Universidad del Salvador

Facultad de Psicología y Psicopedagogía

Licenciatura en Psicología

Perfiles y competencias del Psicólogo y Psicopedagogo.

“Psicología Laboral”

AUTORES: -Amil Raul

-Batallanos Gabriela
-Castro Yanina
-Di Rico Juan Ignacio
-Maguire Vernengo Felipe

PROFESOR: -Lic. Vites María

Sede: Centro Turno: Noche Año: 2021

Fecha de presentación: 13-10-2021

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TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………3

CAPÍTULO 1: GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1.1 Gestión por competencias…………………………………………….......5 A 7

1.2 Trabajo del Psicólogo laboral…………………………………………….8 A 10
1.3 Entrevista al Psicólogo laboral……………...…………………….........11 A 33
1.4 Relación entre teoría y entrevista……………………………………...34 A 35

CONCLUSIÓN…………………………………………………………………….36 A 37
ANEXOS…………………………………………………………………..……….38 A 44
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………….45
 3

Introducción

El presente trabajo es realizado bajo la temática de psicología en el ámbito

laboral, precisamente el área de la gestión por competencias, aplicadas al

proceso de recursos humanos: Reclutamiento y selección.

Consideramos este tema muy especial dada la relevancia que significa el trabajo

en nuestro país y la dificultad de encontrar perfiles que se adapten a las

necesidades del mercado laboral.

A su vez entender la importancia del trabajo interdisciplinario de recursos

humanos con psicología al momento de realizar selección por competencias, ya

que como varios autores han hablado, las habilidades blandas son más difíciles

de tantear en una entrevista laboral.

En este trabajo se pretende mostrar la importancia de las pruebas psicotécnicas

laborales aplicadas a la detección de competencias y cómo esta valoración

previa puede favorecer la inclusión de un candidato que se ajuste no solo al perfil

del puesto deseado por la compañía sino también a la cultura organizacional.

Como último punto, pero parte clave de nuestra labor será identificar en la

entrevista con el psicólogo, cuáles son las competencias del psicólogo laboral y

cuál es la tendencia de trabajo, o que requieren las empresas dentro del área de

la psicología que fortalezca la función empresarial.

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GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
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COMPETENCIA

Conjunto de conocimientos, habilidades, y actitudes que favorecen el correcto

desempeño del trabajo.

● SABER: Conocimiento. (elemento básico): Entendimiento. Razón.

Información. Inteligencia.
● PODER: Habilidad. Destreza. Capacidad de hacer algo.
● QUERER: Actitud. Predisposición. Intención.
Deben poder observarse, medirse y saber en qué grado son requeridas en la
organización y en las personas.

“Las competencias son el repertorio de comportamientos que algunas personas

dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación
determinada”.1

El modelo de competencias servirá para alcanzar la visión, para lograr los retos
planteados por la estrategia organizacional. Facilita la toma de decisiones.

CARACTERÍSTICAS
•Se expresan en conductas observables, acordes a las exigencias del puesto y

al marco valorativo de la empresa.

• Se pueden adquirir a lo largo de toda la vida.

•Son adecuadas para la organización.

•Adecuadas a la realidad futura y actual.

•Operativas. Codificables y Medibles.

•Con un lenguaje conocido por todos.

1 Levy Leboyer
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COMPETENCIA LABORAL

“Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral

plenamente identificada. No es una probabilidad de éxito en la ejecución del
trabajo, es una capacidad real y demostrada.” 2

TIPOS DE COMPETENCIAS
Valores

Los valores de una empresa serán aquellos que, permitiéndole cumplir con la
visión y misión, representen cualidades susceptibles de adhesión, consideración
y respeto por parte de toda la organización.
Los valores representan el sentir de la empresa, sus objetivos, y prioridades. Los
valores serán los conductores que guiarán a esa organización en el cumplimiento
de la misión y visión fijadas.

COMPETENCIAS CORE – CARDINALES – GENERALES:

Competencias cardinales

Son aquellas competencias que hacen referencia a lo principal o fundamental en

el ámbito de la organización. Representan valores y características que
diferencian a una organización de otra y reflejan aquello necesario para alcanzar
la estrategia. Son aplicables a todos los integrantes de la organización. 3

2Centro Interamericano de Investigación y

Documentación sobre Formación Profesional-
Cinterfor, perteneciente a la OIT.

3 Martha Alles “Dirección estratégica de RR.HH.”

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COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

Son aquellas competencias que se relacionan con ciertos colectivos o grupos

de personas.

Pueden ser por:

1- Áreas: Ventas, Comercial, Operaciones, Logística.

2- Niveles: Directores, Gerentes, Analistas.
3- Técnicas/ Del Conocimiento: Conjunto de conocimientos requeridos.
4- De gestión: Habilidades, cualidades.4

4 Martha Alles “Dirección estratégica de RR.HH.”

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Trabajo del Psicólogo Laboral

Conjunto de áreas que se interesan por el estudio de la conducta de las personas

en el lugar de trabajo, y de la práctica en las organizaciones de trabajo5.
Estudio científico de las relaciones entre el Ser Humano y el entorno de trabajo
6

OBJETO DE ESTUDIO

● Interés psicológico
● Explicación y predicción de la conducta del Individuo en el Trabajo y en la
Organización
● La Conducta de la Organización o Conducta Organizacional NO tiene
sentido
● Los procesos individuales y las interacciones del individuo con el entorno
son nuestro objeto de interés7

Selección, evaluación y orientación de personal:

En esta área se pueden desarrollar las siguientes actividades: selección y

evaluación de personal, análisis de los requerimientos del puesto de trabajo,
determinación de factores críticos en el desarrollo del trabajo, diseño y aplicación
de instrumentos y técnicas de evaluación, realización de entrevistas de
evaluación y selección, observación del trabajo y entrevista con supervisores y
trabajadores para la determinación de requisitos físicos, mentales, de formación
y otros, desarrollo de técnicas de entrevistas, escalas de valoración, y test
psicológicos para evaluar habilidades y aptitudes, realización de dinámicas de
grupo y técnicas cualitativas para la evaluación y toma de decisiones en materia
de personal, aplicación de pruebas de aptitud, personalidad, motivación y

5 (Drenth, Thierry, Willems y De Wolff, 1984; Saal y Knight, 1988; Hollway, 1991; Arnold, Cooper y
Robertson, 1995).

6 (Porter Lawler y Hackman, 1975).

7 (Porter Lawler y Hackman, 1975).
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adecuación al puesto de trabajo, evaluación de condiciones específicas:

peligrosidad, armas, conducción, autocontrol, tolerancia al estrés, realización de
informes de evaluación, evaluación del potencial, análisis de necesidades en el
trabajo, búsqueda de empleo, orientación profesional, planificación y desarrollo
de carreras, acciones para la adquisición de personal, para la mejora cuantitativa
de los recursos humanos, desde el punto de vista de las empresas y
organizaciones públicas o privadas y desde el punto de vista del trabajador. 8

Formación y desarrollo del personal

Análisis de necesidades formativas, diseño e impartición de programas y

acciones normativas, evaluación de acciones normativas, medición de
resultados y del impacto en el grupo y en la organización, evaluación y medición
de la eficacia de los métodos de formación mediante análisis estadísticos de
producción, reducción de accidentes, ausentismo, impacto en facturación,
etcétera9

Condiciones de trabajo y salud

Ésta es una actividad totalmente multidisciplinaria, ya que intervienen

diseñadores, ingenieros, psicólogos y abogados, entre otros, ergonomía, diseño
y elaboración de maquinaria que mejore las condiciones de trabajo, seguridad e
higiene en el trabajo, desarrollo de programas preventivos y estudios para la
prevención de riesgos, reconocimientos psicológicos en puestos especiales y
trabajos nocturnos, detección e intervención en psicopatologías con
inadaptación laboral, aspectos referidos a las condiciones estructurales del
trabajo y a la forma de intervenir para su prevención, tratamiento y mejora de las

8 Martínez de Velasco, A. “Escuelas de comportamiento organizacional”, en Carlos Fernández (comp.).

La comunicación en las organizaciones. 1996, pp. 35-60.
9 Robbins, S. Comportamiento organizacional: teoría y práctica. 7a. ed, Prentice Hall, 1996
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condiciones, con un enfoque que entronca la estructura organizativa y el

individuo. 10

Organización y desarrollo de recursos humanos

Ésta es una de las actividades con las que se suele identificar a la psicología del
trabajo, organización, estructuras y procesos de trabajo, comunicación
interpersonal formal e informal; programas de motivación, cambio de conducta
organizativa, análisis de necesidades en el trabajo, desarrollo de carreras,
establecimiento de líneas promocionales, clima y satisfacción laboral,
dimensionamiento, reestructuraciones de plantilla y departamentalizaciones,
cultura organizativa, introducción de nuevas tecnologías, análisis y clasificación
de puestos; análisis y descripción de puestos de trabajo, valoración de puestos
de trabajo, sistemas retributivos, sistemas de organización del trabajo.11

10 Martínez de Velasco, A. “Escuelas de comportamiento organizacional”, en Carlos Fernández (comp.).

La comunicación en las organizaciones. 1996, pp. 35-60.
11 Comportamiento organizacional: los grupos en el cambio, 2a. ed., Banca y Comercio, 1995, p. 187
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Entrevista al Psicólogo Laboral

Perfiles y Competencias del Psicólogo y del

Psicopedagogo

Psicólogo Laboral
INTRODUCCIÓN

Antes de entrar en tema, permítanme hablarles a modo de introducción del

campo donde nos movemos como Psicólogos Laborales o de Empresas.

Ya sea como asesores externos, consultores o como profesionales en

relación de dependencia en una Gerencia o Departamento de Recursos
Humanos de una Empresa, es decir, dentro o fuera de una Organización,
debemos familiarizarnos con distintos "saberes" que complementan
nuestra formación psicológica.

Saberes: Economía, Legislación Laboral vigente, Códigos Empresariales,

Avances Tecnológicos y otros que configuran el "Mundo de las
Organizaciones”.

Cuando digo que debemos "ampliar" el sentido de nuestra función como

Selectores y Evaluadores de Personal, me estoy refiriendo a que no
debemos encasillarnos en la función "estática" de un fotógrafo que hace
una buena descripción del Entrevistado o Candidato a un puesto, sino que
debemos intentar estimar cómo se adaptará a un escenario laboral nuevo.
Debemos darle igual importancia al conocimiento de esta Persona como a
la Organización donde va a ingresar.

En la tarea de Selección de Personal tendremos que conjugar lo más

acertadamente posible dos elementos fundamentales: los intereses de las
personas y los intereses de las organizaciones.

Por eso, nuestro trabajo no se limita a seleccionar y evaluar postulantes a

un X cargo, sino que además debemos conocer el tipo de Organización
que requiere de nuestros servicios, de sus competencias actuales y de lo
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que quiere llegar a ser, para realizar el asesoramiento más eficaz sobre
sus necesidades de personal.

No debemos limitarnos a seleccionar al mejor candidato únicamente en

función de la visión del puesto de trabajo, ya que las nuevas orientaciones
y necesidades de las organizaciones exigen, además, tener en cuenta: la
cultura organizacional, el tipo de estructura organizacional, el estilo de
liderazgo predominante, y otros.

Entonces, como trabajamos para organizaciones, debemos conocer en

primer lugar nuestro campo de acción, es decir, las organizaciones, sus
tipos, cultura, etc.

1. ¿Cuál es el objeto de realizar una evaluación psicotécnica?

Obtener una descripción de un candidato y aportar en nuestro informe

mucho más material que el que se recaba solamente en las entrevistas.

2. ¿Qué es lo que se evalúa?

Nuestro objetivo es dar una mirada abarcativa de los aspectos funcionales

de la personalidad del candidato evaluado.

La tarea que nos compete es detectar los aspectos más "sanos" y

adaptativos de las personas, sus potencialidades, sus puntos fuertes y
débiles, y con ello elaborar un pronóstico de desempeño dentro de la
empresa.

No nos compete realizar un diagnóstico clínico.

Como en este ámbito, el "tiempo es oro", nos debatimos en un dilema:

cómo recabar la mayor cantidad de indicadores en el menor tiempo posible.

El profesional se ve en una doble tarea. Por un lado, la de indagar sobre

aquellos temas habituales: situación actual, estudios realizados, historia
laboral, vida social, composición familiar, tiempo libre, intereses,
inquietudes, aspiraciones, etc. Por otro, deberá dar cuenta de aquellos
rasgos que, si bien no son manifiestos, surgen a través del inter - juego
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vincular entrevistador - entrevistado; aspectos tales, como: recursos

cognitivo-intelectuales, habilidades interpersonales para liderar, negociar,
ejercer influencia, modalidad laboral, manejo de las emociones, etc.

Pero ¿Es posible lograr una estimación lo más certera posible a la

brevedad? y ¿en grado sumo abarcativa?

Para ello, nos valemos de una serie de técnicas que van: desde la
entrevista libre y única como técnica en el Proceso de Evaluación, hasta la
utilización de técnicas psicométricas y proyectivas.

En este punto, aconsejo utilizar aquellas con las que nos sentimos mejor
trabajando y las que nos brindan mayor información.

Si bien les detallaré las técnicas usualmente administradas en el Ámbito

Laboral, quiero aclarar que les compartiré mi modalidad de trabajo, y qué
técnicas estoy utilizando en la actualidad.

Lo habitual es que la evaluación sea realizada en un sólo encuentro de

aproximadamente dos horas y media a tres. Lo ideal, sería que fuese en
dos entrevistas para realizar una segunda "mirada".

Como suele ser bastante difícil, pues, además, la empresa nos presiona
con el tiempo de entrega, y porque se trata de no incomodar a los
postulantes.

Diseño de la Evaluación

a) Lectura del Perfil del Puesto para relevar:

- Posición: junior / semi senior / gerencial

- Área: comercial / finanzas / recursos humanos / técnica

- Habilidades y competencias requeridas

b) Lectura del CV del candidato a evaluar para detectar:

- Conocimientos, estudios, formación acorde o insuficiente

- Trayectoria laboral: investigar si trabajó en empresas del mismo rubro o

negocio, permanencia en cada una de ellas, puestos que ocupó, etc.
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c) Selección de las técnicas acordes al puesto (área / tarea / nivel

jerárquico).

Valor predictivo de las Evaluaciones Psico Laborales

En la evaluación psicológica dentro del ámbito organizacional, utilizamos

técnicas proyectivas y psicométricas que, de modo complementario, nos
permiten conocer más en profundidad a un candidato para elegir el que
tiene las características más adecuadas para un puesto.

A través de las psicométricas podemos medir respuestas puntuales a un

estímulo fijo, por ejemplo, velocidad de procesamiento, memoria de trabajo,
comprensión verbal, organización perceptual.

En las técnicas proyectivas obtenemos respuestas libres frente a estímulos

ambiguos, conociendo de este modo sus estilos habituales de respuesta,
sus conflictos, sus sentimientos y el modo de organizar la realidad externa.
Con dicha información podemos decirle a la empresa que una persona
suele ser centrada y cooperativa en entornos diversos. O que otra es
inteligente, productiva y rápida.

Si un entrevistado está mostrando respuestas agresivas e inapropiadas

frente a situaciones de conflicto con su jefe u otro no rinde en un nivel
elevado tal como describimos en el informe: ¿La herramienta psicológica
no sirve? ¿Las técnicas no funcionan?

Pero, en una evaluación psicológica, nunca podemos introducir todos los

estímulos que se le pueden presentar a un sujeto en la vida cotidiana, como
para saber con exactitud cómo va a ser su respuesta ante situaciones tan
diversas como se nos presentan en un entorno laboral. ¿No es cierto que
a veces respondemos de un modo inhabitual que a nosotros mismos
nos sorprende?

El que rindió muy bien en los tests y en la empresa no lo hace, ¿estará

atravesando un momento personal particular que interfiere en el
rendimiento?

La realidad es que las técnicas nos permiten un buen acercamiento a las

características y al comportamiento de un sujeto en general, pero no nos
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permiten una descripción de total alcance sobre quiénes somos, cómo

actuamos frente a cualquier situación, porque, además, el ser humano no
es 100% predecible.

3. ¿Cuáles son los principales tests que se realizan y cuál es el objeto de

cada uno de ellos?

TÉCNICAS MÁS UTILIZADAS

1) Tests Psicométricos

● Escala Wechsler de Inteligencia para Adultos (WAIS)

● DAT - Test de Aptitudes Diferenciales (Autores: G.K. Bennett, H.
G. Seashore y A. G. Wesman)
● Test de Matrices Progresivas de Raven (Autor: John C. Raven)
● Test Dominós (Autor: Edgar Anstey)
● Test de Toulouse
● IG - 2 - Test que mide aptitudes mentales primarias: verbal,
numérica, razonamiento. (Autor: Editorial TEA - España 2001)
● CAMBIOS - Test de Flexibilidad Cognitiva. Evalúa la capacidad para
concentrarse atendiendo, a la vez, a varias condiciones cambiantes en el
entorno y la flexibilidad cognitiva para analizar imprevistos de un modo
holístico. (Autor: Nicolás Cubero - TEA Ediciones – España, 1994).
● NEGO - Test de Habilidades en la Negociación. Evalúa diferentes
aspectos implicados en la negociación: ascendencia, sumisión,
argumentos, respuestas vulgares, etc. (Autor: P. Poujaud y G. Gatier.
Procedencia: Les Editions du Centre de Psychologie Appliquée).

2) Tests Proyectivos

● Psicodiagnóstico de Rorschach (Autor: Hermann Rorschach)

● Test de Zulliger (Autor: Hans Zulliger)
● Test Guestáltico Viso Motor de Bender (Autora: Lauretta Bender)
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● HTP - Test Gráfico de la Casa - el Árbol y la Persona. (Autor: John

Buck)
● Persona bajo la lluvia - Test Gráfico - (Autoras: María Paz Chavez
y Silvia Querol)
● Pruebas Gráficas No Validadas: Escena Laboral y Adaptación del
Test de Bender para el ámbito laboral. (Autora: Laura Palmer)

3) Inventarios y Cuestionarios Autoadministrados

● MBTI - El Indicador de tipo de Myers-Briggs: test de personalidad

diseñado para ayudar a una persona a identificar algunas de sus
preferencias más importantes. El indicador fue creado por Katharine Cook
Briggs y su hija Isabel Briggs Myers. Los Criterios utilizados responden a
las teorías que Carl Jung propusiera en su trabajo: “Tipos Psicológicos”.
Herramienta más apropiada para configurar equipos de trabajo o diseñar
el desarrollo de carrera de los miembros de una organización más que para
selección.
● Anclas de Carrera (mezcla integrada de capacidades auto-
percibidas, intereses, motivos y valores a los que no se renuncia
fácilmente). Es una especie de “yo profesional” que define y determina
nuestros objetivos profesionales. Metodología desarrollada por Schein,
1982.
● 16 PF-5: identifica los rasgos primarios de la conducta mediante el
análisis factorial del conjunto de los descriptores de la personalidad total.
(Autores originales de la prueba: R. B. Cattell, A. K. S. Cattell y H. E. P.
Cattell - EEUU, 1993)
● BIP - Inventario Bochum de Personalidad y Competencias. Basado
en un enfoque empírico y pragmático, intenta evaluar catorce dimensiones
que son relevantes en el quehacer empresarial y cinco complementarias
relacionadas con la personalidad y las competencias en el ámbito laboral.
(Autores: R. Hossiep y M. Paschen - Alemania 1998)
● IPV - Inventario de Personalidad para Vendedores. Mide la
Disposición General para la Venta a través de dos dimensiones amplias: la
Receptividad y la Agresividad, y nueve dimensiones de la personalidad
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que, con un peso más o menos grande, juegan un papel importante en las
profesiones comerciales. (Autor: ECPA - España)

4) Inventarios y Cuestionarios Autoadministrados On line

● Value Drivers es una herramienta diseñada para detectar, a partir

de la Estructura de Valores, las Orientaciones Laborales y el Estilo de
Pensamiento, el potencial de desarrollo de las personas y los altos
potenciales de una organización. También, proporciona la información
necesaria para desarrollar, retener y rotar estratégicamente el capital
intelectual de las empresas.
● Inventario de Personalidad HOGAN. Mide las características
normales de la personalidad, los riesgos de descarrilamiento profesional,
los impulsores del valor central, el estilo cognitivo y la capacidad para la
toma de decisiones. (Autor: Joyce y Robert Hogan - EEUU, 1980)

4. ¿Qué diferencia existe entre un Informe Psico laboral y una Evaluación

de Potencial?

En la evaluación psico laboral utilizamos técnicas proyectivas y psicométricas

que, de modo complementario, nos permiten conocer más en profundidad a un
candidato para elegir el que tiene las características más adecuadas para un
puesto.

En las evaluaciones de potencial de desarrollo:

● Objetivo: Es identificar aquellos miembros de una empresa / organización

que tienen posibilidades de crecer, avanzar, hacer carrera dentro de la misma.

● Procedimiento: Evaluar las competencias con las que cuenta al

momento de la evaluación, que lo distinguen y elevan entre los demás.

Detectar las que deben ser desarrolladas en mayor medida, pero sin perder de
vista la complejidad del contexto organizacional.

Identificar las que requieren ser tratadas en lo inmediato, ya que se encuentran

muy por debajo de lo estrictamente necesario.
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● Descriptores del Potencial de Desarrollo a detectar y evaluar:

● Manejo de las emociones / Fortaleza mental

● Asunción de responsabilidades crecientes
● Auto-estima
● Autoconfianza
● Asertividad
● Pro actividad
● Optimismo
● Tenacidad
● Fuerza y Energía Vital (Capacidad de Resiliencia)
● Tolerancia a la frustración
● Capacidad y Disposición al Aprendizaje
● Flexibilidad / Adaptabilidad a los cambios
● “Sana” ambición de crecimiento y superación

● Resultado aspirado: crear e implementar estrategias sólidas de

capacitación personalizadas, orientadas a explotar de manera más eficaz y
eficiente los recursos, capacidades y habilidades demostradas, al tiempo que se
sugieren los aspectos sobre los que la persona debería trabajar, mejorar, revisar.

5. ¿Cuál cree que es el objetivo fundamental de establecer un sistema de

gestión por competencias dentro de una empresa?

● El Modelo de Competencias es creado para definir las características

subyacentes - conocimientos, actitudes, comportamientos - que diferencian el
desempeño eficiente en cada empresa.

● Competencias: son una combinación entre los conocimientos, la

capacidad de usar esos conocimientos y el compromiso con la acción que se
realiza.
Lo que sabe la persona son sus conocimientos, lo que sabe hacer son sus
habilidades, y lo que quiere hacer son sus actitudes.
Estos tres aspectos definen las competencias de la persona.

● El modelo de gestión por competencias sustituyó al modelo tradicional de

gestión por puestos.
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● Beneficios:
● Ayuda a gestionar el desempeño de manera más eficaz.
● Facilita la alineación de los profesionales con la estrategia del negocio.
● Mejora el desarrollo de carreras.
● Orienta la inversión en formación.

● Es importante definir los objetivos estratégicos del negocio como el punto

a partir del cual se deben identificar y definir las competencias.

● Hay competencias globales / organizacionales y competencias técnicas

(referidas a áreas de conocimiento especializado) y de gestión (referidas a la
gestión de personas, clientes y mercado).

● El primer paso es elaborar el catálogo de competencias, seguido de la

evaluación de las competencias de los empleados y la definición de perfiles tipo
de competencias o funciones. Luego, comparar el nivel de competencias de las
personas respecto de los perfiles requeridos, con el fin de identificar los "gaps"
de competencia y orientar las acciones de aprendizaje y entrenamiento de la
gente.

● ¿Quién evalúa las competencias?

Lo ideal: evaluación del responsable directo combinado con otras formas de
evaluación: autoevaluación, evaluación 360 o los comités de evaluación.

● Las empresas informatizan su modelo.

● El modelo suele revisarse anualmente.

5. ¿Qué técnicas considera que son las más adecuadas para detectar
competencias laborales?
Set de preguntas para cada competencia.
Ejemplos para indagar:

A. Comunicación efectiva
● Describa la presentación más desafiante que realizó. ¿Cómo la preparó?
¿Qué logró?
● ¿Qué métodos utiliza para exponer una propuesta compleja? Háblenos,
por favor, de una. ¿Qué resultados obtuvo?
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● ¿Cómo evalúa sus habilidades para escuchar? Cuéntenos de un caso

donde consideró que fueron efectivas. ¿Qué logra con estas habilidades?
● ¿Qué aspectos prioriza para garantizar una comunicación efectiva?
Denos un ejemplo.
● Cuéntenos de un caso donde se produjo un quiebre en una relación /
negociación a causa de problemas en la comunicación. ¿Qué hizo Usted? ¿Qué
aprendió de la experiencia?

B. Ejercer Influencia Personal

● ¿Qué técnicas utiliza para convencer a otros de un cambio que busca
implementar? Cuéntenos de una situación donde las aplicó.
● ¿Qué hace usted para que otros acepten sus ideas / propuestas? Denos
un ejemplo. ¿Qué consigue?
● ¿Cuál fue su experiencia más difícil al intentar convencer a otro /otros de
una idea / solución? ¿Qué hizo? ¿Qué resultó?
● Describa una reunión en la que haya tenido que conseguir el acuerdo de
otro / otros. ¿Qué hizo usted? ¿Qué logró?
● Cuéntenos de una vez donde haya tenido que hacer ajustes en su
discurso / comportamiento para ejercer influencia sobre una persona difícil.
¿Cuáles fueron esos ajustes? ¿Por qué los aplicó? ¿Qué logró?

6. ¿Qué competencias comunes a todos los puestos están solicitando hoy

las empresas?
Formas de Pensar y Actuar - Aspecto ejecutivo-actitudinal

Habilidad Analítica
● Definir parámetros de su trabajo y objetivos deseados.
● Recoger información importante.
● Hacer conclusiones orientadas a resultados.
● Observar resultados e incorporar revisiones.
● Emplear razonamiento lógico para determinar relación de variables.

Pensamiento Sistémico
● Entiende las complejidades e interdependencias de la información y los
acontecimientos para desarrollar soluciones e ideas más efectivas.

Innovación
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● Genera e implementa ideas y soluciones novedosas e innovadoras en

situaciones laborales.
- Prueba oportunidades y formas diferentes y creativas de resolver problemas
laborales.

Sentido de la urgencia
● Reacciona velozmente frente a prioridades, actuando de manera rápida y
sensata para desarrollar una acción y obtener un resultado concreto.
● Acelera sus respuestas según las circunstancias, pero sin incrementar los
riesgos.

Orientación a los resultados / logro

● Capacidad de lograr los objetivos organizacionales cumpliendo y/o
sobrepasando los estándares de excelencia establecidos.
● Demuestra proactividad en su gestión cotidiana.

Autoconfianza
● Convencimiento acerca de la propia capacidad de elegir el enfoque
adecuado para superar los problemas y enfrentar crecientes desafíos con una
actitud de seguridad.
● Expresa su seguridad con respeto, mostrando su desacuerdo con tacto y
admitiendo sus propias limitaciones.

Asume desafíos.
● Ve las situaciones y problemas como desafíos y los aborda con la actitud
de “puedo hacerlo”.
● Acepta nuevas responsabilidades.

Responsabilidad y Madurez
Capaz de:
● Realizar un trabajo concienzudo en cada tareas y terminarla a tiempo-
● Trabajar y desarrollar dentro de las políticas y guías de la organización
relacionando sus esfuerzos propios a las metas de la organización.
● Reconocer los problemas y pedir ayuda ajena cuando sea necesario.

Habilidad para tomar decisiones

Capacidad para:
● Percibir y evaluar alternativas.
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● Analizar el impacto de las decisiones antes de ejecutarlas.

● Tomar e implementar decisiones que sean compatibles con las metas de
la Organización.
● Apoyar las decisiones con evidencia y justificación adecuada.

Iniciativa - Empuje/energía
● Actúa en forma proactiva y da soluciones a problemas variados, con
agilidad y sin requerimiento externo que lo empuje.
● Capaz de utilizar productivamente la energía, redoblar esfuerzos y
reorganizarse con rapidez ante las exigencias crecientes y las frustraciones.
● Persigue metas y toma iniciativa, siendo persistente en sus tareas y
conducirlas con energía.

Demuestra autoconfianza
● Expresa las necesidades personales y de la Organización de forma
positiva y constructiva.
● Habilidad para mantener un ritmo sostenido, ágil y pujante, aún en
situaciones apremiantes, imprevistas, excepcionalmente exigentes y frustrantes.

Autonomía
● Capaz de desenvolverse y organizarse por sí mismo. Con pautas
generales y sin mayor supervisión, puede tomar decisiones dentro de los límites
establecidos

Habilidades Interpersonales

Integridad
● Mantiene un compromiso con la honestidad.
● Modera los valores sociales, éticos y organizacionales.
● Adhiere firmemente a los códigos de conducta y principios éticos.
● Demuestra honestidad: trata a las personas de manera honesta y
correcta.
● Mantiene la confidencialidad: maneja información de manera adecuada,
considerando el riesgo para la compañía antes de compartir cualquier
información.
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● Asume las responsabilidades por su comportamiento: admite cuando un

error es suyo.
● Comunica las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y
está dispuesto a actuar con honestidad incluso en situaciones difíciles.
● Opuesto al “Doble Discurso”. “Es lo que digo y no lo que hago”.

Colaboración - Trabajo en Equipo

● Se integra al trabajo grupal abierta y honestamente produciendo una
contribución significativa.
● Desarrolla y usa relaciones colaborativas para cumplir con los objetivos
laborales.
● Desarrolla relaciones con otros individuos escuchándolos, compartiendo
ideas y reconociendo el esfuerzo del otro. (Escucha y habla para generar
sinergia).
● Intenta proactivamente generar relaciones de trabajo efectivas con otras
personas.
● Comparte ideas.
● Escucha a los otros y considera objetivamente sus ideas y opiniones aún
cuando difieren con las propias.
● Valoriza la importancia de los aportes de los demás a los logros del grupo.
● Establece buenas relaciones personales ayudando a la gente a sentirse
valorada, apreciada e incluida en las discusiones.
● Le gusta trabajar con otros.
● Trabaja por un resultado del cual puedan beneficiarse todas las partes.
● Apoya las decisiones tomadas por el equipo.
● Capta y comprende las preocupaciones / sentimientos de las personas.
● Aprecia las ideas y experiencia de los demás.
● Mantiene una actitud abierta para aprender de los demás.

Habilidades Interpersonales
● Capacidad para: Trabajar en cooperación con varias personas.
● Interactuar efectivamente con clientes, público y compañeros.
● Ganar la confianza y fe de los demás.
● Mostrar la sensibilidad adecuada a los sentimientos de los demás.

Comunicación Efectiva
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● Transmite información e ideas de manera clara, significativa y oportuna.

● Escucha activamente las opiniones de los demás con interés.
● Transmite información con precisión, síntesis y claridad.
● Organiza la comunicación, transmite sus ideas desde una secuencia
lógica.
● Atrae a la audiencia y mantiene la atención de ellos haciendo uso de una
variedad de técnicas: incluye analogías, ilustraciones, lenguaje corporal, manejo
de los tonos de voz, etcétera.
● Se ajusta a la audiencia y a la situación cuando se comunica.
● Asegura su comprensión (escrita y oral), y verifica que se entiende lo que
comunica.

Asertividad
● Logra establecer un vínculo comunicativo sin agredir a su interlocutor,
pero tampoco sin quedar sometido a su voluntad. Por lo tanto, puede comunicar
sus pensamientos e intenciones y defender sus intereses.
● Apoyado en su auto-estima, defiende sus ideas y creencias con firmeza y
convicción.

Orientación al Cliente
● Orienta su gestión para superar las expectativas del cliente.
● Cumple con los compromisos asumidos con el cliente.
● Acepta ideas y sugerencias del cliente.
● Identifica y entiende las necesidades del cliente.
● Demuestra una fuerte predisposición hacia el servicio, la calidad y
satisfacción al cliente.
● Busca activamente aumentar sus conocimientos para tener una profunda
comprensión de las necesidades de sus clientes.
● Está cerca del cliente, anticipando sus necesidades, compartiendo sus
valores, aspiraciones y problemas.
● Mantiene frente al cliente una actitud de total disponibilidad.

Negociación
● Trabaja para asegurar que los acuerdos sean satisfactorios para las
partes negociadoras.
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● Supera obstáculos para lograr acuerdos.

● Escucha y se relaciona bien en situaciones de negociación.
● Capaz de generar acuerdos productivos de mutuo beneficio para las
partes involucradas, generando alianzas y vínculos sólidos, así como
resolviendo diferencias o conflictos.
● Indaga, pregunta y profundiza en los intereses de la otra parte.
● Propone acciones concretas de mutuo beneficio.
● Asume un comportamiento asertivo.
● Propone soluciones, respetando los intereses de las partes.

Liderazgo
● Motiva a otros hacia el logro de una meta.
● Anima a otros para trabajar como equipo.
● Fortalece los vínculos.
● Estimula la integración grupal al servicio de los objetivos.
● Brinda recursos y alienta a sus colaboradores para alcanzar un alto
desempeño.
● Adapta su estilo a diferentes individuos y grupos.
● Dedica tiempo a sus colaboradores.
● Orienta, motiva, integra y acompaña a la gente hacia el logro de los
resultados esperados por la empresa.
● Se preocupa y asegura de que el grupo disponga de la información
necesaria para realizar bien su trabajo-
● Promueve la participación y el intercambio de ideas.
● Cuida al grupo.
● Escucha y contiene al grupo.
● Genera en su equipo un ambiente de entusiasmo y compromiso con la
tarea.
● Es modelo para los demás y lidera con el ejemplo.
● Dirige y canaliza exigente y positivamente la energía de su equipo,
comprometiendo a sus colaboradores y haciéndolos responsables por el logro
concreto de los resultados.
● Clarifica expectativas y objetivos esperados, dedicándole el tiempo que
crea necesario.
 26

● Se asegura de proporcionar información detallada sobre los objetivos.

● Niega con asertividad y establece límite cuando corresponde.
● Sabe dosificar la presión sobre su gente.
● Controla la gestión de sus colaboradores en relación a los objetivos
fijados.
● Reconoce, alienta y premia el buen desempeño.
● Selecciona, entrena, desarrolla, motiva y aconseja a sus colaboradores.
● Fija, controla y evalúa el cumplimiento de los objetivos.
● Selecciona y ubica a su personal para los puestos apropiados.
● Capacita formal e informalmente para el logro de los objetivos propuestos.
● Aptitud para dirigir eficazmente un equipo de trabajo, fomentando la
participación y definiendo las funciones de cada uno, favoreciendo a través del
coaching y el feedback el desarrollo de sus colaboradores.

Desarrollo de talento
● Evalúa las habilidades, fortalezas y necesidades de desarrollo a nivel
individual o de equipo, para luego determinar las acciones adecuadas para
fortalecer dichas capacidades.
● Implica un esfuerzo genuino por fomentar la formación y el desarrollo de
su gente.
● Delega y genera autonomía.
● Conoce a su gente: se preocupa por las preocupaciones, intereses y
expectativas de los integrantes de su equipo.
● Ofrece sugerencias para superar las deficiencias, al tiempo que comunica
la evolución del desempeño.
● Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo.
● Descubre y desarrolla el talento de sus colaboradores, asignándole tareas
que les permita poner en juego sus destrezas especiales.

Estilo de Trabajo
Planeamiento y Organización

● Identifica las actividades y ajusta las prioridades cuando es apropiado.

● Se asegura de que los equipos y materiales necesarios estén disponibles
para que su trabajo y el de los otros pueda ser realizado efectivamente.
 27

● Distribuye el tiempo y coordina las tareas para completar el trabajo sin

generar conflictos con su agenda.
● Aprovecha los recursos disponibles (personas, procesos, departamentos
y herramientas) para completar el trabajo eficientemente y dentro del tiempo
fijado.
● Usa los recursos disponibles para reducir la carga de trabajo.
● Utiliza su tiempo eficientemente y mantiene el foco en la estrategia, a
pesar de las posibles distracciones del día.
● Anticipa problemas imaginando escenarios futuros y planifica sus
acciones.
● Analiza problemas comprendiendo sus causas.
● Genera acciones preventivas a la hora de resolver problemas.
● Busca y filtra información crítica que pueda impactar en su tarea.
● Determina con claridad y eficacia las metas y prioridades distinguiendo lo
más relevante de lo menos importante; planeando las actividades.

Búsqueda de la Calidad

- Establece estándares altos y de excelencia de desempeño.

- Establece criterios y procedimientos para alcanzar una mayor calidad,
productividad o servicio.
- Dedica el tiempo y energía adecuada para realizar tareas que aseguren que
ningún aspecto del trabajo es descuidado.
- Sigue las directivas, instrucciones, políticas y/o procedimientos para realizar las
tareas de una manera exitosa.
- Asume la responsabilidad por los resultados de su trabajo, admitiendo sus
errores.
- Verifica su trabajo y corrige los errores antes de presentarlos.
- Cree en el “0 defecto” como el estándar deseado.
- Revisa su propio desempeño como un medio para su propio perfeccionamiento.

Productividad

● Desarrolla su labor orientándose a producir más con los mismos recursos.

● Busca optimizar la relación producto / recursos.

Capacidad de Adaptación / Flexibilidad / Capacidad de Aprendizaje

 28

● Mantiene efectividad al experimentar cambios en las consignas o

contextos laborales.
● Capaz de adaptarse efectivamente a trabajar dentro de nuevas
estructuras, procesos o requisitos de trabajo.
● Busca activamente información acerca de las nuevas situaciones de
trabajo.
● Trata a los cambios y a las nuevas situaciones como oportunidades de
aprendizaje o crecimiento.
● Busca permanentemente oportunidades de aprendizaje.
● Modifica rápidamente sus conductas para manejar efectivamente los
cambios en el ambiente de trabajo.
● Se adapta al cambio en forma flexible y dinámica.
● Demuestra interés y capacidad para aprender constantemente.
● Se dispone al aprendizaje de manera permanente y autodirigida.
● Se auto entrena.
● Se capacita sin esperar indicaciones externas.
● Maneja los obstáculos asociados con un entorno cambiante, a la vez que
sigue siendo efectivo y automotivado.
● Supone entender y valorar posturas distintas, adaptando su propio
enfoque a medida que la situación lo requiere.
● Acepta las diferencias individuales: reconoce que los puntos de vista de
los demás son tan válidos como los suyos.
● Ajusta su enfoque y puede modificar su comportamiento para adaptarse
a situaciones y personas en beneficio de la calidad de la decisión o el proceso.
● Demuestra una actitud de curiosidad y apertura al aprendizaje.
● Disposición y recursos para percibir, incorporar y asimilar nuevos
esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales,
ponderando con objetividad los datos de la realidad.
● Capacidad para modificar formas habituales de proceder para alcanzar
determinados objetivos en situaciones novedosas, imprevistas y cambiantes.
● Recursos para anticiparse a los hechos, abstraer y llevar a la práctica la
experiencia, propagando el saber adquirido.

Gestión de las presiones

 29

● Capaz de controlar las emociones personales y evitar las reacciones

negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los demás.
● Resistencia a condiciones constantes de estrés.
● No se desorganiza y mantiene eficiencia ante situaciones de estrés.

Competencia en relación a la Organización

Dinámica Organizacional

● Capaz de desenvolverse positiva y productivamente en la organización,

comprendiendo su estructura y funcionamiento matricial.
● Interactúa con efectividad con todas las áreas.
● Integra las necesidades e intereses de la línea del negocio con sus
acciones y planes de trabajo.

Identificación con el Negocio

● Siente pertenencia y alinea su conducta a la Misión, Visión, Valores y

Objetivos de la Compañía.
● Prioriza el beneficio de la Compañía antes que el propio beneficio.
● Siente que su tarea contribuye a la satisfacción del cliente y al logro de
las metas organizacionales.

Sentido del Negocio

● Evalúa correctamente costos y estima beneficios tomando decisiones

convenientes para el negocio.
● Toma decisiones como si fuese el “dueño” del negocio.
● Evalúa económicamente todos los costos, aún los no visibles.
● Establece relaciones costo-beneficio.
● Tiene en claro lo que es importante para el negocio y comprende los
objetivos organizacionales / estrategias de negocio.
● Alinea sus acciones con los objetivos estratégicos.
● Establece prioridades y actúa en función de las estrategias y objetivos
clave del negocio.
● Visión de Negocio: es la capacidad de vincular la visión y la estrategia del
negocio con el trabajo del día a día.
● Piensa estratégicamente (orientado hacia el futuro).
 30

● Establece objetivos de largo plazo y desarrolla estrategias de negocio,

anticipando problemas y oportunidades.
● Entiende integralmente el negocio, encuadrando los objetivos particulares
de la geografía/línea de negocios dentro de los objetivos generales de la
Corporación.

8. ¿Cuáles son las dificultades más comunes que encuentra en el

desarrollo de dichas competencias?

● La falta de flexibilidad de los candidatos evaluados, así como la escasa

inteligencia emocional (empatía / sensibilidad interpersonal, principalmente) en
un alto porcentaje de los candidatos evaluados en la diversidad de empresas /
negocios a los cuales les brindo servicio.

9. Las oportunidades de mejora, ¿Son construidas en consenso con el

entrevistado/a?
● Sólo si el entrevistado/a recibe una devolución (feedback de los
resultados de la evaluación) podrían constituirse los aspectos necesarios de
trabajar (debilidades o limitaciones en algunas de las capacidades /
competencias requeridas) en oportunidades de mejora / desarrollo o crecimiento.

10. ¿Hasta qué punto la psicología laboral puede interceder en aspectos de

la vida personal?

● Aquellos profesionales de la Psicología que nos movemos dentro del

Campo Laboral, es decir dentro de las Organizaciones, sabemos que las
Empresas hoy viven cambios violentos y vertiginosos. Pero, esos cambios tan
violentos y vertiginosos no acompañan el tiempo de las personas. La
Competitividad y la Tecnología avanzan más rápido que la capacidad del hombre
para metabolizar esos factores.
● Los empleados pueden sentirse afectados en su seguridad, estabilidad,
sentido de dirección, territorio y relaciones, entre otras. Y, si la Persona no tiene
trabajo, no tiene un lugar dentro de la Sociedad, lo que deriva en un sentimiento
 31

de pérdida de identidad. En ambos casos, se lleva al hombre por los caminos de

la depresión y la persecución.
● Se requieren personalidades muy flexibles, adaptables y, por, sobre todo,
de rápida acomodación a lo nuevo, es decir a nuevas normas, nuevos perfiles,
nuevas estrategias y políticas. Y, además, se requiere de ellas que sean
innovadoras y creativas.
● Estos serían los rasgos mínimos e indispensables para enfrentar los
cambios organizacionales que hoy atraviesan las Empresas.
● Hasta aquí, parece sencillo y, en contrapartida, podemos expresar a modo
de conclusión que se enferman desde una mirada clínica y se quedan sin trabajo
o corren riesgo de perderlo desde una perspectiva laboral aquellos que “no
encuentran las reglas para cambiar viejas reglas”.
● Esta aceleración del tiempo exige una velocidad mental cada vez en
aumento, y parece ser que cuando el motor mental se pone en funcionamiento y
comienza a acelerar no puede parar. Esto deriva en estados de ansiedad que
afectan la vida familiar, el sueño y el descanso.
● Comienza el estrés y el individuo está a punto de “explotar”, exponiéndose
al descontrol, la actuación, el accidente y a la enfermedad cardiovascular, entre
otras.
● El mercado laboral / el mundo empresario exigen esta velocidad, y son los
managers y empresarios exitosos los que pagan su triunfo con su propio cuerpo
y con el de su vida de relación personal.
● En estos últimos años, y para ser más precisos, desde la década de los
90, observo desde mi práctica profesional variaciones en las formas de enfermar
y distintos funcionamientos psíquicos en las personas que evalúo a comparación
con los de la década de los 80.
● El aumento considerable de borderlines es notable, por ejemplo, pero esto
no debe sorprendernos, pues si definimos a estas personalidades como
“personalidades establemente inestables”, por mostrarse en su conducta
manifiesta que son muy flexibles, a diferencia de los neuróticos, por cierto, más
estructurados; a simple vista parecen ser los más apropiados para los tiempos
que corren.
 32

● Los compensados, generalmente, son exitosos e intelectualmente

valiosos. En las Entrevistas de Selección impresionan como muy adaptados,
pero, en realidad, son más bien sobre - adaptados psíquicamente, y por lo tanto
funcionan adaptativamente en lo macro, pero de repente pueden sorprender con
la irrupción de un episodio psicótico.
● Y, en este punto, es el Test de Rorschach la técnica que nos permite
detectar esos aspectos psicóticos de la personalidad, provocando en nosotros
sensaciones de desconcierto y desorientación cuando creíamos estar frente al
candidato ideal para el puesto que debemos cubrir o que ha sido seleccionado
por la Empresa - Cliente que nos contrata como el Candidato No. 1.
● ¿Cómo se explica, entonces, que este individuo se muestre tan “entero”
en la Entrevista y tan “agujereado” en el Rorschach? donde, además, presenta
antecedentes laborales comprobablemente impecables.
● Una respuesta tentativa a estos - cada vez más recurrentes fenómenos -
es que estas personas presentan un funcionamiento psíquico disociadamente
operativo: en ellas, lo referente al rendimiento laboral e intelectual es adaptado
y exitoso, y lo que respecta a su vida afectiva y de relación, inadaptado y
conflictivo.
● Se presenta en estos casos un dilema a resolver: “qué informar a la
Empresa?” “¿Es válida la herramienta que utilizamos, el Rorschach, por ejemplo,
para realizar pronósticos laborales?”
● Lo clínico entra en conflicto con lo laboral cuando nos planteamos hasta
cuándo se mantendrá y será operativa esta disociación de la que hablábamos, o
hasta cuándo lo psicopatológico no contaminará lo laboral.
● La flexibilidad de la que hablábamos, ¿es realmente signo de salud y de
normalidad? o ¿es mera inconsistencia y “blandura”?
● Las formas de enfermar físicamente también han cambiado. Antes, se
veían más contracturas, es decir que las personas respondían con rigidez y
dureza a través del cuerpo.
● Ahora, se ponen “blandos”, y aparecen depresiones, estrés, fatigas,
astenias, etc. como respuesta corporal y emocional ante las presiones de la
“nueva era”.
 33

● Las enfermedades, por cierto, también parecen acelerarse en su forma de

presentación, virulencia y violencia, pronóstico y tendencia que no debemos
desatender, pues, de lo contrario, estaríamos perdiendo nuestra responsabilidad
como profesionales de la Salud.
● El tiempo que estamos transitando no sólo demanda velocidad y
adaptabilidad al cambio, también, un elevado nivel de exigencia que se juega en
el campo del conocimiento y la formación académica (mejores promedios /
manejo fluido, no de un idioma, sino de tres - por lo menos - / perfecto dominio
de herramientas informáticas y, por si fuera poco, absorber un volumen de
información que no se circunscribe a nuestra área de especialidad).
● La exigencia que “bajamos” y la que asumimos (autoexigencia) se
traslada a la cantidad de estímulos que debemos responder - por cierto en forma
inmediata y simultánea - lo cual nos insume jornadas de trabajo más largas y, de
igual modo, grave, inmersas en un entorno incierto, ambiguo y - muchas veces -
moralmente acosador (mobbing).
● Y en esta cadena o “rueda loca” - por más que se lo adjudiquemos al
sistema perverso en el cual estamos inmersos, ya sea internamente - como
trabajador en relación de dependencia - o externamente - como consultor
externo, me pregunto: ¿Por qué no podemos decir NO PUEDO?
● ¿Dejamos de ser un engranaje útil y, por ende, desechable? ¿Afectamos
- “al decir NO” - esa imagen de héroe omnipotente que sostiene el concepto de
nosotros mismos que buscamos hacer creer a los otros? O ¿será que si decimos
NO pasamos a ser “malas personas” y, en castigo, seres inferiores y anónimos?
● Tenemos, por cierto, mucho para pensar y re formular sobre un tema que
excede el campo de la Psicología.

Lic Laura Palmer

MPN 5941

Buenos Aires, 23 de Septiembre 2021

 34

Relación entre Teoría y Entrevista

Para comenzar a establecer la relación teórico-práctica, principalmente, nos
parece importante señalar el inicio de la entrevista. Si bien el trabajo de un
psicólogo laboral, como señalan los autores Drenth, Thierry, Willems y De Wolff,
consiste en estudiar la conducta del ser humano en el lugar de trabajo, así como
también las relaciones en su entorno laboral (Porter Lawler y Hackman, 1975)
(ya sea analizando los requerimientos del puesto de trabajo, identificando los
factores que influyen en su desarrollo, habilidades y aptitudes que caracterizan
a la persona, entre otras cuestiones); en el encuentro con Laura, la psicóloga
laboral, se observa la importancia que le brinda a la formación que debería tener
el psicólogo especializado en esta área, pudiendo conocer distintas ramas que
involucran a una empresa, como por ejemplo Economía, Códigos Empresariales,
Avances Tecnológicos, etcétera; para comprender de qué modo el entrevistado,
se irá adaptando a un nuevo espacio laboral, con una cultura y organización
propia.

Por su parte, centrándonos más en la tarea del profesional, al momento de

seleccionar, evaluar y orientar hay ciertos puntos que habría que tener en cuenta,
vinculados a la personalidad, como la motivación y la adecuación al puesto de
trabajo, autocontrol, tolerancia al estrés, potencial, necesidades laborales,
estudios realizados, historia laboral, vida social, composición familiar, tiempo
libre, intereses, inquietudes, aspiraciones (Martínez de Velasco, A, 1996); así
como también recursos cognitivo-intelectuales, habilidades interpersonales para
liderar, negociar, ejercer influencia, modalidad laboral, manejo de las emociones,
etcétera. Considerando esto, Laura nos menciona que la competencia de un
psicólogo laboral refiere justamente a detectar los aspectos más "sanos" y
adaptativos de las personas, sus potencialidades, sus puntos fuertes y débiles,
y con ello elaborar un pronóstico de desempeño dentro de la empresa. Dentro
de esa evaluación hay cierto diseño realizado por el profesional que abarca una
lectura del perfil del puesto, una lectura del currículum del entrevistado, una
selección de las técnicas acordes al puesto.
 35

Gracias a algunas de las herramientas utilizadas, como por ejemplo las

psicométricas, un psicólogo podrá identificar la velocidad de procesamiento,
memoria de trabajo, comprensión verbal, organización perceptual. O de lo
contrario, las técnicas proyectivas, en las cuales obtendrá respuestas libres en
relación a sus conflictos, sus sentimientos y el modo de organizar la realidad
externa. Partiendo de esto, nos parece importante distinguirlo de una evaluación
de potencial, ya que en este, se busca identificar aquellos miembros de una
empresa/organización que tienen posibilidades de seguir avanzando (Y para
ello, es importante evaluar conocimientos, habilidades y actitudes, es decir sus
competencias; como señala Levy Leboyer “Las competencias son el repertorio
de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las
hace eficaces en una situación determinada”). El modo de reconocerlo es
mediante técnicas vinculadas a la comunicación efectiva (Describiendo la
presentación más desafiante que ha realizado), al ejercicio de la influencia
personal (Técnicas utilizadas para convencer a otros de un cambio que busca
implementar). En base a la entrevista, de acuerdo a lo postulado por la psicóloga
laboral, las competencias comunes a todos los puestos hacen referencia a la
habilidad analítica, pensamiento sistémico, innovación, sentido de urgencia,
orientación y logro de resultados, trabajo en equipo, entre otros.

A modo de cierre, consideramos que la organización y desarrollo de recursos

humanos es netamente fundamental en el escenario empresarial, ya que como
señalan los autores Olivares Orozco y González García, es la que acompañará
en los aspectos referidos a la organización, las estructuras y procesos de trabajo,
comunicación interpersonal formal e informal; programas de motivación, cambio
de conducta organizativa, análisis de necesidades en el trabajo, desarrollo de
carreras, establecimiento de líneas promocionales, clima y satisfacción laboral,
etcétera.
 36

Conclusión

Para ir finalizando este trabajo, llegamos a la conclusión que es importante

construir mirada holística del entrevistado, a partir de las herramientas que uno
va utilizando, sin caer en un reduccionismo y centrarnos solamente en la batería
de los tests. Ya que puede haber situaciones en las cuales, la persona haya
rendido muy bien al momento de ser evaluado y en la empresa no lo hace, o a
la inversa. Si bien las técnicas nos permiten un buen acercamiento a las
características y al comportamiento de un sujeto en general, no nos permiten
una descripción de total alcance sobre quiénes somos, cómo actuamos frente a
cualquier situación, etcétera.
Es fundamental el trabajo interdiciplinado entre Recursos humanos y Psicología
laboral, ya que no solo es importante el análisis de las competencias desde una
mirada psicológica sino que el psicólogo tenga en claro la cultura organizacional
a la cual va a incluir a un nuevo empleado, sus valores, su misión, su visión ya
que de esto depende su adaptabilidad y el buen clima laboral, por otro lado es
importante la mirada del psicólogo ya que durante una entrevista hay muchas
habilidades que no se pueden tantear tan fácilmente y con la ayuda de técnicas
o test se pueden detectar en mejor medida.
Por otra parte, debido a las situaciones sociales, económicas y políticas, el
psicólogo se enfrenta a una problemática en la cual los recursos humanos
técnicamente preparados para hacer frente a la expansión del trabajo y el
crecimiento industrial, son insuficientes; es por eso que la psicología del trabajo
debe trabajar conjuntamente con otras disciplinas afines a su campo de acción
para lograr resultados óptimos, atacando con eso los problemas que pueden
surgir dentro de las organizaciones. Por su parte, como fuimos mencionando las
empresas hoy viven cambios vertiginosos, que no estarían acompañando el
tiempo de las personas. La Competitividad y la Tecnología avanzan más rápido
que la capacidad del hombre para metabolizar esos factores. ¿Y qué comienza
a suceder? Se terminan enfermando desde una mirada clínica y se quedan sin
trabajo o corren riesgo de perderlo desde una perspectiva laboral aquellos que
“no encuentran las reglas para cambiar viejas reglas”. Para no llegar a esta
 37

consecuencia, se requieren personalidades muy flexibles, adaptables y, por,

sobre todo, de rápida acomodación a lo nuevo, es decir a nuevas normas,
nuevos perfiles, nuevas estrategias y políticas. Y, además, se requiere de ellas
que sean innovadoras y creativas. Como señala Laura, la psicóloga, que nos ha
acompañado durante este tiempo, aún nos queda mucho para pensar y re
formular sobre un tema que excede el campo de la Psicología.
 38

Anexos
Entrevista a Laura Palmer
Es especialista en el Test de Rorschach

Para trabajar en el ámbito de la psicología laboral es importante comprender la

parte empresarial, pero no hay que perder de vista la parte clínica.

Hay que tener muy claro que no estamos haciendo un diagnóstico clínico,

aunque si el empleado pide una licencia psiquiátrica puede que tenga que hacer

de perito para una empresa.

Es importante transmitir las ideas en un lenguaje llano, no psicológico.

El psicólogo laboral debe conocer muy bien sobre análisis organizacional, porque

el evaluado va a formar parte de un equipo que tiene su problemática particular.

Cuando se toma un cliente nuevo hay que invertir tiempo en relevar información

sobre la empresa.

Hoy, por los cambios en la sociedad, el vencimiento de un informe es más corto

que el de un yogurt.

Se formó en estrés postraumático porque hay situaciones que se han

“normalizado”. Por ejemplo, haber sufrido un robo violento o las pérdidas

ocasionadas por el Covid. Si bien se mantiene dentro del ámbito laboral, al final

de la entrevista le hace preguntas acerca de hechos traumáticos que

probablemente influyan en su desempeño laboral.

Si te dedicas a la psicología laboral te tiene que gustar el mundo del trabajo.

Antes de realizar la entrevista, se toma un tiempo en estudiar el CV de la

persona.
 39

Hay que tener en cuenta que la evaluación psicolaboral es un examen, en el cual

el examinado también evalúa al examinador. Hay que desarrollar mucho el

autoconocimiento y desarrollar muy bien lo contratransferencial.

Un error típico de las empresas es que los jefes suelen tomar gente parecida a

ellos.

Hay dos competencias básicas: la comunicación efectiva y la habilidad para

ejercer influencia. Si bien la comunicación es observable, es bueno que la

persona lo pueda explicitar y para eso hay que hacer las preguntas adecuadas.

Las preguntas no son técnicas, sino que tratan de evaluar el modo en que la

persona razona.

El psicólogo laboral no evalúa competencias técnicas específicas. Para ello

necesita de un experto.

La evaluación por competencias se puso de moda en los 90 y luego se desvirtuó.

La empresa Coca Cola desarrolló un sistema propio. Entrevistaron en cada país

en donde tienen presencia, a mandos medios o puestos jerárquicos de buena

performance, viendo qué características o habilidades comunes tenían estas

personas. Hallaron descriptores para cada habilidad y lo aplicaron. Luego el

sistema se extendió al mercado.

La teoría dice que no hay que seleccionar un candidato para un jefe sino para

una organización. Esto puede ser complicado si el jefe es una persona muy

particular. Por ejemplo, si el jefe es tóxico, ¿tengo que tomar a alguien que lo

pueda soportar?

La gran diferencia entre un psicólogo laboral y uno clínico es que, en la

entrevista, el postulante trata de venderse. En el caso del que consulta a un

 40

clínico, el consultante trata de exponer su problemática. Sería complejo que, en

una entrevista con un psicólogo laboral, el postulante comience a contar

problemas personales. Esto debería ser tomado como un semáforo en rojo.

El psicólogo laboral debe ser coloquial, a diferencia del psicólogo o psicoanalista

que suele ser distante, más aún si es lacaniano.

La psicología laboral no debe ser tomada como un medio para conseguir un

trabajo. Requiere mucha formación y experiencia. La carrera de psicología suele

formar para la clínica. Esto puede derivar que un informe psicolaboral parezca a

un informe clínico, con el resultado de que dicho informe sea incomprensible y

de poca utilidad para la empresa. El informe debe dar una mirada de la persona

trabajando. Es muy importante el sentido común.

Si se utilizan palabras técnicas, deben ser explicadas.

Es importante darle una devolución al que pasó por la entrevista. Está en el

código de ética internacional. Dicho feedback debe ser dado sin costo alguno

para el evaluado.

Se genera una situación compleja cuando por ejemplo un postulante pasa la

evaluación psicolaboral, y el médico de la empresa lo rechaza porque en el

análisis pre ocupacional encuentran consumo de alguna sustancia psico activa

como marihuana.

Le ha pasado, muy pocas veces, encontrarse con candidatos con tendencias

suicidas. Ella, previo aviso a la empresa, decidió informar a los padres sobre esa

situación.

Si alguien tiene riesgo de, por ejemplo, un brote psicótico, previo aviso a la

empresa, lo avisa a los familiares para que estén al tanto de esa situación.
 41

Le avisa a la persona y al entorno, y el problema es si la empresa no lo toma. Ha

recibido amenazas en algunas situaciones.

Si encuentra indicadores de depresión, es clave determinar si es una depresión

debido a una situación como, por ejemplo, la de no tener trabajo, o es estructural.

Si no lo es, lo minimiza en el informe, con lo que ello implica. Si ve que es

estructural, y la persona está ante un cambio de trabajo, suele recomendar que

no lo haga, por la posibilidad de agravar el cuadro. Por eso es importante saber

de clínica.

Lo virtual ha hecho que se pierdan cosas, pero también se han ganado otras,

como ver a las personas en la cotidianeidad de su hogar. (Postulantes que hacen

la entrevista en pijama, o comiendo).

En cuanto a las oportunidades de mejora, suele ser muy cuidadosa en la forma

en que lo comunica. Los que piden las devoluciones, en su experiencia, son de

buen pronóstico, ya que vienen bien predispuestos a escuchar y lo tomas como

una herramienta de autoconocimiento. Es muy difícil dar un feedback negativo y

que la persona se lo tome bien.

No informa características personales, como por ejemplo si la persona es gay.

Trabaja con colegios y ahí es muy importante detectar la perversión. Ante la

duda, el postulante no ingresa.

Si informa características especiales, como por ejemplo si el postulante es muy

frágil o lábil.

Es importante que una persona en la entrevista cuente si está pasando por una

situación especial. Eso lo considera de buen pronóstico. Según ella nadie puede

separar totalmente la vida personal de lo profesional.

 42

Pregunta en las entrevistas si el candidato pasó por alguna situación trágica. Ella

usa Rorschach y se ha encontrado con el caso de una mujer que había sido

violada, en el test no había indicadores de trauma psíquico.

Refiere otro caso en que una postulante había sufrido un asalto violento en su

caso y al día siguiente quiso hacer igual la entrevista.

Muchas cosas se pueden ver a través del Rorschach. Por ejemplo, si una

candidata tiene algún tipo de fobia o problema de relacionarse con los hombres,

en el informe pone que se relacionaría mejor con figuras de autoridad de sexo

femenino.

En su experiencia de más de 40 años ha detectado perfiles psicopáticos en las

empresas y abusadores en los colegios.

En un estudio que se hizo en USA hace unos años, el ranking de psicópatas en

las profesiones lo encabezaban, los cirujanos, seguidos por los abogados, los

periodistas y los políticos. Ella ha hallado en numerosas ocasiones, rasgos

psicopáticos en directores de empresas grandes.

 43

Síntesis Curricular
Laura Palmer - MPN 5941

Licenciada en Psicología (Universidad del Salvador) - 1980

Directora de la Consultora Laura Palmer & Asoc.

Asesoramiento a directores de empresas (nacionales y multinacionales) en el

diseño de proyectos y toma de decisiones que impactan en la vida laboral de las
personas desde 1985.

Especialidad en Psicología Laboral

Formación en Psicodiagnóstico de Rorschach (Etel Kacero, Ofelia Vázquez,

Escuela Argentina de Psicodiagnóstico de Rorschach).

Formación en Análisis Organizacional y Empresas Familiares (Seminarios

dictados por Carlos Srebrow)

Formación en Aprendizaje Organizacional. (Cursos y Seminarios dictados por

Fred Kofman - LLC - ITBA)

Formación en Pensamiento Complejo (Seminarios dictados por Denise

Najmanovich)

Especialización en Psicotrauma e Intervención Psicológica en Situaciones

Críticas Individuales y Colectivas (SAPsi - Sociedad Argentina de Psicotrauma)
- 2009

Certificación HOGAN ASSESSMENT - 2015

Docente Cátedras de Rorschach Facultad de Psicología de la Universidad de

Buenos Aires y del Salvador. (1993 - 1994 - 1995 - 1996)

Docente Curso Postgrado de la Facultad de Psicología de la Universidad de

Buenos Aires (“Lectura del Rorschach para la Selección de Personal”) desde
1994 a 2002.

Profesora Adjunta Cátedra de Psicodiagnóstico de Rorschach - Facultad de

Psicología Universidad del Salvador - Cátedra Kacero. (2007 - 2008 - 2009).
 44

Dictado en la Diplomatura en Evaluación Psicológica - UCAMI (Posadas -

Misiones) del MÓDULO IV: La Evaluación Psicológica en el ámbito Laboral
Organizacional. Fecha: 14 y 15 de septiembre 2018.

Desde 1981 ejercicio de la profesión independiente en Evaluación y Selección

de Personal. (Evaluaciones Individuales y Grupales / Búsquedas y Selección
Niveles Programas de Pasantías - Jóvenes Profesionales y Mandos Medios)

Desde 1989 tareas de investigación y desarrollo de técnicas aplicadas al

Psicodiagnóstico Laboral. (Adaptación Hutt del Test de Bender / Gráfico “Escena
Laboral”).

Desde 1992 Coordinadora de Seminarios y Talleres en temas de Técnicas de

Selección de Personal para Profesionales de Recursos Humanos.

Desde 1992 Coordinadora de Grupos de Estudio dirigido a Profesionales

Psicólogos sobre Psicodiagnóstico en el Área Laboral.

Desde 1995 ejercicio de la profesión en consultas de Orientación Laboral /

Profesional.

Desde 1995: Diseño y Coordinación de: Seminarios / Actividades de

Capacitación / Proyectos de Desarrollo y de Evaluación de Potencial / Servicios
y Beneficios al personal. Todos estos proyectos diseñados en función de las
necesidades particulares de los clientes, de su dinámica y cultura organizacional.

Desde 2010: Atención de Pacientes con Enfermedades Laborales por Estrés

Laboral y Mobbing.
 45

Bibliografía

✔ Levy Leboyer
✔ Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación
Profesional-Cinterfor, perteneciente a la OIT.
✔ Martha Alles “Dirección estratégica de RR.HH.”
✔ (Drenth, Thierry, Willems y De Wolff, 1984; Saal y Knight, 1988; Hollway, 1991;
Arnold, Cooper y Robertson, 1995)
✔ (Porter Lawler y Hackman, 1975).
✔ Martínez de Velasco, A. “Escuelas de comportamiento organizacional”, en
Carlos Fernández (comp.). La comunicación en las organizaciones. 1996, pp. 35-60.
✔ Robbins, S. Comportamiento organizacional: teoría y práctica. 7a. ed, Prentice
Hall, 1996
✔ Comportamiento organizacional: los grupos en el cambio, 2a. ed., Banca y
Comercio, 1995, p. 187