TEMA NO 2

LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

1.- INTRODUCCION.- La auditoria no se produce en el vacio, como es el caso de la auditoria

administrativa que por sus características forma parte de una estrategia de cambio que
requiere decisión del mas alto nivel y voluntades pàra lograr que una organización adquiera
capacidad para transformarse y crecer de manera eficiente.
El crecimiento de la población mundial ha multiplicado los problemas de toda índole, entre
ellos los administrativos, los talleres familiares han derivado en medianas empresas que a su
vez se encuentran en la disyuntiva de competir contra colosos subsidiarios de grandes
compañias extranjeras., por otra parte, ningun país por poderoso que sea puede darse el lujo
de malgastar sus riquezas, las empresas usan recursos humanos, materiales y tecnicos. Sus
objetivos se encaminan a lograr la preservación de los recursos y en lo posible su
acrecentamiento, en ello se logra el anhelado mejoramiento en el nivel de vida de sus
habitantes.
Por muchos años las empresas han sido objeto de auditorías a sus estados financieros, sin
embargo estas auditorías al presente se consideran limitadas en sus alcances y sólo abarcan
los recursos materiales. Los recursos humanos y técnicos demandan otro tipo de auditoría ello
ha obligado a pensar en una auditoría mas amplia que la de los estados financieros, al
presente se incluye la evaluación del mejor uso de los recursos humanos, materiales y técnicos
y esto se logra mediante la auditoria administrativa.
2,.- ANTECEDENTES HISTORICOS.- El marco histórico para el estudio de la auditoría
administrativa, es tan extenso como la administración misma. Las iniciativas y tendencias que
propiciaron el surgimiento de una es la razón de la existencia de la otra.
La primera contribución documentada corresponde a la civilización Sumeria en el año 5.000
a.de C, donde se encuentran evidencias de prácticas de control administrativo. En orden
cronológico se deben mencionar a los Egipcios, en el año 4.000 a de C en las cuales se destaca
el reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y regular; despues en China, de
manera incipiente comienza a considerarse el empleo de técnicas administrativas de control
en sus gobiernos territoriales.
Posteriormente en el año 1800 James Watt industrial ingles, desarrolla una propuesta para
estandarizar y medir procedimientos de operación y señalaba la conveniencia de utilizar la
auditoria como mecanismo de evaluación. En 1953 George R. Terry sostiene la necesidad de
evaluar una organización a través de una auditoría que la llama “ controles generales y
auditorias administrativas”, en 1958 Willian O. Leonard presenta su contribucion con el
nombre de “auditoria administrativa” y desarrolla los elementos básicos para la comprensión y
aplicación de esta técnica, en 1968 John C. Burton destaca los aspectos fundamentales de la
auditorial administrativa, tanto de contenido, programa e instrumentos, como del papel que
juegan los auditores como responsables de su ejecución ; en 2001 Eduardo Jose Mancilla P.
publica La auditoria administrativa, un enfoque científico, obra en la que aborda de manera
seria esta disciplina con un enfoque científico sustentado en los componente del proceso
administrativo.,en el año 2004 se publica el trabajo de Arturo Montaño Sánchez Auditoria
Administrativa, herramienta estratégica de planeación y control, esboza la instrumentación de
la auditoria administrativa como elemento clave de las fases de planeación y control de una
organización.
Es innegable la importancia de la materia y la preocupación por abordarla con diferentes
enfoques, por lo cual es posible esperar que la generación de obras en torno a esta materia se
acreciente día a día.
3.- DEFINICION CLASICA.- De los estudios que han hecho los autores sobre esta materia
tenemos una diversidad, de donde surgieron algunas definiciones entre ellas la de William P.
Leonard que es clásica; “ La Auditoría Administrativa, es el examen comprensivo y constructivo
de una empresa, de una institución, de una sección del gobierno o de cualquier parte de un
organismo, como una división o departamento, respecto a sus planes y objetivos, sus métodos
y controles, su forma de operación y el uso de sus recursos físicos y humanos”.
Otra definición muy completa es la de Roberto Macías Pineda “La auditoría administrativa
constituye una oportunidad para mostrar qué es lo que un negocio está logrando. Es una
“audiencia”en la cual los asistentes pueden enterarse de lo que se ha logrado con respecto a
las políticas y programas sobre los que se hace la auditoria. La auditoria administrativa
suministra una oportunidad específica para el examen de todas las partes, o de determinadas
partes de las actividades, de las relaciones de empleados en el negocio”.
El propósito de la auditoria administrativa es como se puede notar, revisar y evaluar una
organización a fin de identificar y eliminar deficiencias o irregularidades en cualesquiera de las
áreas examinadas. Esto significa que por medio de la auditoría administrativa la
administración de una empresa podrá llevar a cabo entre otras labores, las siguientes:
1.- eliminar pérdidas y deficiencias 2) mejorar los sistemas y procedimientos de operación 3)
mejorar los medios de control 4) desarrollar mejor el personal, 5) utilizar mejor los recursos de
que se dispone, tanto humanos como físicos.
Para tener una mejor comprensión de las definiciones desglosaremos cada elemento que lo
conjugamos con el concepto sobre administración;
Administración es el hecho de lograr determinados objetivos (1), por medio del esfuerzo
humano (2), en forma eficiente(3).
1.- Puesto que toda acción está encaminada a un fin, y no se concibe un fin sin la realización de
una acción, para que la administración se realice es fundamental el establecimiento de metas
u objetivos hacia los cuales se encaucen los esfuerzos del grupo.
2.- La administración tiene lugar en un grupo humano, cuando dos o más personas se reúnen
para alcanzar objetivos que les son comunes.
3.- El logro de esos objetivos debe hacerse eficientemente, es decir, obtener el mayor
beneficio con el mìnimo de esfuerzos, Este cometido requiere una adecuada organización que
utilice equilibradamente los recursos materiales, humanos y técnicos de que disponga el
organismo social.
Con las definiciones anteriores podemos dar el concepto sobre auditoria administrativa;
“La auditoría administrativa es el examen metódico y ordenado de los objetivos de una
empresa, de su estructura orgánica, y de la utilización y participación del elemento humano a
fin de informar sobre el objeto mismo de su examen,
La auditoria administrativa, como es de notar, pretende un conocimiento integral de la
empesa determinando el por qué de los fenómenos que afectan los resultados en los estados
financieros y que, como ya sabemos, son motivo de exámen, por parte de la auditoria contable
.
Se comprende que el desarrollo de la auditoria administrativa es mucho mas complejo que el
la auditoria contable, esto es explicable si aceptamos que aquella va a examinar la situación
admininistrativa de un negocio que, como veremos, es mucho más amplia y completa que el
examen de la situación financiera, ya que el conjunto, la administración, incluye al
departamento contable.
La complejidad de la auditoria administrativa da origen a las incógnitas siguientes:
¿Cuándo debe hacerse?., ¿Cómo debe desarrollarse?., ¿quién la debe realizar?
Cuando debe hacerse:
Sabemos que la acción de quiénes dirigen nunca es perfecta por lo que una revisión con
sentido crítico, contribuirá definitivamente a incrementar la eficiencia con que debe operar
una empresa.
Los errores de una empresa son consecuencia de algun “mal” que lentamente se fue
agravando por falta de atención inmediata, y que cuando se descubrió fue a causa de los
estragos causados, ya muy difíciles de remediar. Así pues, los propios síntomas indicativos de
que “algo anda mal” serán los que señalarán cuándo debe hacerse una auditoría
administrativa. Esta presentará un diagnóstico preventivo para precisar las causas y propondrá
su eliminación a fin de que los males no se extiendan.
Como debe hacerse.-
Se lleva a cabo mediante fases definidas que van desde una serie de trabajos preliminares que
dan las bases sobre el alcance de la auditoria , formulación de programas, que determina el
curso de accion que se va a segruir, recolectar información., análisis de la información, etc
hasta la formulación del informe que indica los cambios que se establecerán y que conducirán
a eliminar deficiencias, mejorar métodos, procedimientos, sistemas y en general para lograr
eficiencias administrativas.
Quien debe realizarla
Es indudable que el Contador Público es el profesional más indicado para este tipo de
auditorias, ya que por su experiencia en variadas problemas de diferentes tipos de empresas
le da una valiosísima objetividad que le es de suma utilidad en el desarrollo de una auditoria
administrativa y en su caso solicitar el apoyo de especialistas en diversos campos, cuando las
circunstancias así lo ameriten.
4 FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN
En toda organización se llevan a cabo determinadas funciones: ventas, producción, finanzas,
personal, etc , para el cumplimiento de sus objetivos, cada una tiene fisonomia e importancia
propia en cuanto a las características y finalidades que persigue y que son el resultado
inmediato de la división del trabajo. Estas funciones son realizadas en la pequeña empresa por
unas cuantas personas, pero conforme la empresa va logrando mayor magnitud, cada función
tambien va adquiriendo mayor complejidad, hasta requerir grupos de verdaderos especialistas
para integrar cada area funcional, cuando esto sucede, las funciones llegan a subdividirse en
subfunciones,éstas en actividades y así hasta llegar al puesto considerado como la unidad
específica menor que representa el orden mínimo de labores que deben ser desempeñadas
por una sola persona.
La auditoria administrativa, para fines de su estudio, necesita hacer esa clasificación de
funciones, subfunciones, actividades y puestos, ya que el separar las partes de su todo,
facilitará su estudio de acuerdo a los objetivos que cada unidad orgánica persiga, éstos deben
estar subordinados a los objetivos generales de la empresa.
5 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Y NIVELES JERARQUICOS.
A fin de comprender mejor el papel que cada jefe tiene en una organización y para poder
determinar los requerimientos mínimos que exige cada puesto administrativo, el audiltor debe
tener presente que el ejercicio de la capacidad administrativa es cuestiónde grado y no de
clasificaciónes absolutas en el sentido de señalar personal que dirige. Esto significa que un
dirigente mientras más alto puesto ocupa dentro de la esa etructura orgánica, requiere mayor
capacidad administrativa en virtud de que le corresponde realizar actividades eminentemente
directivas, sin ejecutar ninguna otra actividad técnica en especial. Pero conforme el nivel
jerárquico es cada vez más bajo, la capacidad administrativa ejercida sera menor,
conjugándose con otra u otras actividades técnicas características de la unidad que le
correponde dirigir.
Es importante anotar que mientras el área sujeta a revisión vaya subiendo en jerarquia,
mayores aspectos administrativos tendrá que examinar, y conforme su revisión se enfoque
sobre áreas de menor nivel jerárquico, su exámen estará considerando menores aspectos
administrativos y mayores aspectos técnicos, así hasta llegar al puesto en el cual se conjugan
explusivamente éstos últimos que siempre deben estar acordes con las características técnicas
de la unidad orgánica a la que pertenezcan
6 TEORIA DE LA ADMINISTRACION Y AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Es indiscuble que el examen que efectúe la auditoria administrativa debe tomar como guia a
los principios dictados por la propia teoria administrativa, los fundamentos de este criterio,
que debe comprender el auditor, están reflejados en los puntos siguientes:
1) Toda persona que dirije el trabajo de dos o más subordinados es un jefe, y su capacidad
común es precisamente la administrativa.
2) Cada jefe, sus subordinados y los recursos materiales y técnicos de que disponga
constituirán una unidad orgánica dentro de la empresa.
3) Cada unidad orgánica tendrá fisonomía propia, pero, siempre estará interrelacionada con
todas las demás que integran la empresa.
4) La unidad orgánica de más bajo nivel será la más simple y formará parte de otra mayor y así
sucesivamente hasta llegar a las unidades denominadas departamento o división, que en
conjunto integrarán la empresa, considerada como la unidad orgánica mayor y cuyo jefe es el
director general.
5) Toda unidad orgánica, independientemente de su magnitud o características particulares,
tiene como denominador común el elemento administrativo, es decir, para que una unidad
orgánica cumpla con sus objetivos, necesita un jefe que guíe y supervise a sus subordinados
para que éstos alcancen eficientemente las metas que se le han fijado.
Todos estos elementos se complementarán con los aspectos técnicos y particulares que tiene
cada unidad, los cuales como vimos anteriormente, serán mayores mientras más bajo sea el
nivel jerárquico del área objeto de exámen por parte de la auditoria administrativa.
7 CONCEPTO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Una auditoria administrativa es la revisión analítica total o parcial de una organización con el
propósito de precisar su nivel desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar
valor y lograr una ventaja conpetitiva sustentable.
8 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Por sus características la auditoria administrativa constituye una herramienta fundamental
para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite determinar en qué
áreas se requiere de un estudio mas profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar
deficiencias, como superar obstáculos, cómo imprimir mayor cohesión al funcionamiento de
dichas áreas y, sobre todo, realizar un análisis causa-efecto que concilie en forma congruente
los hechos con las ideas.
En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para definir objetivos congruentes
cuya cobertura encamine las tareas hacia resultados específicos, entre los criterior, más
sobresalientes para lograrlo se pueden mencionar:

a. de control
destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la audiltoría y evaluar el
comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
b. de productividad
Encauzar las acciones de la auditoria para optimizar el aprovechamiento de los recursos de
acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
c. de organización
determinan que el curso de la auditoria apoye la definición de la estructura, competencia,
funciones y procesos a través del manejo eficaz de la delegación de autoridad y el trabajo en
equipo
d de servicio
representan la manera en que la auditoria puede constatar que la organización está inmersa
en un proceso que la vicula cuntitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción
de sus clientes.
e de calidad
disponen que la sudiltoria tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos
sus contenidos ámbitos
f de aprendizaje
permiten que la auditoria se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para
que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora
g de toma de decisiones
traduce la puesta en práctica y los resultados de la auditoria en un sólido instrumento de
soporte del proceso de gestión de la organización.
9 CAMPO DE APLICACIÓN
Puede instrumentarse en todo tipo de organizaciones ya sean públicas, privadas o sociales.
Poe su extensión complejidad es necesario entender como estan conformadas estas
organizaciones para responder a las demandas de servicios y productos del medio ambiente y,
sobre toldo, de qué manera se articulan,lo cual obliga a precisar su disonomia, área de
influencia y dimensión.A continuación se presenta la linformación por sector específico.
Sector público
En este sector la audiltoria se emplea en función a la figura jurídica, ámbito de operación, nivel
de autoridad, relación de coordinación. Con base en estos criterios, el ámbito se centra en las
instituciones representativas de los organos del Estado: ejecutivo, legislativo, judicial y
electoral.
Sector Privado
Por el tamaño se las puede clasificar en:
Microempresas, empresa pequeña., empresa mediana ., empresa grande
Sector Social
En este sector la auditoria administrativa se aplica para evaluar aspectos tales como la
promoción a la educación la vivienda, el trabajo, la salud, la protección social y el bienestar de
los sectores más desprotegidos
 Tema No 3
LA EMPRESA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
En el actual mundo de los negocios ya no se concibe una empresa sin planes por muy pobres
que sean.Esta necesidad nace de cualquier situación en la que el futuro es incierto y se debe
actuar sobre la base de hacer previsiones. Al planear se estan definiendo objetivos y
determinando los medios necesarios para alcanzarlos, lo cual implica antciparse a los hechos
para definir el curso de acción a seguir. Si el futuro pudiera conocerse con certeza, los planes
podrían formularse sin error y, por lo tanto, no habría necesidad de llevar a cabo una revisión
posterior.
El papel de la auditoría administrativa es precisamente llevar a cabo una revisión de los planes
mediante un análisis de sus principales componentes y evaluarlos en términos de la eficacia
con que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Esos componentes sujetos a
revisión son las fases del proceso administrativo.
PLANEACION.-
REVISION DE OBJETIVOS.- Los objetivos que cosntituyen la razón de ser de la empresa y
representan lo que se espera alcanzar en un futuro como resultado de todo el mecanismo
administrativo, deben ser sujetos a una completa y meticulosa revisión por parte de la
auditoria administrativa, mas aún cuando los propios objetivos darán la pauta para evaluar las
funciones actividades que se desarrollan dentro de la empresa y aún a los propios directivos.
En el mundo en que vivimos es tradicional pensar que el único objetivo de la empresa es
obtener utilidades. Sin embargo, tal concepto es demasiado limitado. Para esto reflexionemos
sobre los dos puntos siguientes:
1.- Los objetivos generales de una empresa se derivan de los objetivos de las diferentes partes
interesadas en la empresa: inversionistas, acreedores, clientes. En este sentido, la empresa
debe satisfacer los objetivos de cada grupo para asegurarse un mínimo de cooperación
necesaria para la supervivencia de la propia empresa.
2.- Toda actividad tiene un fin y todo fin exige el cumplimiento o la realización de una
actividad, En toda empresa se llevan a cabo varias funciones y actividades encaminadas cada
una a un fin, por lo que la empresa debe fijar objetivos que sirvan de guía al propio personal.

Esto nos lleva a precisar que la empresa no se debe conformar con fijar el objetivo único y
exclusilvo de las utilidades, sino tambien en todas aquellas áreas en que quiera penetrar y que
directa o indirectamente siempre influyen en el logro del objetivo de utilidades. Por su
naturaleza podemos clasificar los objetivos de una empresa en los siguientes:
1. Objetivos Sociales.- Producir para proteger los intereses personales y sociales del personal
de la empresa, del gobierno y de la comunidad.
2. Objetivos de Servicio.- Satisfacer las necesidades del público consumidor, proporcionando
bienes y servicios en las mejores condiciones.
3. Objetivos Económicos .- Cumplir con los intereses económicos de los inversionistas, de sus
acreedores y de su personal.
4. Objetivos Tecnológicos.- Aplicar la moderna tecnología en todas aquellas áreas que lo
justifiquen, de manera que se beneficie el cumplimiento de los demás objetivos.
2.- PRINCIPIOS EN LA FIJACION DE OBJETIVOS
Para la auiditoria administrativa, el análisis, la revisión y la evaluación de los objetivos
deben llevarse en base a los mismos principios que se observan en la propia fijación y
determinación de objetivos. Los principales principios a considerar y que deben estar
contenidos en los cuestionarios de auditoria son los siguientes:
1.- Los objetivos deben ser claros y precisos, de manera que sean conocidos e interpretados
fielmente por todos los hombres de la empresa
2.- Los objetivos generales deben fragmentarse en cada nivel, de manera que los objetivos
departamentales y seccionales estén subordinaldos a los generales.
3.- Los objetivos deben declararse preferentemente por escrito para su más clara comprensión
y para formar parte del manual de organización.
4.- Los objetivos deben expresarse de preferencia en forma cuantitativa, en términos de
costos, metas de tiempo, volumen de producción, porcentaje de utilidades, etc
5.- Los objetivos no deben ser inmutables, pero tampoco cambiarse con demasiada frecuencia
o sin causa justificada.
6.- La fijación de los objetivos debe ser el resultado de la participación de quienes están
involucrados en alcanzarlos.
2.1 Consideraciones en el examen de los objetivos
Muchas empresas tienen objetivos que dan por entendidos, o los consideran tácitos y no
los divulgan a todos los miembros, sino sólo a los de alto nivel y en cieta forma sin claridad.ql
llevar a cabo este estudio, el auditor tendra que ver para definir cuáles son los objetivos que se
tienen y así someterlos a su revisión y evaluación. Para su investigación debe proceder a:
1.- Entrevistar a los ejecutivos para que le señalen lo que pretenden alcanzar. Con ésta
información es posible formular las metas generales de la empresa y de ahí partir a las
unidades orgánicas de menor jerarquía utilizando el mismo procedimiento de entrevistas.
2.- Hacer una lista de los obejtivos que se comprenden claramente, y de ahí proceder con los
menos indicativos o que presentan ambiguedades.
3.- Hacer anotaciones sobre los comentarios que hagan las personas emtrevistadas. “este
objetivo es el más importante”, “mi objetivo principal es …….”, “no estoy de acuerdo con ese
objetivo”.
4.- Describir cómo se formulan, revisan y aprueban los objetivos, siempre y cuando exista
alguna práctica consistente para tal objetivo.
3. REVISION DE POLITICAS
Es indudable que para el logro de los objetilvos es indispensable tener políticas
administrativas. Estas son guias de carácter general que establecen el marco en que deben
tomarse las decisiones, asegurando su uniformidad, sin que ello signifique la eliminación de la
iniciativa de quienes deciden, es decir, los administradores. Debemos hacer hincapié en que no
hay que confundir las políticas con los conceptos que indiquen acciones rutinarias, pues
mientras éstos son específicos, aquellas son generales y deben saber interpretarse en relación
con problemas concretos . Las políticas sirven de criterio y orientación para todos los
dirigentes, los cuales deben interpretar las ideas fijadas por la alta dirección
3.1 Clasificación
Para fines de una revisión metódica y ordenada, característica de la auditoria administrativa,
es conveniente hacer una clasificación de las políticas, ya que en toda empresa se pueden
identificar varias clases o tipos de ellas. Desde nuestro punto de vista, formularemos la
clasificación como sigue:
Jerarquia de politicas
Nivel Tipo de Interpretada por Alcance
jerarquico politica
DIRECCION GENERAL El director general y sus funcionarios Afecta a toda la empresa
Inmediatos ,
GERENCIA DEPARTAMENTAL Gerencia de departamento y sus jefes Afecta principalmente al departa
Inmediatos mento, aun cuando determinadas
Políticas puedan afectar a gran
Parte de la empresa
SUPERVISION SECCIONAL Supervisores o jefes de sección o Aplicable a la sección o grupo sobre
Grupo actividades cotidianas
Por Funciones.- Cuando la política comprende exlusivamente una función y sirva como guía
para quienes formen parte de esa área funcional. Así tenemos:
Políticas de Producción , Políticas de Ventas ., Políticas de Personal., Políticas de Compras, etc
Por Niveles Jerárquicos.- Cuando las políticas sirvan de guía para determinado nivel jerárquico,
en cuyo caso su influencia, alcance e importancia dependeran precisamente del nivel que
abarquen
3.2 Principios en la determinación de políticas
La revisión de las polílticas, al igual que los objetivos, debe llevarse en base a los principios que
se observan o deban observarse en la determinación de las que pudiéramos calificar como
buenas políticas administrativas. Los principios que hay que tomar en cuenta y que también
deben servir de guía en la elaboración de cuestionarios son los siguientes:
1.- Para toldo objetivo deben fijarse las políticas necesarias que guién las decisiones
administrativas en el logro de ese objetivo.
2.- Las políticas deben fijarse en forma sencilla y clara, de modo que su interpretación sea lo
más uniforme posible.
3.- Siempre que sea posible, las políticas deben redactarse po escrito y formar parte del
manual de organización.
4.- Las políticas generales deben fragmentarse en cada nivel, de manera que las políticas
departamentales y las seccionales estén subordinadas a las políticas generales.
5.- La formulación de polílticas asi como la fijación de objetivos debe ser producto de la
participación del personal involucrado en su propio cumplimiento.
4.- REVISION DE PROGRAMAS
Los programas son la conjugación de los objetivos, políticas y presupuestos que señalan
una cierta exactitud de los resultados que se deben o desean obtener, los pasos por seguir y
los recursos por utilizar. Debemos señalar que para cada conjunto de actividades dirigidas a un
mismo fin deben prepararse programas que indiquen operativa y cronológicamente su
desarrollo. En consecuencia los programas permiten:
1.- Determinar la cantidad de recursos materiales, humanos y técnicos que habran de
conjugarse de acuerdo al fin propuesto.
2.- Señalar cómo, cuándo y dónde se utilizarán esos recursos en forma específica.
4.1 Principios en la formulación de Programas
Como guía para la revisión de los programas y para la formulación de cuestionarios,
podemos señalar los siguientes principios:
1.- Todo grupo de actividades encaminadas a un mismo fin deben ser motivo de un programa
que guie con cierta exactitud hacia el desarrollo de las mismas actividades
2.- los programas deben incluir una descripción adecuada y precisa de los proyectos o
actividades que habran de realizarse y deberán ir acompañados de cualquier información
adicional para su mejor interpretación, como las fechas de iniciación y terminación, lugar,
tiempo,etc
3.- Los programas a largo plazo deben comprender programas menores, elaborados con mayor
detalle.
4.- Los programas específicos deben preceder a la elaboración del programa o plan financiero,
a fin de que este último incluya todas las necesidades financieras de la empresa para un
periodo de terminado

En una empresa habrá diversos programas especiales de producción, de personal, de

promoción, de financiamiento, etc., por medio de los cuales podremos estructurar las
necesidades de recursos materiales, humanos, financieros y técnicos que se van a utilizar para
alcanzar las metas fijadas. Desde el punto de vista financiero, los programas son importantes
porque dan bases sólidas para formular las previsiones y fondos con que solventar esas
necesidades que en última instancia, se traducen en financieras.
Los programas, al incluir esas características financieras y al estar ligados íntimamente con los
presupuestos, llegan a ser parte integrante de la planeación financiera de una empresa
(ilustración ). Esto mismo hace que la revisión de los programas deba considerarse con la
auditoría contable en los aspectos financieros exclusivamente

5.- CUESTIONARIOS SOBRE PLANEACION

1.-¿Son precisos los objetivos?
El mejor plan puede tornarse ineficaz, si está configurado por objetivos que no son
deseados por la empresa, esto sucede, si ántes de hacer los planes no se precisan los
objetivos.
2.- ¿Se logran los objetivos dela empresa con el máximo de eficacia y el mínimo de esfuerzos,
puestos en práctica los planes?
Es obvio que los planes, por la propia razon de ser de la empresa organizada, deban
contribuir a lograr los objetivos de la misma. Así tambien, si un plan no contribuye a lograr
eficazmente los objetivos con un gasto económico de esfuerzo individual, debe desechársele.
3.-¿Es base la planeación dela organización, la dirección y el control?
La planeación es primordial en todos los aspectos de la dirección. No pueden
desempeñaarse las funciones de la dirección sin conocer los objetivos y sin una política que
sirva de guía.
4.-¿Corresponde a todos los jefes de la empresa la función de la planeación?
Aunque tanto por definición como por la práctica, la función de fijar los objetivos a lograr y
las políticas a seguir corresponde a los altos dirigentes, es evidente que cada jefe de
departamento debe contribuir, con base en esos objetivos y políticas, a la estructuración de los
planes que a su nivel correspondan.
5.-¿Estan acordes los encargados de la planeación en utilizar bases consecuentes?
Para obtener la debida coordinación en la planeación deben adoptarse bases que no
funcionen aisladamente ni se interfieran entre sí, sino que sean unas, consecuencia de las
otras.
6.-Existen políticas que sirvan de lineamiento a la planeación?
Las políticas a seguir establecen el marco en que deben dictarse las decisiones tendientes a
la consecución de los objetivos de la emrpesa, porque de otra manera cada dirigente tomaría
las decisiones según su juicio y esto traería como consecuencia la confusión que impediría el
logro de los objetivos.
7.-¿Para cuánto tiempo se han formulado los planes?
Toda empresa tiene objetivos a largo plazo y a corto plazo y debe hacer planes en
consecuencia. Para la consecución de los primeros, se establece planes generales que sirven
de lineamiento a los planes que para lograr los objetivos a corto plazo se elaboran con mayor
detalle.
8.-¿Conocen los encargados de la planeación la relación que existe entre su departamento yel
de los demás?
Todo dirigente que participe en la planeación debe estar enterado de las relaciones de su
departamento con los otros, así como de las bases y normas de planeación que afecten su
ámbito directriz, para poder lograr que la planeación total sea un todo consecuente y
coordinado.
9.- Se ha elegido al hacer la planeación la mejor alternativa de línea de acción para lograr los
objetivos de la empresa?
El proceso de planeación lleva inherente la selección de aquella alternativa de
funcionamiento que mejor permita a la empresa conseguir sus objetivos.
10.-¿Estan elaborados los planes con el tiempo suficiente para cumplir con los compromisos
contraídos por la empresa?
La elaboración de planes a mayor tiempo sería antieconómica para la empresa y a menor
tiempo sería peligrosa
11.-¿Es flexible la planeación?
Los planes deben prever los cambios que deban introducirse en los mismos, para poder
amoldarse a las variaciones de las circunstancias, y volver a tomar su dirección básica.
12.-¿Se comprueban continuamente los acontecimientos y expectativas para modificar los
planes con el fin de rectificar la dirección hacia los objetivos propuestos?
Puede suceder que no obstante haberse ejecutado sistemáticamente los planes, la
empresa se desvía del objetivo, por lo cual es necesario comprobar continuamente tanto los
hechos como las expectativas para hacer las rectificaciones necesarias con el fin de lograr el
objetivo.
13.-¿Se han establecido los planes considerando lo que probablemente pueden o no hacer los
competidores?
Los mejores planes, no obstante estar lógicamente elaborados, pueden verse afectados en su
ejecución por acciones de los competidores o de las personas que tienen relación con la
empresa, en esa virtud, los planes deben elaborarse tomando en cuenta esas cirsunstancias.
 Tema No 4
ORGANIZACIÓN
En el primer capítulo vimos que la principal causa por la que fracasan los negocios se refiere a
problemas de tipo administrativo. De éstos problemas, a su vez, podríamos hacer un análisis
para concluir que los defectos de organización llegan a representar la mayor cantidad de
problemas administrativos, es decir, esta clase de problemas empiezan y aumentan como
consecuencia de una organización defectuosa y deficiente.
A la auditoria administrativa le toca precisamente identificar aquellos defectos y deficiencias
que propicien males administrativos. La revisión debe ser exhaustiva, ya que es en esta etapa
donde mejor puede justificarse la auditoria administrativa al econtrar deficiencias, sugerir
mejoras y proponer mejor uso de los recursos, en fin, dejar bases útiles para una mejor
revisión en las fases de Dirección y Control.
4.1 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
La organización, como segunda fase del proceso administrativo, puede definirse como la
agrupación de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes, asignando la autoridad y
responsabilidad a quienes tienen a su cargo la ejecución de dichas actividades. La organización
define las relaciones que logran la cohesión entre todos los esfuerzos tendientes al logro de los
objetivos. El auditor administrativo debe comprender al llevar a cabo su revisión. Esto es, en
toda estructura orgánica debe identificar:
1.- definición de las funciones y actividades necesarias para el fiel cumplimiento de los
propósitos de la empresa.
2.- Integración de esas funciones y actividades en divisiones o departamentos con fisonomía e
importancias propias, pero coordinadas entre sí.
3.- Jerearquización de autoridad, de manera que los grupos o individuos separados por la
división del trabajo actúen coordinadamente.
4.- Definición de cada puesto, considerado como la unidad específica menor, que represente el
orden mínimo dentro de un grupo de tareas que deben ser desempeñadas por una sola
persona.
4.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Para fines de la Auditoria Administrativa, tambien es de extraordinaria utilidad e
importancia el conocimiento de los principios básicos que rigen la organización, ya que
tambien servirán de guía en la revisión y solución de problemas que se presenten en las
diferentes áreas sujetas a estudio.
Los principios fundamentales son los siguientes:
1 Unidad de mando 2. Tramo de control., 3.- Delegación de Autoridad., 4. División trabajo
Unidad de Mando.- Por medio de este principio entendemos que la unificación de esfuerzos.
La consistencia de dirección y la efectividad de coordinación sólo se logran cuando un grupo
tiene un solo jefe. Por lo que se refiere a la revisión del cumplimiento de este principio, exige
del auditor un completo entendimiento de lo que es la autoridad tal como se ejerce realmente
en el área sujeta a revisión, lo cuál implica un conocimiento detallado de las actividades de
cada persona: ¿de quién depende?., ¿Quiénes dependen de él?., ¿Qué hace?.
Para definir la situación de cada miembro dentro de la estructura orgánica debe analizar los
manuales de organización y gráficas de organización.
Tramo de Control,- Este principio señala que un jefe sólo debe tener el número de
subordinados que pueda controlar eficientemente. El principio en cuestión sostiene que
mientras mayor número de subordinados reporten a un jefe, mayor dificultad encontrará éste
en dirigirlos. El tramo de control es un factor que limita el número de unidades y su
disposilción en la estructura orgánica.
Las causas que debe tener presentes el auditor con el fin de mejorar el tramo de control y
determinar el número óptimo de subordinados son los siguientes:
1.- tipo de Trabajo.- mientras más rutinario sea un trabajo, mayor número de subordinados
podrá manejar un jefe.
2.-Capacidad del Jefe.- Mientras mayor capacidad y aptitud tenga un jefe en la solución de
problemas administrativos, mayor número de subordinados podrá controlar
3.-Capacidad de los Subordinados.- Cuando los subordinados tengan una mayor preparación
en sus diferentes campos, su jefe podrá aumentar el número de subordinados.
4.- Definición de los objetivos y las políticas.- Cuando una empresa tenga sus planes bien
definidos y que cada elemento conozca que es lo que se pretende alcanzar y cómo se puede
guiar, los jefes también podrán aumentar el número de subordinados.
5.- Estructura Orgánica.- Cuando cada elemento conozca cuál es su papel dentro de la
organización, de quién depende, quiénes dependen de él, sus relaciones con los demás jefes,
sus funciones, etc., los jefes podrán dirigir un mayor número de subordinados.
6.-Nivel Jerárquico.- El tramo de control también debe cosiderarse desde el punto de vista del
nivel jerárquico, ya que mientras mas alta sea la posición de un jefe, menor número de
subordinados podrá tener.
El auditor en su estudio debe tratar de determinar el número òptimo de subordinados para
cada jefe, teniendo presente que tanto el aumento como la disminución del tramo de control
tienen consecuencias indeseables.
a.- Un tramo de control reducido implica un mayor número de niveles
b.-Un tramo de control muy amplio puede originar una falta de dirección y control de los
propios subordinados.
Ambas consecuencias se traducen en deficiencias y, como ya lo sabemos, esto repercute en el
renglón de resultados económicos.
Delegación de Autoridad.- En cualquier organización, como en cualquier grupo humano, la a
utoridad es el elemneto clave de la administración, ya que por medio de ella se esta´dando
facultad para exigir a otros que actúan en el cumplimiento de los objetivos que se han fijado.
Por otra parte, las relalciones de autoridad dan la cohesión necesaria para integrar vertical y
horizontalmente las diferentes unidades orgánicas.
Como resultado de la naturaleza actual de las empresas que ya no se conciben manejadas por
un solo hombre, se llega a la necesidad de delegar autoridad, es decir, de conferir a un
subalterno la facultad para decidir, lo cual significa que se le está dando el derecho de planear,
organizar, dirigir y controlar las acciones de ótros. La delegación de autoridad es, en cierta
forma, una derivación del tramo de control. Cuando éste ya está limitado en el número de
subordinados,se tiene que recurrir a delegar autoridad, con el consiguiente aumento de
niveles jerárquicos. El auditor, al revisar este principio, debe hacerlo considerándolo
conjuntamente con el tramo de control y no en forma separada.
División del Trabajo.-Este principio parte de que el trabajo y las obligaciones deben
descomponerse para poder ser desempeñadas por varias personas así aprovechar las ventajas
de la especialización. El auditor al hacer su revisión debe tomar en cuenta que la división del
trabajo debe aprovecharse cuando:
* Un trabajo es demasialdo para que pueda hacerlo una sola persona
* Se tienen diferentes aptitudes especializadas entre el personal
* Se quiere aprovechar las ventajas de la especialización
* Se busca ejercer un mejor control
El auditor también debe considerar las desventajas que presenta la división del trabajo cuando
es llevada al extremo y entre ellas podemos citar las siguientes:
* El trabajo demasiado secillo o rutinario puede resultar monótono y sin interés para quienes
lo ejecutan.
* Una alta especialización requiere un mayor número de personal.
Al examinar los principios anteriormente señalados, el auditor no lo debe hacer en forma
aislada, tratando de hacer una separación tajante entre cada uno, sino que debe estudiarlos,
analizarlos en forma conjunta, ya que todos están presentes y guardan una estrecha
interrelación en toda unidad orgánica. El criterio que debe seguir el auditor administrativo, es
que esos principios deben cumplirse eficientemente para y conforme a lo que se ha planeado.
4.2.1 Funciones
Por definición misma de lo que es organización, estaremos de acuerdo en que una empresa
sólo debe llevar a cabo aquellas funciones y actividades que positivamente sean necesarias
para el cumplimiento de sus objetivos. Para una mejor comprensión de éstas expondremos su
clasificación básica en:
1.- Funciones., 2.- Subfunciones., 3.- actividades
Funciones Básicas
Las funciones básicas son aquellas que son necesarias para que una empresa alcance sus
objetivos. También las podemos clasificar en primarias y secundarias.
Las funciones primarias son las que existen en todo tipo de empresas, independientemente
de las características particulares que cada tipo de negocio pueda tener.
Producción.- todo lo que incluye la creación de utilidad o aumente el poder de satisfacer las
necesidades humanas.
Financiamiento.- Obtener y usar eficientemente los fondos necesarios para operar una
empresa
Mercadotecnia.- Todas las actividades de una empresa que tiende a mantener un flujo
constante de bienes y servicios del productor al consumidor
Las funciones secundarias son aquellas que complementan a las funciones primarias para la
consecución eficaz de los propósitos de una empresa. Estas funciones dependen a su vez del
tipo de cada empresa en particular., por ej. En una empresa periodistica la función de
publicidad y de compras adquieren una importancia que está a la altura de las funciones que
clasificamos como primarias. Algunas de las funciones secundarias tenemos:
Personal.- funciones tendientes a que el personal se desarrolle al máximo, logre sus fines,
mediante las mejores relaciones de trabajo.
Contabilidad.- Todas las actividades necesarias para registrar e informar sobre las operaciones
llevadas a cabo por la empresa.
Investigación y desarrollo.- Actividades tendientes a crear nuevos productos o perfeccionar los
ya existentes, por medio de la investigación científica y tecnológica.
4.2.1.1Subfunciones
Son un conjunto de actividades que integran un grupo, con características y fisonomía
propias, suficientes para integrar una unidad orgánica cuyos objetivos están subordinados a los
objetivos de la función básica a la cual pertenecen.
Funcion Subfuncion
Mercadotecnia publicidad
Ventas
Producción mantenimiento
Ing, Industrial
Finanzas crédito
Contabilidad
Personal Nóminas
Adiestramiento
contratación
4.2.1.1.1 Actividades
Las subfunciones asu vez están integradas por grupos de actividades que podemos definir
como un conjunto de labores o tareas específicas, generalmente llevadas a cabo por una
persona o un grupo pequeño, con el propósito de cumplir con los objetivos de la subfunción en
que están comprendidas.
Subfuncion Actividad
Proceso A tornear
Perforar
Ensamblar
Ventas vender contado
vender crédito
empacar
5.- COMO LLEVAR A CABO LA REVISION
La revisión de las funciones, subfunciones y actividades debe hacerse comenzando por las
primeras, estudiando primero por separado cada una de ellas, para después hacerlo en
conjunto. El siguiente es una guía para la revisión de las funciones:
1.- ¿las funciones reflejan y contribuyen eficazmente a la consecución de los objetivos?
2.- ¿se necesita alguna otra función para un mejor logro de los objetivos?
3.-¿se puede eliminar alguna función porque no es necesaria para los fines de la empresa?
4.-¿puede incluirse alguna función como subfunción de otra función sin causar perjuicio a la
organización?
5.-¿puede combinarse una función con otra y obtener mejores resultados
Posteriormente deben revisarse las subfunciones siguiendo el mismo procedimiento, es
decir, guiándose por un cuestionario similar al anterior:
1.-¿La subfunción refleja y contribuye eficazmente a la consecución de los objetivos de la
función a la que pertenece?
2.-¿Se necesita alguna otra subfunción para un mejor logro de los objetivos?
3.-¿Se puede eliminar alguna subfunción para un mejor logro de los objetivos?
4.-¿Puede incluirse alguna subfunción como actividad de otra subfunción sin causar perjuicio a
la función a la que pertenece?
5.-¿pueden combinarse dos o más subfunciones y obtener mejores resultados?
Por último se revisarán las actividades que realizan un pequeño grupo o una sola persona.
1.-¿las actividades son parte integrante de las subfunciones que se han estudiado?
2.-¿contribuyen con los objetivos de la subfunción en que están comprendidas?
3.-¿Cuántas personas llevan a cabo la actividad que se está estudiando?
4.-¿puede reducirse el número de personas mediante una redistribución de las labores o
tareas que cada una realiza?
5.-Tomando en cuenta los avances tecnológicos ¿pueden combinarse diversas actividades,
simplificando labores y eliminando mano de obra?.
Al llegar al estudio de las actividades, forzosamente tenemos que hacerlo considerando la
unidad específica menor dentro de una organización ;el puesto, o sea el conjunto de tareas
que desempeña una sola persona. El estudio y la revisión de cada puesto también debe
realizarse por medio de preguntas que nos guien: ¿Qué se hace?., ¿Por qué se hace?., ¿cómo
se hace?.
El auditor administrativo debe tener presente que toda tarea, inclusive la más simple.es
suceptible de ser mejorada de manera más sencilla, más económica, menos fatigante, para lo
cual debe utilizar instrumentos tales como el análisis de puestos, manuales de organización,
etc.
6.-ERRORES DE ORGANIZACIÓN
La organización siempre sugiere llevar a cabo muchas mejoras en razón de su dinámica. Sin
embargo, también se puede caer en ciertos errores que conduzcan a graves deficiencias,
muchas vecess superiores a las que se trataba de eliminar. Esto hace que el auditor deba tener
presentes los errores que frecuentemente se cometen para no incurrir en ellos, entre ellos:
1.- Imitar organizaciones.- Con frecuencia existe la tendencia a hacer réplicas exactas de
estructuras que han tenido éxito en otras empresas, pero que no siempre lo tendrán en otras
organizaciones por muy similares que parezca.
2.-Organización Rígida.- Es necesario pensar que toda organización es dinámica, sujeta a
cambios, ya sea mediatos o inmediatos, que siempre se presentan. Esto exige que no se caiga
en el error de diseñar una estructura como algo que ha llegado a su fin último, sino algo que
está más bien en proceso de cambio continuo.
3.-Resistencia al Cambio.- Un error común que llegó a ser de bastante peso para que una
reorganización tenga éxito es el que se presenta como resultado de todo cambio; la resistencia
natural que ofrecen las partes afectadas a dicho cambio.
7.-CUESTIONARIOS SOBRE ORGANIZACIÓN
1.-¿Contribuye la organización, considerada en conjunto y en cada una de sus partes, a la
consecución de los objetivos de la empresa?
2.-¿Alcanza la organización sus fines con el máximo de eficacia y el mínimo de esfuerzo?
La organización debe demostrar a los que manejan la empresa, medios para lograr los
objetivos de ésta, tanto en conjunto como en cada una de sus partes. Pero no basta que la
empresa logre sus objetivos eficazmente, sino debe hacerlo con el mínimo de esfuerzos.
3.-¿Esta debidamente calculado el número de subordinados que puede controlar cada jefe?
La organización existe porque hay un límite en el número de subordinados que puede
controlar cada jefe y por lo tanto es necesario dividir las operaciones, agrupar las actividades y
delegar la autoridad en función a ese criterio.
4.-¿Existe una línea definida de autoridad desde la dirección hasta el último de los
subordinados?
 Todos los eslabones de la cadena de autoridad deben conocer perfectamente al que les
antecede y delimitar al que les sigue.
5.-¿Tiene el subordinado ante su superior una responsabilidad absoluta y es responsable éste
de las actividades autorizadas de sus subordinados?
Lo anterior implica que se delimita la delegación de autoridad para que el subordinado, no
tenga excusa en caso de incurrir en falta en el desempeño de su cometido y por otra parte, el
superior que delegó la autoridad tampoco las tenga, por ser un cometido que,
correspondiéndole, delegó en otra persona.
6.-¿Es la responsabilidad exigida igual a la autoridad delegada?
Lo anterior significa que no puede exigirsele a una persona responsabilidad por actos para
cuyo desempeño no se le otorgó la autoridad necesaria.
7.-¿Responde y obedece el subordinado ante un solo superior?
Es incuestionable la confusión que crea el que los empleados obedezcan a diferentes
personas, por lo cual no puden ser responsables ante nadie por actos cometidos
 Tema No 6
CONTROL
El control es la última fase del proceso administrativo y consiste en evaluar lo realizado
comparándolo con las normas o estándares establecidos, de manera que tomen las medidas
adecuadas cuando surja cualquier discrepancia o variación. Aquí nos damos cuenta de que el
concepto de control administrativo no es de coherción o negación en el sentido de imponer
dominio sobre la actuación de los demás o de evitar fraudes, sino que su objeto principal es
vigilar que todas las operaciones o actividades que se realizan en la empresa se apeguen lo
más estrictamente posible a los planes o normas preestablecidas, a fin de reducir, hasta donde
sea posible, las desviaciones entre lo que se intentaba obtener y lo que realmente se obtuvo .
6.1.-DEFINICION DE CONTROL
“Control es el proceso a través del cuál las actividades de una organización se adaptan aun
plan de acción deseado y dicho plan se acopla a las actividades de la organización”
Por otra parte diremos que “hablar de control o materializar su existencia es tan dificil como
pretender hacerlo con el espíritu o el alma del ser humano, que a pesar de ser un ente de
carácter abstracto, su existencia no es negada. Controlar es una acción, solo así es palpable y
por consiguiente el efecto que produce es medible o evaluable, así como el espíritu es
inherente al cuerpo humano, el control lo es a la organización como ente concreto y
específicamente al proceso administrativo, personificado en sus órganos de decisión y
ejecución correspondientes”.
El control está diseñado para “Controlar”las actividades de los individuos de la organización,
en otras palabras, el concepto de control se refiere a la acción más que a la forma.
Citaremos la definición general de control: “ Incluye el plan de organización y todos los
métodos y medidas de coordinación adoptados en una organización, para salvaguardar sus
activos, verificar la correccción y confiabilidad de sus datos administrativos y financieros.,
promover la eficiencia operacional, la adhesión a las políticas gerenciales establecidas”
6.2.-FASES DEL CONTROL
Todo control se desarrolla por medio de fases definidas, mismas que el auditor debe
revisar, junto con todos aquellos elementos que estén íntimamente relacionados, ya que como
sabemos todas las fases del proceso administrativo guardan una estrecha relación, sin olvidar
que éstas se implementan de acuerdo a las operaciones y naturaleza de la organización., según
la magnitud, complejidad y ubicación geográfica., estas fases son las siguientes:
1.- Fijación de Objetivos, Normas y Metas
2.- Medición de Resultados y Análisis de Rendimiento
3.- Acciones Correctivas.
6,2,1 Fijación de Normas, Objetivos y Metas.- Para poder ejercer eficientemente todo control
requiere una base o norma con la cual se hará la comparación de lo que se realiza, a fin de
llevar a cabo la evaluación. La norma nos señala los resultados que razonablemente se espera
obtener, como son los propios objetivos, los programas, las políticas, etc. Es evidente que
muchas normas ya las habrá revisado el auditor cuando haga su revisión en la etapa de
planeación, por lo que en este punto sólo tendrá que relacionar esta área con la fase de
control. Lo cual permitirá regular la conducta y acciones humanas de la organización.
6.2.2 Medición de Resultados y Análisis de Rendimiento.-La segunda fase de control se refiere
a la medición de lo que se ha realizado. En este punto el auditor debe revisar que los medios
utilizados en la medición sean los adecuados que pueden ir desde una simple observación
personal hasta un equipo electrónico completo; lo importante es que el medio utilizado
informe oportunamente al respnsable del área que cubre el control sujeto a revisión, de
manera que le permita tomar las medidas preventivas necesarias y no incurrir en nuevas
discrepancias con las normas establecidas, permitiendo comparar lo realizado y ya medido con
las normas establecidas base del control, para conocer cómo se han cumplido las operaciones:
si se ha cumplido con las normas, si se rebasaron o si no se alcanzaron. El auditor debe hacer
un examen de los resultados a fin de comprobar si las normas están correctamente
establecidas o si deben rectificarse.
6.2.3 Acciones Correctivas.- Esta última fase tiene por finalidad corregir las desviaciones que se
hayan identificado en la fase anterior con el propósito de adecuarla a la norma establecida.
En la revisión de los controles, el auditor administrativo debe llegar al fondo de las causas que
ha originado desviaciones para poder definir no sólo qué sucede sino también el por qué, para
que de ésta forma las correcciones no sean transitorias sino permanentes.
6.3 CARACTERISTICAS DE UN EFECTIVO SISTEMA DE CONTROL
Cada operación debe seguir cierto proceso: debe ser aultorizada, iniciada, ejecutada y
registrada, el sistema de control debe asegurar razonablemente:
1.- Que únicamente se autoricen, inicien, ejecuten registren operaciones legales y apropiadas.
2.- Que toda operación autorizada se inicie, ejecute y registre como estaba prevista.
3.-Que los errores en la ejecución o registro, se detecten tan pronto como sea factible.
Aunque el control tiene como fin prevenir y dificultar operaciones no autorizadas y errores,
debe planearse reconociendo que es imposible la prevención absoluta de los mismos. En
consecuencia, es necesario intentar poner los medios para obtener una razonable seguridad
de que ambos tipos de errores serán detectados si es que ocurren.
6.4 OBJETIVOS DEL CONTROL.
Entre los objetivos del control, podemos mencionar los siguientes:
1.-Salvaguardar los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos, asegurando su
integridad, custodia y evitando que se haga un uso indebido de los mismos.
2.-Permitir la toma de decisiones en base a información administrativa y financiera oportura,
correcta y confiable.
3.-Permitir evaluar el grado de efectividad y eficiencia con que la administración ha logrado o
ha alcanzado sus objetivos y metas programadas.
4.-estimular la adhesión a la política prescrita por la máxima autoridad para el cumplimiento
de las metas y objetivos programados.
6,5.-PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO
Definición.- Los principios de control interno pueden ser definicdos como:
“Reglas o postulados que uniforman los métodos, procedimientos políticas, que permiten a la
entidad establecer y mantener un sólido y efectivo sistema de control, tanto administrativo
como financiero y que,además permite su evaluación así como identificar el grado de
responsabilidad de los procedimientos en los diferentes niveles de la entidad u organización”.
Los principios de control interno tienen las siguientes características:
_ Son esenciales y necesarios para el desarrrollo de un efectivo sistema de control interno.
_ Constituyen suposiciones valederas, susceptibles de ser verificadas adaptadas según las
circunstancias y naturaleza de las organizaciones.
_ Su aplicación es susceptible de variación por el avance de la técnica y otros procedimientos.
_ Susceptibles de ser evaluados.

La necesidad urgente de ejercer control sobre todas las actividades críticas para la empresa
exige una serie de controles que van desde un control estricto de cada individuo hasta un
control global de la propia empresa. El auditor administrativo debe asegurarse de que todas
las actividades o funciones que puedan ser consideradas como críticas sean sujetas de control,
el cual debe llevarse a cabo en forma efectiva, es decir, debe realizarse en cada una de las
fases del control y los campos abarcados deben ser los mínimos necesarios para que se cumpla
con los principios de un buen control. Los principios en que puede basarse el auditor son los
siguientes:
1.-Un control debe ejercerse en aquellos puntos críticos o estratégicos en que puedan ocurrir
frecuentes desviaciones que impidan que las actividades se cumplan conforme a lo planeado.
2.-Un control debe reflejar la estructura orgánica, de manera que un jefe ejerza el control en el
área precisa que se le ha fijado dentro de la organización.
NIVEL JERARQUICO INSTRUMENTOS DE CONTROL
Direccion Auditoria (financiera , administrativa
Control Presupuestal
Análisis financieros.
Contabilidad General
Gerencia Auditoria (Aministrativa, especial )
Control Presupuestal
Análisis estadísticos
Supervisión Control presupuestal
Instrumentos de medición
Informes financieros, de producción
Informes de medición.
Personal Estándares de ejercicio
Manual de funciones
Informes de actividades
3.- Un control debe manifestar rápidamente cualquier desviación, preferentemente antes de
qure suceda, de manera que se prevengan anomalías presentes y futuras.
4.-Un control debe ser de fácil comprensión, para que quién lo va a ejercer lo entienda y lo
ejercite libremente.
5.- Un control debe ser económico, es decir, justificar cuando menos lo que cuesta.
6.Los controles dentro de una empresa deben ser mínimos en número, simples en su
mecanismo y significativos en su información. Pueden considerarse como básicos los controles
siguientes:
TIPOS DE CONTROL CAMPOS PRINCIPALES
Control Financiero Cantidad (horas-hombre., horas mquina
Unidades de producción)
Tiempo(periodo presupuestal)
Control de Costos Unidades monetarias
Tiempo ( Costos de un periodo)
Control de Personal Unds monetaria (salarios-sueldos)
Cantidad(Producción personal)
 Tiempo(horas de trabajo)
Calidad (eficiencia de ejecución)
Control de Producción Unds monetarias (costo de producción
Tiempo (produc. en un periodo)
Calidad (calidad del producto)
Control de Inventario Unds monetarias (costo de artículos)
Cantidad (número arts almacenados)
Control de Calidad Cantidad ( arts aceptados en un lote)
Calidad (calidad del producto)
7.- Un control debe utilizar el principio de excepción y la información de ahí derivada debe
indicar la falla y la acción a emprender.
6.6 CUESTIONARIOS SOBRE CONTROL
1.-¿Contribuye el control a conseguir los objetivos del grupo, por medio del señalamiento
oportuno de las desviaciones, en tal forma que sea posible aplicar una acción correctiva?
La determinación de un error o de una desviación en los planes no es útil si no se señala con
tiempo para corregisrla, y además se debe señalar, cuál debe ser la acción correctiva.
2.- ¿Actúa eficientemente el control descubriendo con eficacia las desviaciones y con el
mínimo de consecuenkcias desfavorables?
Un sistema de control puede ser eficiente para descubrir las desviaciones, pero tan engorroso,
que los costos y tiempo empleado superen el valor del error descubierto.
3.-¿Ejerce sólo el responsable de una actividad el control sobre la misma?
En organizaciones de importancia pueden existir departamentos que vigilen las actividades y
descubran las desviaciones de los planes, para informar al dirigente responsable acerca de esas
desviaciones, para que éste sea quien ejercite la acción correctiva, para que sea éste el único
responsable de los resultados de la actividad que se le encomendó
4.-¿Está el control encaminado principalmente a rectificar y evitar daños para la empresa, que
en señalar desviaciones pasadas con fines exclusivamente estadísticos?
5.-¿Es el control reflejo de los planes?
Las técnicas o los procedimientos usados en el control de las ctividades, deben estar basados
en los planes para la realización de la misma.
6.- ¿Están los controles acordes con la estructura de la organización?
Los controles deben ser aplicacbles al ámbito de autoridad de cada dirigente, reflejando así la
estructura de la organización de la empresa.
7.-¿Satisface el control establecido las necesidades personales del dirigente?
Los controles para que sean aplicados por el dirigente, deben adaptarse a sus necesidades, sus
aptitudes, o en kúltima instancia, a sus deseos.
8.-¿Se basa el control en normas, objetivos, apropiadas, que reduzcan la influencia de factores
personales al menor grado posible?
Requisitos que son necesarios porque el control lo realizan personas, las que están sujetas a
influencias de factores personales que les impiden valorar las actuaciones en forma objetiva.
9.-¿Se basa el funcionamiento del control en la atención primordial de las excepciones?
El control debe enfocarse al estudio de las desviaciones importantes que se hayan realizado en
los puntos clave, la eficiencia se aumenta considerablemente al concentrarse la atención del
director en aquellos puntos ejecutivos que signifiquen varacion en la rutina o plan.
10.-¿Es revisado periódicamente el sistema de control?
Como resultado de la dinámica de la empresa las normas de control los puntos clave están
sujetos a cambio, en esa virtud, deben revisarse periódicamente para permitir que el sistema
cumpla sus propósitos.
11.-¿Tienen los controles la suficiente flexibilidad para seguir siendo efectivos cuando fallan los
planes?
Los controles no deben estar ligados a un plan de tal forma que si éste falla o cambia,sean
inútiles. Deben mostrar los desaciertos de los planes y conservar el control de las operaciones
a pesar de ellos.
12.-¿Se toman medidas para corregir las desviaciones de los planes (tanto las realizadas como
las que puedan producirse) por medio de acciones correctiva adecuadas?
No existe control, y hay un despilfarro de tiempo directivo, si el descubrimiento de las
desviaciones no es seguido por una accion tendiente a modificarlas. Esta puede ser, la
capacitación de un funcionario o su sustitución en cualquier caso debe ser el dirigente
responsable quien ejerza el control, y no otro departamento que no sea directamente
responsable de la realizacion del plan.