REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

DEANATO DE EDUCCIÓN AVANZADA
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZA CARACAS
AMBIENTE SAN JUAN DE LOS MORROS

INNOVACIÓN GERENCIAL ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO

COMO CLAVE DE LA GESTION COMERCIAL: UNA VISION
FENOMENOLOGICA
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al grado de magister en ciencias
administrativas Mención: Gerencia del Talento Humano
.

Autor:

Araujo Campos Dulce Maria

C.I: 20.958.334

San Juan de los Morros, Noviembre 2018.

 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
DECANATO EDUCACIÓN AVANZADA
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
AMBIENTE SAN JUAN DE LOS MORROS
MAESTRIA: CIENCIAS ADMNISTRATIVAS
MENCIÓN: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

INNOVACION GERENCIAL ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO

COMO CLAVE DE LA GESTION COMERCIAL: UNA VISON
FENOMENOLOGICA

Autora: DULCE ARAUJO

Fecha: Noviembre 2018

RESUMEN

La presente investigación tiene como propósito conocer como la innovación gerencial

del talento humano tiene impacto sobre los resultados positivos o negativos en la
gestión comercial esto indica la importancia de una buena gestión de talento humano y
los beneficios que la misma otorga a la organización, la cual se va a desarrollar dentro
del seno gerencial de la empresa fabrica de vitrinas continental ubicada en villa de cura
estado Aragua Se asumió el paradigma Postpositivista, con un enfoque cualitativo y
el método fenomenológico. Además, se aplicará la técnica de recolección de datos a
través de la entrevista dicha información suministrada por los integrantes que
conforman la organización y aunado a ello la observación directa.

Descriptores: innovación, gerente, gestión comercial, talento humano, estrategia.

 INTRODUCCIÓN

A lo largo de la historia de la gerencia se han desarrollado varias escuelas de

pensamiento sobre el tema. Dirigir una organización o una parte de ella supone un
conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeación,
organización, dirección y control. o, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe
desempeñar determinados roles: interpersonales, informativos y decisorios. Los
contadores deben comprender y aceptar completamente que por más que ellos mismos
y sus trabajadores piensen que su labor está en el punto más alto de la excelencia
siempre existirá una nueva propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso o una nueva
forma de hacer las cosas que resulte un incremento de sus utilidades, generando más
rentabilidad al negocio.
A este respecto, se destaca como desarrollo importante de esta escuela la llamada
Gerencia Participativa, que le asigna particular relevancia al trabajo en equipo, la
colaboración y el compromiso en la gestión que se genera al sentirse participe de la
generación de objetivos, estrategias, acciones y decisiones que afectan el trabajo de
cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Si bien este tipo de gerencia producirá
buenos resultados en términos de la moral del grupo y de sus integrantes, las
probabilidades de éxito de la organización en un ambiente competitivo son escasas.
La estructura administrativa determina el éxito de la organización, pues entre
otras cosas, motiva a los empleados y le proporciona los incentivos para lograr estratos
superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente,
mencionando que los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son
gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico
de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande.
 A continuación se presenta la estructura del trabajo de grado, el cual consiste en
las especificaciones teórico-metodológicas que sustentan, la cual se estructuró en los
capítulos que a continuación se describen:
Capítulo I: contiene el Planteamiento del Problema, Objetivos de la
Investigación, Justificación, los Alcances y las Limitaciones.

Capítulo II: se refiere al Marco Teórico, donde se fundamenta la presente

investigación a través de los antecedentes, las bases teóricas y legales, así como la
operacionalización de las variables a ser estudiadas.

Capítulo III: presenta el Marco Metodológico, donde se describen las técnicas

de investigación, la población y muestra, así como los instrumentos de recolección de
datos y las técnicas de análisis.

Capitulo IV, se exponen los resultados de la investigación mediante la aplicación

del instrumento de recolección de datos preparados por las investigadoras con la ayuda
del tutor y validados por expertos.

Capitulo V, se señalan las conclusiones y recomendaciones correspondientes a

la investigación.

Como último punto, se presentan las Referencias Bibliográficas y los Anexos.

 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Toda empresa necesita para su funcionamiento la interacción de un complicado

tejido de acciones de tipo gerencial y administrativo, mucho más hoy en día, en donde
las tendencias conllevan a caracterizar al mundo postmoderno bajo un enfoque
globalizado que ha conducido gradualmente a los mercados hacia una cercana e
ineludible interacción de gran parte de los aspectos constitutivos de sus sociedades u
organizaciones. otra característica de los tiempos actuales es su dinamismo ante el
continuo cambio; es una sociedad determinada por ret-cambios (cambios y retos) que
exige a las organizaciones y a sus gerentes la perenne revisión, adecuación e innovación
de los procesos administrativos-gerenciales que conducen, guían y administran a la
organización.
Desde esta perspectiva, el gerente postmoderno se ve inmerso en una gerencia
cada vez más exigente de procesos novedosos de planeación, organización, dirección
y control de las actividades empresariales, sin dejar de reconocer a su vez, la
temporalidad de los conceptos prácticos aplicados en el momento, situación que
conlleva a establecer una constante búsqueda de estrategias prácticas-gerenciales
orientadas y armonizadas a las características únicas vividas y exigidas por la sociedad
actual.
Ante esta situación, el nuevo gerente tendrá que decidir entre acumular
conocimientos como una enciclopedia tradicional o adquirir un buen balance de
información para desarrollar criterios gerenciales consistentes con la cambiante
situación de los negocios que ocurren en nuestra aldea global

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 Desde esta perspectiva, lo anterior evidencia como la gerencia y su praxis
(escenario empresarial) son parte de un sistema dinámico en donde cada uno de los
elementos interactúan sobre, con, desde y a la vez, es influido por los demás elementos
del conjunto gerencial; la interacción de las partes modela la integridad del todo. Hoy
en día estamos en plena efervescencia de la gerencia del cambio, cambiar es un proceso
integral, expansivo e innovador; es posible apreciar, como la gestión gerencial encierra
en sí el concepto de movimiento, adaptándose a toda la dinámica que el entorno exige.
Se puede afirmar entonces, que ésta opera como un microsistema dentro de un
macrosistema representado por la sociedad y sus demandas; parte de un universo
dinámico.
Así pues, la gestión gerencial constituye el punto central sobre el cual gira toda
organización que, debido al constante bombardeo del mercado, le exige reacciones,
reacomodos o redefiniciones en su manera de concebir los procesos internos
organizacionales, así mismo para generar cambios o transformaciones en la
organización, se debe contar con el respaldo significativo además de activo de la
gerencia y del gerente, por ello se considera es el responsable de definir los ejes
estratégicos de la institución, marcar las pautas para la obtención del uso de los
recursos, coordinar, controlar el desarrollo de las operaciones y constantemente revisar
las estrategias y estructuras en función a los imprevistos tanto externos (macro
ambiente) como internos (micro ambiente).

Así mismo, es la persona que debe señalar la ruta por donde debe andar la
organización; planear, implementar, realizar cambios, en función al desarrollo
organizacional en determinado tiempo, generar mecanismos administrativos propios y
confiables que le permitan la aplicación de correctivos; todo esto, involucrando a todos
los miembros de la organización e identificando el cambio como proceso hacia el logro
de las metas deseables; inyectándole continuas dosis de innovación al aparato
gerencial. Es así, como se genera un aprendizaje, encaminado a mejorar
sustentablemente la organización.
 De lo antes señalado, se estima la responsabilidad gerencial como ícono
impulsador del éxito, innovación y desarrollo organizacional; por lo cual,
esencialmente el papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance
de las metas. Es así como se evidencia como los mercados actuales exigen una gerencia
mucho más compleja y cambiante; en fin, novedosa; razón fundamental para ello, al
cambiar las inquietudes (necesidades y deseos de mercado) es de esperar que también
lo hagan las respuestas (gestión gerencial).
Cabe destacar, que el éxito de la organización descansa en gran parte en la
manera de administrar el proceso gerencial; es decir, el éxito recae sobre el gerente y
su equipo de trabajo. El recurso más importante de toda organización es el talento
humano, quien opera y gestiona los procesos empresariales. De allí, que el ver y
entender a la innovación gerencial estratégica como elemento fundamental del recurso
humano organizacional sea fundamental a la hora de establecer cambios, como lo
establece Barroso (2010), “la gerencia del cambio, comienza por la gerencia de sí
mismo.”(p.21)
En efecto, y relacionando todo lo que se ha dicho hasta hora y haciendo referencia
a la innovación gerencial estratégica, esta debe ser vista como una oportunidad de
cambio, de crecimiento institucional; oportunidad que debe trastocar todos los niveles
organizacionales, y la gerencia no escapa a tal escenario. Un empresario que no aprende
a administrar no durará mucho tiempo. Una gerencia que no aprende a innovar, no
durará mucho tiempo; los negocios hoy tienen que diseñarse para el cambio, como
norma y generar cambios, en vez de reaccionar a ellos , en la actualidad, los escenarios
gerenciales se caracterizan por cambios, variabilidad y heterogeneidad, en donde hablar
de certidumbre seria intentar concebir la realidad como una quimera de la que todo
gerente quisiera estar acompañado. La realidad es que éste y, por ende su praxis
gerencial, están inmersos en un mundo incierto, donde paradójicamente al parecer lo
único cierto es lo incierto.
 Es así, como la gerencia en su tarea orquestal armonizadora de los recursos
organizacionales, está en la perenne necesidad de redefinir y hasta reinventar
continuamente innovando nuevas acciones orientadas a ajustar su praxis
administrativa-gerencial al complejo y demandante mundo postmoderno., la gerencia
debe ser vista como un proceso basado en la construcción innovadora, humana, social,
contextual y sinérgica de procesos estratégicos contemporáneos contribuyentes a
conducir y resaltar la gestión que se desarrolla en la aplicación de una acción capaz de
enfrentar la incertidumbre con mayor dosis de entereza, estabilidad, humanidad e
innovación. Tales planteamientos, permite afirmar entonces que la innovación
gerencial estratégica, es la supremacía de lo nuevo, un término que connota
originalidad y que está asociado con la idea de creatividad, como factor determinante
para la creación de riqueza y, lógicamente con el éxito económico de las empresas
competitivas.
De lo anterior, se infiere que la administración y la innovación deben estar
entonces estrechamente ligadas a la hora de fusionar los recursos organizacionales para
así, ciertamente orientarlos hacia la contextualidad exigida y vivida por la
organización, por ello el sentir y ver a la innovación como algo distinto, desligado,
aparte y divorciado de los procesos gerenciales, llevaría a los gerentes y a sus recursos
a un desgaste innecesario de esfuerzos que pudieran ser fácilmente canalizados con
mayor eficiencia si una gestión dinámica del cambio estuviera presente dentro de las
filas estratégicas organizacionales.
A todo ello, se hace preciso conferirle el cambio y la innovación, la importancia
preponderante que tienen a la hora de propiciar desarrollos gerenciales y
organizacionales. A tal efecto Parra (2006), citado por Arthur, (2010), acota que “la
innovación gerencial estratégica no es el resultado de genios individuales, al contrario,
las innovaciones gerenciales las logran los equipos de personas y organizaciones de
apoyo que interactúan en una forma muy compleja, confusa y algunas veces incluso
erráticas.”(p.(47)
 En función a tal planteamiento, se infiere como el innovar estratégicamente trae
consigo una complejidad que en ocasiones siembra en las instituciones un sentimiento
de resistencia mucho más fuerte a la misma tendencia innovadora. Tal situación, lejos
de ayudar a la institución, produce en cambio el inevitable nacimiento de disfunciones
organizacionales lo cual, en ocasiones sin percibirlo, dirigen a la organización a
planteamientos errados no conducentes a la consolidación del desarrollo
organizacional, meta indiscutible de toda organización., el innovar estratégicamente
debe ser visto como una herramienta necesaria e ineludible a la hora de guiar,
administrar y gerencial las organizaciones modernas. Al “equivocarse” como producto
de la innovación, se profundiza el aprendizaje colectivo institucional a la vez que se le
da apertura al surgimiento de nuevos lineamientos estratégicos reorientados al
abordaje del cambio
Por otro lado, el equivocarse como producto de la resistencia al cambio, solo
traería a la organización el surgimiento de sentimientos encontrados entre lo que se
tiene, quiere y realmente necesita; situación que conllevaría a la larga, a un “cambio
institucional” producto del mismo cambio, es decir, cambiaran sólo porque la
innovación le obligo y, no porque la contextualidad social y organizacional actuales
fueron internalizadas por la entidad.
Según esto y ante tal escenario, no se podría hablar de gerencia innovadora, por
el contrario, de una gerencia reactiva que da respuestas solo si los agentes externos
tocan a ella. Una verdadera gerencia innovadora debe asimilar los cambios y a la vez,
consciente e inconscientemente propiciarlos dentro de sus gestiones diarias
organizacionales. Entonces solo así, se estará realmente ante una gerencia innovadora
que constante y conscientemente cambia a los requerimientos demandados y exigidos
por el entorno tal como lo es la gestión comercial
Vale acotar, que a comercialización, a través del tiempo, ha pasado
progresivamente de un proceso pasivo a niveles dinámicos, y su evolución va, desde
una economía de subsistencia hasta un mercado moderno, así mismo la
comercialización incluye el conjunto de procesos o etapas que deben superar los
productos desde la producción hasta el consumo en forma conveniente, en el momento
y lugar oportuno; por lo tanto engloba actividades físicas y económicas bajo un marco
legal e institucional.
A todo ello y contrastando la innovación gerencial estratégica con la gestión
comercial puede decirse que esta última es la base de toda empresa cuyas actividades
se encuentran relacionadas al marketing, la compra, venta y la producción de diferentes
productos. . En estos casos será la gestión comercial quien se encargará de todas las
estrategias que se deben aplicar para que la empresa en cuestión tenga cierto nivel de
éxito en el ámbito competitivo en el que se mueve.
Por ende y quizás en este sentido, la gestión comercial sea una de las
herramientas más dinámica que se puedan encontrar en el mercado empresarial ya que
se debe tener en cuenta que en la actualidad, la competencia entre empresas que
comercializan diferentes tipos de productos suele ser bastante dura. Siguiendo con esta
corriente epistemica González (2010), explica que “en muchas organizaciones
venezolanas, la innovación gerencial estrategica como parte de la gestión comercial se
está desarrollando con mucha deficiencia, ineficacia y sobre todo con visión muy poca
inteligente”(p.21)
En función a la cita anterior, y haciendo referencia a la empresa Fabrica de
Vitrinas Continental C.A, Villa de Cura estado Aragua, hechos como estos pudiesen
estar sucediendo dentro del seno gerencial del misma, situación está que se pudo
precisar a través de un diagnóstico previo establecido donde se presumen debilidades
quizás debido a: poca mentalidad de gerencia innovadora para lograr un adecuado nivel
de gestión que posibilite la incorporación de nuevos conocimientos científico-
tecnológicos a la actividad productiva de las empresas, con el objetivo de mantener e
incrementar sus niveles de competitividad y eficiencia en la gestión comercial, unido a
esto se manifiesta el desinterés por parte de los directivos de utilizar a la gerencia como
un ente innovador basado en la construcción, humana, social, contextual y sinérgica de
procesos estratégicos contemporáneos contribuyentes a conducir y resaltar la gestión
que se desarrolla en la aplicación de una acción capaz de enfrentar la incertidumbre
con mayor dosis de entereza, estabilidad, humanidad e innovación.
Así mismo, se han descuidado en la creación de un programa de gestión comercial
a fin de ayudar a mejorar la parte comercial, tales como productos, procesos, servicios,
procedimientos, métodos de dirección, nuevos conceptos y elaboraciones teóricas
relacionadas con la esfera comercial, entre otras. Partiendo de la problemática expuesta
los investigadores se formulan las siguientes interrogantes:
¿Cómo se efectúa la gestión gerencial en la Empresa Fabrica de Vitrinas
Continental C.A, Villa de Cura Estado Aragua?
¿ Qué tipo de innovación gerencial estratégica se puede aplicar a la Empresa
Fabrica de Vitrinas Continental C.A, Villa de Cura Estado Aragua?
¿Cuáles son las ventajas que brinda la gestión comercial a la Empresa Fabrica de
Vitrinas Continental C.A, Villa de Cura Estado Aragua?

Objetivos de la investigación
Objetivo General
Analizar la innovación Gerencial estratégica del talento humano como clave de
la Gestión Comercial en la Empresa Fabrica de Vitrinas Continental C.A, Villa de Cura
Estado Aragua

Objetivos Específicos
Diagnosticar la gestión gerencial en la Empresa Fabrica de Vitrinas Continental
C.A, Villa de Cura Estado Aragua.
Determinar el tipo de innovación gerencial estratégica del talento humano que se
puede aplicar en la Empresa Fabrica de Vitrinas Continental C.A, Villa de Cura Estado
Aragua.
Describir las ventajas que brinda la gestión comercial a la Empresa Fabrica de
Vitrinas Continental C.A, Villa de Cura Estado Aragua.
 Justificación de la investigación

Esta investigación, encuentra su justificación, debido a que a través de ella se

ampliaran y comprenderá de una manera más clara la importancia de la Innovación y
la gestión comercial, de esta manera se logrará tener un mayor control sobres las áreas
que resultan ser tan importantes para la empresa ya que se debe tener en cuenta que
toda la producción industrial que se lleve a cabo en cada empresa, independientemente
de cuales sean los productos producidos, dependerá enteramente de la gestión
comercial.
Por ello también es muy importante que en este aspecto se considere a la gestión
comercial como parte fundamental de los recursos con los que cuenta una empresa, así
mismo se aclara, que la gestión comercial también tiene por tarea mantener cierto tipo
de control sobre los ingresos y egresos de dinero que generalmente son causados por
la compra y venta de los materiales para producción y los productos ya terminados.
De igual forma, se infiere en que se debe tener en cuenta que el objetivo principal
de cada empresa es precisamente captar la mayor parte de clientes minoristas y
mayoristas que se encarguen de distribuir sus productos a un precio razonable y acorde
a la calidad de los mismos, y es aquí en donde la gestión comercial tendrá que ejercer
sus obligaciones ya que es muy importante que se mantenga un cierto control sobre
estos factores.
Tomando en cuenta lo anterior el presente estudio se justifica tomado en cuenta los
siguientes aspectos:
En el Ámbito Académico se desarrollará una investigación que enriquecerá el
propósito de la academia universitaria aportando conocimientos que van a facilitar la
profundización del rol de los participantes de la Universidad Nacional Experimental
Simón Rodríguez.
 En el Ámbito Teórico la investigación propuesta permitirá la revisión de otras
investigaciones hechas con anterioridad, que de alguna manera guardan relación con la
primera y sirven como antecedente para mejorar la ejecución de la misma. Por otro
lado, se establecerán bases teóricas, conceptos básicos propios del tema en estudio que
pueden servir de referencia para futuros investigadores.
En el Ámbito Metodológico se aplicaran técnicas e instrumentos para la
recolección y análisis de datos que servirán de modelos o referencias para otras
investigaciones. Además, se ensamblará también, un tipo y diseño de estudio
estructurado de acuerdo a los principios de las ciencias sociales.
En el Ámbito social: se asumirá que la dirección y la gestión financiera deben
integrarse con las demás áreas en la gestión global de la organización. Ello conlleva,
entre otras cosas, abandonar una visión funcional e independiente de la gestión de la
organización para adoptar una nueva estructura de sistemas y procesos que, aunque
autónomos, posean grandes y adecuadas dosis de integración, relación y coordinación.
Cabe destacar, que esta investigación se encuentra inserta, en el 1.5.1 del Plan de
la Patria 2013 -2019: Consolidar un estilo científico, tecnológico e innovador de
carácter transformador, diverso, creativo y profundamente dinámico, garante de la
independencia y la soberanía económica. Esta iniciativa estará orientada hacia el
aprovechamiento de las potencialidades y capacidades nacionales, de tal forma que
reconozca los diferentes actores, formas de organización y dinámicas en el proceso de
generación de conocimiento, contribuyendo así a la construcción del Modelo
Productivo Socialista. Además, está inserta en la línea denominada: Línea de
investigación Universidad, Sociedad y Comunidad de la Universidad Nacional
Experimental Simón Rodríguez.
 Alcances de la Investigación

Cabe destacar que, desde el punto de vista geográfico y espacial, que abarca esta
investigación, se efectuará en la empresa Fabrica de Vitrinas Continental C.A, Villa de
Cura estado Aragua, durante el período 2018-2019
Por ello tendrá como alcance principal, dar a conocer con mayor relevancia, el
papel que juega la innovación en la gerencia del talento humano por cuanto está
representa la producción de conocimiento aplicado para generar nuevas formas de
valor, las cuales generan ventajas competitivas y crecimiento económico. Si bien las
herramientas organizacionales correspondientes a las empresas de todo tipo, suelen ser
relacionadas directamente con las entidades empresariales de renombre, es preciso que
se tenga muy en cuenta que en el caso de la gestión comercial, no puede ser omitida en
ningún tipo de negocio.
Quiere ello decir, que la gestión comercial es aplicable para entidades tales como
pequeños emprendimientos, PyMES, negocios y empresas multinacionales, ya que
como bien hemos dejado en claro, representa una herramienta fundamental para el
logro de los objetivos impuestos al inicio de cada empresa.
De hecho, se hace importante tener en cuenta que quien lleve adelante todos los
planes de la gestión comercial que colaborarán con los objetivos del negocio, debe
poseer los conocimientos básicos acerca del mercado comercial del entorno que lo
rodea, como también algunos conocimientos sobre cómo desarrollar de manera
correcta la gestión comercial de un negocio o una empresa.
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

En la sociedad actual el conocimiento ha iniciado una verdadera revolución en las

gestiones administrativas de las organizaciones, por lo que han crecido los niveles de
competitividad y se ha fortalecido la cultura organizacional. Es por ello, que es mucho
lo que se ha investigado acerca del nutrido conocimiento y su gran importancia en las
empresas, por lo cual, a continuación, se presentan, como parte de los antecedentes de
la presente investigación, estudios que permitirán establecer un marco de antecedentes
al estudio de las variables gerencia, capital intelectual y cultura organizacional.
En una investigación presentada ante la Universidad Central de
Venezuela(CENDES), por Caraballo (2017), titulada: plan de mejora del talento
humano en superintendencia de cajas de ahorro (sudeca) para 2015, basada en la
metodología 2013. Luego de validar que las organizaciones públicas venezolanas están
en condiciones de implementar la calidad total en su gestión, demostrado en los
resultados de la primera autoevaluación con la herramienta Marco Común de
Evaluación 2013 (CAF 2013) en la Superintendencia de Cajas de Ahorro (SUDECA)
en 2014. Entonces la presente investigación se propone demostrar que CAF 2013
también es una herramienta efectiva para iniciar la implementación de calidad total en
organizaciones públicas venezolanas, proponiendo el diseño de un plan de mejoras con
criterios de calidad total y enfocada en el talento humano. La investigación consistió
en el diseño de un proyecto factible, compuesto por: un diagnóstico organizacional de
SUDECA, y focalizada el plan de mejoras organizacionales. Es una investigación no
experimental y documental, la cual se basa en: el análisis de las prácticas gerenciales y
resultados organizacionales de la autoevaluación CAF 2013 en SUDECA, información
bibliográfica de la temática, y demás documentos de interés para la investigación.

Efectivamente la propuesta de inclusión de calidad se hace apremiante en la

administración pública en general, e iniciar desde el talento humano es la clave para
emprender un proceso necesario y que requiere voluntad de los agentes decisores. La
metodología CAF 2013 demostró ser un método sencillo de aplicar tanto para el
procesos de autoevaluación como para planificar estrategias organizacionales.
Efectivamente la metodología proporciona los elementos necesarios para que los
colaboradores y la gerencia puedan iniciar el proceso de planificación basado en
calidad, y además tienen las herramientas para realizar procesos de revisión y mejoras
en el futuro. Específicamente en el área de gestión de talento humano consideramos
que debe fortalecerse con metodologías como la propuesta por Longo. Ya que aunque
CAF 2013 cubre todos los procesos del área, Longo proporciona una estructura para
analizar los datos suministrados por CAF 2013 para el sector público. Efectivamente
la investigación demostró que las principales prácticas organizacionales que impactan
en la mejora del talento humano son: liderazgo, la
 Por su parte, Rodríguez (2011), desarrolló una investigación, ante la Universidad
Simón Rodríguez, en la sede principal de Caracas para optar al Título de de Licenciado en
Administración, titulada “La Innovación en el Estilo Gerencial y su Incidencia en el
Desarrollo de la Cultura Organizacional, en la Alcaldía del Municipio Mariño, Estado
Aragua”. El mismo se llevó a cabo bajo la modalidad de estudio de campo, descriptivo y
correlacional, estudiando una población de 4 directivos y 15 empleados administrativos, a
los cuales se les aplicaron dos cuestionarios, uno a los directivos para conocer su innovación
de estilo de liderazgo y otro a los empleados para determinar el nivel de cultura
organizacional que perciben en la institución. Esta investigación se desarrolla tomando en
cuenta que la innovación de la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares
fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas
en el contexto social caracterizado por la globalización y el cambio continuo.
Se concluyó que predomina un estilo gerencial autocrático no innovador influyendo en
forma negativa en el desarrollo y afianzamiento de la cultura organizacional en dicha
institución. También se concluyó que la cultura organizacional sirve de marco de referencia
a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben
conducirse en ésta. Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional
de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una
organización. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en
las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento
de la misma.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, se evidencia que este estudio se presenta
como antecedente de esta investigación al identificar como enfoque teórico y práctico que
las organizaciones, son únicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de
decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. Y es
a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del
individuo con respecto a la organización.
 De la misma forma, Romero (2012), realizó un trabajo de Grado para optar al Título de
Licenciado en Administración en Universidad Rómulo Gallegos para optar al título de
Magíster en Gerencia administrativa, titulado: Propuesta de Innovación Gerencial para
Mejorar la Cultura Organizacional del Instituto Nacional de Estadísticas (I.N.E.) del Estado
Guárico”. El mismo se basó en un proyecto factible, de campo, apoyado en un estudio
descriptivo. Conformado por una población de veinticinco (25) funcionarios a quienes se les
aplicó un cuestionario de 44 preguntas.
En tal sentido, el estudio arrojó como resultado que la gerencia poco innova estrategias
gerenciales y no estimula ni incentiva al personal y sus aportes, además no se muestra
activamente democrática, a pesar de que el personal muestra un óptimo comportamiento en
la ejecución de tareas. Así mismo, la toma de decisiones no ocurre tomando en cuenta el
consenso, y por otro lado, la gerencia no ejecuta eficientemente el proceso de supervisión.
En consecuencia, aun cuando en la organización objeto de estudio en el tiempo y espacio
en el cual se efectuó no se identificaron elementos para comprobar una sólida cultura
organizacional se valora el hecho de que se considera la cultura como un medio que permite
moldear las conductas de los individuos hacia la consecución de un fin común, compartiendo
el mismo lenguaje, tecnología, conocimientos, reglas, recompensas y sanciones. Todo lo que
puede conformar la naturaleza propia del individuo en su diario interactuar con su medio
ambiente, va formando una identificación con la misma.
Así pues, este estudio se presenta como antecedente al observarse que la cultura
organizacional básicamente se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran
parte de los miembros de una organización y que distingue a una organización de otras. Los
estudios citados guardan estrecha relación con las variables en estudio como el capital
intelectual, la gerencia y la cultura organizacional, lo que permitirá sustentar la investigación.
Por otro lado, Rebolledo (2012), desarrolló un trabajo de investigación titulado El
Gerente Innovador y Promotor de los Valores para un Autoconcepto Positivo, como
requisito para optar al Título de Licenciado en administracion en la Universidad de de los
Andes, el cual tuvo como propósito determinar la importancia que tiene para las
organizaciones el uso eficiente de la innovación gerencial para ayudar a la conducta acerbita
y la comunicación efectiva, como vía para promover un sistema de valores que influya sobre
la calidad del servicio prestado. El estudio fue de campo, bajo la modalidad de proyecto
factible En una muestra de veintidós (22) gerentes de la empresa POLAR en Mérida, Estado
Mérida, en el cual se aplico un instrumento tipo escala de Liker, obteniendo como resultado
la poca claridad que hay en cuanto a como relacionar la actividad gerencial con los valores y
el autoconcepto positivo, concluyendo que hay que proponer talleres de reforzamiento de
valores con la idea de orientar el trabajo gerencial hacia metas más específicas. Este trabajo
contribuye a la presente investigación aportando políticas, normas y procedimientos, con el
objeto de asegurar el buen funcionamiento de la gestión gerencial .
De la misma manera Vegas (2012), realizó un estudio para optar al titulo de Licenciado
en Administracion en la Universidad Central de Venezuela, titulado La Innovación del
Sistema de Gerencial y Desarrollo Organizacional enfocado en la Matriz DOFA” en
empresas del Sector sur de Naguanagua, Estado Carabobo, en una investigación de tipo
descriptiva con un enfoque de tipo cualitativo y con una muestra de treinta (30) gerentes , el
cual tubo como propósito medir las estrategias gerenciales usadas para optimizar los procesos
administrativos, obteniendo como resultado, que el gerente debe usar herramientas
innovadoras ligadas a diferentes estrategias para medir los obstáculos que pueden afectar los
procesos gerenciales, concluyendo que la delegación de funciones en pequeños grupos y
unidades favorece de manera decisiva el desarrollo organizacional de las empresas y se
refortalecen las estrategias gerenciales.
En el mismo orden se tiene al trabajo realizado por Mendoza (2012), denominado”
Modelo de Innovacion Gerencial basada en la Teoría de Desarrollo Organizacional que
optimice la Eficiencia Institucional en la empresa Hidrológica Páez C.A. ubicada en la
ciudad de San Juan de los Morros, Estado Guárico. Este trabajo de investigación tuvo como
objetivo general proponer un modelo gerencial, basado en la teoría de Desarrollo
Organizacional, que permitiese optimizar la eficiencia institucional en la empresa
Hidrológica Páez C.A. ubicada en la ciudad de San Juan de los Morros, Estado Guárico. El
cual fue presentado en la Universidad Rómulo Gallegos para optar al Título Licenciado en
Administracion. Tal estudio correspondió a una metodología de proyecto factible, sustentada
en un trabajo de campo con carácter descriptivo. La población y muestra estuvo representada
por diez (10) sujetos que laboran en el nivel gerencial de dicha organización. Las Técnicas
de recolección de datos empleadas, fueron: la revisión bibliográfica y la encuesta; esta ultima
a través de un instrumento denominado cuestionario NEIPRAGE (33 ítems).
Los resultados obtenidos permitieron concluir que (a) casi nunca se establecen
objetivos claros, precisos y encuadrados en la realidad; (b) no se observa un esfuerzo
sistemático, continuo y duradero del recurso humano que labora en esta: (c) las estrategias y
actividades llevadas a cabo por los gerentes de la compañía, solo algunas veces atañen a las
necesidades reales de los indicadores personales, de interacción y administrativos; (d) no se
poseen habilidades gerenciales suficientes para explorar nuevos conocimientos en función
de innovar los servicios, consideración de necesidades y motivos de los subordinados. De
allí, la investigadora recomendó poner en práctica actividades de capacitación dirigida a los
gerentes, así como la implantación del modelo gerencial propuesto con la finalidad de
subsanar las deficiencias diagnosticadas.
Ahora bien, es importante señalar que la investigación descrita anteriormente, significa
un aporte valioso para el estudio que aquí las investigadoras plantean desarrollar, dado que
la misma contiene el desarrollo teórico y sistemático del Desarrollo Organizacional, ofrece
una comprensión más clara del tema y aporta una metodología que servirá como patrón a la
que se planteara de manera original en la presente investigación.
Es significativo indicar que los trabajos referidos contribuirán, de alguna manera en
metodologías que permitirán el desarrollo de ésta investigación; por cuanto presentan
información relacionada con la temática realizada, estando ésta expuesta en su contenido,
constituyendo un importante instrumento de carácter metodológico y técnico, fundamentado
en datos relativos al Sistema gerencial, sirviendo básicamente de orientación teórico –
práctico a la misma.

Gerente

Kesler, (2010 define el gerente como una “Persona, con plena capacidad jurídica, que
dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la
labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están”
(p.85). Igualmente señala los tipos de gerentes, expresando que:
 Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir
las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles
(p.86).

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Concatenando estas afirmaciones Krigier, (2010), afirma que
“El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194).
Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos”. Por su parte, Lansberg, (2010), comenta que:

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de

responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeación,
organización, dirección y control. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe
desempeñar determinados roles: interpersonales, informativos y decisorios. Para
ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades: técnicas, humanísticas
y conceptuales. Y debe, así mismo, familiarizarse con ciertos conceptos que
operen como base filosófica de su conducta, algunos relacionados con las
personas, otros con las organizaciones (p.83).

Un gerente es considerado como la parte más importante de la organización, puesto

este debe cumplir con un rol y responsabilidades que definen el resultado de cada una
de las acciones realizadas en dentro de la misma.
 Gerentes de Primera Línea
Lester (2010 explica que, “las personas responsables del trabajo de las demás, que
ocupan el nivel menos importante de una organización, se llaman gerentes de primera línea
o primer nivel. (p.90). Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes;
no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o
el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande.
Es de hacer notar, que con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre
de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual
que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios
Lira (2010 hace referencia en que, “el término la gerencia media incluye varios niveles
de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. (p.98) La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner
en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones.
De hecho, actualmente es de suma importancia que el ejecutivo de las organizaciones
conozca los principios fundamentales de la gestión de la información, pues esto le hará
competitivo en su actividad diaria, no olvidemos que nos encontramos en la era de la
información y el conocimiento que al igual que el desconocimiento del inglés nos convierte
en analfabetos de este milenio que acabamos de empezar.
Cabe destacar, que para administrar la información es preciso contar con la
organización adecuada de los sistemas de información, la seguridad de la misma en los
niveles de confidencialidad y la confiabilidad y grado de veracidad de las fuentes de la
información que sirven de soporte en la toma de decisiones en la vida de las organizaciones.
 En cuanto a la historia de la Gerencia Machado (2010), acota que:
A lo largo de la historia de la gerencia se han desarrollado varias escuelas de
pensamiento sobre el tema. Un análisis del extenso cuerpo de conocimiento sobre
el tema (2) ha llevado a resumir estos enfoques en dos Teorías de la Gerencia, las
así llamadas Teoría X y Teoría Y. La primera basada en la suposición de que los
empleados poseen una repulsioó natural hacia el trabajo y en consecuencia es
necesario el uso de la autoridad y de mecanismos de control para lograr la
realización de su potencial de producción. Por su parte la Teoría Y de la Gerencia
tiene como postulado fundamental el que la persona esta inclinada a la producción
y al trabajo de una manera innata y que la labor de la gerencia consiste en proveer
el ambiente y la infraestructura adecuada para que el empleado, de una forma
natural, produzca los resultados deseados. Como resultado de estos enfoques se
han desarrollado una serie de herramientas para el desarrollo de la función
gerencial que se conocen como la Gerencia Científica y la Gerencia de Relaciones
Humanas, correspondientes una a la Teoría X y la otra a la Teoría Y de la
Gerencia.(p.76)

De acuerdo a el autor antes citado, que en el bagaje de herramientas desarrollado en el

marco de la Gerencia Científica, se encuentran técnicas que han demostrado ser muy útiles
en el ejercicio de la función gerencial. A este respecto se pueden mencionar técnicas como
la Mecánica del Trabajo, herramientas de seguimiento y control, que hacen énfasis en la
producción, en la medición objetiva de la productividad y en su mejoramiento.
Sin embargo, el producto más reciente y más importante de esta escuela de pensamiento
y que ha tomado un lugar preponderante en la gerencia moderna como herramienta de trabajo
para todas las funciones de dirección es la llamada Gerencia por Objetivos (MBO). Si bien
este enfoque tiene sus bondades, es fácil comprender que a la larga, el énfasis en la
producción causa desgaste en las relaciones entre el equipo de trabajo.
Por su parte, la Gerencia de Relaciones Humanas, también ha construido un conjunto
de herramientas de gerencia (1) fundamentalmente en el área del manejo óptimo de las
interacciones personales del gerente con su equipo de colaboradores inmediato. El énfasis es
en la persona o grupo de personas, tratados como tales y no como "mano de obra" a "horas-
hombre", y en el desarrollo de la persona como medio central para el logro de los objetivos
de la organización.
A este respecto, se destaca como desarrollo importante de esta escuela la llamada
Gerencia Participativa, que le asigna particular relevancia al trabajo en equipo, la
colaboración y el compromiso en la gestión que se genera al sentirse participe de la
generación de objetivos, estrategias, acciones y decisiones que afectan el trabajo de cada uno
de los miembros del equipo de trabajo. Si bien este tipo de gerencia producirá buenos
resultados en términos de la moral del grupo y de sus integrantes, las probabilidades de éxito
de la organización en un ambiente competitivo son escasas.
De igual manera, la Teoría "Z" de la Gerencia surge como síntesis unificadora que
rescata las bondades de ambos enfoques. Así, si la Teoría X se define como la Gerencia
orientada a la Producción y la Teoría Y como la Gerencia orientada hacia la Persona, la
Teoría "Z" se define como la Gerencia orientada hacia la Productividad a través de la Persona.
Esta síntesis puede interpretarse con facilidad si se explica la función gerencial como un
concepto bidimensional como se muestra en cuadro 1.
En esta figura se observa como se pueden obtener cuatro tipos puros de gerencia. Los
tres ya descritos como tipo X, tipo Y, y tipo Z, y un cuarto tipo L, que califica bajo, tanto en
preocupación por la producción, como por la persona. Este cuarto tipo L de gerencia "laisses
faire" pudiera calificarse más bien como ausencia de gerencia o debilidad en la gerencia, que
sin embargo se da muy frecuentemente en entidades de investigación y desarrollo y es
característico de las organizaciones burocráticas.

Cuadro 1
GERENCIA: Teoría bidimensional

Fuente: Machado (2010)

 Visto de esta manera, los roles fundamentales de la Gerencia involucran, además de
la ejecución de las funciones tradicionales de planificación, organización, recursos humanos,
dirección y control, la definición de una filosofía de cómo se van a llevar a cabo estas
funciones.
Por ello, esta filosofía debe incluir entre sus postulados una serie de aspectos que
cubren desde la clara definición de la misión de la organización, la especificación de los
objetivos que conceden a la realización de la misión, el enunciado de los valores que sirven
de patrones éticos de conducta y el establecimiento de las estrategias gerenciales para la
conducción de la organización. En una empresa que adopte el Modelo "Z", de Gerencia de la
selección objetivos, valores y estrategias gerenciales debe ser consistente con este modelo de
gerencia.
En particular, la estrategia gerencial debe incluir un balance adecuado de énfasis en
productividad y preocupación por el desarrollo de cada uno de los miembros de la
organización.
De acuerdo con esto, las organizaciones dedicadas a la realización de actividades de
investigación y desarrollo tecnológico son particularmente sensibles al estilo y filosofía
gerencial que se aplique. Generalmente el nivel de desarrollo personal de los miembros de la
organización es elevado, por lo que una insistencia exagerada en productividad conducirá
rápidamente a una situación de desgaste de las relaciones humanas y perdidas de la confianza
en la gerencia. La gerencia participativa por objetivos, la versión "Z" de MBO, es la estrategia
gerencial que obtendrá mejores resultados consistentemente.

Características de la Gerencia actual

De acuerdo con Londoño (2010), denota que:
En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han producido, para
bien y para mal, profundos cambios en el contexto de las organizaciones, y que
esos cambios afectan profundamente a la estructura y a la cultura de las mismas,
y por lo tanto a las formas adecuadas de gestionar sus actividades. En la ciencia,
técnica o arte de la administración se ha producido una profunda ruptura con las
ideas tradicionales, y se han formulado nuevas y audaces propuestas para
afrontar los desafíos de los nuevos tiempos.

De lo anterior puede interpretarse que, esos cambios afectan por igual a las empresas
privadas y a las organizaciones públicas. En este último caso, puede considerarse como
definitivamente perimido el modelo burocrático weberiano, clásico, y se plantean con
insistencia reclamos de cambio y propuestas de nuevos modos de gestionar los ámbitos del
poder público. Para comprender con claridad la situación es importante:

Estrategia
Según Drucker citado por Casas (2010), radica sus explicaciones en que:
La estrategia puede definirse como la mejor forma de alcanzar los objetivos
buscados al inicio de una situación conflictiva. Conflicto no implica
necesariamente una pelea sino la lucha por obtener una de dos o más
situaciones hipotéticas que no pueden darse simultáneamente.

Algunos dicen que "estrategia" es todo lo que se hace antes de ingresar al conflicto.
Luego empieza la "táctica". Establecer una "estrategia" implica conocer de antemano las
distintas formas en las que se va a derivar un conflicto y de qué forma enfrentarlo
conociendo las metas que se desean alcanzar. La estrategia puede verse como un plan que
debería permitir la mejor distribución de los recursos y medios disponibles a efectos de
poder obtener aquellos objetivos deseados.
Por otro lado, La Estrategia se aplica a distintas disciplinas y/o situaciones donde se
persigan objetivos concretos. Por ejemplo la "estrategia de negocios" indicaría que se ha
elaborado un plan acorde a la mejor forma de alcanzar los objetivos vinculados a una
actividad comercial. Pero esto es mucho más amplio, porque también existe la "estrategia
de ventas" que puede ser parte de la "la estrategia de negocios".
Todo esto podría ser de la misma forma, parte de un "plan estratégico". El plan
estratégico sería la visión más elevada que se pueda tener en la búsqueda de obtener los
objetivos primarios.
El Proceso de la gerencia Estratégica

Según Fred (2010), sostiene que “La gerencia estratégica de la empresa moderna
requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales,
sociales y políticos que le dan forma”. (p.76)
Explica el autor antes señalado, que la complejidad cada día más exigente en el mundo
empresarial ha traído como consecuencia que en muchas ocasiones se presentan al
directivo una situación en el que una visión funcional de la operatividad de la empresa no
es suficiente.
De hecho, cuando se promueve a cualquier gerente de los niveles tácticos-funcionales
(relaciones industriales, finanzas, mercadeo, producción, etc.) a los estratégicos,
frecuentemente tiene poco conocimientos y por supuesto no domina las principales teorías,
las técnicas y las herramientas adecuadas para la administración total de la empresa. Debe
aumentar sus conocimientos de la simple administración de personal, financiera o
comercial a otra forma de gestión: la conducción estratégica de la organización.
No obstante, esta nueva visión presenta una gran incertidumbre por cuanto por falta
de experiencia no sabe por dónde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada día más
complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas técnicos,
coyunturales y humanos. No tiene la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales
y parciales para resolver cualquier problema, por muy sencillo que sea. En consecuencia
debe adquirir conocimientos con otros conceptos, métodos e ideas en el proceso de análisis
de problema y adopción de decisiones, como lo es la conducción estratégica de la
organización.
De acuerdo con Gilbert, (2010), la estrategia de una empresa se puede definir de la
siguiente manera: “es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la
compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr
un buen desempeño del negocio”. (p.76) Tomando en cuenta esta acertada definición, la
estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional
que deben implantar los directivos, tendente a la administración exitosa de la compañía.
Sin lugar a dudas que este nuevo enfoque estratégico requiere de un proceso profundo
de adopción de decisiones, por cuanto se debe seleccionar el destino por medio de un rumbo
seguro. Esta decisión no es fácil debido a que identificar y seleccionar un curso estratégico
entre todas las opciones presentes es muy complejo y justificar que entre todas las
trayectorias y acciones que se pudieron haber elegido, se decidió seguir la dirección
escogida y confiar que es el mejor camino para posicionar a la compañía, no es nada fácil.
En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica
conlleva a decisiones gerenciales entre muchísimas opciones e indica el compromiso
empresarial con sectores del mercado muy determinados, rumbos competitivos y estilo de
actuación.
De igual manera el autor antes señalado, radica en que, Los expertos en planificación
y gerencia estratégica coinciden que este exitoso proceso está representado por cinco
actividades gerenciales indispensables: 1ª) Formular una visión estratégica de lo que será
la estructura de la organización y hacia donde debe dirigirse.
Con la finalidad de identificar los mejores escenarios y proporcionar un camino a
largo plazo, identificar en qué clase de empresa quiere transformarse y estimular
internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito
estratégico. Tratando de ayudar a la formulación de esta visión estratégica, los directivos
deben responder a la siguiente inquietud: ¿cuál es la visión para la organización, hacia
dónde se debe dirigir, qué clase de empresa se está tratando de desarrollar y cuál debe ser
su futura arquitectura de negocio? La respuesta a esta interrogante debe reafirmar que una
visión estratégica es un mapa de caminos hacia el futuro de la empresa, del destino que
lleva, de la posición que pretende ocupar y de las competencias que desea desplegar; 2ª)
Establecimiento de objetivos, esto significa, la conversión de la visión estratégica es
resultados muy claros de la práctica que quiere conseguir la organización.
Es decir convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión
de la empresa en indicadores de desempeño (score card), instrumentos que puedan ser
utilizados para medir el progreso de la empresa, es decir que los objetivos son criterios para
dar seguimiento al ejercicio y al progreso de una organización; 3ª)Crear una estrategia,
para garantizar la consecución de los resultados deseados, es la respuesta de la gerencia a
los componentes tan fundamentales como si se debe estar concentrada en una o varias
unidades estratégicas de negocio (UENs).
 Son las acciones y enfoques de negocios que emplea la gerencia para garantizar un
desempeño organizacional satisfactorio. Sin lugar a dudas que la formulación e
implantación de una estrategia exitosa debe ser una responsabilidad gerencial prioritaria en
toda empresa; 4ª) Implantar y ejecutar la estrategia seleccionada de una manera efectiva y
eficiente. Esta actividad requiere de una valorización de los recursos tanto materiales como
humanos para que la estrategia produzca los resultados esperados y así garantizar el
momento oportuno al estilo de actuación seleccionado; sin lugar a dudas que esta actividad
requiere de una competencia gerencial para innovar lo necesario para la implantación de la
estrategia, ejecutarla en forma eficiente y que garantice los resultados esperados.
Y por ultimo, evaluar el desempeño y tomar las medidas correctivas tanto en la visión
como en la misión, así como también el recorrido a largo plazo, los objetivos, la
implantación de la estrategia, tomando en cuenta los resultados reales obtenidos, de las
condiciones cambiantes del entorno, de los procesos creativos y de las nuevas
oportunidades que se presenten. Este paso es necesario por cuanto la visión, los objetivos,
la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca son concluyentes. Para
Crosby , citado por Machado (ob.cit),el cual hace referencia que:
La gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran es como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. En la
actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos
los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,
financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización,
dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. (p.94)

Según lo que señala el autor antes citado que, de esta manera se puede distinguir tres
aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de
recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también
llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el
propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos
lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia,
qué hace y cómo lo hace.
En tal sentido, la gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es
indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos
que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el
mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus
deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo
para la acción del grupo.
De igual manera el mismo autor, comenta que, al analizar las funciones gerenciales
encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una
disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y
analizada en términos de varias funciones fundamentales, en ese sentido Ventocilla (2010),
señalan que:
Al describir y estudiar cada función del proceso separadamente, podría parecer
que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así,
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y
cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente
puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos
en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,
organización, dirección y control. (p.76)

Haciendo énfasis en la cita anterior se puede decir que, la gerencia es vista como un
proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han
sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como
planes. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar
el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y
ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una
organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo.
Por lo tanto, es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para
llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya
establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
ejecutados.
La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene
que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de:
liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La última fase del proceso
gerencia es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado
de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la
ejecución en línea con las normas establecidas.

Cuadro 2 Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna

El cuadro muestra las diferencias esenciales señaladas por Tapscott (2010):
ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA
Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE" Viene del latín "GENERE" que significa dirigir
servicio (a servicio de)
Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección
y control.
Para el uso eficaz de los recursos humanos, Para el uso eficiente de los mismos recursos.
físicos, financieros y tecnológicos.
Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente Con la finalidad de lograr objetivos económicos
relacionados con beneficios sociales. y generar beneficios sociales.
Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como: eficiencia,
efectividad, productividad, excelencia,
competitividad, calidad.
Fuente: Tapscott (2010)
El trabajo gerencial
Chung y Megginson, citado por Ventocilla (ob.cit), comenta que hay dos maneras de
analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.
Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las
clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la década de los
veinte a saber: planificación, organización, coordinación y control. Descriptivo:
desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un
gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías: (a) personales:
distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de
interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas (gerente,
enlace, líder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales
(asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador,
tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles
y documentos, evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y
administración del presupuesto; (d) técnicas: envuelven el uso de herramientas y
la ejecución de habilidades técnicas para la solución de problemas. (p.82)
El gerente

Según Toffler, (2010) señala que “el término gerente es un eufeminsmo para designar
el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes. Por su
parte Arthur (ob.cit) plantea que “el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la
organización.”(p.65) A pesar de que esta misión varía según las características del contexto
donde actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a
saber: (1) incrementar el estado de la tecnología de la organización; (2) perpetuar la
organización; (3) darle dirección a la organización; (4) incrementar la productividad; (5)
satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto, que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la gerencia es un proceso
y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como
gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea, primordialmente,
dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

Habilidades de un gerente
Stoner (ob.cit), manifiesta que:
Autores como, García, Martin, Hersey, Blanchard, Terry y Franklin, coinciden en
señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el
trabajo gerencial. Estas habilidades son: La habilidad técnica: implica la capacidad
para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios
para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado,
capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser
obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.
La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del
equipo que dirige. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a
la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden
afectar a los demás elementos. (p.65)

El mismo autor señala, que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de
gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se
requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el
requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos
técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.

Las funciones del gerente

Terry (2011), destaca por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial:
 La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
 Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
 Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar
y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
 Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores
 Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de
decisiones y solución de problemas.
 Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
 Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria,
con el logro de los objetivos de la organización.
 Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
 Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
 Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el
apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
 Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente
autonomía de acción a sus colaboradores.
 Estilos Gerenciales

De acuerdo con González (ob.cit), los clasifica en:

Autocrático: En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguientes funciones:
selecciona las alternativas posibles de acción; evalúa las diferentes alternativas; decide cuál
alternativa se llevará a cabo; hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas);
controla la acción (compara lo real con lo presupuestado). Esto significa que seleccionará
personal, que haga las cosas tal y como él se las define.
Consultivo: En el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las metas
(o los problemas), la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos
participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes funciones: seleccionar las
alternativas, evaluarlas, elegir la mejor, hacer la ejecución y controlar.
Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las dos
primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles
alternativas de acción a seguir.
La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa óptima, la asignación de tareas
y el control sigue haciéndolo él personalmente.
Resolutivo: En el estilo resolutivo, se amplía un poco más la plataforma participativa,
viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles
alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva para sí, la
decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución y controla la acción.
Democrático: En el estilo democrático hay una acción participativa de los subordinados
en la mayoría de las funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las
alternativas posibles, se evalúan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa
mejor a seguir.
Participativo: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se
reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad
y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en conjunto. La definición de
objetivos, la selección de alternativas de acción posibles, la evaluación de ellas, la elección
de la alternativa óptima y la asignación de tareas.
 Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en conjunto,
incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia solamente es aplicable a algunos
tipos de organizaciones, estructuras muy especiales, por ejemplo: una sociedad de
profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de
nadie.

Gerencia Estratégica
Para Chiavenato (2010), la define de la manera siguiente:

La Gerencia Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en

el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear
objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo
las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para
llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la
organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias
también comunes (p.97)

En función a la cita anterior se puede acotar, que la gerencia Estratégica: evolucionó

con las consecuentes alzas en las tasas de interés, lo que obligó a las organizaciones a buscar
respuestas adecuadas, por medio de una administración que recogiera estas situaciones, y
pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a
la economía mundial.
Así, el enfoque de la Administración Estratégica en una primera etapa, pasó a
preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas que poseía
una organización, de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades
que se presentarían en el entorno, dados los nuevos escenarios que se enfrentaban.
En este mismo orden de cosas, diversos autores diferencian la evolución de la Gerencia
Estratégica, identificando una primera etapa de inicios y avances entre los años (1960 y 1990)
Hermida y Serra. Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden
visualizarse como pertenecientes a dos áreas, las que denominan “hard” y “soft”,
perteneciendo a la primera área conceptos relativos a problemas de mercado, competencia y
también a los relacionados con las características del medio que se enfrenta, como por
ejemplo, de crecimiento, declinación, recesión, y turbulencias. Como pertenecientes a la
segunda área se mencionan temas relativos a la participación y creatividad del equipo
directivo, conducta de las personas, motivación hacia logros y características propias de una
empresa determinada.
Sobre lo anterior, debe hacerse presente, que las áreas descritas no pueden ser
comprendidas como si tuvieran existencias absolutamente separadas, sino por el contrario,
debe entenderse que esta división tiene como objetivo el diferenciar componentes que están
contenidos en un mismo evento y que afectan, finalmente, de distinta manera a una
organización. Sin lugar a dudas, cuando se termina analizando una problemática desde un
punto de vista de la Estrategia de una empresa, estos conceptos terminan confluyendo en la
misma perspectiva de análisis.
Se cita también como un hito en los inicios formales del surgimiento de la aplicación
de conceptos de la Gerencia Estratégica, dentro de la administración de empresas tradicional,
al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios, propiciado por la Fundación
Por otra parte, también se plantea que el concepto de Administración Estratégica ha ido
evolucionando en forma secuencial, siendo posible identificar determinadas fases. En una
primera, la atención de la administración general o tradicional, estuvo en un enfoque que se
centraba en el control operativo de las actividades de una empresa, utilizando como base el
planeamiento financiero básico.
En la evolución a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades más
completo, agregándose en esta fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de
asignación de recursos. En lo que se puede denominar tercera fase, se presenta un cambio
importante frente a lo anterior, pues ahora se incorpora un análisis más completo respecto de
los mercados objetivos que una empresa ha definido, proponiéndose una evaluación
competitiva, y también se agrega en esta etapa una evaluación, desde diferentes puntos de
vista, de las opciones que se le presentan a una empresa para lograr sus objetivos.

Evolución y Metodologías de la Gerencia Estratégica

La aplicación de la metodología de la Gerencia Estratégica tal como lo señala Dubois
(2010), “luego de su fase introductoria en la Administración de Empresas, desarrolla
procesos sistematizados que permitan estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente
con el análisis de las capacidades internas de la organización. (p.65).
 En este sentido, lo anterior no resulta diferente, en forma sustancial, de lo aplicado
por la Administración desde sus inicios, como disciplina científica, sino más bien se
sistematizan procesos y fases, como para definir un balance entre lo que pretende obtener
una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios
donde se realizará la acción empresarial.
La Innovación Gerencial

La Innovación Gerencial, tal como lo refiere Chiavenato (ob.cit), se refiere “a todo

tipo de metodología, técnica, método o tecnología (en el sentido de la aplicación del
conocimiento), que proporciona una nueva manera de gerenciar a todos los niveles de la
organización.”(p.1229.)
De hecho, se puede decir que las innovaciones gerenciales han atravesado la historia
reciente comenzando por el taylorismo, el fordismo , el fayolismo y el toyotismo. Cada uno
con sus particularidades, pero todos unidos por un denominador común: su especial enfoque
en el proceso. Luego, durante los años 20, 30 del siglo XX, el ser Humano comienza a ganar
un lugar de relativa importancia en el avance de las innovaciones gerenciales. A lo largo de
la segunda mitad del siglo XX hasta los años 80, seguirá siendo posible distinguir claramente
algunos intelectuales e investigadores que hicieron aportes significativos en los temas de
innovación gerencial, como Max Weber, Michel Crozier, Peter Drucker, Michael Porter, etc.
En este sentido, y a partir de los años 80 y hasta la actualidad (abril 2012), fuertemente
impulsados por el internet, podemos identificar una importante cantidad de contribuciones
en Innovación Gerencial, en diferentes áreas y aspectos, pero sobre todo haciendo hincapié
en el ser Humano .
Cabe destacar, que una característica de las innovaciones gerenciales emergentes desde
los años 80 es que no son sólo el resultado de trayectorias recientes, sino también la
convergencia de contribuciones visionarias que surgieron a lo largo del siglo. He aquí una
pequeña muestra de algunos autores : David Bohm, J. Krishnamurti Carl Gustav Jung, Yogi
Bhajan, Clare Graves, Peter Senge, Harrison Owen, Margaret J. Wheatley, Eckhart Tolle,
Otto Scharmer, Mihaly Csikszentmihalyi, Vineet Nayar, y algunos más recientes como:
Juanita Brown y David Isaacs, Simon Sinek, Alexander Osterwalder, Phipps Carter, Jean
François Noubel, o unos de los más famosos como : Gary Hamel, Edward Bono, y Henry
Chesbrough; o algunos menos conocidos, pero no menos innovadores como Claude
Champagne y Adrien Payette, Peggy Holman, Tim Hurson e Isaac Getz.
A tal efecto, el impulso de esta convergencia desde los años 80, se ve reforzada en los
años 90 con la expansión del internet. Todo experimenta casi repentinamente una
extraordinaria aceleración. La sociedad en general entra en una transición sin precedentes.
Aunque la innovación, el cambio y la productividad siguen siendo de actualidad, las
organizaciones están ahora llamadas a la cohesión y al compromiso, a identificar su razón de
ser y cada vez más a dirigirse hacia un liderazgo colaborativo.
De hecho, hoy más que en otras épocas, las innovaciones gerenciales que vehiculan esta
gran travesía, aportan a la organización la vitalidad necesaria a su diferenciación, a la
pertinencia de su oferta y a su muy probable longevidad. Es por medio de la Agilidad, de la
Aprendencia y de la apreciación del recurso humano que las organizaciones líderes logran
mantener un paso adelante.

La Innovación

Innovar no es más que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir
del estudio metódico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr
una meta económica. Esto quiere decir, que la innovación genera ideas que pueden venderse
en un mercado específico. Según Garcia (2010) la innovación es "el proceso en el cual a
partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,
técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado" (p.54). Para innovar es
necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen
éxito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la
innovación no solo sorprenda sino que también funcione.
En este sentido, la gestión de la innovación no es más que los pasos o estrategias que
se siguen para llegar a obtener un resultado dramático: la innovación.
Existen muchas formas de gestionar la innovación. Pero primero debe definirse porque se
desea innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto que se espera. Todo esto
ayuda a definir el tipo de innovación que se quiere lograr. Más adelante, se presenta la
clasificación estructural de la innovación la cual plantea diversos tipos de ésta.

Importancia de la innovación

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad, innovación y

competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra, además, la
innovación esta ligada a todos los niveles de competitividad de la pirámide y se puede aplicar
en cualquiera de éstos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con sólo
mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes
cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen
necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la
innovación se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido
a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir
adelante.
A tal efecto, hay que entender que la innovación, por sí sola, no garantiza
necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer metodologías y
estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio frío de los factores que
intervienen en el proceso para la innovación y de las oportunidades existentes en los
diferentes escenarios, siempre serán herramientas elementales.
A todo ello, la innovación es como una lámpara, así que no podemos introducirnos en
una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lámpara será lo suficientemente potente
para iluminar todo el panorama. Si no se planea adecuadamente la innovación puede conducir
a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovación conlleva.
 Figura 1. Riesgos de la Innovación

Es de hacer notar, que con una pretensión intelectualmente más modesta, la

organización innovadora trata de aplicar mediante la innovación tanto el conocimiento
basado en la experiencia como el procedente del raciocinio. Tanto es así que la innovación
desde la perspectiva del conocimiento, quiere decir que para innovar, la organización debe
valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un
contexto lógico. La experiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados
o de potenciar el ya existente.
Innovación significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general, el
concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su
implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo
pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos,
servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose
en el mercado a través de la difusión. En este sentido la innovación, según Fred (ob.cit), “es
la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”(p.32)
Cabe destacar, y desde un punto de vista histórico, ha habido períodos en los que las
novedades aparecen por oleadas. Aparentemente, esto sería porque ciertas condiciones
sociales favorecen el surgimiento de innovaciones. También se ha observado que las
condiciones de sobrepoblación o la mala cosecha las fomentan (la necesidad trae el ingenio).
A tal efecto, la innovación puede surgir de manera casual
A tal efecto, las culturas occidentales tradicionalmente acentúan más bien el aspecto
activo de la creatividad en el sentido del significado de la palabra latina «creare», que
significa crear, producir y configurar. En el antiguo Egipto y en las culturas orientales aparece
por el contrario la creatividad como el «introducir» algo en un proceso de crecimiento natural,
lo que apunta a la segunda raíz lingüística de la creatividad.
Es de hacer notar, que una invención no es aún una innovación. Con el concepto de
invento, se engloba desde las nuevas ideas hasta la construcción de prototipos o el desarrollo
concreto de una concepción, pero en la fase previa al mercado. En cambio, se puede hablar
de innovación en el sentido económico recién cuando ella transforma el proceso de
producción de algo en una economía política determinada.

Clasificación de la Innovación

Nuevo puede significar en este sentido una auténtica novedad mundial o bien, una
novedad subjetiva desde una perspectiva de una única empresa, o de un trabajador. En la
actualidad se distinguen una serie de categorías de innovación. Se mencionan aquí algunos
de las áreas temáticas relevantes:
Innovación técnica,
Innovación de los servicios,
Innovación de los modelos de negocio,
Innovación del diseño,
Innovación social.
Innovación tecnológica
Innovación social
Innovación en métodos de gestión
 Figura 2 tipos de innovación

Todos estos tipos de innovación están vinculados con los niveles de competitividad.

De acuerdo a la figura 5, puede observarse que la innovación social se encuentra

mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional e individual, la innovación
tecnológica a los niveles de competitividad empresarial y nacional, y la innovación de
métodos de gestión se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad
individual y empresarial. Pero esta no es una restricción para la innovación cualquier tipo
puede aplicarse a cualquiera de los niveles, pero algunas tienen más éxito que otras.
De hecho, las innovaciones pueden distinguirse según la forma de su surgimiento:
Innovación cerrada (Closed Innovation), donde los innovadores se encuentran
solamente dentro de una organización
Innovación abierta (Open Innovation), donde las organizaciones de un mundo
crecientemente diversificado con el conocimiento internacionalmente disperso ya no pueden
quedarse solamente con su propia fuerza innovadora, sino que están cada vez más
supeditados a la integración y utilización de informaciones y competencias externas).
También se clasifican de acuerdo a su grado de novedad. Aquí se considera la
combinación entre el propósito del objeto o producto y los medios con los que se alcanza ese
propósito. Si una innovación alcanza valores altos en ambas dimensiones, se habla entonces
de una innovación radical, disruptiva o revolucionaria.
Utilización del concepto en economía
Cabe destacar, que “Un innovador es para Kerlinger, (2010), “el empresario creador,
en contraposición con el empresario de arbitraje, quien simplemente aprovecha para obtener
ganancias las diferencias de precios existentes.”(p.43). En la búsqueda de nuevos campos de
acción, el empresario creador impulsaría el proceso de la destrucción creativa. Sus
motivaciones son las posiciones de monopolio (a corto plazo) basadas en la innovación, las
que le proporcionan al empresario una ganancia como pionero.
Por ello, esto es, ventajas en dinero (también llamadas premio a la innovación) que
surgen a través de las mejoras innovativas, por ejemplo a través de la alta productividad que
trae consigo una innovación de procedimientos o a través de precios monopólicos más altos
de una innovación de productos. Según Hauschildt (2011), “la innovación se trata
esencialmente de algo «nuevo»: nuevos productos, nuevos mercados, nuevos modelos,
nuevos procedimientos, nuevos procesos, nuevas vías de distribución, nuevas frases
publicitarias”(p.21).
En este contexto, el resultado de las innovaciones es algo «novedoso», que se diferencia
notablemente del estado anterior dado. Esta novedad debe ser perceptible; una innovación
solo puede ser tal para quien la percibe. La novedad consiste en que los propósitos y los
medios se enlazan entre sí de una forma que hasta ese momento no se conocía. Ese enlace
tiene que validarse económicamente en el mercado o dentro de la empresa. Así, puede
alcanzarse un propósito dado (por ejemplo la marcha de un automóvil) con nuevos medios
(hidrógeno, autogás, gas natural, etc.) o bien, para medios ya dados (por ejemplo, una línea
telefónica existente) puede crearse un propósito nuevo (su utilización para la transmisión de
datos en Internet). La mera generación de una idea no es suficiente – es recién su uso o su
venta lo que diferencia una innovación de una invención.

Talento Humano
Talento humano se entenderá como la capacidad de la persona que entiende y comprende de
manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupación, asumiendo sus
habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin
embargo, no entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana; sino también otros
factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos como: competencias (habilidades,
conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, interés, vocación aptitudes,
potencialidades, salud, etc.

Gestión comercial

La gestión comercial es la base de toda empresa cuyas actividades se encuentran

relacionadas al marketing, la compra, venta y producción de productos o servicios. A tal
efecto Fred (ob.cit), explica que “en estos casos será la gestión comercial quien se encargará
de todas las estrategias que se deben aplicar para que la empresa en cuestión tenga el nivel
de éxito esperado en el ámbito competitivo en que se desarrolla.”(p.43). Quizás en este
sentido, la gestión comercial sea una de las herramientas más agresivas que se puedan
encontrar en el mercado empresarial ya que debemos tener en cuenta que en la actualidad, la
competencia entre empresas que comercializan diferentes tipos de productos o servicios suele
ser bastante dura.
Por ello es importante que la gestión comercial que se lleve a cabo dentro de las
empresas sea desarrollada con eficiencia, eficacia y sobre todo con visión e inteligencia.

Bases Legales
Entre los documentos legales que servirán de sustento a la presente investigación se
encuentra la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, publicada en Gaceta
Oficial del jueves 30 de diciembre de 1999, N° 36.860, la cual en el Capítulo VII De los
Derechos Económicos; en los siguientes Artículos establece:

Artículo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad

económica de su preferencia, sin más limitaciones que las previstas en esta
Constitución y las que establezcan las leyes, por razones de desarrollo humano,
 seguridad, sanidad, protección del ambiente u otras de interés social. El Estado
promoverá la iniciativa privada, garantizando la creación y la justa distribución de
la riqueza, así como la producción de bienes y servicios, que satisfagan las
necesidades de la población, la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria,
sin perjuicio de su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y
regular la economía e impulsar el desarrollo integral del país (p. 96).

Según lo planteado en este artículo Todo comerciante posee derechos en ejercer

cualquier tipo de actividad comercial siempre y cuando se guíe por las normas establecidas
de la ética comercial.
Así mismo, el Artículo 117, establece “Todas las personas tendrán derecho a disponer
de bienes y servicios de calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre
el contenido y características de los productos y servicios”… (p. 97).
De acuerdo al mencionado artículo todas las personas, tienen derecho a disfrutar de un
buen servicio siempre y cuando esté acorde a las necesidades de satisfacción del mismo.
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

En esta sección se precisa de forma clara la metodología utilizada para llevar en forma
científica, objetiva y técnica, datos e informaciones recibidas en el contexto de la unidad bajo
estudio, en función de los objetivos propuestos, y según los aspectos abordados se describen
los pasos metodológicos.
Hecho reafirmado por Ander Agg (2011), cuando se refiere que “la metodología como
es “el área del conocimiento que estudia los métodos generales de las disciplinas científicas”
(p. 53), es decir es la parte en la que se establecen los diversos pasos para cumplir con el
objetivo general del estudio, detallando los procedimientos, técnicas, actividades y demás
estrategias metodológicas requeridas para la investigación.
En lo que concierne al tipo de investigación, el presente estudio se efectuó bajo la
modalidad de una Investigación cuantitativa y bajo los parámetros una investigación de
campo con apoyo descriptivo, en cuanto ala investigación de campo es definida por Sabino
(2010), como “El análisis sistemático de problemas con el propósito de describirlos, explicar
sus causa y efectos, donde los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad
por el propio investigador” (p. 26).
A mismo, la investigación es de campo, de acuerdo a lo expresado por el autor citado
anteriormente porque se refiere a los métodos a emplear cuando los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad por el propio investigador, en este sentido y
haciendo referencia a la parte descriptiva Arias (2010), plantea que:
Una investigación descriptiva puede ir dirigida a: captar la presencia o ausencia
de un evento en un contexto. Caracterizar globalmente el evento de estudio o
enumerar sus características. Identificar sus formas bajo las cuales aparece el
problema. Identificar y clasificar eventos dentro de un contexto. Detectar
cuantas veces aparece, donde, cuando y quienes participan, describir el
desarrollo de los procesos de cambio en un evento..(p. 223. )

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 Diseño de la Investigación

El Diseño de la investigación, es la estructura a seguir en una investigación ejerciendo

el control de la misma a fin de encontrar resultados confiables y su relación con los
interrogantes surgidos de la hipótesis, una vez que se precisa el planteamiento del problema,
se definirá el alcance inicial de la investigación y se formularon las hipótesis (o no se
establecieron debido a ala naturaleza del estudio), el investigador debe visualizar la manera
práctica y concreta de responder a las preguntas de investigación, además de cubrir los
objetivos fijados.
Evidentemente, esto implica seleccionar o desarrollar uno o más diseños de
investigación y aplicarlos al contexto particular de su estudio. El término diseño se refiere al
plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea, por ello en esta
investigación, será no experimental transeccional descriptivo porque no trata de variables
individuales sino de sus relaciones, este enfoque lo define Hernández, Fernández y Baptista.
(2010), como “Aquello que recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único, su
propósito es descubrir variable y analizar su incidencia en un momento dado (p.191).
Sin embargo, en este diseño no construye una situación específica sino que se observan
las que existen, las variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas,
tampoco modificarlas.

Población y Muestra
Población
Es de hacer notar, que la población se puede definir como el conjunto de todos los
entes que contienen una serie de características similares, establecen patrones de un modelo
un estudio a seguir en una investigación. En este sentido, Tamayo (2010), define la
población como “La totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de población
poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación” (p. 98).
De acuerdo con Ander (ob.cit), “La población no es más que “la unidad de análisis
que va a ser estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los resultados”. (p.23). En el
caso de ésta investigación la población esta representada por las sesenta (60) personas que
laboran en la empresa
Cuadro 4. Distribución de la población bajo estudio
Descripción de los cargos Nº de Personas
Gerente 1
Trabajadores Administrativos 15
Ingenieros 2
Operadores de planta 10
Personal Obrero 30
Chóferes 02
Total 60
Fuente: Datos suministrado por la empresa (2018)

Muestra
Sampieri (1991), citado por Arias (ob,cit), manifiesta que “la muestra es un “Sub-
conjunto de los elementos que pertenecen a este conjunto definido en sus características al
que llamamos población y puede ser de un 10% a un 30%.” (p.27, por consiguiente, la
muestra es una parte de la población tomada en consideración para un estudio específico, el
cual permitió recolectar información necesaria sobre bases reales, que permitan determinar
mejores resultados.
Cabe destacar, que el mismo autor sostiene que la muestra se clasifica en probabilística
y no probabilística. En este sentido la muestra en el presente estudio es de tipo no
probabilística, debido a que la elección de los miembros para este estudio dependerá del
criterio específico del investigador, por ello quedó representada por las quince (15) personas
que laboran en la parte administrativa de la empresa

Cuadro 5. Distribución de la Muestra

Descripción de los cargos Nº de Personas
Administradores 2
Contadores 3
Analistas administrativos de finanzas 10
Total 15
Fuente: Datos suministrado por la empresa (2018)
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

Técnicas
 Para Ander Egg (ob.cit), la técnica de recolección de datos “es un conjunto organizado
de procedimientos que se utilizan durante el proceso de recolección de datos”. (p. 307). Las
técnicas que se utilizaron para obtener la información serán las siguientes:

La Observación Directa

En lo que se refiere a esta técnica, permitió observar y recoger datos a través de los
sentidos, orientados a la captación de la realidad que se quiere estudiar, visualizando las
situaciones, hechos o actividades reales que son llevadas a cabo, de hecho Sabino (ob.cit),
destaca, que “la observación directa “consiste en el uso sistemático de nuestros sentidos
orientados a la captación de la realidad que queremos estudiar”. (p 82).

Encuesta
Siguiendo con lo anteriormente descrito, se utilizó la encuesta, para profundizar y
conocer datos con respecto a la investigación y de ésta manera establecer intercambio de
opiniones, por medio de testimonios provenientes del personal involucrado en la
investigación. De allí pues que Tamayo (ob.cit), hace referencia en que “la encuesta es la
relación directa establecida entre el Investigador y su objeto de estudio a través de individuos
o grupos con el fin de obtener testimonios orales.” (p. 123).

Instrumento
De acuerdo con Arias (ob.cit), los instrumentos “son los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la información” (p.55). Partiendo de esta definición, el
instrumento de recolección de datos que se empleó fue el Cuestionario de tipo dicotomico,
donde Tamayo (ob.cit), sostiene que es aquel que “constituye una forma concreta de la
técnica de observación, logrando que el investigador fije su atención en ciertos aspectos y se
sujeten a determinadas condiciones” (p.124). En cuanto a las preguntas, se efectuaron, con
alternativas de repuestas, SI y NO, contentivas de dieciocho (18) items
 Validez y Confiabilidad

Según Ruiz (ob.cit) la validez se refiere “al grado en que un instrumento realmente
mide lo que se pretende medir, abarcando los contenidos y contexto donde se manifiesta el
problema” (p.110) . En este sentido, la confiabilidad se efectuó mediante la modalidad de los
tres expertos, a saber uno en materia Metodologica, redacción y un Administrador, quienes
evaluaran los ítems del instrumento en función de la operacionalización de las variables y
de acuerdo a los objetivos de la investigación

Confiabilidad
La confiabilidad se realizó con la técnica Kuder – Richardson , la cual permite calcular
la confiabilidad con una sola aplicación del instrumento. No requiere el diseño de pruebas
paralelas. Es aplicable sólo en instrumentos con ítems dicotómicos, que puedan ser
codificados con 1 – 0 (correcto – incorrecto, presente – ausente, a favor – en contra.), a
continuación se describe su formula general:

KR20 = K { 1- ΣP.Q/ ítems }

K-1 St² Aciertos

Donde:
K = al Nº de ítems del instrumento
P = al porcentaje de personas que responden correctamente cada ítem
Q = el porcentaje de personas que responden incorrectamente cada ítem
St2 = varianza total del instrumento

Técnicas de análisis de los resultados

Este proceso involucrará la clasificación, procedimiento e interpretación de la

información obtenida, durante la recolección de los datos para llegar a conclusiones
específicas en relación a la unidad bajo estudio, no obstante y una vez finalizada la fase de
recolección de datos a través de la aplicación del instrumento, se procedió a analizar los
mismos mediante técnica de cuantificación y tratamiento Estadístico, a fin de lograr
inferencia desde la muestra tomada de la población objeto de estudio.
En el mismo orden de ideas Tamayo (ob.cit), acota que “una vez recopilados los datos
por el instrumento diseñado para ese fin es necesario procesarlos, es decir elaborarlo
matemáticamente, ya que la cuantificación y su tratamiento estadístico permitirán llegar a
conclusiones con relación a las hipótesis planteadas”(p. 126). De esta manera, se deben
tomar en cuenta dos tipos esenciales de datos: Cualitativos y cuantitativos. Los primeros se
refieren a la información obtenida a través de la entrevistas cuestionarios consistiendo en
datos sobre formas, cualidades, características y condiciones del objeto de estudio, tales como
gustos, preferencias, intereses, opiniones
Mientras que, los datos cuantitativos consisten en información numérica o cuantificable
los cuales indican, de forma exacta, proporciones y porcentajes que permiten definitivamente
obtener inferencias sobre el objeto de estudio. En el caso de la investigación de campo,
existen gran cantidad de datos cualitativos que deben ser procesados para convertirlos en
datos cuantitativos, a través de tabulaciones, cuadro y medidas, a partir de las cuales se podrá
transferir de información verbal a información numérica.