1

Lic. en administración de RR.HH

Resumen capítulo 6

Convertirse en un agente de cambio

Al vivir en un mundo globalizado conlleva a que este sea muy cambiante e incierto, es muy difícil predecir
los cambios, el mundo en el que vivimos tiene perdedores y ganadores y la diferencia entre ellos es como
responde cada uno se comporta frente al cambio, los ganadores se adaptan fácil a los cambios, en el caso de
los perdedores trataran de dominar ese cambio y tratar de responder ágilmente a él, las empresas deben ir
cambiando a medida que su entorno cambia, es decir, ayornarse

Hay tres tipos de respuesta para como efectuar ese cambio: iniciativas, procesos y adaptaciones culturales.

- Las iniciativas tratan básicamente de la aplicación de nuevos programas, proyectos y

procedimientos (ej. implementar nuevas políticas) habitualmente son las que se dan en las
organizaciones, las estrategias son fundamentales en estos casos.
- Los cambios de procesos se refieren a la realización del trabajo, la idea es mejorar ese
procedimiento de producción, optimizarlo.
- Los cambios culturales se dan cuando cambian los modos de negociar, cambia la imagen de la
empresa tanto para sus empleados como para sus clientes.

Estos de tres tipos de cambios son importantes, las iniciativas mejoran la calidad, los procesos mejoran,
cambian las formas de trabajar, mantienen vivo al organismo, los cambios culturales cambian la percepción
de la empresa como se la ve y como se la siente.

Los profesionales de RR. HH deben son los generadores de capacidad para manejar estos tres cambios,
aseguran que las iniciativas se cumplan en tiempo y forma, que los procesos de simplifiquen y que los
valores de la organización se adapten a la manera de negociar, estos cambios representan grandes
dificultades, los profesionales de RR. HH exitosos superan esa resistencia con mucha decisión cuyo cambio
les despierta entusiasmo ya que el mismo va a dar otras posibilidades

Hay dos organizaciones fundamentales que han logrado estos tres tipos de cambios: General Electrics y
Sears

General electrics: a comienzo de los 80 su transformación se centró en las iniciativas que reestructuraban el
conjunto, esto incluyo compra y venta de empresas pertenecientes a esta organización, para finales de los
80 tenía trece empresas principales siendo la nro. Uno o dos dependiendo el mercado, luego siguieron con
los cambios culturales, se implementó el programa workout que consistió en eliminar trabajos innecesarios
logrando deshacer estructuras burocráticas, mediante auditorias en cada una de las empresas se
identificaron procesos de trabajo que se podían corregir los cual dio como resultados un mayor flujo de caja.
 2

Lic. en administración de RR.HH

Sears: durante los 90 Sears comenzó una transformación fundamental, sobre todo cultural, cerraron filiales
que no daban ganancias y aparecieron marcas como Sony, Levis, Niké para destinarse en la venta al detalle,
el servicio al consumidor era algo central para esta organización. En base a esas iniciativas la empresa
cambio rotundamente. Para la transformación de Sears Anthony Rucci (vicepresidente ejecutivo) creo y
condujo un equipo de managers de todas las sucursales de Sears el cual diseño una nueva visión,
estrategias, que incluyo capacitaciones, precios competitivos, el objetivo fundamental era “crear un lugar
atractivo para comprar, trabajar e invertir para ello se diseñaron diversas estrategias que los managers
mediante reuniones identificaban las acciones que se podían iniciar, detener y/o modificar y así se logró
mantener vigente el concepto de transformación en el cual los consumidores y clientes la sintieron propia.

Los Prof. De RR.HH deben ser guías para gestionar el cambio tanto para las iniciativas como para los
procesos de cambio y a su vez crear un modelo que se pueda aplicar a cualquier organización

Crear la capacidad de cambio: los profesionales de RR.HH que actúan como agentes de cambio ayudando a
que sus empresas respondan a los nuevos objetivos y que lo hagan rápidamente, deben tener en cuenta que
es necesario dar los siguientes pasos:

1- identificar factores clave de éxito para crear la capacidad de cambio.

2- Tener en cuenta en qué medida se tiene control sobre los factores clave de éxito.
3- Identificar las actividades de mejora en relación a cada factor de éxito.
4- Hacer el seguimiento de los siete factores clave como un proceso atractivo y no un hecho
episódico.

Estos pasos nos van ayudar a resolver esta paradoja, es decir, les ayudara para convertir el conocimiento
sobre el cambio, para lograr ese cambio deben convertir los factores claves del éxito para el cambio en
planes de acción, además es importante que para resolver esta paradoja se tenga un modelo. Un modelo
identifica los factores clave para un cambio logrado y las preguntas en las que se dará respuesta para poner
en marcha el modelo. Este modelo se basa n tener en cuenta estos siguientes factores claves del éxito en el
proceso de cambios:
 3

Lic. en administración de RR.HH

- Liderar el cambio. ¿En qué medida el cambio tiene un verdadero líder que conduzca ese cambio?
- Crear la necesidad. ¿En qué medida la gente esencial éxito del cambio siente una necesidad tan
grande de él que sea capaz de superar la resistencia al cambio?
- Dar forma a una visión. ¿En qué medida conocemos el resultado deseado del cambio?
- Movilizar el comportamiento. ¿En qué medida están los responsables del cambio comprometidos
con sus resultados?
- Cambiar sistemas y estructuras. ¿En qué medida hemos institucionado el cambio por medido de
sistemas y estructuras?
- Supervisar el proceso. ¿en qué medida hemos establecido hitos para que sea posible medir y
demostrar el avance?
- Hacer que perdure el cambio. ¿En qué medida tenemos un plan de acción para conseguir que el
cambio se concrete?

La importancia de implementar cualquier iniciativa mejora en forma espectacular cuando se evalúan, se

perfilan y se discuten estos siete factores del éxito. Los Prof. De RR.HH. que lideran el cambio con estos
factores deben hacer preguntas que saquen a la luz los supuestos subyacentes ¿Por qué ha evaluado así
usted este factor? ¿Qué indicio lo fundamenta? ¿De dónde parte su percepción?

El profesional de RR.HH puede ayudar al grupo a identificar actividades que mejoren el desempeño en los
factores en los que se dio una baja puntuación. Nuevamente, el dialogo acerca de los siete factores
generalmente es más importante que cualquier respuesta correcta. Un error que cometen a menudo los
Prof. de RR.HH como agentes de cambio es creer que deben controlar todas las acciones para hacer que el
cambio se dé. La tarea central del Prof. de RR.HH como agente del cambio es conducir a quienes deben
llevar a cabo el cambio para que elijan acciones adecuadas. Hacer perfiles traduce lo que se sabe acerca del
cambio logrado en términos de aquello que se puede hacer para lograr ese cambio exitoso.

Los Prof. de RR.HH que actúan como agentes de cambio reconocen que periódicamente es necesario volver
a los siete factores de cambio para hacer que la agenda del cambio siga avanzando

Cambio cultural: Cambiar la actitud mental. El cambio transformacional difiere de las iniciativas de cambio
en el hecho de que aquel tiene que ver con la identidad, los valores y la cultura fundamentales una firma. El
cambio en el que valores, creencias y supuestos muy enraizados resultan cuestionados y modificados. Desde
1989 el compromiso y la experiencia con el cambio de cultura han crecido en forma espectacular. Ya no es
una forma abstracta de ventaja competitiva no imitable, ahora se trata del meollo de los que muchos
presidentes de compañías definen como su misión primordial. Existen 5 pasos que reflejan la esencia del rol
profesional de RR.HH en el cambio cultural logrado:
 4

Lic. en administración de RR.HH

Paso 1: Definir y clarificar el concepto de cambio de cultura. Algunas definiciones representan a la cultura
como algo inmodificable, otros describen a la cultura como al totalmente maleable. Las organizaciones no
actúan, la gente actúa. Entender la cultura de una organización requiere discernir a la actitud mental
compartida de los individuos dentro de la organización. La actitud compartida representa los pensamientos
automáticos que son comunes a los individuos dentro de la organización. Los pensamientos automáticos
inducen a los individuos en las organizaciones a actuar y pensar por medio de acciones o pensamientos que
no son conscientes. Los pensamientos automáticos pueden estar incrustados en 4 procesos organizativos:

- El flujo de trabajo: forma en que se distribuye y lleva a cabo el trabajo dentro de la organización.
- El flujo de la comunicación/información: manera en que se crea y transmítela información dentro
de la organización.
- El flujo de la toma de decisiones /autoridad: forma en que se toman las decisiones y el sitio donde
reside la autoridad la organización.
- El flujo de los RR.HH: manera en que se trata a la gente en la organización.

Estos 4 procesos tienen origen en la información y conducta, cuanto mayor sea el caudal de información que
tiene un empleado es más probable una demostración de actitud compartida, a mayor credibilidad y
coherencia de la información es más probable que se comparta la actitud.

La conducta indica a los empleados el tipo de acciones que se espera de ellos, la conducta coherente es el
resultado de una actitud compartida, el aprendizaje compartido es el aglutinante que une a los empleados.
La actitud compartida también puede existir en diferentes niveles de una organización, la actitud puede ser
compartida tanto dentro de la organización, entre empleados, como fuera, entre los empleados y clientes o
proveedores, la consecuencia de una actitud compartida es el compromiso que asumen los empleados y
otras personas involucradas de pensar y actuar en concordancia con las necesidades y los valores de la
organización. Para cambiar una actitud compartida, los ejecutivos deben dar nuevas señales de información
y/o cambiar la conducta de los empleados.

Pasó 2: expresar por que el cambio de cultura es central para el éxito de la empresa. La cultura afecta el
desempeño de una empresa, las antiguas maneras de hacer las cosas no son lo mismo que las nuevas, en
general cuanto más completamente se comparte una cultura, tantas más probabilidades existen que la
empresa tenga éxito, una firma puede tener cultura fuerte y sin embargo caer en su desempeño mientras
que otra firma con una cultura fuerte ve elevarse su desempeño, la cultura debe ser correcta.
 5

Lic. en administración de RR.HH

Pasó 3: Definir un proceso para evaluar la actual cultura, la cultura futura deseada y la brecha existente
entre ambas.

Se puede medir la actitud mental de los empleados mediante los siguientes pasos:

Primero, pedir a un grupo de empleados de mandatos superiores que respondan a la pregunta ¿cuáles son los
tres aspectos principales por los que quieren ser reconocidos los clientes (como firma, departamento o
función)? Esto nos indica el por qué nos reconocen nuestros clientes.

Segundo, agrupar las respuestas similares. La regla básica es que el 75% de las respuestas deben estar en los
tres grupos principales.

Tercero, hacer una pregunta parecida a los clientes (de la firma, departamento o función): ¿Qué le gustaría
que identifique a su proveedor favorito?

Finalmente, compare las respuestas de la gente de dentro y fuera de la firma.

Este ejercicio, da una visión de la actitud compartida. También, permite identificar cualquier disparidad que
pueda haber entre la cultura presente y la cultura deseada. Se define a la cultura deseada como aquello que
los clientes quieren que sea el rasgo destacado de la firma. Si el alineamiento cultural empieza por los clientes
y se continúa en la cuestión de la manera que la firma debe ser percibida por los empleados, y además todo
esto es coherente con la actitud de los clientes, se dará la unidad.

Pasó 4: Identificar distintas vías para generar el cambio de cultura

Se distinguen tres vías para generar el cambio de cultura:

1- DIRECTIVA DE ARRIBA ABAJO

2- PROCESO DE REINGENIERÍA DE TIPO LADO A LADO
3- DAR AUTORIZACIÓN PARA ACTUAR EN UN PROCESO DE ABAJO HACIA ARRIBA

PROCESO DE REINGENIERÍA DE TIPO LADO A LADO: La reingeniería de proceso estudia el modo en que se
hace el trabajo y luego mejora sistemáticamente el proceso de trabajo actualizando las operaciones,
utilizando la automatización, reduciendo los pasos repetitivos y mejorando la relación entre el flujo de trabajo
y los clientes.

Un enfoque de este tipo de cambio de cultura implica que cuando se examinen y rediseñen los procesos, los
nuevos procesos resultantes traerán consigo una nueva cultura o actitud.
 6

Lic. en administración de RR.HH

Ventajas

*Los cambios se hacen relativamente permanentes.

*Los nuevos procesos le dan a la empresa aportes claros.

*Los procesos obtienen nueva información y nueva conducta de los empleados

Desventaja

*Lleva mucho tiempo implementarlo.

DAR AUTORIZACIÓN PARA ACTUAR EN UN PROCESO DE ABAJO HACIA ARRIBA: Se da cuando la cultura
deseada se traduce rápidamente en acciones de los empleados.

Las iniciativas de dar autorización para la acción se centran en traducir una actitud específica en conductas
específicas de los empleados. Permite formular distintas opiniones acerca de cómo mejorar el trabajo; son
conjuntos integrados de actividades que autorizan a los empleados para actuar en base a la nueva cultura.

-Dar autorización para actuar en un proceso de abajo hacia arriba

Esto se da cuando la cultura deseada se traduce rápidamente en acciones de los empleados, Es decir se hace
participar a los empleados en los cambios, identificando ellos mismos los problemas que hubiere en la firma,
pero no solo quejándose o culpa a otros empleados si no que buscando soluciones a los mismos.

Pasó 5: Crear un plan de acción que integre múltiples formas de encarar el cambio de cultura. Para crear un
plan de acción que implemente el cambio de cultura se debe tener en cuenta los 7 factores críticos para el
cambio:

Liderazgo del cambio

Crear una necesidad compartida
Crear una visión
Movilizar el compromiso
Cambiar sistemas y estructuras
Controlar los avances
Hacer que perdure el cambio

Los profesionales de RR.HH. como agentes del cambio cumplen un rol crítico como agentes del cambio
cuando realizan las siguientes funciones:

-Conducir la transformación llevándola a cabo ante todo en la función misma de RR.HH.

-Servir como catalizadores del cambio, facilitadores del cambio y diseñadores de sistemas para el cambio.
-Utilizar la “Planilla de control de despegue” para el cambio con los managers operativos.