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Programa de employee life experience.

La experiencia del empleado la define Itam (2020) como:

los sentimientos, percepciones y emociones que los empleados

experimentan a través de su participación en el trabajo y dentro del
entorno organizacional, que les proporciona un refuerzo positivo para
desarrollar, contribuir, participar y retener dentro de la organización para
bien.

El término experiencia del empleado es una suma de todas las interacciones que
ocurren entre empleados y la organización (Morgan, 2017). Estas interacciones
están influenciadas por tres cosas, como el espacio físico que el empleado usa
todos los días, la cultura de la organización y las herramientas y tecnología
proporcionada por el empleador (Deloitte 2017)

Y según Deloitte (2017) sirve “para ayudar a generar un mayor compromiso,

satisfacción y alineación estratégica para impulsar la diferenciación de la marca, la
excelencia en el servicio al cliente, y crecimiento”

El siguiente programa consta de seis fases:

Atracción de marca

Este punto parte de la importancia de construir una buena reputación de la marca,

imagen correcta, misión, visión y valores bien definidos atraerán a los mejores
candidatos. Se inicia con el atractivo que la marca representa para el candidato,
para el desarrollo de su carrera profesional.

Reclutamiento

Este paso inicia desde la necesidad de contratación del nuevo colaborador, es

decir, se definen las habilidades y aptitudes requeridas para el puesto, se anuncia
y se demuestra al aplicante los detalles de la organización, misión, visión, valores.
Y para atraer a los mejores, necesitará una excelente propuesta de valor para el
empleador (EVP).
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Un buen EVP describe:

La manera en el que el colaborador puede crecer y desarrollarse dentro de la

organización, el tipo de trabajo a desarrollar, desafíos, metas, objetivos del puesto,
el tipo de recompensa a recibir, salarios, bonos u otros, también se muestra la
organización y su prestigio y beneficios como empleador, la gente con la que se
relacionara, lideres y colegas y forma de trabajo.

Incorporación

Cubre toda la curva de aprendizaje del nuevo colaborador, los procedimientos,

herramientas tecnológicas, sistemas y expectativas del puesto son parte de este
paso. Lo ideal es alcanzar la máxima productividad del colaborador en el menor
tiempo posible mediante el apoyo y capacitaciones necesarias.

Desarrollo

En este apartado se define el desarrollo profesional del colaborador dentro de la

organización, como la empresa motiva a sus equipos al desarrollo continuo, estos
según sus propios ritmos, cualidades y competencias, siempre tomando en cuenta
los niveles de productividad del colaborador, temas de promoción, satisfacción
laboral, aumentos salariales, capacitaciones y métodos de capacitación entre
otros.

La empresa puede fomentar el desarrollo profesional externo mediante diferentes

métodos como apoyo en Maestrías, voluntariados, etc.

Retención

Ya se ha determinado que es mucho menos costoso retener a su gente actual que

reclutar gente nueva.

Para esto se debe de identificar el talento a retener, es decir, a los mejores

colaboradores y como mantenerlos motivados e interesados en su desarrollo en la
organización.

Salida
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En esta etapa la organización puede recopilar la mayor cantidad de información

posible con cada salida, esto para determinar las principales razones y
motivaciones de salidas. Retiro, mejores opciones laborales, nuevos retos,
motivos personales son algunos de las situaciones que llevan hacia la salida de un
colaborador.

El éxito del ciclo llevaría a que cada salida de un colaborador de la organización

siga siendo un embajador activo de la marca. Los empleados cuya experiencia de
salida es positiva tienen más probabilidades de recomendar su organización que
los insatisfechos o neutrales; en caso contrario un colaborador que se va
insatisfecho puede dañar la marca de la organización, afectar la moral del equipo y
de posibles futuros candidatos.

Métricas

Indicadores de reclutamiento de personal

 Cuántos días permanece la oferta de trabajo abierta.

N.º días: Saber cómo de eficaz es el reclutamiento. O al menos las fuentes de

reclutamiento.

 Número de ofertas abiertas

N.º de ofertas laborales: Saber cuál es el nivel de necesidad de reclutamiento de

tu empresa.

 Vías de contratación

Media (x̄) de contratación por cada canal: Total de contrataciones / nº de

contrataciones por canal.

Indicadores de contratación de personal

 Tasa de contratación por referidos

Nº de contratación por referidos/nº de contratados × 100

Establecer el nivel de utilidad de la contratación por referidos.

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Nivel de disposición a referir de los empleados.

 Tasa de selección

Nº de candidatos contratados/nº total de candidatos

Conocer la capacidad de atracción personal cualificado a lo largo del proceso de

reclutamiento y selección.

Tasa de rotación de empleados.

Tasa de rotación de empleados por gerente.

Tasa de satisfacción de los nuevos colaboradores.

Desarrolle un programa de sucesión profesional.

Para Ferreira Da Costa (2019) un programa de sucesión profesional se conforma

de:

los procesos estratégicos que permiten brindar retención, crecimiento y

continuidad de la organización en el largo plazo, tienen como objetivo
principal preparar a la organización en caso de que algún empleado que
ocupa una posición crítica decida retirarse, y que éste, pueda ser
sustituido efectivamente por otro, con la competencia y experiencia que
asegure la estabilidad en la organización.

Existen varios métodos para el desarrollo de un Plan de sucesión

profesional, a continuación, uno de ellos conocido como la metodología “Nine
Box” o matriz de nueve cajas.

La metodología Nine Box, ofrece un enfoque sistemático, se desarrolla en

una matriz compuesta de nueve cuadrantes. En cada uno de ellos se ubica a
uno o más miembros del equipo de trabajo de la organización, tomando en
cuenta dos factores para su evaluación y análisis: El potencial y el
desempeño. Al respecto, para el desarrollo de la matriz se inserta en un
plano cartesiano dos ejes: Potencial y desempeño, tanto el eje de las
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ordenadas como las de las abscisas correspondientemente, cada eje se

divide en tres cortes: Bajo, medio y alto.

Para el eje del Potencial se determina todo lo que una persona es capaz de
hacer, son capacidades que tiene dentro de sí y que puede ser revelado por
medio de estímulos y perfeccionamiento para la conquista de logros y
virtudes. Y para el eje del Desempeño se observan y analizan los resultados
alcanzados por los colaboradores, considerando que ésta implica
identificación, medida y gestión del rendimiento de las personas que
participan en una organización.

Según los nueve cuadrantes definidos para la matriz Nine Box, se evalúan
distintas variables, las cuales explican el significado de cada uno de estos.

a. "Iceberg". Potencial bajo / desempeño bajo: En este cuadrante se

encuentran aquellos colaboradores con un rendimiento bajo y quienes no
tendrán mejoras en un futuro próximo. Las decisiones que se toman son:
Capacitación constante, responsabilizándoles de sus deberes o bien
separarles de la compañía.

b. "Dilema". Potencial medio / desempeño bajo: El cuadrante del dilema lo

ocupan aquellos que tienen potencial promedio, pero niveles de desempeño
bajo. Es importante que se fortalezca su motivación y compromiso, esto a
través de retos colocando a prueba sus capacidades.

c. "Enigma". Potencial alto / desempeño bajo: Son colaboradores que

cuentan con un alto potencial, pero con un nivel de desempeño bajo, una de
las causantes de ello es que estén en una posición o cargo que no se
adecue a sus capacidades o que su jefe no haya sabido descubrir su
potencial. En esta situación se debe establecer una comunicación más
asertiva entre ellos y hacer un feedback para orientarlos a conseguir mejores
resultados.

d. “Efectivos”. Potencial bajo / desempeño medio: En este cuadrante se

ubican aquellos colaboradores que demuestran un nivel de potencial bajo y
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un desempeño medio, en otras palabras, se limitan a cumplir con las

expectativas sin excederlas, por lo que, no demuestran potencial para futuros
puestos. Es importante que se les presenten cambios en sus actividades
motivándoles y comprometiéndoles a aprender cada día.

e. “Miembros Claves”. Potencial medio / desempeño medio: Así como en el

cuadrante del “dilema”, los colaboradores que se encuentran en esta
categoría cuentan con niveles de potencial y desempeño promedio,
considerándoles como empleados prometedores en un futuro, para esto
necesitan ser retados y motivados a dar lo mejor de sí mismos a la empresa
obteniendo así un crecimiento personal y profesional.

f. “Futura estrella en crecimiento”. Potencial alto / desempeño medio: Los

colaboradores que se encuentran en este cuadrante son aquellos que
demuestran un alto potencial, pero con un desempeño promedio, por lo
tanto, demandan de motivación a través de la asignación de metas para salir
de su zona de confort y así logren alcanzar nuevas habilidades que aporten
valor a la compañía.

g. “Profesionales confiables”. Potencial bajo / desempeño alto: Los

colaboradores que se sitúan en este cuadrante demuestran un desempeño
alto, pero en cuestión de potencial de liderazgo su nivel es bajo, requieren
que se les reconozca su esfuerzo y logro de metas, de igual manera son
candidatos a mentoría por ser nuevos talentos para la organización, esto les
servirá para desarrollar su liderazgo y ser considerados para futuras
sucesiones.

h. “Futura estrella”. Potencial medio / desempeño alto: Aquí se encuentran

aquellos colaboradores con un alto desempeño y potencial promedio,
requieren seguir creciendo y recibir mayor motivación para alcanzar puestos
clave en la compañía, eventualmente estos tipos de colaboradores llegan a
ser buenos líderes.
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i. “Futuros líderes”. Potencial alto / desempeño alto: En este cuadrante se

ubican los colaboradores que son considerados la mejor opción para
sucesiones y puestos directivos en la compañía, estos muestran un alto
potencial y desempeño, asimismo poseen habilidades de liderazgo, se
recomienda reconocer, así como premiar sus esfuerzos considerándolos
para puestos de trabajo con mayores responsabilidades y jerarquía dentro de
la organización.
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REFERENCIAS
Deloitte. (2017). Global Human Capital Trends- Reimagine and craft the employee experience:
Design thinking in action. Deloitte University Press.

Ferreira da Costa, Carlos Eduardo, & Rituay Trujillo, Pablo Alfredo, & Campos Trigoso, Jonathan
Alberto, & De Oliveira, Marcelo Eduardo (2019). Plan de sucesión de personas en empresas del
sector financiero en Brasil . Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXV(4),209-219.[fecha de Consulta 27
de Febrero de 2022]. ISSN: 1315-9518. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=28062322017

Itam, Urmila & Ghosh, Nitu. (2020). Employee Experience Management: A New Paradigm Shift in
HR Thinking. International Journal of Human Capital and Information Technology Professionals. 11.
10.4018/IJHCITP.2020040103.