Introducción A Los Términos Organizacionales Que Se Verán A Lo Largo de Curso

INTRODUCCIÓN A LOS
TÉRMINOS ORGANIZACIONALES
QUE SEVERAN A LO LARGO DE
CURSO
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INTRODUCCION A LOS TERMINOS ORGANIZACIONALES
1. Teoría de las Relaciones Humanas

La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos patrones
de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoría de las Relaciones Humanas
se reveló como un movimiento típicamente estadounidense vuelto hacia la democratización
de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su
creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la Teoría
Clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de
Kurt Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es el
fundador de esta escuela.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la
coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teoría
Clásica de la Administración.
Como se mencionó anteriormente, el fundador de este enfoque es Elton

Mayo y el experimento de Hawthorne fue crucial para el cambio que se
avecinaban en las organizaciones.
El experimento de Hawthorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos hizo una
investigación para verificar la correlación entre productividad e
iluminación del lugar de trabajo, bajo los supuestos de la Administración
Científica. Poco antes, Mayo había realizado una investigación en una
industria textil que tenía una elevadísima
rotación de personal, alrededor de 250% al año, y que había probado inútilmente varios esquemas
de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de descanso, delegó a los operarios la
decisión sobre los horarios de producción y contrató una enfermera. En poco tiempo surgió un
espíritu de grupo, la producción aumentó y la rotación de personal disminuyó. En 1927, el Consejo
Nacional de Investigaciones inició un experimento en la fábrica Hawthorne de la Western Electric
Company, ubicada en Chicago, para evaluar
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2. Teoría del Comportamiento Organizacional
La Teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la redefinición total de
conceptos administrativos: al criticar las teorías anteriores, el conductismo en la administración no
solamente reacomoda los enfoques anteriores, amplía su contenido y diversifica su naturaleza.
La conducta organizacional, es el estudio de la dinámica de las organizaciones y cómo los grupos e
individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria. Por ser sistema
cooperativo racional, la organización únicamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la
componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo que individualmente jamás
conseguirían. Por esa razón, la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y
jerarquía. De la misma forma que una organización tiene expectativas sobre sus participantes en
relación con sus actividades, talentos y potencial de desarrollo, también los participantes tienen sus
expectativas en relación con la organización.
Las personas ingresan y se hacen parte de la organización para obtener satisfacción de sus
necesidades personales por medio de su participación en ella. Para obtener esas satisfacciones, las
personas están dispuestas a hacer inversiones personales en la organización o en incurrir en ciertos
costos.
Por otro lado, la organización recluta personas en la expectativa de que ellas trabajen y desempeñen
sus tareas. Así, surge una interacción entre personas y organización, a la que se da el nombre de
proceso de reciprocidad; la organización espera que las personas realicen sus tareas y les ofrece
incentivos y recompensas, mientras las personas ofrecen sus actividades y trabajo esperando obtener
ciertas satisfacciones personales.
El enfoque de la Teoría del comportamiento organizacional tiene como base el conductismo de la
psicología. Marca la influencia más fuerte de las ciencias de la conducta en la teoría administrativa
y la búsqueda de nuevas soluciones democráticas, humanas y flexibles a los problemas
organizacionales.
El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o reaccionan en

sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos que de éste reciben.
Las ciencias conductuales trajeron a la teoría administrativa una variedad de conclusiones sobre la
naturaleza y características del ser humano como son:
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1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre las necesidades humanas

sobresalen las necesidades gregarias, es decir, el hombre desarrolla relaciones cooperativas e
interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organizaciones sociales y convivir con otras
personas.
2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, El ser humano tiene capacidad de

organizar sus percepciones en un todo cognitivo integrado. Su sistema psíquico permite una
organización perceptiva y cognitiva particular en su contenido, pero común a todas las personas
en cuanto a su estructura.
3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto, es

decir, el hombre tiene capacidad de abstracción de la realidad y de comunicación con las otras
personas.
4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender, es decir, de cambiar su conducta

y actitudes en dirección a estándares cada vez más elevados, complejos y eficaces.
5. La conducta humana se orienta hacia objetivos. Los objetivos individuales son complejos
y mutables, de donde se origina la importancia de los objetivos humanos básicos con la finalidad
de comprender claramente la conducta de las personas.
6. El hombre se caracteriza por un estándar dual de conducta: puede tanto cooperar como
competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos individuales necesitan ser alcanzados a
través del esfuerzo común colectivo. Compite cuando sus objetivos son disputados y pretendidos
por otros. La cooperación y el conflicto se hacen parte virtual de todos los aspectos de la vida
humana.
Nuevas proposiciones sobre la motivación humana
Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del comportamiento se fundamenta en la

conducta individual de las personas. Para poder explicar cómo las personas se comportan, se hace
necesario el estudio de la motivación humana.
Así, uno de los temas fundamentales de la Teoría del comportamiento de la administración es la
motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió voluminosa contribución.
Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas
para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un medio poderoso para
mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
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Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

Maslow, presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se encuentran
organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Esa jerarquía
de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base de la pirámide se encuentran
las necesidades primarias (necesidades fisiológicas) y en la cima, se encuentran las necesidades
más elevadas (las necesidades de autorrealización):
Figura 2.2 Jerarquía de Las Necesidades - Abraham Maslow
Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las personas
en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las
personas:
1. Factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan
las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo. Como esas condiciones se
administran y deciden por la empresa, estos factores se encuentran fuera del control de las
personas. Los principales son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y
directrices de la empresa, clima de relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos
internos, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. De manera
tradicional únicamente los factores extrínsecos se utilizan en la motivación de los empleados: el
trabajo se consideraba como una actividad desagradable y, para hacer que las personas trabajaran
más, se hacía necesario el recurso de premios e incentivos salariales, supervisión, políticas
empresariales abiertas y estimuladoras, es decir, incentivos situados externamente al individuo a
cambio de su trabajo.
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2. Factores intrínsecos, se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas
que la persona ejecuta. Los principios de eficiencia y economía, eliminando el desafío y la
creatividad individual. Con esto, perdían el significado psicológico para el individuo que los
ejecutaba y creaban un efecto de "desmotivación", provocando apatía, desinterés y falta de
sentido psicológico. El efecto de los factores motivacionales sobre las personas es profundo y
estable. Cuando los factores motivacionales son óptimos, éstos provocan la satisfacción en las
personas. Sin embargo, cuando son precarios, éstos evitan la satisfacción. Debido al hecho de
que están relacionados con la satisfacción de los individuos. Lo opuesto de la satisfacción
profesional no es la insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción profesional. También lo
opuesto de la insatisfacción profesional es su ausencia y no la satisfacción.
Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia. Los

factores extrínsecos de Herzberg se relacionan con las necesidades primarias de Maslow
(necesidades fisiológicas y de seguridad, inclusive algunas necesidades sociales), mientras que
los factores intrínsecos se relacionan con las necesidades secundarias (necesidades de estima
y autorrealización).
Teoría X y Teoría Y
McGregor, compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo
que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la denominó Teoría X)
y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana
(a la cual le dio el nombre de Teoría Y).
a. Teoría “X”
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e
incorrectas sobre la conducta humana, que son:
- Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo
mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
- Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse
seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus objetivos personales
se imponen, en general, a los objetivos de la organización.
- Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y
pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.
- Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan
ser dirigidas y controladas por la administración.
Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza; humana conforman la Teoría X, que refleja
un estilo de administración duro, rígido y autocrático y que hace que las personas trabajen
dentro de esquemas y estándares planeados y organizados,
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tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organización. Se visualiza a las personas

como meros recursos o medios de producción.
Para la Teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:
- La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa (dinero,
materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos.
- La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,
controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa.
- Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas en
relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas. Las personas deben ser
persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos de la empresa.
- Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa debe utilizar la
remuneración como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de sanción (para el
empleado que no se dedique suficientemente a la realización de su tarea).
La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la organización pretende
que ellas hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Cuando un
administrador impone arbitrariamente, de arriba hada abajo, un esquema de trabajo y controla la
conducta de los subordinados, este administrador estará llevando a cabo la Teoría X.
b. Teoría “Y”
Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría Y se
basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que
son:
- Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones,
el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se desempeña
voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita siempre que sea posible). La
aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
- Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras
empresas.
- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y
capacidad para asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar autodirección y
autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por parte de la empresa. El control
externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de obtener la dedicación y esfuerzo
para alcanzar los objetivos empresariales.
- El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a
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procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación

exagerada con la seguridad personal son consecuencias de la experiencia insatisfactoria de
cada persona, y no una característica humana inherente a todas las personas. Tal conducta no
es causa: es efecto de experiencia negativa en alguna empresa.
- La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de
problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas. En
la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son únicamente
parcialmente utilizadas.
En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y muestra

un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual administrar se
vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos, motivar el
crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.
La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los valores
humanos y sociales.
Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos impuestos a

las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos que realza la iniciativa individual.
Las dos teorías son opuestas entre sí.
3. Teoría del Desarrollo Organizacional – “DO”

A partir de la Teoría del comportamiento, un grupo de científicos sociales y consultores de
empresas desarrolló un enfoque moderno, democrático y variado al desarrollo planeado de las
organizaciones, que recibió el nombre de Desarrollo organizacional (DO). El concepto de DO
está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización
al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llevó a un nuevo concepto de organización y de
cultura organizacional.
Objetivos del DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son:
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. Se
busca la motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el
incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de
facilitar la adaptación de toda la organización.
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Un nuevo concepto de organización
Para los autores del DO, el concepto de organización es típicamente conductista: "la organización es la
coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente". Ese concepto utiliza la noción tradicional de división del
trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a
personas como contribuyentes de las organizaciones, en lugar de que las personas estén totalmente
incluidas en las organizaciones. Las contribuciones de cada participante a la organización dependen de
sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organización. La
organización actúa en un medio ambiente y su existencia y sobrevivencia dependen de la forma como
ella se relaciona con ese medio. Por tanto, la organización debe ser estructurada y dinamizada en
función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que opera.
Concepto de cultura organizacional

Cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y
relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma tradicional con la cual están
acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organización.
En otras palabras, la cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que
orientan la conducta de los miembros de la organización día con día y que le dan sentido a sus
acciones para la realización de los objetivos organizacionales. Cada organización tiene su propia
cultura corporativa. Existen
culturas conservadoras que se
caracterizan por su rigidez, y
culturas adaptables que son
flexibles y maleables. Las
organizaciones deben
adoptar culturas
adaptables y flexibles para
obtener mayor eficiencia y
eficacia de sus miembros
participantes y alcanzar la
innovación necesaria para
navegar por los cambios y
transformaciones del
mundo actual.
3.1. Teoría Burocrática

Según el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organización en donde el
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papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término
también se emplea con el sentido de apego de los empleados a los reglamentos y rutinas, causando
ineficiencia a la organización. El menos informado o ignorante en el asunto dio el nombre de
burocracia a los defectos del sistema (disfunciones) y no al sistema en sí mismo.
El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para él la burocracia es la
organización eficiente por excelencia. Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los mínimos
detalles cómo se deben hacer las cosas. Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes
características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos

2. Carácter formal de las comunicaciones
3. Carácter racional y división del trabajo
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarquía de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia técnica y meritocracia.
8. Especialización de la administración.
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión del funcionamiento. Figura 3.1 Max Weber
Veamos con más detalle, algunas de estas características de la burocracia:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por
escrito. En otros términos, es una organización basada en una legislación propia (como la
Constitución del Estado o los estatutos de la empresa privada) que define anticipadamente cómo
deberá funcionar la organización burocrática. Esas normas y reglamentos son escritos y también
exhaustivos porque abarcan todas las áreas de la organización, prevén todas las ocurrencias y las
encuadran dentro de un esquema definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la
organización. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidura
de autoridad, un
poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina.
Así, la burocracia es una estructura social legalmente organizada.
2. Carácter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y
acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito.
De allí se origina el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se hacen
para proporcionar comprobación y documentación adecuadas, así como asegurar la interpretación
unívoca de las comunicaciones. Como las comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la
burocracia se vale de rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en rutina el
llenado de su formalización.
De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.

3. Carácter racional y división del trabajo
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La burocracia es una organización que se caracteriza por una división sistemática del trabajo. La
división del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adecúa a los objetivos que se alcanzarán: la
eficiencia de la organización. De ahí el aspecto racional de la burocracia. Hay una división sistemática
del trabajo y del poder, estableciendo las atribuciones de cada participante. Cada participante tiene un
cargo específico, funciones específicas y una esfera de competencia y responsabilidad. Cada
participante debe saber cuál es su tarea, cuál es su capacidad de mando sobre los otros, y, sobre todo,
cuáles son los límites de su tarea, derecho y poder, para no rebasar esos límites, no interferir en la
competencia ajena y ni perjudicar la estructura existente. Así, la burocracia es una estructura social
racionalmente organizada.
4. Impersonalidad en las relaciones
La distribución de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en términos de cargos y funciones y
no de personas involucradas. Es allí en donde se origina el carácter impersonal de la burocracia. La
administración de la burocracia se realiza sin considerar las personas como personas, sino como
ocupantes de cargos y de funciones. El poder de cada persona es impersonal y deriva del cargo que
ocupa. La obediencia prestada por el subordinado al superior es también impersonal. Él obedece al
superior, no en consideración a su persona, sino al cargo que el superior ocupa. La burocracia necesita
garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y van, los cargos y funciones
permanecen a lo largo del tiempo. Así, la burocracia es una estructura social impersonalmente
organizada.
5. Jerarquía de la autoridad
La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de la jerarquía. Cada
cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto superior. Ningún cargo se queda
sin control o supervisión. De allí la necesidad de jerarquía de la autoridad para definir las jefaturas en
los diversos escalones de autoridad. Todos los cargos están dispuestos en una estructura jerárquica que
encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas específicas. La autoridad (el poder de
control resultante de una
posición) es inherente al cargo y no al individuo que desempeña el papel oficial. La distribución de
autoridad sirve para reducir al mínimo las fricciones, por vía del contacto (oficial) restrictivo, en
relación con las formas definidas por las reglas de la organización. De esa forma, el subordinado está
protegido de la acción arbitraria de su superior, pues las acciones de ambos se procesan dentro de un
conjunto mutuamente reconocido de reglas.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia es una organización que establece las reglas y normas técnicas para el desempeño de
cada cargo. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia
impone que él haga. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo,
cuyas actividades se ejecutan de acuerdo con las rutinas y procedimientos. La disciplina en el trabajo y
el desempeño en el cargo se aseguran a través del conjunto de reglas y normas que ajustan al
empleado a las exigencias del cargo y a las exigencias de la organización: la máxima productividad.
Esa racionalización del trabajo encontró su forma más extrema en la Administración científica, con el
condicionamiento y la capacitación racionales del desempeño en el trabajo. Las actividades de cada
cargo se desempeñan según los estándares definidos relacionados con los objetivos de la organización.
Los estándares facilitan la evaluación del desempeño
11 de cada participante.
7. Competencia técnica y meritocracia

La burocracia es una organización en la cual la elección de las personas se basa en el mérito y en la
competencia técnica y no en preferencias personales. La selección, la admisión, la transferencia y la
promoción de los empleados son basadas en criterios de evaluación y clasificación válidas para toda la
organización y no en criterios particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y
toman en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad del empleado en relación con el cargo. De
donde se origina la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para admisión y promoción
de los empleados.
Figura 3.2 Burocracia de acuerdo al enfoque de Max Weber
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Disfunciones de la Burocracia
Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:
1. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos
Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los objetivos
de la organización, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante, independientemente
de aquellos objetivos, y los sustituye gradualmente. Las normas y los reglamentos se transforman
en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el empleado – adquiere "anteojeras" y se olvida
que la flexibilidad es una de las principales características de cualquier actividad racional. Con eso,
el empleado burócrata se transforma en un especialista, no porque posee conocimientos de sus
tareas, sino porque conoce perfectamente las normas y los reglamentos respecto a su cargo o
función. Los reglamentos pasan de ser medios a ser los principales objetivos del burócrata.
2. Exceso de formalismo y de papeleo
La necesidad de documentar y formalizar todas las comunicaciones dentro de la burocracia con la
finalidad de que todo se registre debidamente por escrito puede conducir a la tendencia hacia el
exceso de formalidad, de documentación y, por tanto, de papeleo. Además, el papeleo constituye
una de las disfunciones más llamativas de la burocracia, lo que muchas veces lleva al menos
informado o ignorante sobre el tema a imaginar que toda burocracia tiene necesariamente un
volumen inusitado de papeleo, de vías adicionales de formatos y de comunicaciones.
3. Resistencia a los cambios
Como todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de rutina, estandarizada, previsto con
anticipación, el empleado generalmente se acostumbra a una completa estabilidad y repetición de
aquello que hace, lo que le proporciona una completa seguridad respecto a su futuro en la
burocracia. Atendiendo a las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el empleado se
transforma simple y sencillamente en un ejecutor de las rutinas y procedimientos, los cuales llega a
dominar con plena seguridad y tranquilidad con el transcurso del tiempo. Cuando surge alguna
posibilidad de cambio dentro de la organización, el empleado tiende a interpretar ese cambio
como algo que desconoce y, por tanto, algo que puede traer peligro a su seguridad y tranquilidad.
Con eso, el cambio se vuelve indeseable para el empleado. Esa resistencia al cambio puede ser
pasiva y quieta, como puede ser activa y agresiva a través de comportamientos de reclamación,
tumultos y huelgas.
4. Despersonalización de la relación
La burocracia tiene como una de sus características la impersonalidad en la relación entre los
empleados. De donde se origina su carácter impersonal, pues enfatiza los cargos y no las personas
que los ocupan. Eso lleva a una disminución de las relaciones personalizadas entre los miembros de
la organización: frente a los demás empleados, el burócrata no los toma como personas más o
menos individualizadas, sino como ocupantes de cargos, con derechos y deberes previamente
especificados. De donde se origina la
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despersonalización gradual de la relación entre los empleados de la burocracia. Los empleados

conocen a sus colegas no por sus nombres personales, sino por los títulos de los cargos que ocupan.
Algunas veces el conocimiento se hace por el número de registro del colega o por cualquier otra
forma de identificación de las personas, identificación impuesta por la organización.
5. Categorización como base del proceso decisorio

La burocracia se apoya en una rígida jerarquización de la autoridad. Por lo tanto, quien toma las
decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría jerárquica más
elevada, independientemente de su conocimiento sobre el tema. Quien decide es siempre aquel
que ocupa el puesto jerárquico más alto, incluso aunque nada sepa al respecto del problema que
está por ser resuelto. Por otro lado, categorizar significa una forma de clasificar las cosas, según
estereotipos, con la finalidad de usarlas con más facilidad. Cuanto más se utiliza la
categorización en el proceso decisorio, menor será la búsqueda de alternativas diferentes de
solución.
6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las personas
hagan exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que una burocracia eficaz exige devoción
estricta a las normas y reglamentos, esto conduce a que se transforma en cosas absolutas: no se
considera entonces, que las reglas y rutinas sean relativas a un conjunto de objetivos, sino que se
vuelven absolutas. Con el tiempo, las reglas y las rutinas se transforman en sagradas para el
empleado. El impacto de esas exigencias burocráticas sobre la persona provoca profunda limitación
en su libertad y espontaneidad personal, además de la creciente incapacidad de comprender el
significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organización como un todo. El efecto de
la estructura burocrática sobre la personalidad de los individuos es tan fuerte que conlleva a la
"incapacidad entrenada" el empleado burócrata trabaja en función de los reglamentos y rutinas y no
en función de los objetivos organizacionales que fueron establecidos. Esa "superconformidad" a las
reglas, reglamentos, rutinas y procedimientos conduce a una rigidez en el comportamiento del
burócrata: el empleado hace estrictamente lo contenido en las normas, reglas, reglamentaciones,
rutinas y procedimientos impuestos por la organización. Esa pierde toda su flexibilidad, pues el
empleado se restringe al desempeño mínimo. Pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación.
7. Exhibición de señales de autoridad
Como la burocracia enfatiza la jerarquía de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de
indicar, a los ojos de todos, aquellos que detentan el poder. Es de donde se origina la tendencia
de la utilización intensiva de símbolos o de señales de estatus para demostrar la posición jerárquica
de los empleados, como el uniforme, la ubicación de la sala, del baño, del estacionamiento, del
comedor, el tipo de mesa, como medios de identificar cuáles son los principales jefes de la
organización. En algunas organizaciones (como el ejército, la Iglesia, etc.), el uniforme constituye
una de las principales señales de autoridad.
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8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público

El empleado se enfoca hacia adentro de la organización para sus normas y reglamentos internos,
para sus rutinas y procedimientos, para su superior jerárquico; que evalúa su desempeño. Esa
actuación interiorizada para la organización lo lleva a crear conflictos con los clientes de la
organización. Todos los clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo con reglamentos
y rutinas internas, lo que hace que el público se irrite con la poca atención y desconsideración en
relación con sus problemas particulares y personales. Las presiones del público, que requiere de
soluciones personalizadas que la burocracia estandariza, hacen que el empleado observe esas
presiones como amenazas a su propia seguridad. Es entonces cuando se origina la tendencia a la
defensa en contra de las presiones externas a la burocracia.
Figura 3.3 Disfunciones de la Burocracia
3.2. Teoría Estructuralista

La Teoría estructuralista surgió por alrededor de la década de 1950, como un desdoblamiento de
los análisis de los autores enfocados para la Teoría de la burocracia que intentaron conciliar las
tesis propuestas por la Teoría clásica y por las Relaciones Humanas.
Los autores estructuralistas procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo,
que es la sociedad más grande. De donde se origina, la sociedad de organizaciones caracterizadas
por la interdependencia entre las organizaciones. Surge un nuevo concepto de organización y un
nuevo concepto del hombre: el hombre organizacional que desempeña papeles simultáneos en
diversas organizaciones diferentes.
El movimiento estructuralista fue predominantemente europeo y tuvo un carácter más filosófico en
el intento de hacer las ciencias interdisciplinarias. Viene del concepto de estructura (del griego
struo - ordenar) como una composición de elementos visualizados en relación con la totalidad del
cual son parte integrante. Las partes se reúnen en un arreglo
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estructurado y se subordinan al todo (estructura). Cualquier modificación en una de las partes

implica modificaciones en las demás partes y repercute en las relaciones entre ellas.
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad moderna: son
la manifestación de una sociedad altamente especializada e interdependiente que se caracteriza por
un creciente padrón de vida. Las organizaciones suavizan todos los aspectos de la vida moderna e
involucran la participación de innumerables personas. Cada organización está limitada por recursos
escasos y por esta razón no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de
origen del problema al determinar la mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene
cuando una organización aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el mejor resultado.
Las burocracias constituyen un tipo específico de organización: las llamadas organizaciones
formales. Las organizaciones formales constituyen una forma de agrupamiento social establecido
de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un objetivo específico. La organización formal
se caracteriza por reglas, reglamentos y estructura jerárquica para ordenar las relaciones entre sus
miembros. La organización formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la
variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), sacar ventajas de los beneficios
de la especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las decisiones
tomadas. Ese esquema formal "que intenta regular la conducta humana para el alcance eficiente de
objetivos explícitos hace de la organización formal la única entre las instituciones de la sociedad
moderna y digna de estudio especial".
La organización formal se creó pura alcanzar objetivos explícitos y constituye un sistema

preestablecido de relaciones estructurales impersonales que resultan en una relación formal entre
personas, o que permite reducir la ambigüedad y la espontaneidad y aumentar la previsibilidad de la
conducta. Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones
complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos
debido al gran tamaño (proporciones mayores) o a la naturaleza complicada de las operaciones
(como hospitales y universidades). En las organizaciones complejas, la convergencia de los
esfuerzos entre las partes componentes (departamentos, secciones, etc.) es más difícil por la
existencia de innumerables variables (como tamaño, la estructura organizacional, las diferentes
características personales de los participantes) que complican su funcionamiento. Los
estructuralistas enfocan las organizaciones complejas por causa de los retos que ésas imponen al
análisis organizacional. Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por
el que la Teoría estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la Teoría de la
burocracia.
16
El hombre organizacional
Mientras la Teoría clásica caracteriza el homo económicas y la Teoría de las relaciones humanas
"el hombre social", la Teoría estructuralista enfoca al "hombre organizacional" el hombre que
desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se encuentra la figura del hombre
organizacional que participa simultáneamente en varias organizaciones.
El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones,
necesita tener las siguientes características de personalidad:
1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, así como la
diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones, que pueden llegar a la
inversión, a las bruscas separaciones de las organizaciones y a las nuevas relaciones.
2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto
entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación se hace a través de
normas racionales, escritas y exhaustivas, que buscan involucrar a toda la organización.
3. Capacidad de p o s p o n e r l a s r e c o m p e n s a s , y c o m p e n s a r el t r a baj
o r u t i n a r i o d e n t r o de la organización, en detrimento de las preferencias y vocaciones
personales por otros tipos de actividad profesional.
4. Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación con las
normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización,
proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.
Conflictos organizacionales
Los estructuralistas no están de acuerdo con que haya armonía de intereses entre patrones y
empleados (como afirmaba la Teoría clásica) o en que la administración deba preservar esa
armonía a través de una actitud comprensiva y terapéutica (como afirmaba la Teoría de las
relaciones humanas). Ambas teorías ponían fuera de discusión el problema del conflicto que se
deriva de su carácter prescriptivo. Para los estructuralistas, los conflictos (a pesar de que no todos
son deseables) son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la organización.
Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento,
consistencia o armonía, se debe recordar que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia
de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión, desentendimiento, incongruencia,
discordancia, inconsistencia, oposición (lo que significa conflicto). El conflicto es condición
general del mundo animal). El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar
el conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilización (requisito
básico de la vida humana) son
17
viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a través de mecanismos o
reglas que impongan orden y acomodo.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y
destructivas del conflicto (tanto interno como externo) sean más visibles. No existe mejor forma de
comprometer la salud de una organización que promover un conflicto interno. También el conflicto
externo, provocado por fuerzas que vienen de fuera de la organización puede ejercer presión
fuertemente desintegradora. Aún más, el conflicto puede presentar potencialidades positivas,
permitiendo el fortalecimiento de la cohesión grupal y de la organización informal, bien, como el
sentimiento de pertenecer a la organización.
Figura 3.4 Para los Estructuralistas, los conflictos tienen su lado positivo
3.3. Teoría Neoclásica
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los

problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría
neoclásica corresponde: a la teoría clásica maquillada, ecléctica, que aprovecha la contribución de
las demás teorías administrativas.
El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:
- La administración es un proceso operacional compuesto de funciones como planeación,
organización, dirección y control.
- Dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales, requiere
fundamentarse en principios de valor predictivo.
- La administración es una ciencia que, como la medicina o la ingeniería, debe
apoyarse en principios universales.
- Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias
18
lógicas y físicas.
- La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador. Como
ciencia o arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para
servir de fundamento científico a los principios de la administración.
Las principales características de la teoría neoclásica son:
1. Énfasis en la práctica de la administración

2. Reafirmación de los postulados clásicos
3. Énfasis en los principios generales de administración
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados
5. Eclecticismo conceptual
Figura 3.5 Peter Drucker
A continuación, se explicará cada una de estas características:
1. Énfasis en la práctica de la administración

La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por el
pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los
conceptos teóricos de la administración; los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos
en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa.
La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos enfatizan
en los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa práctica de la
administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa la contribución del espíritu
pragmático estadounidense.
2. Reafirmación de los postulados clásicos
La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en
el campo de la administración, en detrimento de los aspectos económicos y concretos que rodean el
comportamiento de las organizaciones. Dado que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas
en su sitio, retoman gran parte del material desarrollada por la teoría clásica, lo redimensionan y lo
reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más
amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura
de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de
autoridad y responsabilidad, y departamentalización.
19
3. Énfasis en los principios generales de administración

Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el efecto
retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de administración que los autores
clásicos utilizaban como "leyes" científicas, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas.
El estudio de la administración para algunos autores, como Koontz y O'Donnell, Theo Haiman y
otros, corresponde a la presentación y discusión de principios generales sobre cómo planear,
organizar, dirigir, controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica
y exitosa porque deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea
la organización (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc.) y las
actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal,
establecer planes y directrices, evaluar resultados de desempeño y coordinar y controlar
operaciones para conseguir los objetivos deseados son comunes a todas las organizaciones.
Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de administración
capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales,
presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan definir cómo debe el
administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados
Las organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La
organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el
énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de
evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados
esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación.
Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se
frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Uno de los mejores
productos de la teoría neoclásica es la llamada Administración Por Objetivos (APO), que se
estudiará más adelante.
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica
Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen
el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo, la teoría neoclásica
parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico que define la formación del
administrador en la segunda mitad del siglo XX.
Principios básicos de organización

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la
definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas
20
a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal

son:
1. División del trabajo
2. Especialización
3. Jerarquía
4. Amplitud administrativa
A continuación, se estudiará cada uno de estos principios básicos.

1. División del trabajo
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o
servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en
descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El proceso de división del
trabajo comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo
cual provocó un cambio radical en el concepto de producción, al elaborar grandes cantidades de
productos gracias al empleo de la máquina (que sustituyó al artesano) y a la aplicación de la
especialización del trabajador en la línea de montaje. La importante era que cada persona pudiera
producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad. Este
objetivo sólo podía lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en
la repetición constante de la misma tarea.
2. Especialización
La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y
tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos criterios, y pasan a
preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.
3. Jerarquía
Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la diversificación
funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el
desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en
armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita una estructura
jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los
niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado principio escalar.
En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad. A
medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
4. Amplitud administrativa
Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad, los autores
neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud
21
de control), que indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Cuando
un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la práctica, la
amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la configuración general
de su estructura organizacional. Una amplitud promedio pequeña y muchos niveles jerárquicos,
produce una estructura organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio
larga y pocos niveles jerárquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa
horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura
organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.
3.3.1. El Modelo APO “Administración por Objetivos”

La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen
las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos
objetivos como guías para su actividad. La APO es un método por el cual el gerente y sus
subordinados definen las metas en conjunto las responsabilidades se especifican para cada uno en
función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo
los cuales se evaluará a ambos. Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y del
subordinado puede evaluarse objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con
los esperados.
La APO presenta las siguientes características:

1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior.
2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.
6. participación activa de las gerencias y de los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal.
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. Tanto el
gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos.
Sin embargo, esa participación varía según el sistema adoptado.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
La APO está fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos
pueden denominarse metas, blancos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma:
determinar los resultados que el gerente y el subordinado deberán alcanzar. Los objetivos deben
cuantificarse en plazos definidos. La mayoría de los casos admite de cuatro a ocho objetivos para
cada posición específica.
22
3. Interrelación entre los objetivos departamentales

Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar correlacionados
de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar objetivos comerciales con objetivos de
producción, y objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados
A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan a elaborar los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma.
Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la secuencia, los
planes tácticos se desdoblarán y se detallarán en planes operacionales. En todos los planes tácticos
y operacionales, la APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario
medir los resultados alcanzados y compararlos con los planeados. Si un objetivo no puede medirse,
sus resultados no pueden conocerse. La medición y el control son los elementos que causan las
mayores dificultades en la implantación de la APO.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes
Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de los
objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos
objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la APO que involucra las etapas
descritas.
6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los
objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso. El proceso se torna
mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.
7. Apoyo intensivo del personal
La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. No se
aconseja el abordaje del tipo "hazlo tú mismo" en la APO, pues ésta exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el personal.
La "administración por objetivos” es un modelo de administración por medio del cual las gerencias
de una organización establecen metas para sus administraciones al principio de cada periodo, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa y en contacto con las metas generales
de la organización establecidas por los accionistas, a través la dirección "Un objetivo es un
enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. El
objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible. Lo más posible en números. Son
números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado que pueda medirse, difícil,
importante y compatible con los resultados restantes".
La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes aspectos:
23
a. Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad común.

b. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la
organización.
c. Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión.
d. Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. La organización debe dirigir su destino, en
lugar de someterse a las fatalidades o a la casualidad.
e. Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a prever su
distribución con criterio.
Ciclo de la APO
La APO involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo permite correcciones y
ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de
los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (generalmente un
año) para facilidad de ejecución y de control.
En esencia, la APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con los
objetivos individuales de las personas que están encargadas de su realización. Además, el
desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y de
todo el personal involucrado.
Figura 3.6 Modelo de la Administración por Objetivos
24
4.1. Concepto de Sistemas

Sistema (dei griego: sun = con e istemi = colocar junto) "es un conjunto de elementos que
se encuentran dinámicamente relacionados entre sí”, formando una actividad para alcanzar un
objetivo, operando sobre entradas (información, energía o materia) y proveyendo salidas
(información, energía o materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los
objetivos (o propósitos) constituyen los aspectos fundamentales de la definición de un sistema.
Los elementos constituyen las partes u órganos que componen el sistema y están dinámicamente
relacionados entre sí, manteniendo una constante interacción.
La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un

grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o
combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas biológicos y
sociales, como la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad; y los sistemas
cerrados, como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj y el termostato, entre otros.
Tipos de sistemas
Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas son:
1. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
a. Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas
reales. Se denominan hardware. Pueden describirse en términos cuantitativos de
desempeño.
b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías, planes,
hipótesis ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo
existen en el pensamiento de las personas. Se denominan software.
2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

a. Sistemas cerrados: No presentan intercambios con el medio ambiente que los
circunda, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Siendo así, no reciben
influencia del ambiente ni influyen en él. No reciben ningún recurso externo y nada
producen que sea enviado hacia afuera. En rigor, no existen sistemas cerrados en la acepción
exacta del término. La denominación sistemas cerrados se da a los
25
sistemas cuya conducta es determinística y programada y que operan con pequeño y

conocido intercambio de materia y energía con el medio ambiente.
b. Sistemas abiertos: También el término se utiliza para los sistemas estructurados, en
donde los elementos y las relaciones se combinan de forma peculiar y rígida, produciendo
una salida invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como las máquinas y los
equipos deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego
recíproco con el ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del
sistema a través de una operación de adaptación.
Parámetros de los sistemas
Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parámetros de los sistemas
son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentación y ambiente.
1. Entrada o insumo (input) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema que
provee material o energía o información para la operación del sistema. El sistema recibe entrada
(inputs) o insumos para poder operar, es todo lo que el sistema importa o recibe de su mundo
externo. Puede constituirse de información, energía y materiales.
2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se reunieron elementos y

relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Salida (output) es el resultado
final de la operación de un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. Por medio de la
salida, el sistema exporta el resultado de sus operaciones para el ambiente.
3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el mecanismo de conversión de

las entradas en salidas. El procesador está empeñado en la producción de un resultado. El
procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran los insumos y de ella salen los
productos.
4. Retroalimentación, retroinformacián (feedback) o alimentación de retorno es la función de

sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La retroacción
tiene por objetivo el control, o sea, el estado de un sistema sujeto a un monitor. Monitor es una
función de guía, dirección y acompañamiento. Así, la retroacción es un subsistema planeado para
"sentir" la salida (registrando su intensidad o calidad) y compararla con un estándar o criterio
preestablecido para mantenerla controlada dentro de aquel estándar o criterio evitando
desviaciones. La retroacción tiene como objetivo mantener el desempeño de acuerdo con el
estándar o criterio seleccionado.
5. Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto recibe sus
entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal
26
forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción. El sistema y el
ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que el sistema sea viable y
sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante interacción. Así, la
viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve como fuente de
energía, materiales e información al sistema. Como el ambiente cambia continuamente, el proceso
de adaptación del sistema debe ser sensitivo y dinámico. Ese enfoque "ecológico" indica que el
ambiente puede ser un recurso para el sistema como puede también ser una amenaza a su
supervivencia.
Figura 4.1 El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial
La organización como sistema abierto

El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial. Las
organizaciones son un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con su
medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales, órganos
gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe influencia de
él. Además, es un sistema integrado por diversas partes de unidades relacionadas entre sí, que
trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de
la organización como de sus participantes.
En suma, el sistema abierto "puede entenderse como un conjunto de partes en constante interacción
e interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes),
orientado hacia determinados propósitos (conducta teleológica orientada hacia fines) y en
permanente relación de interdependencia con el ambiente (entendida como la doble capacidad de
influenciar el medio externo y ser por el influenciado)".
27
Figura 4.2 La empresa como sistema abierto
4.2 Teoría Situacional o Contingencial
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no, dependiendo de
las circunstancias. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse
por la experiencia y por la evidencia, y no por la razón. El enfoque contingencial enfatiza que no se
alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no
existe una forma única y mejor para organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos variados de
las organizaciones dentro, de un ambiente también variado. Los estudios recientes sobre las
organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de la organización
y su funcionamiento son dependientes de su interfaz con el ambiente externo. Diferentes ambientes
requieren de diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia. Se hace necesario un modelo
apropiado para cada situación.
La Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque Contingencial explica que existe una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para
el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
28
A partir de la Teoría situacional, se desplaza la visualización desde dentro hacia afuera de la

organización: el énfasis se coloca en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica
organizacional. Para el enfoque contingencial son las características ambientales que condicionan
las características organizacionales. Es en el ambiente que se encuentran las explicaciones causales
de las características de las organizaciones. Así, no existe una única mejor manera (the best way) de
organizarse. Todo depende (it depends) de las características ambientales relevantes para la
organización. Las características organizacionales únicamente pueden entenderse mediante el
análisis de las características ambientales con las cuales se confrontan.
La Teoría situacional representa un paso más allá de la Teoría de los sistemas en administración. La
visión contingencial de la organización y de la administración sugiere que la organización es un
sistema compuesto de subsistemas y definido por límites que lo identifican en relación con el
suprasistema ambiental. La visión situacional procura analizar las relaciones dentro y entre los
subsistemas, así como entre la organización y su ambiente y definir estándares de relaciones o
configuración de variables. Ésta enfatiza la naturaleza variada de las organizaciones y busca
verificar cómo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas.
Ambiente
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema). Es la situación
dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la organización es un sistema
abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Eso hace que todo lo que ocurra
en el ambiente externo influya internamente en la organización. Mapeo ambiental: Como el
ambiente es extremadamente vasto y complejo, las organizaciones no pueden absorberlo, conocerlo
y comprenderlo en su totalidad y complejidad, pues sería algo inimaginable. El ambiente es un
contexto externo que presenta una enorme variedad de condiciones extremadamente variables y
complejas, difíciles de observarse en su conjunto y analizarse con objetividad. Las organizaciones
necesitan tantear, explorar y discernir el ambiente para reducir la incertidumbre a su respecto. En
otros términos, la organización necesita diseñar su espacio ambiental. La organización no hace la
estructura ambiental, sino las personas sujetas a la subjetividad y a las diferencias individuales (sus
dirigentes).
Tecnología
Al lado del ambiente, la tecnología constituye otra variable independiente que influencia las
características organizacionales (variables dependientes). Además del impacto ambiental (para
ciertos autores, imperativo ambiental), existe el impacto tecnológico (para otros autores, imperativo
tecnológico) sobre las organizaciones.
Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus
tareas. La tecnología adoptada puede ser tosca y rudimentaria (como la limpieza profunda y la
limpieza hecha con escobas) como puede ser sofisticada (como el procesamiento de datos por la
computadora). Pero es evidente que las organizaciones
29
dependen de la tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. Bajo un punto de vista
administrativo, la tecnología es algo que se desarrolla en las organizaciones por medio de
conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y la ejecución de tareas (know-how)
y por las manifestaciones físicas (como máquinas, equipos, instalaciones) constituyendo un
complejo de técnicas usadas en la transformación de los insumos recibidos por la empresa en
resultadas, es decir, en productos o servicios.
La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada está
contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o componentes, etc. Así, una placa de
metal se constituye por el metal más la tecnología que hizo posible su fabricación que se encuentra
incorporada en el equipo industrial. En ese sentido, la tecnología no incorporada se encuentra en las
personas (como técnicos, peritos, especialistas, ingenieros, investigadores) bajo formas de
conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las
operaciones, o en documentos que la registran y tienen como objetivo asegurar su conservación y
transmisión, como mapas, planos, diseños, proyectos, patentes, reportes.
Las organizaciones y sus niveles

Para la Teoría situacional no existe una universalidad de los principios de administración y ni
siquiera una única y mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y la
conducta organizacional son variables dependientes mientras las variables independientes son el
ambiente y la tecnología. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras la
tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, que son:
a. Nivel institucional o estratégico. Corresponden al nivel más elevado y consiste de

directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el nivel en que las
decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la organización y las estrategias
para alcanzarlos. El nivel institucional es básicamente extrovertido, pues mantiene la
interfaz con el ambiente, se enfrenta con la incertidumbre por el hecho de no tener control
sobre los eventos ambientales presentes y mucho menos capacidad de prever con razonable
precisión los eventos ambientales futuros.
b. Nivel intermedio. También llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel colocado entre
los niveles institucional y Operacional y que cuida de la articulación interna entre ambos.
Se trata de la línea del medio del campo. Actúa en la elección y en la captación de los
recursos necesarios, así como en la distribución y colocación de lo que se produjo por la
empresa en los diversos segmentos del mercado. Es el nivel que se enfrenta con los
problemas de adecuación de las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima)
con las operaciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la organización). El
nivel intermedio se compone de la media administración, es decir, de las personas u
órganos que transforman las estrategias
30
formuladas para alcanzar los objetivos empresariales en programas de acción. La media

administración forma una cadena escalar de autoridad.
c. Nivel operacional. Denominado nivel técnico o núcleo técnico es el nivel ubicado en las
áreas inferiores de la organización. Está conectado a los problemas de ejecución cotidiana y
eficiente de las tareas y operaciones de la organización orientado hacia las exigencias
impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que será ejecutada, con los materiales que
van a ser procesados y la cooperación de varios especialistas necesarios al andamiento de
los trabajos. Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan:
involucra el trabajo básico relacionado con la producción de los productos o servicios de la
organización.
El enfoque situacional es el más ecléctico e integrador de

todas las teorías administrativas. Además de considerar todas
las contribuciones de las varias teorías anteriores, éste logra
abarcar y medir todas las cinco variables básicas de la teoría
administrativa, que son:
tareas, estructuras, personas, tecnología y ambiente. Es con la
Teoría situacional que se observa con más nitidez que las
fronteras entre las varias teorías administrativas se hacen
cada vez más permeables e inciertas debido a un creciente
y activo intercambio de ideas y conceptos.
La Teoría situacional es la más reciente de las teorías administrativas y marca un paso más allá de
la Teoría de sistemas. La Teoría situacional parte hacia nuevos modelos organizacionales más
flexibles y orgánicos, como la estructura matricial, la estructura en
redes y la estructura en equipos. También enfatiza el
modelo del hombre complejo y enfoques contingenciales
sobre motivación y liderazgo. En una apreciación crítica,
se verifica que la Teoría situacional es ecléctica e
interactiva, pero al mismo tiempo relativista y
situacional. En algunos aspectos, parece que la Teoría
situacional es más una forma relativa de enfrentar el
mundo que propiamente una teoría administrativa.
4.3 Nuevos enfoques de la Administración

Tal como hemos visto, la teoría administrativa ha ido perfeccionándose a través del tiempo y
de las demandas organizacionales internas como externas. En la actualidad, muchas empresas
aplican en la gestión administrativa enfoques o herramientas que
31
hacen posible que estas puedan cumplir con sus metas y objetivos. A continuación,
detallaremos algunas de ellas.
4.3.1. Reingeniería
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse
como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. Según Champy y Hammer (1994)
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”. Profundizando en esta definición observamos que contiene
los siguientes conceptos claves:
Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el

individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por
qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas
obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su
negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe
hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando
los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin
considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a
realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe
ser” y no en lo que “es”.
Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto
que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de
arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el
descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención
completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la
Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de
procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar
a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una
empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%,
aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR
en la compañía. En este tipo de
32
situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados,
sistemas de incrementos de mejora de la calidad.
El problema de la Ford Motor
Hace veinte años Ford atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este
caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando
uno de los ámbitos sobre la que esta actuó. A comienzos de la década de los ochenta, Ford se
encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de
gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de
cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos
pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus
previsiones iniciales. Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse
Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante, los directivos de Ford
pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo
25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos
como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos
directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin
embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser
“abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa
planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por
pagar, pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la
cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos
necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de
Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de
Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la
mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de
reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue tecnológico, que
actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con éxito.
4.3.2. Outsourcing
El Outsourcing es un término inglés conformado por dos palabras "out" que traducida al español
significa fuera y "source" cuyo significado es fuente u origen, es decir, la expresión se refiere a una
fuente externa, la cual generalmente dentro del ámbito empresarial es utilizada para referirse a la
subcontratación, externalización o tercerización, el cual,
33
podemos definir como un proceso empleado por una empresa en el cual otra empresa u
organización es contratada para desarrollar una determinada área de la empresa contratante.
El objetivo de dicho proceso busca encontrar una fuente externa que pueda funcionar en un área del
negocio de manera más eficiente, obteniendo así más tiempo y recursos para centrarse en los
aspectos clave de la gestión empresarial, el “core” del negocio.
Para tener una mayor claridad a continuación recurriremos a las definiciones que varios autores han
dado al respecto.
De acuerdo a Werther y Davis, (2000) los servicios de outsourcing son conocidos como servicios
externos que una empresa requiere para completar funciones administrativas o de determinadas
tareas técnicas que esta ya no puede realizar de manera interna por múltiples razones, y la mayoría
de las veces estas son por razones económicas.
En el año 2005 se consideró al Outsourcing como el abastecimiento externo cuyo proceso consiste
en transferir la responsabilidad de un área de servicio y sus objetivos a un proveedor externo,
impulsado por la necesidad de reducir costos ocasionados por ingresos escasos o presupuestos más
limitados, fusiones y adquisiciones que han creado muchos sistemas redundantes.
Para Chase y Alilano, (2005) la subcontratación es la acción de mover algunas de las actividades
internas y responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores externos. La
subcontratación implica más que los contratos comunes de compra y consulta, ya que no solo se
transfieren las actividades sino también los recursos que permiten llevar a cabo dichas actividades,
incluyendo personal, instalaciones, equipo, tecnología y otros activos. Así mismo se transfieren las
responsabilidades para tomar decisiones relativas a determinados elementos de las actividades.
Los proveedores externos representan un valioso instrumento para el crecimiento de una compañía
y para la conservación de su posición competitiva. Permiten a una empresa concentrarse en sus
aptitudes y delegar a compañías externas la realización de actividades para las que estas sean
especialmente aptas. Koontz y Weihrich, (2002)
El Outsourcing es una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa en la que el
vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la empresa. Barry
(2003).
34
4.3.3. Benchmarking
El vocablo benchmarking, del inglés bench (soporte, plataforma) y mark (marca, señal), proviene,
según diversos autores, de la Inglaterra del siglo XIX, en concreto, del mundo de la agricultura. Por
aquel entonces, ante la dificultad para medir extensiones de tierra, de una forma muy similar a la
que habían desarrollado los egipcios, realizaban un corte en una piedra o muro, este era el soporte
(bench) y sobre el mismo se colocaba un instrumento de medición para, a partir de esa marca
(mark), realizar las posteriores mediciones. Dentro el mundo empresarial, este concepto abre
camino a un amplio abanico de interpretaciones. No obstante, puede ser concebido a modo de
filosofía empresarial, entendida como el análisis de procesos, productos y servicios desde una
perspectiva crítica, dirigida a la mejora continua de la organización. Pretende, en definitiva, poner
en cuestión desde el seno de la organización su propia gestión. De igual modo, hace referencia a la
aplicación de diversas técnicas de análisis para identificar a los “otros”, analizarlos, evaluarlos y
hacer uso de lo aprendido para evolucionar. Supone un compromiso estratégico en referencia a
nuestra competencia. John G. Fisher en su obra “Cómo superar a la competencia” (2001) hace un
repaso a algunas de las definiciones más populares del benchmarking, también conocido como
evaluación comparativa por numerosos autores. En 1988, el Dr. Mohamed Zairi, académico
británico y padre del Total Quality Management, definía dicha práctica como “cualquier cosa
empleada como punto de referencia o comparación. Algo que sirve de norma y puede ser utilizado
por otros; todo lo que tiene que ver con las medidas comparativas” (Fisher, 2001, p19). No deja de
ser una concepción en exceso genérica y ambigua del fenómeno, pero supone el primer
acercamiento a dicho proceso dentro de su obra “Competitive Benchmarking” (1988). Un año más
tarde, Robert C. Camp, actual presidente de la Global Benchmaking Networking y padre del
benchmarking, lo describe como “la búsqueda de las mejores prácticas y su implantación… El
proceso continuo de medición de nuestros productos, servicios y prácticas frente a nuestros
competidores más duros, en comparación con las empresas tenidas por líderes”. (Fisher, 1996, p19).
Actualmente, la propia Global Benchmarking Network establece una definición que lo describe
como un proceso de descubrimiento estratégico, basado en la búsqueda, identificación,
comprensión, adaptación y, finalmente, implementación de soluciones. Las mismas, deben conducir
a la compañía a un rendimiento empresarial superior, a partir de las mejores prácticas de negocio.
4.3.4. Empowerment
El concepto de empoderamiento hace referencia a autorizar, permitir, o dar poder a algo o alguien
para realizar algo. El diccionario de Oxford lo consideraba antes, como delegación de poder, ahora
como empoderar “to enable”, capacitar a uno a hacer algo.
Según Rappaport (1987), el empoderamiento es un proceso mediante el cual las personas,

organizaciones y comunidades logran control sobre sus asuntos, sin dejar a un lado la facultad para
realizar sus acciones, como se resume en el enunciado de Ken Blanchard y otros en el libro
“Empowerment”, “estar facultado significa que uno tiene libertad de actuar;
35
también significa que uno es responsable por los resultados” Blanchard (1996, p. 94), concepto
reforzada por Sánchez (1996), quien lo define como el proceso o mecanismo por medio del cual las
personas, organizaciones o comunidades adquieren control o dominio sobre temas de interés o
asuntos que le son propios; se refiere a la libertad que los empleados sienten cuando son facultados
y se les delega poder, (Daft, 1998). Así mismo, para Rappaport (1981); Rappaport, Swift y Hess,
(1984) y Page y Czuba (1999), el empoderamiento hace alusión al mecanismo que fomenta en las
personas control, dominio o maestría sobre sus propias vidas; el cual es desatado en el momento que
los superiores otorgan poder, experimentando con ello, un sentido de control y propiedad sobre sus
puestos de trabajo, como lo expone, Wellin, Byham y Wilson (1991). En esencia es semejante al
concepto de delegación, la única diferencia se da en el aspecto de autoridad, al manejarse de forma
continua. Este proceso, según Za Sathar & Kazi (1997), no solo implica tener acceso a los recursos,
sino la obtención de control por medio de la toma de decisiones, elección, confianza en uno mismo
y propiedad.
4.3.5. Downsizing
Gómez-Mejía y Balkin definen este término como la estrategia de gestión usada para
reducir el tamaño y el ámbito de un negocio y mejorar así su rendimiento financiero; fue adoptado
por Estados Unidos a finales de la década de los ochenta, con la intención de
identificar determinadas prácticas empresariales de gestión, destinadas a la reducción de personal,
con mucha frecuencia acompañadas de reestructuraciones (Magán y Céspedes, 2007). Las
características de ese momento en donde se observaba una mayor competencia internacional,
liberalización de la industria y rápidos cambios tecnológicos, época conocida como el “nuevo
capitalismo” (Budros, 1997), dieron lugar a organizaciones más pequeñas, estructuras
organizacionales más simples.
Es importante destacar existen diferentes políticas para llevar a cabo el downsizing, es decir, no sólo
se traduce en despidos masivos, sino también en las formas de reubicaciones, jubilaciones
anticipadas, bajas incentivadas o congelación de contrataciones (Greenhalgh et al., 1988). Cascio
(1993) destaca que no incluye el despido de individuos por alguna causa justificada, salidas
voluntarias; tampoco incluye jubilaciones en tiempo normal o abandono de trabajo. Por su parte
Freeman y Cameron (1993) opinan que el downsizing no es sinónimo de despido, aunque la mayor
parte de las veces el downsizing se materializa en éstos, esta práctica engloba otra serie de políticas
operativas como traslados, bajas incentivadas, bajas naturales sin nuevas contrataciones. De acuerdo
con la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004) downsizing es la reducción del
tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos de trabajo.
Freeman (1994) destaca que el downsizing no solo implica el despido masivo de empleados, sino
que va más allá, destacando tres tipos, en función de la estrategia seguida:
36
• Reestructuración numérica: Es una estrategia a corto plazo la cual se basa en la reducción del
número de efectivos.
• Reestructuración funcional: Es una estrategia a mediano plazo con la cual se pretende lograr una
reestructuración de procesos; esto a través de diversos métodos tales como: redefinición de tareas,
eliminación de niveles, fusión de unidades y supresión y reconversión de algunas funciones.
• Reestructuración estratégica: Estrategia a largo plazo que tiene como objetivo la reconfiguración
de la organización y de sus parámetros, con la cual se consideran aspectos como: cambio de las
responsabilidades, recomposición de la fuerza de trabajo, implicación global, mejora continua y una
revisión de la validez del actual sistema de valores y normas de la organización.
Freeman y Cameron (1993) destacan dos tipos de despidos: los despidos reactivos y los despidos
proactivos, los primeros son aquéllos que se realizan como una respuesta defensiva, mientras que
los segundos se dan como estrategia para mejorar la competitividad. De acuerdo con algunos
estudios, los despidos proactivos son los que ofrecen mejores resultados.
Figura 4.3 Los nuevos enfoques en la Administración hacen posible el mejoramiento de sus procesos
37
La Empresa, definición, importancia, características y

clasificación. Funciones de producción, comercial y
financiera
Una empresa no puede subsistir sin una buena administración, porque esta fija las funciones de
planeación, organización, dirección y control. La esencia de una empresa esta puesta en una buena
administración, por lo tanto, esta hará que la empresa se desarrolle, avance y sea sostenible por ser
la base de su funcionamiento.
La empresa: La empresa es una unidad económica de producción, que organiza los factores
formando una unidad financiera y de decisión. Los factores son el trabajo, capital, bienes y
conocimiento.
VALORES
OBJETIVOS DE LA Institucionales
EMPRESA
DE LA EMPRESA
- Producir bienes y
servicios Código de Conducta
Obtener beneficios Código de Ética
Satisfacción de los Responsabilidad social
clientes
Beneficiar a los
empleados
Lograr la supervivencia
Fin económico, social y
Mantener un crecimiento lucrativo
Ser rentable
Beneficiar a la
comunidad
38
CARACTERÍSTICAS FUNCIONES DE LA
DE LA EMPRESA CON
EMPRESA
ÉXITO
Conjunto de factores de
producción, - Funciones
comercial y financiero Administrativas:
Tendencia “hacer algo”, Planear, dirección,
reingeniería, buscar calidad etc organizar y controlar
Concentrarse en lo que conocer
mejor y fomentar la competitividad
- Producción
Financiera
- Satisfacer y cubrir las RRHH
necesidades de
Comercial
los clientes
Filosofía basada en sus lideres y
trabajo
en equipo, con todo el personal
Cubre la seguridad social y el
sostenimientos de servicios
públicos
Figuras 5.1. Elaboración propia
Hoy en día, las empresas buscan el éxito. Como ya hemos visto, existen diversos factores y
elementos que harán posible ello. No es fácil administrar una empresa, en realidad es todo un
desafío. Recordamos el eclecticismo aprendido en la Teoría Neoclásica, donde recogía las mejores
ideas de cada postura, eso más un adecuado liderazgo, harán posible que le empresa pueda cumplir
con sus metas y objetivos trazados.
39
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos
y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de
servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna
para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la
empresa combina naturaleza y capital.
Clasificación de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos
fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones,
funcionarios y aspectos disímiles. A continuación, se presentan los tipos de empresas según sus
ámbitos y su producción.
 Según la actividad o giro:

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
• Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es
la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
- Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
- Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
- Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
• Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes
mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su
vez, se clasifican en:
- Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o
no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc.
- Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados,
y pueden ser:
 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades
del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos
eléctricos, etc.
 De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera,
productos químicos, etc.
• Servicios: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se
clasifican en:
- Transporte
- Turismo
- Instituciones financieras
- Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
- Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
- Educación
- Finanzas
40
 Según la forma jurídica:
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos

distinguir:
• Empresas individuales (persona natural): si sólo pertenece a una persona. Esta puede
responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o
sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales
de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y
suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
• Empresas societarias o sociedades (persona jurídica): constituidas por varias personas.
Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, cerrada y abierta, la sociedad de
responsabilidad limitada, sociedad civil, entre otros. Por su función social, son consideradas
como sociedades con fines de lucro.
• Las asociaciones, las cooperativas, fundaciones u otras organizaciones de economía social.
También son consideradas como sociedades sin fines de lucro.
 Según su dimensión:
Para medir el tamaño de la empresa, el principal indicador es el volumen de ventas al año. Este
criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:
- Micro empresa: si los montos de sus ventas anuales no sobrepasan las 150 UIT*
- Pequeña empresa: De 150 UIT hasta el monto máximo de 1,700 UIT
- Mediana empresa: De 1,700 UIT hasta 2,300 UIT
- Gran empresa: Ventas mayores a 2,300 UIT
* Valor de la UIT S/4,300
 Según la procedencia de capital:

- Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares.
- Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
- Empresa mixta: si la propiedad es compartida, particulares y Estado.
41
 Por su Régimen tributario:
Figura 5.2. Sunat
 Por sectores económicos:

Los sectores económicos son la división de la actividad económica de un estado o territorio en los
sectores primario, secundario, terciario y cuaternario
42
Sectores Económicos: Actividades o conjuntos de actividades económicas. Los grandes

agregados en los que se divide a efectos de su análisis la actividad económica nacional. Se ha hecho
clásica la clasificación del conjunto de actividades económicas de un país en tres grandes grupos o
sectores: sector primario (minería, agricultura, ganadería, pesca y silvicultura), sector secundario
(industrias manufactureras o transformadoras) y sector terciario (comercio y servicios en general), a
los cuales se añade más recientemente el denominado sector cuaternario, en el cual se suelen incluir
las actividades económicas relacionadas con las nuevas de servicios de sofisticada tecnología.
Figura 5.3 Clases de empresas. Elaboración propia
43
Funciones de la Empresa
Entre las diversas actividades que realiza una empresa, podemos determinar estas siguientes
funciones
:
- Producción u operación
- Finanzas y Contabilidad
- Comercial
- Logística o Despacho
- Marketing
- Recursos Humanos o Gestión del Talento Humano
PRODUCCIÓN FINANZAS
U Y COMERCIAL
OPERACIÓN CONTABLES
Es aquella que formula Esta área se encarga de Su fin es unir factores

los métodos la obtención de fondos y hechos que influyen
adecuados par la y del en el mercado para
elaboración de suministro de capital, crear lo que el
productos, al inversiones, consumidor quiere ,
suministrar y coordinar la financiamiento, en el momento
mano de obra, equip, planifica, controla las oportuno, el lugar
material. Es el corazón operaciones con el preciso y el precio
porque objeto que puedan adecuado.
analiza, mide, controla la funcionar y lograr la Desarrolla la
calidad de lo que se sostenibilidad de la estructura
fabrica, control de empresa organizativa, con
inventarios y seguridad buenas decisiones
industrial y comunicación.
44
HUMANOS LOGISTICA
Son acciones o La función principal es manejar

Su objetivo es actividades que se
conseguir y conservar un y coordinar estrategias de
llevan a cabo para venta. Está encargado de
grupo humano que vaya ordenar, organizar
con los objetivos de la satisfacerlos
los requerimientosy necesidades
empresa, con adecuada flujosde
selección, capacitacióny del cliente, y ganancias para la
materiales y de empresa.
desarrollo. información con el
La función importante es objetivode El objetivo del departamento
proveer de RH idóneo de garantizar un servicio al es ubicar y posicionar la
acuerdo a la planeación, menor costo. empresa en el mercado, e
para tener la cantidad y incrementar las ventas o los
Loprincipales ingresos. Utilizando las 4 Ps
calidad de RH adecuado proveeratodas
para alcanzar los lasunidades
objetivos operativoslos
suministros
necesariospara trabajar
La Administración y la función financiera

- Planeamiento financiero: lograr una estructura de inversión (usar los fondos en alternativas
rentables) y financiación (obtener los fondos al menor costo financiero) para maximizar el valor
de la organización. Se realiza mediante la elaboración de un presupuesto.
- Organización: distribución de los recursos financieros por áreas en la empresa.
- Dirección, orientación al personal en la ejecución del presupuesto según lo planificado.
- Control, monitoreo del uso de los fondos, se compara lo presupuestado con lo ejecutado, las
variaciones deben ser explicadas para realizar las acciones correctivas correspondientes.
45
Entorno Organizacional. Grupos de interés: Los Stakeholders. Las TIC en

las empresas.
La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea. Esto es lo que se
conoce como entorno organizacional o empresarial. Las empresas no tendrían razón de ser si no
hubiera una relación con los clientes o con los proveedores que les suministran las materias primas.
También están afectadas por la competencia, las leyes que dicte el Gobierno sobre pago de tributos,
el respeto al medio ambiente, etc., en definitiva, no se puede entender la empresa sin tener en
cuenta su entorno. Al relacionarse con su entorno se dice que la empresa es un sistema abierto. Es
un sistema porque consta de una serie de elementos interrelacionados, como vimos en el apartado
anterior, y es abierto porque está en continua interacción con el exterior.
Tradicionalmente el entorno de la empresa se divide en dos grandes grupos:

 Entorno general (indirecto o macroambiente): Afecta a todas las empresas, y no lo
hace de modo tan directo.
 Entorno específico (también llamado directo o microambiente): Afecta de modo

especial a nuestra empresa, y es más cercano.
Figura 6.1
Entorno de la empresa
46
6.1 Entorno general

En este caso nos referimos a factores no tan directamente vinculados a la empresa pero que en
muchas ocasiones tienen una influencia decisiva. Este entorno es más difícil de controlar, pues
depende de factores que están fuera del alcance de la empresa. Sin embargo, es necesario efectuar
un análisis y un seguimiento detallados de esta situación con el objeto de adelantarse a posibles
cambios. De este modo se tendrá capacidad de reacción para aprovechar las oportunidades que
surjan o para protegernos ante futuras amenazas. En la siguiente tabla ofrecemos un ejemplo de
cada uno de los componentes de este entorno:
47
6.2 Entorno específico

El entorno específico comprende aquellos elementos externos a la empresa que están relacionados
estrechamente con ella y, por tanto, tienen una influencia muy directa.
Un ejemplo muy claro son los clientes: sin ellos la empresa no tendría ingresos y, por tanto,
desaparecería. Además, es necesario orientar las actividades productivas y comerciales a
satisfacerlos. En ocasiones, los proveedores o los clientes tienen mucho poder de negociación
debido a su tamaño, e imponen sus condiciones a las empresas. Así sucede, por ejemplo, con las
grandes superficies comerciales, que obligan a sus proveedores, en muchos casos empresas
pequeñas, a aceptar unos precios muy bajos y unos plazos de cobro muy largos.
El análisis del entorno específico es fundamental a la hora de decidir donde se ubica la empresa.
Los principales componentes del entorno específico son los GRUPOS DE INTERES o también
llamados STAKEHOLDERS:
 Accionistas: la máxima autoridad de la empresa viene a ser la Junta general de accionistas,

ya que ellos han realizado determinados aportes para que la empresa pueda constituirse. En
la mayoría de casos, la junta, encarga a un gerente general o CEO la gestión de la empresa y
esperan con expectación ver crecer el valor de sus acciones.
 Proveedores: Todas las empresas sin excepción necesitan una serie de entradas o inputs
para realizar su proceso productivo. Las empresas o personas que los proporcionan se
denominan proveedores. Cuando se trata de factores como electricidad, agua, teléfono... a las
empresas que los sirven se les suele denominar suministradores.
 Colaboradores: es el personal con que cuenta la empresa u organización, los

colaboradores pueden ser contratados a tiempo completo, parcial y se caracteriza por la
relación de dependencia que tiene con su empleador. A cambio de su trabajo reciben una
remuneración.
 Clientes: Los clientes son los destinatarios del bien o servicio prestado por la empresa.
Pueden ser consumidores finales o bien otras empresas que usan esos productos como inputs
de sus procesos productivos.
 Medio Ambiente: El entorno o medio en el cual está ubicado la organización y el

funcionamiento de esta, puede originar un impacto positivo o negativo.
 Gobierno: Aquí nos referimos al Estado y al sistema que regula la actividad de las
empresas, es fácil comprobar la relación existente.
48
 Comunidad: Existe un elemento del entorno específico que en muchos casos se olvida y
sin embargo está fuertemente vinculado a la empresa: la comunidad donde se inserta, con
una estructura social determinada, una mayor o menor inquietud por el medio ambiente y
con un estilo de vida determinado.
Figura 6.2. Los grupos de interés o stakeholders forman parte del entorno de la empresa
6.3 Tecnologías de la Información
Según la Information Technology Association of American ITAA, la tecnología de la información

es el estudio, el diseño, el desarrollo, el fomento, el mantenimiento y la administración de la
información por medio de sistemas de informáticos, esto incluye todos los sistemas informáticos, la
computadora, los teléfonos celulares, la radio, los periódicos, etc.
La tecnología de la información, trata sobre el empleo de computadoras y aplicaciones informaticas
para transformar, almacenar, gestionar, proteger, difundir y localizar los datos necesarios para
cualquier actividad humana.
49
Porter (1999), argumenta que las tecnologías de información van más allá de lo que es una
computadora, incluyen también los aparatos de reconocimientos de datos (lector óptico),
tecnologías de comunicación (TV, radio, internet; etc.) y la automatización de la producción
(robot).
Es decir comprende la aplicación de la tecnología de la información en todo el proceso de

generación del producto, hasta su venta directa por el canal de distribución al consumidor final.
Además, la tecnología de la información es un sector en amplio desarrollo que se concibe en un

sentido amplio, abarcando tanto toda la información que una empresa crea y utiliza como el amplio
espectro de tecnologías, cada vez más convergentes y vinculadas que la tratan y bajo el que se
incluyen diferentes operaciones: telecomunicaciones, informática, electrónica profesional,
electrónica de consumo y microelectrónica. Es un hecho constatado la importancia creciente de las
tecnologías de la información y las comunicaciones en la modernización de las empresas.
Esta evolución provoca una serie de transformaciones en el panorama social, económico y político
de las organizaciones empresariales.
Olmedilla (1994), menciona que cuatro son las fuerzas inductoras de este cambio: la tecnología que
lo ha posibilitado, la regulación del proceso de apertura de este mercado, el efecto dinamizador de
la competencia y la demanda de mercado que será la fuerza dominante una vez que la tecnología
sea asumida por los clientes.
Las tecnologías de la información en las organizaciones
Con este desarrollo tecnológico se dio vida a una nueva industria que ha generado su propio
mercado al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros lugares entre
las compañías mundiales de todos los ramos. Además del valor de crear un nuevo giro de negocios,
las tecnologías de la información han demostrado su capacidad para impactar a cualquier resto de
actividades que la sociedad emprende, pasar a ser objeto de investigación y desarrollo científico y
militar, al campo de los negocios, la banca, el gobierno, las industrias, el comercio, la educación, el
entretenimiento, el arte, la salud y el deporte. Un sin número de áreas se han visto enriquecidas,
fortalecidas y alentadas en sus propias tareas de investigación, invención, desarrollo, aplicación y
mantenimiento; al grado que las tecnologías de la información se han erguido como un "aliado", un
socio de negocios y un motor que contribuye al esfuerzo de las personas, empresas, instituciones de
gobierno y la sociedad en su conjunto. En sí, se trata de un valor de contribución a los diversos
campos del quehacer humano.
50
Las tecnologías de la información tienen la capacidad de forma parte de los recursos más valiosos
en cualquier organización, al apoyar las actividades y toma de decisiones de obreros, empleados,
administrativos, mandos medios y superiores hasta la asamblea de accionistas; es decir, su ámbito
de influencia cubre los niveles operativos, tácticos y estratégicos de cualquier organización.
Así mismo y a pesar de haber aparecido como un área de apoyo "adjetivo" a otras semejantes, a las
sustantivas y a la alta dirección, paulatinamente cobra reconocimiento de potencial de protagonizar
funciones sustantivas del negocio e inclusive hacerse cargo de él como en el caso del comercio
electrónico, y la búsqueda de información por medio de internet.
Es más que evidente predecir que en casi todas las industrias existen algunas empresas que se
desempeñan mejor que la mayoría de las demás. Así mismo, siempre hay alguna empresa que sobre
sale. En la industria automovilística, Toyota está considerado como una empresa con un
desempeño superior a las demás. En el negocio de las ventas al menudeo en línea, Amazon.com es
el líder, en la telefonía móvil y fija Movistar conserva el liderazgo.
El impacto de las tecnologías de la información en cualquier organización cobra cada día mayor
importancia al grado de reconocer la dependencia de su operación del funcionamiento correcto y
libre de fallas de los sistemas de información, como sucede en los bancos, cajeros automáticos,
reservación de vuelos aéreos, transacciones electrónicas, etc. Los problemas y retrasos en la
ejecución del trabajo, en la compra - venta de bienes, imposibilidad de percibir ingresos y el
descontento del cliente, pueden ser cuantiosos en la medida de la magnitud y repercusión de la
carencia temporal del servicio que prestan las tecnologías de la información.
Organizaciones virtuales
La sociedad ha pasado por muchas etapas en su evolución tecnológica, por ejemplo, han ido desde
la agrícola y artesanal, a la industrial, postindustrial y de la información o del conocimiento, en la
que nos encontramos en la actualidad. Estas tecnologías, la de la información y comunicación se
han convertido en elementos determinantes para la concreción y puesta en acción de este nuevo
modelo de sociedad denominado de la información o del conocimiento.
Una empresa u organización virtual está formada por personas que no están ubicadas en el mismo
espacio físico, ni en la misma localidad o país. Es una organización que no tiene fronteras y que
realizan parte o la totalidad de sus actividades de forma virtual. Cada vez con más intensidad
utilizan los medios electrónicos para intercambiar información y realizar transacciones entre
empresas.
51
START-UP
Sabemos que todo negocio parte de una idea innovadora que busca mejorar un producto o servicio
ya existente o crear uno nuevo que cubra las necesidades insatisfechas de potenciales clientes,
dispuestos a pagar por ello. Un error común al momento de iniciar un emprendimiento es
desarrollar un proyecto que busque solucionar muchos problemas (a medias) en vez de enfocarse
en uno solo y resolverlo de la mejor forma posible.
Un “startup” es un tipo de negocio

que se distingue por tres
características fundamentales:
1) está comenzando a formarse,

2) tiene proyectado
un crecimiento escalonado
3) se encuentra ligado a
la innovación o a la tecnología.
Startup es una gran empresa en su

etapa temprana; a diferencia
de una Pyme, la Startup se basa en un negocio que será escalable más rápida y fácilmente, haciendo
uso de tecnologías digitales. Como su nombre lo indica, el término solamente aplica cuando el
proyecto está en el arranque. Una vez que haya escalado dejará de llamarse Startup.
Los principales gigantes tecnológicos, como Facebook, Google, Airbnb o Uber iniciaron como
Startups; sin embargo, a estas alturas ya no se podrían considerar en ese rubro. La escalabilidad,
que tiene que ver con el crecimiento potencial de la empresa, es el segundo aspecto fundamental de
una Startup. Para lograr esta característica, se de integrar tecnología que permita distribuir el
producto de manera exponencial”
“Este tipo de negocios debe tener la capacidad de adquirir usuarios de manera exponencial, con
medios de distribución que le permitan llegar a un número mayor de usuarios y de clientes, así
como una venta que no sea lineal. Los ingresos crecen mucho más rápido que los gastos de la
compañía y esto, normalmente, se logra a través de la tecnología”, señala un experto.
Temporalidad, escalabilidad y crecimiento exponencial definen, a grandes rasgos, este tipo de

emprendimientos, los cuales ocupan hoy el mayor interés de los inversionistas.
52
Proceso administrativo: planeación, organización, dirección y

control.
¿Recuerdas a Fayol en su teoría Clásica de la Administración enfatizando 5 funciones del gerente o

administrador: ¿Planeación, Organización, Dirección, Coordinación y Control?
¿Recuerdas que ya para la teoría Neoclásica no se consideraba el proceso de coordinación? Pues, en
la actualidad, la gerencia de cualquier organización existente, debe cumplir mínimamente estos 4
procesos.
Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos que trabajan en
grupo, la tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos comprendan tanto el proyecto a
realizar como los objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Si se quiere que el esfuerzo
del grupo sea efectivo, las personas deben saber lo que se espera que cumplan. Ésta es la función
de la planeación, la base de todas las funciones gerenciales que consiste en seleccionar misiones
y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos; requiere tomar decisiones, es
decir, elegir una acción entre varias alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque
racional para alcanzar los objetivos preseleccionados.
Los planes pueden clasificarse como misiones, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos,
reglas, programas y presupuestos.
En cambio, organizar se define como:

• Identificar y clasificar las actividades necesarias.
• Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
• Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.
• Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y vertical
(entre las oficinas corporativas, las divisiones y los departamentos) en la estructura organizacional.
La dirección y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el gerente más
efectivo casi siempre será también un líder efectivo, y que dirigir es una función esencial de los
gerentes, hay más en administrar que sólo dirigir; como se señaló en capítulos anteriores, incluye
una planeación cuidadosa, establecer una estructura organizacional que ayude a las personas a
alcanzar las metas e integrar personal lo más competente posible en esa estructura. La medición y
corrección de las actividades del personal mediante el control es también una función importante de
la administración, como se demostrará en la sexta parte; sin embargo, todas estas funciones
gerenciales lograrán
53
poco si los gerentes no saben cómo dirigir a las personas o no comprenden los factores humanos de
sus operaciones de manera que generen los resultados deseados.
La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que
contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar

que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se relaciona
estrechamente con la función de planear; de hecho, algunos autores sobre administración consideran
que estas funciones no pueden separarse, aunque es sensato distinguirlas conceptualmente y por ello
se analizan de manera independiente en las partes segunda y sexta del libro; sin embargo, planear y
controlar pueden considerarse como unas tijeras que no funcionan a menos que cuenten con sus dos
hojas. Sin objetivos y planes, el control no es posible porque el desempeño debe medirse frente a los
criterios establecidos.
Liderazgo y control de gestión
La mayoría de los interesados en los aspectos básicos de liderazgo se ocupan de estudiar a detalle
las características de este elemento (tales como la iniciativa, perseverancia, creatividad, paciencia,
carácter; entre otros atributos), en lugar de concentrarse en lo que el concepto representa y en qué se
puede llegar a aplicar. No hay una definición de liderazgo válida para todo el mundo; en realidad, es
un término muy complejo porque toma en cuenta muchos aspectos de la personalidad de un
individuo. En la actualidad existen diversos autores que han aportado sus propias teorías a los
elementos de dirección. Citando a algunos de ellos se tienen los siguientes conceptos: “Liderazgo es
la influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a una determinada situación y se aplica
a través del proceso de comunicación humana con el fin de alcanzar objetivos específicos”.
“El liderazgo es el proceso que se da entre un líder y sus seguidores por medio de la influencia,
para logro de los objetivos corporativos, inculcando el cambio”.
En términos generales, y en concordancia con lo que indican estos investigadores, se puede afirmar,
que el liderazgo es la capacidad y la habilidad para influir e inspirar a otras personas al logro de los
objetivos empresariales o personales. Esta facilidad está definida por la situación que se está
atravesando.
El término más cercano al concepto de liderazgo sería la “influencia”, es decir, el arte o proceso de
influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los
objetivos del grupo. En teoría, no sólo se debe alentar a las personas a que desarrollen disposición a
trabajar, sino a que lo hagan con fervor y confianza. El fervor es energía, entusiasmo e intensidad
en la ejecución del trabajo; la confianza refleja la
54
experiencia y la capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar a que un grupo alcance los
objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades.
El liderazgo es diferente en empresas micro, pequeñas, medianas y grandes, en las cuales los grupos
son pequeños y homogéneos, y se caracterizan porque su tecnología es simple, la línea de productos
limitada y el mercado homogéneo. En empresas con grupos grandes, formados por muchas clases
de personas, los productos son diversos y las tecnologías complejas.
Conocemos a un líder por las siguientes características:
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o
mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los
grupos. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del
líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol
en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
Diferencia entre líder y jefe
Figura 7.1 El líder y el jefe, diferencias
55
Figura 7.2 El líder y el jefe. Maxwell
Los tipos de liderazgo que menciona Maxwell, son los siguientes:
El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control.
El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.
El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de
liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus
seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación,
guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
56
Figura 7.3 Tipos de lideres
El verdadero liderazgo es más que tener autoridad, es más que haber recibido capacitación técnica y
seguir los procedimientos apropiados. El verdadero liderazgo consiste en ser la persona a quien
otros seguirán gustosamente y confiadamente. Un verdadero líder conoce la diferencia entre ser jefe
y ser un líder.
57
FUENTES DE INFORMACIÓN
Alvarado, M. y Barba, M. (2016). Gestión del talento humano e innovación de la enseñanza y

el aprendizaje. Estados Unidos: Palibrio.
Alles, M. (2010). Desarrollo del talento humano: basado en competencias (2a. ed.). Buenos Aires:
Granica.
Chase, Jacobs, Alilano. (2005) Administración de la producción y operaciones para una

ventaja competitiva, (10ª Ed.) México D.F, Mc Graw Hill
Chiavenato, I. (2014). Introducción a la Teoría General de la Administración (8ª. ed.).

México: McGraw Hill.
Fernández, E. y Junquera, B. (2013). Iniciación a los Recursos Humanos. Oviedo: Septem ediciones.
Flores, R. (2014). Administración de recursos humanos. México: Editorial Digital UNID.
García, G., Loredo, C., & Mayo, A. (2011). Diseño del sistema de gestión de la calidad para la
unidad empresarial de base fábrica de azúcar. Eumednet, Colombia.
Grant, R. (2014). Dirección Estratégica: Conceptos, técnicas y aplicaciones (5ª. ed). Edi. Civitas
Gómez. (2010). Liderazgo: Dinámicas de competencia y cooperación. México: Editorial

Trillas.
Gómez-Mejía Luis y Balkin, D. (2002). Administración. Aravaca, Madrid: McGraw-Hill.
Higuita, Daimer. (2007). La estructura formal de organizaciones productivas y su incidencia en la

noción de cooperación espontánea, Medellín: 2007
58
Diplomados & Especializaciones
EXAMEN N°
NOMBRE Y APELLIDO: __________________________________________________________

FECHA:
____________
CUESTIONARIO
1. COMENTA SOBRE LA INTRODUCCIÓ N A LOS TÉ RMINOS ORGANIZACIONALES.
2. ¿CUÁ LES FUERON LAS CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
3. ¿EN QUÉ CONSISTE LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
4. REALIZA UN MAPA MENTAL DEL TEMA.
59

Introducción A Los Términos Organizacionales Que Se Verán A Lo Largo de Curso

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Introducción A Los Términos Organizacionales Que Se Verán A Lo Largo de Curso

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INTRODUCCIÓN A LOS

1. Teoría de las Relaciones Humanas

Como se mencionó anteriormente, el fundador de este enfoque es Elton

2. Teoría del Comportamiento Organizacional

El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o reaccionan en

1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre las necesidades humanas

2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, El ser humano tiene capacidad de

3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto, es

4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender, es decir, de cambiar su conducta

Nuevas proposiciones sobre la motivación humana

Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del comportamiento se fundamenta en la

Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

Figura 2.2 Jerarquía de Las Necesidades - Abraham Maslow

Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia. Los

tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organización. Se visualiza a las personas

procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación

En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y muestra

Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos impuestos a

3. Teoría del Desarrollo Organizacional – “DO”

Un nuevo concepto de organización

Concepto de cultura organizacional

3.1. Teoría Burocrática

1. Carácter legal de las normas y reglamentos

Veamos con más detalle, algunas de estas características de la burocracia:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos

De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.

7. Competencia técnica y meritocracia

Figura 3.2 Burocracia de acuerdo al enfoque de Max Weber

despersonalización gradual de la relación entre los empleados de la burocracia. Los empleados

5. Categorización como base del proceso decisorio

8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público

Figura 3.3 Disfunciones de la Burocracia

3.2. Teoría Estructuralista

estructurado y se subordinan al todo (estructura). Cualquier modificación en una de las partes

La organización formal se creó pura alcanzar objetivos explícitos y constituye un sistema

3.3. Teoría Neoclásica

El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1. Énfasis en la práctica de la administración

1. Énfasis en la práctica de la administración

3. Énfasis en los principios generales de administración

Principios básicos de organización

a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal

A continuación, se estudiará cada uno de estos principios básicos.

3.3.1. El Modelo APO “Administración por Objetivos”

La APO presenta las siguientes características:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado

3. Interrelación entre los objetivos departamentales

a. Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad común.

Figura 3.6 Modelo de la Administración por Objetivos

4.1. Concepto de Sistemas

La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un

2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

sistemas cuya conducta es determinística y programada y que operan con pequeño y

Parámetros de los sistemas

2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se reunieron elementos y

3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el mecanismo de conversión de

4. Retroalimentación, retroinformacián (feedback) o alimentación de retorno es la función de

Figura 4.1 El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial

La organización como sistema abierto

Figura 4.2 La empresa como sistema abierto

4.2 Teoría Situacional o Contingencial

A partir de la Teoría situacional, se desplaza la visualización desde dentro hacia afuera de la