sujete a
determinadas condiciones. Permite además aislar ciertos
problemas que nos interesen y focalizar los aspectos del
fenómeno que se consideren esenciales”. (p. 90)
58
formación que tienen los facilitadores internos del sistema de gestión
ambiental.
Cabe destacar que el análisis de los datos se hará por medio de un paquete
estadístico que puede ser Excel ó de estadística SPSS (estadística
multivariante). Es importante señalar que el instrumento que se seleccionará
para la recolección de la información durante el proceso del futuro trabajo
especial de grado será sometido a la confiabilidad y la validez por parte de
expertos en el área.
Validez y Confiabilidad:
59
CAPÍTULO IV.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
CAPÍTULO IV.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.
60
P.1: La empresa mantiene un plan unificado, amplio, e integrado,
diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos y planes
que se proponen en la ejecución de sus metas.
Alternativas. Informantes. Porcentajes.
Totalmente de Acuerdo. 7 78
De Acuerdo. 2 22
Mediana de Acuerdo.
En Desacuerdo.
Totalmente en Desacuerdo.
Total. 9 100%
Fuente: Flavio Papasakellariou (2012).
22%
78%
Interpretación:
Un 78% de los consultados en la empresa de estudio han considerado
pertinente indicar que la empresa mantiene un plan unificado, amplio, e
61
integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos y
planes que se proponen en la ejecución de sus metas. Esto en
correspondencia a lo expresado en el marco teóricosignifica que la empresa
para asumir las fuerzas competitivas del entorno requiere de un plan que
garantice su permanencia en el mercado, es decir, pueda usar las fuerzas
competitivas como lo son competidores, nuevos participantes, bienes y
servicios, clientes y proveedores, esto se logra solo con un plan estratégico.
62
44%
56%
Interpretación:
De los consultados solo un 56% han creído necesario afirmar que los
directivos y el personal la empresa deben creer en el valor de la planeación
estratégica y con ello, tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.
En consecuencia es importante destacar que dado la empresa es una
organización mediana las personas encargadas de la administración optan
por indicar que la organización lleva a cabo eficazmente sus actividades no
solo por el proceso de la planificación sino quizás por otras opciones tales
como: el servicio al cliente en forma continua.
63
Alternativas. Informantes. Porcentajes.
Totalmente de Acuerdo. 4 45
De Acuerdo. 4 44
Medianamente de Acuerdo. 1 11
En Desacuerdo.
Totalmente en Desacuerdo.
Total. 9 100%
Fuente: Flavio Papasakellariou (2012).
11%
45%
Interpretación:
Un 45% conjuntamente con un 44% aseguran que la empresa se encuentra
en constante cambio y evolución , esta afirmación logra confirmar lo
establecido por Hellriegel y Slocum (2008) al indicar que las organización
consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente administrar el cambio,
mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir el mínimo de
incertidumbre y establecer la importancia de la gerencia.
64
P.4: El director gerente de la empresa se involucra en el diseño de las
estructuras organizacionales y los sistemas de control.
Alternativas. Informantes. Porcentajes.
Totalmente de Acuerdo. 9 100
De Acuerdo.
Medianamente de Acuerdo.
En Desacuerdo.
Totalmente en Desacuerdo.
Total. 9 100%
Fuente: Flavio Papasakellariou (2012).
Interpretación:
La gerencia es un factor estratégico y que se involucra en el diseño delas
organizaciones y los sistemas de control, es de esta manera como un 100%
de los consultados hacen énfasis en la importancia de la Gerencia como un
proceso objetivo y sistemático que tienen las empresas para lograr su misión
en el mercado.
65
P.5: El director gerente es co-responsables con sus miembros
directivos de poner en práctica las estrategias escogidas por la
organización.
Alternativas. Informantes. Porcentajes.
Totalmente de Acuerdo. 7 78
De Acuerdo. 2 22
Medianamente de Acuerdo.
En Desacuerdo.
Totalmente en Desacuerdo.
Total. 9 100%
Fuente: Flavio Papasakellariou (2012).
Interpretación:
Por ser una empresa de servicios Eco Plagas se esfuerza conjuntamente con
la dirección general y los otros responsables de coordinar de aplicar los
mejores talentos, recursos y métodos tanto en el personal que labora como
66
en los procesos de fumigación y limpieza con el propósito de satisfacer a
cada cliente, proporcionándole una gran variedad de productos y servicios de
calidad, protegiendo su salud y calidad de vida, de esta manera casi la
totalidad representado por un 78% así lo establecen.
67
Interpretación:
68
Interpretación:
69
P.8 Las empresas exitosas se encuentran al frente de la eficiencia y de
la innovación.
Alternativas. Informantes. Porcentajes.
Totalmente de Acuerdo. 9 100
De Acuerdo.
Medianamente de Acuerdo.
En Desacuerdo.
Totalmente en Desacuerdo.
Total. 9 100%
Fuente: Flavio Papasakellariou (2012).
100%
Interpretación:
70
mercado, y tiene una posición relevante en todos los procesos de producción
y de servicio en las organizaciones, en la actualidad las tecnologías son
sistemas innovadores porque nos permite interactuar con los competidores,
clientes, proveedores y con el personal de la empresa”.
71
Interpretación:
72
Fuente: Flavio Papasakellariou (2012).
Interpretación:
73
Alternativas. Informantes. Porcentajes.
Totalmente de Acuerdo. 4 44
De Acuerdo. 5 56
Medianamente de Acuerdo.
En Desacuerdo.
Totalmente en Desacuerdo.
Total. 9 100%
Fuente: Flavio Papasakellariou (2012).
44%
Interpretación:
74
provengan de él, es decir las innovaciones tecnológicas, las nuevas
estructuras empresariales y además las condiciones que rijan a través de los
marcos que regulan las organizaciones empresariales en general.
22%
78%
75
Interpretación:
1. La misión y la visión
2. El análisis del entorno- DOFA
3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización
4. La selección y puesta en práctica de las estrategias del negocio
5. La implementación y control de los logros de la estrategia.
76
78%
Interpretación:
Coincide la respuesta de los consultados con la afirmación Nro. 12, es decir
un 22% seguido con un 78% consideran que la gerencia emplea las
diferentes estrategias de posicionamiento que se puedan utilizar en base a
los producto que comercializa.
77
33%
67%
Interpretación:
78
Alternativas. Informantes. Porcentajes.
Totalmente de Acuerdo. 2 22
De Acuerdo. 7 78
Medianamente de Acuerdo.
En Desacuerdo.
Totalmente en Desacuerdo.
Total. 9 100%
Fuente: Flavio Papasakellariou (2012).
78%
Interpretación:
79
Velar por los fondos que debe manejar la organización (su tamaño y
su crecimiento).
Definir el destino de los fondos hacia activos específicos de manera
eficiente.
Obtener fondos en las mejores condiciones posibles, determinando la
composición de los pasivos.
80
Fuente: Flavio Papasakellariou (2012).
Interpretación:
81
Alternativas. Informantes. Porcentajes.
Totalmente de Acuerdo. 9 100
De Acuerdo.
Medianamente de Acuerdo.
En Desacuerdo.
Totalmente en Desacuerdo.
Total. 9 100%
Fuente: Flavio Papasakellariou (2012).
100%
Interpretación:
82
donde el reflejo de los valores e intereses tanto de la organización como de
las personas que laboran en ella es fundamental.
44%
56%
83
Interpretación:
22%
84
Interpretación:
Con un 78% de confianza, demuestra que dicha empresa que presta servicio
de fumigación y control de plagas, si presta la atención preponderante a
empleados como a sus clientes.
22%
78%
85
Interpretación:
86
CONLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
87
CONLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
88
allí que, las organizaciones implementan estrategias como parte de
decisiones fijadas en determinadas circunstancias o condiciones, que se
originan del proceso organizacional y que constituyen la misión, visión,
objetivos y secuencia de acciones administrativas. Ante estas
consideraciones la gerencia financiera es un proceso que va de la mano con
la estrategia funcional y con la estrategia empresarial. Al establecer una
estrategia financiera, de forma sistemática, aumentará la capacidad de la
organización para planificar una sostenibilidad y generar los fondos que sean
necesarios.
Por tanto, según los especialistas consultados para el desarrollo del trabajo
la gerencia financiera es aquella que se encarga de la eficiente
administración del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de
riesgo y rentabilidad; además de orientar la estrategia financiera para
garantizar la disponibilidad de fuentes de financiación y proporcionar el
debido registro de las operaciones como herramientas de control de la
gestión de la empresa.
89
externos deben integrarse para poder asumir un plan idóneo y efectivo, que
sea significativo de cara a los objetivos estratégicos de la organización, para
ello, administrar adecuadamente los recursos son clave, además de la
dirección y/o gerencia que estos tengan. En este orden de ideas, el autor se
propuso lograr tres objetivos específicos.
90
por parte de los directivos, otras razones es la capacidad que tiene la
empresa de desarrollo y expansión, siendo que eco plagas está ubicada en
Venezuela y Panamá este factor es relevante y por ultimo quizás el más
importante es precisamente las condiciones de valoración que se tiene desde
el momento que se destine los esfuerzos para lograr posiciones en el
mercado. No es posible olvidar la importancia que tuvo para los consultados
las personas.
91
LISTA DE REFERENCIAS.
92
LISTA DE REFERENCIAS.
93
Drucker, Peter (1999). Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo
XXI. Colombia, Editorial Norma S.A.
Etkin, Jorge (2011) .Capital Social y Valores. Ediciones Gránica.
Argentina.
94
Martha Beatriz Peluffo A.Y Edith Catalán Contreras (2004):
Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al sector
público. Trabajo de Investigación. Dialnet. España.
95
Poter, M (1987). Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y
Conclusiones. Harvard Business School. Editorial Deusto. Madrid. España.
96
ANEXOS.
97
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
POST
AREA DE POST GRADO GRADO
ESTUDIOSSUPERIORESPARAGRADUADOS
FacultaddeCienciasEconómicasySociales
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES UniversidaddeCarabobo
MENCION FINANZAS
Estimado (a):
98
DE ANTEMANO LA TUTORA Y EL AUTOR LE
OFRECEMOS LAS GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACIÓN.
INTRUCCIONES.
DA: De acuerdo.
ED: En desacuerdo.
99
AFIRMACIONES TA DA MA ED TD
100
requiere de operaciones bien administradas
101
17. La principal fuente de la gerencia estratégica es
reflejar por los valores e intereses de las personas
que la conforman e influir por sus decisiones
18. La empresa resguarda la relación comercial con
sus clientes en pro de su competitividad.
19. La gerencia de la empresa presta atención
preponderante al personal que labora así como a
sus clientes.
20. La gerencia estratégica es un factor clave y
dinamizador del proceso administrativo-financiero
en la organización.
102
CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DEL INSTRUMENTO.
103