Tema 5

Bloque 3.
Herramientas de dirección estratégica

Tema 5
Dirección Estratégica
Herramientas de matriz
Índice
Ideas clave 3
5.1. Introducción y objetivos 3
5.2. Herramienta de planificación estratégica
BCG/FGA 4
5.3. Matriz crecimiento beneficio 18
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
5.4. Matriz de McKinsey 21

5.5. Matriz de crecimiento de Ansoff 27
5.6. Matriz PTM (producto, tecnología, mercado) 30
5.7. Referencias bibliográficas 35
A fondo 36
Test 38
Ideas clave
5.1. Introducción y objetivos
«No puedes escapar de la responsabilidad de mañana, evadiéndola hoy».

Abraham Lincoln (1809-1865). Decimosexto presidente de los EE. UU.
«Nunca emprenderíamos nada si quisiéramos asegurar por anticipado el éxito

de nuestra empresa».
Napoleón Bonaparte (1769-1821). Emperador de Francia y rey de Italia.
Hay un conjunto de herramientas que se emplean en la dirección estratégica siendo

su utilidad la de poner luz sobre algunos aspectos concretos de forma que los
directivos puedan tomar decisiones de cara al futuro con la mayor cantidad de
información posible.
Como se ha dicho, cada herramienta arroja luz sobre determinadas facetas, obviando
el resto, lo que conduce a dos limitaciones:
 Cada herramienta tiene un uso específico.

 Ofrece información limitada y parcial.
Vamos a estudiar varias herramientas denominadas de matriz (Marketing Publishing,

1990) que relacionan la empresa con ciertos factores del entorno. Situándolas en
nuestro esquema, cubrían aspectos del análisis externo y el interno (Lana, 2008).
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Tema 5. Ideas clave
Figura 1. Situación en el esquema de dirección estratégica de las herramientas de cartera.
Los objetivos didácticos de este tema son:
 Comprender el concepto de herramientas de dirección estratégica de matriz.

 Entender el concepto de FGA y su relación con el BCG.
 Manejar e interpretar las herramientas BCG/FGA, matriz crecimiento beneficio,
McKinsey, Ansoff y PTM.
 Conocer las estrategias que se pueden tomar en función del análisis realizado con
cada una de las herramientas de matriz.
5.2. Herramienta de planificación estratégica

BCG/FGA
«Si piensas que eres demasiado pequeño como para marcar la diferencia,
intenta dormir con un mosquito en la habitación». Proverbio africano.
«Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, a aprender más, a hacer más
cosas y a ser mejores; eres el líder».

Jack Welch (1935). Exdirector general de General Electric, elegido en 1999
mejor ejecutivo del siglo XX.
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Tema 5. Ideas clave
La herramienta de planificación estratégica también llamada del Boston Consulting
Group o método de análisis cartera producto-mercado y también cartera de
productos, se emplea en el análisis de compañías que tienen varios productos en
varios mercados (empresas multimercado/multiproducto) y su finalidad es la de dar
información a los decisores sobre el cómo asignar los recursos de la empresa
(siempre escasos) entre los diferentes productos y mercados que componen la
cartera de la empresa, para alcanzar el mejor resultado posible.
La herramienta fija un papel a cada producto/servicio/división en función a dos

parámetros: la tasa de crecimiento del mercado y su participación relativa en ese
mercado. La tasa de crecimiento del mercado (variable del entorno general) es la
variación de las ventas o ingresos, bien en valor monetario o bien en número de
unidades vendidas, de un año a otro. La participación relativa del producto (variable
del entrono específico) es una medida del liderazgo del producto, que indica la
distancia al líder del mercado. Se calcula dividiendo las ventas de un determinado
producto de una empresa entre las del líder y para calcular la participación del líder
se dividen sus ventas entre su inmediato seguidor. No hay que confundir la
participación relativa con la cuota de mercado, que se calcula dividiendo las ventas
de una empresa entre el total del mercado, son dos conceptos diferentes.
Matriz crecimiento de la participación
La herramienta BCG visualiza la posición de cada producto, servicio o división de la

empresa en una matriz. Los ejes de esta matriz son la tasa de crecimiento del
mercado y la tasa de participación.
La matriz muestra cuatro cuadrantes. En vertical, la línea de 1 separa al líder de las

demás empresas competidoras. Las ventas del líder divididas entre las de cualquier
seguidor serán mayor que uno, mientras que la división de las ventas de cualquier
otro entre las del líder arrojará un cociente menor que uno. Solo habrá, por tanto, un
producto a la izquierda del uno, el líder. En horizontal se sitúa una línea que separa
los mercados que crecen más de los que crecen menos. En la figura que sigue, se
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Tema 5. Ideas clave
muestra un ejemplo. Si juntamos ambos conceptos, el área del gráfico queda dividida
en cuatro sectores, los indicados abajo.
Figura 2. Matriz de crecimiento/participación.
Se posiciona cada producto en la matriz según sus coordenadas en las variables

consideradas, tasa de crecimiento y participación de mercado, siendo el diámetro del
círculo proporcional a las ventas.
En el ejemplo del gráfico hay representadas dos empresas, la azul y la verde. En el

mercado de alto crecimiento los productos o servicios de la verde son líderes,
mientras que en el mercado maduro el líder es la azul.
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Tema 5. Ideas clave
Figura 3. Matriz crecimiento/participación.
Fondos autogenerados (FGA). Concepto
Son los recursos económicos netos dirigidos a un producto o a un servicio o a una de

las divisiones de la empresa. Cuando se saca más del producto que lo que se invierte
en él se denominan positivos, y negativos cuando se invierte más en el producto de
lo que se obtiene por su venta. Se está hablado de recursos netos o del flujo neto de
dinero desde la empresa hacia el producto, servicio o división, o al revés. Los fondos
que van hacia el producto son los gastos más las inversiones, los que salen son los
ingresos por ventas. No hay que confundirlos con beneficios por la venta de un
producto que es la diferencia entre ventas y gastos totales.
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Tema 5. Ideas clave
Modelo conceptual de la herramienta BCG/FAG
Cada herramienta se basa en un modelo conceptual que hay que conocer para
poderla utilizar adecuadamente. Como todo modelo es una simplificación de la
realidad que sirve para hacer que la herramienta sea manejable y entendible. La
herramienta de dirección estratégica BCG/FAG se basa en los siguientes conceptos:
 Los márgenes y los FAG generados se incrementan con la participación de

mercado relativo, debido a los efectos de experiencia y escala. Es decir, que cuanto
más líder se sea, mayores ventajas tenemos sobre el resto, lo que redundará en
una mayor generación de fondos (FAG).
 Los fondos autogenerados son positivos en la madurez y en el declive, mientras

que en las fases anteriores del ciclo de vida del producto son negativos.
Figura 4. FAG en función del ciclo de vida de un producto.

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Tema 5. Ideas clave
 Una empresa no puede modificar la tasa Sabías que…
de crecimiento de demanda primaria, Black & Deker inventó y lanzó al
mercado de los EE. UU. la primera
solo puede actuar sobre la demanda
máquina de taladrar eléctrica.
secundaria. Era un producto nuevo para los
• Demanda primaria. Cuando es un consumidores e inicialmente sin
competencia. El producto fue bien
producto nuevo, desconocido por los acogido, pero el crecimiento en
consumidores, la primera en lanzarlo ventas no era lo suficientemente alto
para las aspiraciones de Black & Deker
no tiene competencia hasta que algún
que quería conseguir una alta cuota
otro lanza un producto o servicio antes de la aparición de los
similar. Son mercados en crecimiento. competidores y que su taladradora
pasara de un mercado de demanda
• Demanda secundaria. Ya se conoce el primaria a secundaria. La compañía
producto en sus usos y características, utilizó un conjunto de técnicas para
modificar la tasa de crecimiento del
existe la competencia y el consumidor
mercado de demanda primaria que
puede elegir. En este caso las reglas de aún hoy se estudian en las escuelas de
negocios, aunque la herramienta
las 4 P de marketing hacen efecto en el
BCG/FAG no considera esta
mercado. posibilidad.
Atendiendo a las cuatro divisiones de la matriz BCG y al método conceptual antes

indicado, podemos indicar respecto de los FAG que:
 Mercados en crecimiento requieren fondos para financiar el crecimiento de la

empresa (más vendedores, más almacén, mayor capacidad de producción…)
 Los mercados maduros no requieren tanta inversión, ya que no crecen.
 Los líderes generan más fondos por sus operaciones que los que no lo son.
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Tema 5. Ideas clave
Por tanto, los fondos autogenerados en cada una de las cuatro zonas son:
Figura 5. FAG en los cuatro de la matriz BCG.
 Vacas: productos, servicios o divisiones en mercados de bajo crecimiento y, por

tanto, no consumidores de fondos donde son líderes. Son netos generadores de
FAG positivos, más de lo que se puede reinvertir rentablemente en ellos.
Generalmente, son productos que dominan un mercado de poco crecimiento.
 Perros: productos con baja participación, por lo que no generan muchos fondos.
Están en mercados de poco crecimiento, por lo que no necesitan muchos fondos.
Como no generan ni requieren grandes cantidades de recursos, los FAG serán o
modestamente positivos o negativos.
 Incógnitas: son productos de baja participación en mercados de rápido

crecimiento. No generan grandes fondos por no ser líderes, pero requieren

inversiones para seguir su crecimiento y, por tanto, FAG muy negativo, son netos
consumidores de fondos.
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Tema 5. Ideas clave
 Estrellas: productos en mercados de gran crecimiento y con alta participación. No
generan ni requieren grandes fondos. Por ser líderes generan fondos, pero por
estar en un mercado en crecimiento consumen fondos. Se convertirán en grandes
generadores de fondos, en el futuro cuando madure el mercado y pasen a vacas.
Movimientos simples en la matriz BCG y su relación con los FAG
Crecer en ventas Sabías que…

Los SMS, mensajes en teléfonos móviles,
Aumentar el diámetro del círculo. Para no son un invento de los departamentos
de marketing de los operadores de
crecer en ventas es necesario invertir telecomunicación.
para financiar el crecimiento de
Los técnicos encargados de controlar la red
capacidad (más stock, más maquinaria, observaron que el tráfico de datos crecía
más trabajadores, etc.). de forma constante y no sabían la causa.
Ante la persistencia del fenómeno

Ganar participación de mercado investigaron más a fondo. El tráfico
provenía del uso de un canal existente en
los teléfonos que permitía a los técnicos de
Desplazarse hacia la izquierda requiere mantenimiento enviar mensajes escritos a
inversión: más publicidad, bajar la central y entre ellos. Pero los técnicos
tienen hijos, parejas, amigos… y, como es
precios… y otras tácticas de marketing
lógico, lo habían contado, ya que era una
para ganar cuota de mercado a costa de comunicación sin coste alguno. La voz se
había corrido y la gente había aceptado
la competencia.
masivamente este nuevo servicio, esta
innovación y la demanda primaria del SMS
Perder participación de mercado crecía a toda velocidad.
Los de marketing y comercial de los

Desplazarse hacia la derecha por diversos operadores de telecomunicación,
viendo el éxito, solo tuvieron que poner
disminuir inyección de fondos: menos
precio o usarlo como atractivo comercial

publicidad, no bajar precios, más cuando la demanda pasara a ser demanda
secundaria.
calidad, mejor canal… y otras tácticas
para obtener más FAG a costa del
crecimiento.
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Tema 5. Ideas clave
Modificar la tasa de crecimiento de demanda primaria
Subir o bajar en vertical. El modelo conceptual de la herramienta no considera que la

empresa pueda forzar este movimiento. El modelo funciona considerando que el
crecimiento de todo mercado (mercado primario) se debe a causas exógenas a la
empresa y el efecto es un ascenso en vertical. El crecimiento de todo mercado se
frenará a medida que el producto se acerque a la madurez. El efecto es un descenso
vertical.
Figura 6. Movimientos simples en la matriz BCG/FAG.
Dado que le movimiento en vertical no lo contempla la herramienta, las únicas

decisiones que puede tomar el empresario son el inyectar más fondos que los
competidores para desplazarse a la izquierda o no inyectarlos y dejar que las acciones

de la competencia nos desplacen hacia la derecha.
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Tema 5. Ideas clave
El objetivo buscado con el uso de la herramienta BCG/FAG
El objetivo es conseguir el mejor resultado global de la cartera de productos,

manteniendo el fondo autogenerado equilibrado. Es decir:
 Emplear los fondos positivos generados por determinados productos para utilizarlos
en otros que los necesitan.
 Hay que determinar la cantidad de fondos positivos generados para saber cuánto se
puede invertir.
 Hay que elegir los productos en los que invertir y cuáles abandonar, ya que a veces no
hay recursos suficientes para todos.
Estrategias posibles por seguir según la matriz BCG y su relación con la

innovación continua
Según el modelo conceptual del BCG, el crecimiento de mercado primario no es

controlable, por lo que la única estrategia posible es controlar la participación relativa
de mercado. En definitiva, se busca financiar el crecimiento de los «niños problema» y el
mantenimiento de las «estrellas» con los fondos generados por las «vacas lecheras».
La herramienta BCG sirve para financiar la innovación. Invertir en productos, servicios o

divisiones innovadoras en los «niños problema» para desplazarlos hacia la izquierda y
llevarlos a «estrellas» y, en ese momento, invertir solo lo suficiente para mantenerse a
la espera de que el marcado madure y pueda pasarse a vaca donde generará fondos para
repetir el ciclo.
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Tema 5. Ideas clave
Las cuatro estrategias de producto o acciones a efectuar sobre los productos son:
Mantener la participación de mercado
Estrategia adecuada para «estrellas». Consiste en hacer lo mínimo necesario para

conservar la participación de mercado y mantener a los competidores a igual
distancia. Si ellos invierten, nosotros debemos invertir lo mismo para no dejarles
avanzar. Se mantiene la participación de mercado a la espera de que el mercado
madure y la «estrella» pase a «vaca» para «ordeñar» sus FAG.
Construir la participación de mercado
Estrategia adecuada para «niños problema», invirtiendo en ellos para desplazarlos

hacia la izquierda hasta llevarlos a «estrella». Es una estrategia ofensiva (bajar
precios, mejora de calidad, el servicio posventa, más publicidad, etc.) para ganar
cuota de mercado a la competencia y en etapas tempranas aprovechar la demanda
primaria. Se sacrifican beneficios a corto plazo para conseguir una participación
crítica de viabilidad.
Cosechar
Consiste en permitir que la competencia incremente su participación de mercado y

como resultado desplace a mi producto o servicio hacia la derecha. Estrategia
apropiada para productos con posiciones pobres en mercados declinantes y «niños
problema» con mala posición competitiva y a los que no se va a empujar hacia
«estrella». Decrece la participación de mercado, pero se maximizan las ganancias y
los fondos autogenerados a corto plazo.
Retirarse
Abandonar. Estrategia apropiada para productos no viables. Es decir, que no han

logrado llegar a una participación crítica o que necesitan inversiones para alcanzar un
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Tema 5. Ideas clave
éxito en magnitudes que la empresa no puede o no quiere permitirse. Generalmente
se aplica a los productos servicio en la zona de «perros» y a «niños problema» que
no tienen futuro.
Podemos sinterizar las estrategias comentadas en dos secuencias o posibles

recorridos el conduce al éxito y el que lleva al desastre. Se ilustran en los gráficos que
siguen:
Figura 7. Secuencia de éxito y las estrategias involucradas.

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Tema 5. Ideas clave
Figura 8. Secuencia de desastre 1 y las estrategias involucradas.
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Tema 5. Ideas clave
Figura 9. Secuencia de desastre 2 y las estrategias involucradas.
Uso de la matriz cartera mercado
La matriz BCG, la que hemos estudiado o alguna de sus derivadas, es ampliamente

utilizada por las empresas, sobre todo en las que están en sectores muy competitivos
como, por ejemplo, las del sector de consumo, automoción.
Muchas empresas elaboran periódicamente la matriz para visualizar las posiciones de

sus productos y su evolución en el tiempo para comprobar los resultados de sus acciones
estratégicas y los movimientos de la competencia. En el gráfico que sigue se muestra un
ejemplo donde vemos la evolución de dos empresas en un período de varios meses. Se
observa que la empresa azul ha seguido la senda del éxito, mientras que la verde ha
recorrido la senda del desastre.
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Tema 5. Ideas clave
Figura 10. Matriz BCG, seguimiento en el tiempo.
5.3. Matriz crecimiento beneficio
«Las empresas pobres se desentienden de sus competidores; las empresas del

montón copian a sus competidores; las empresas ganadoras marcan el
camino a sus competidores».
Philip Kotler (1931). Profesor de Marketing Internacional en la J. L. Kellogg
Graduate School of Management, Universidad Northwestern, Illinois,
considerada una de las mejores facultades en temas empresariales de los
EE. UU.
La matriz crecimiento beneficio mantiene todas las bases conceptuales como la

matriz BCG. Solo cambia la presentación, ya que sustituye en el eje horizontal la
participación relativa de mercado por la tasa de crecimiento del producto. El eje
vertical se mantiene con la tasa de crecimiento del mercado.
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Tema 5. Ideas clave
Tasa de crecimiento del producto son las unidades vendidas por la empresa en un
año (bien en número de unidades o en su valor monetario) entre las vendidas el año
anterior (o durante el período de tiempo bajo análisis, trimestre, semestre…). La tasa
de crecimiento del mercado se refiere a cuánto crece el mercado, bien en valor o
bien en número de unidades vendidas en ese mercado de un año a otro. Por tanto, si
un producto está en la diagonal es que crece lo mismo que el mercado. Si un producto
o servicio queda por debajo de la diagonal es que crece más rápido que el mercado,
están ganado posiciones, lo contrario ocurre si se sitúa por encima de la diagonal.
Figura 11. Matriz crecimiento beneficio.
En esta matriz es fácil visualizar el efecto de las cuatro estrategias, construir,

mantener, cosechar y retirarse, sobre los productos, servicios o divisiones, ya que
aparecen agrupados en racimos según la estrategia aplicada. Analicemos la figura que
sigue.
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Tema 5. Ideas clave
Figura 12. Visualización de las estrategias en la matriz crecimiento beneficio.
Observemos el racimo de los «perros». Por definición, están en la zona de bajo

crecimiento de mercado y si la empresa está bien gestionada, deberá haber pocos y
deberán estar encima de la diagonal, ya que la empresa no invierte en ellos, pues
hace una estrategia de cosechar o retirarse.
Otro racimo que aparece es el de las «vacas». Está en un mercado de bajo

crecimiento y los productos se agolpan en la diagonal, ya que la empresa realiza una
estrategia de mantenimiento o y algo por debajo de la diagonal si se inyecta un
mínimo de fondos para que crezca algo por encima del mercado y disuadir a la
competencia de intentar un asalto al liderazgo. Debe existir un número razonable de
«vacas» para generar fondos suficientes para financiar el ciclo de vida de «estrellas»
y «niños problema».
Las «estrellas» se agrupan en otro, por definición en mercados de alto crecimiento,

y los productos se agolpan en la diagonal siempre y cuando la empresa realice una
estrategia de mantenimiento, o algo por debajo de la diagonal si se inyecta un
mínimo de fondos para que crezca algo por encima del mercado y disuadir a la
competencia de intentar un asalto al liderazgo.
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Tema 5. Ideas clave
Aparecen otros dos racimos en mercados de alto crecimiento, uno por encima de la
diagonal y otro por debajo, son «incógnitas». Los que se sitúan por debajo de la
diagonal son los que estamos impulsando con financiación, inyectándoles fondos
para llevarlos hacia la izquierda hacia «estrellas» y hacer la secuencia de éxito
construyendo participación. El otro racimo, el que se aglomera encima de la diagonal
son los «niños problema», a los que hemos decidido abandonar y no inyectarles
fondos.
Con esta matriz es fácil visualizar la situación actual y futura de la empresa, ya que, si
solo tiene «vacas», tiene presente, pero no futuro. Solo con «estrellas» tiene futuro,
pero no presente, la empresa morirá por tesorería si no tiene fondos o financiación
para aguantar el tiempo necesario para que las «estrellas» se conviertan en «vacas».
Una empresa solo con «perros» no tiene ni futuro ni presente. Lo saludable es tener
el menor número de perros posibles, suficientes vacas para financiar a los niños
problema y suficientes estrellas para sustituir a las vacas cuando su mercado decline
definitivamente.
5.4. Matriz de McKinsey
«Es preciso hacer la inversión personal en el presente, para así, preparar el

futuro».
Jim Rohn (1930-2009). Empresario estadounidense, escritor y conferenciante.
General Electric desarrolló esta herramienta para evaluar la cartera de negocios de

dicho conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de
ciento cincuenta unidades estratégicas de análisis (UEA) y por esta razón también se
la denomina matriz de General Electric.
Su empleo es el de decidir la estrategia a implementar para cada división o UEA, ya

que indica si la empresa debe invertir, equilibrar o retirarse en ella.
21
Tema 5. Ideas clave
Esta matriz posiciona los productos, servicios o divisiones respecto a dos variables:
Atractivo del mercado de la industria, elemento del entrono general.

Posición competitiva de la unidad estratégica de negocios, producto o servicio,
elemento del entorno específico.
Se representa en una matriz de nueve celdas, por lo que también se la conoce como
matriz 3*3.
Figura 13. Matriz McKinsey.
Las estrategias que contempla la matriz de Mckinsey son:
Invertir en las zonas donde el mercado es atractivo y la posición de la empresa es

fuerte.
 Retirarse cuando ni el mercado es atractivo ni la posición de la empresa es buena.
 Mantener o reforzar posición en las zonas intermedias.
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Tema 5. Ideas clave
Las unidades estratégicas de negocio (UEA), divisiones de la empresa o empresa del
grupo, o bien simplemente productos o servicios, se posicionan en la matriz en
función de las dos variables: posición competitiva y atractivo de mercado. El tamaño
del círculo es el tamaño del mercado. En algunos casos, la matriz se complica
añadiendo más información, en concreto la cuota de la empresa en dicho mercado
representada como el trozo de tarta de la figura que sigue y la evolución esperada de
dicha UEA indicada con una flecha.
Figura 14. Matriz McKinsey.
Las estrategias que la herramienta sugiere en función del cuadrante en que se sitúe
el producto, servicio o unidad de negocio se indican en la figura adjunta.
23
Tema 5. Ideas clave
Figura 15. Estrategias recomendadas según la Matriz de McKinsey.
Para posicionar en la matriz en función de las variables posición competitiva y

atractivo de mercado, de cada elemento se eligen variables y se ponderan.
24
Tema 5. Ideas clave
Las variables suelen ser las siguientes:
Factores que miden el atractivo del mercado Factores que miden la posición competitiva
 Dimensión del mercado.
 Tasa de crecimiento del
 Cuota de mercado.
mercado global y por empresa.
 Gama de productos y
 Potencial diferenciador de la
servicios.
oferta.
Factores de Posición en el  Nivel de adaptación a
 Poder negociador de los
mercado mercado los requisitos, a las
clientes y proveedores.
necesidades de los
 Barreras de entrada y salida.
clientes.
 Poder negociador de los
 Rentabilidad obtenida.
clientes y proveedores.
 Intensidad de la competencia.
 Posición relativa en
 Intensidad de la inversión.
Posición costes.
Factores  Velocidad y nivel de cambio
tecnológica y  Nivel de capacidad
tecnológicos tecnológico.
económica infrautilizada.
 Acceso a la tecnología.
 Posición tecnológica.
Factores  Experiencia y habilidad
 Economía de escala.
económicos de la empresa.
 Márgenes.
y financieros Posición de  Organización.
capacidades  Cultura empresarial.
Factores  Entorno político, social, propias  Unión con los
sociales legislativo, económico. stakeholders o grupos
de interés.
Tabla 1. Variables en el análisis Mckinsey.
Elegidas las variables significativas para nuestra empresa las ponderamos y

valoramos para obtener los indicadores de atractivo de mercado y posición
competitiva.
Es una valoración subjetiva que realiza cada empresa. Lo veremos con un ejemplo:
 Una empresa ha elegido los tres factores de atractivo de mercado (solo tres para
simplificar el ejemplo) indicados en la tabla que sigue: el crecimiento del mercado,
la intensidad competencia y el impacto ambiental, ya que estima que son las más
representativas en su caso. Pero considera que no todas tienen igual relevancia,

estima que la intensidad de la competencia tiene un peso doble que las otras dos.
Posteriormente, puntúa y pondera cada uno de los factores, en este caso del 1 al
5, obteniendo una nota de 4,25 para el indicador de este producto, servicio o
división respecto del atractivo de mercado.
25
Tema 5. Ideas clave
Peso,
Factores. Atractivo de mercado Máximo 5 Nota ponderada
ponderación
Crecimiento del mercado 0,25 4,00 1,00
Intensidad de la competencia 0,50 5,00 2,50
Impacto ambiental 0,25 3,00 0,75
Total 1 4,25
Tabla 2. Ponderación de factores de atractivo de mercado.
Lo mismo hace para el otro eje con una tabla muy semejante obteniéndose un 3,3
como indicador de atractivo de mercado (el ejemplo considera cuatro factores).
Peso,
Factores. Atractivo de Mercado Máximo 5 Nota ponderada
ponderación
Crecimiento de la participación en el
0,20 4,00 0,80
mercado
Calidad del producto o servicio 0,40 3,00 1,20
Imagen de la marca 0,20 3,00 0,90
Fortalezas y debilidades de la unidad en
0,10 4,00 0,40
estudio
Total 1 3,30
Tabla 3. Ponderación de factores de atractivo de mercado, otro eje.
A continuación, se posicionaría en la matriz con los valores obtenidos en los

indicadores y como diámetro se usaría el volumen de ventas.
26
Tema 5. Ideas clave
Figura 16. Posicionamiento según los indicadores de las variables.
Se haría un proceso igual, sin variar las variables analizadas ni sus ponderaciones,
para que las comparaciones sean homogéneas con el resto de elemento a
estudiar, y se irían posicionando en la matriz.
5.5. Matriz de crecimiento de Ansoff
«Ten en cuenta que el gran amor y los grandes logros requieren grandes
riesgos».
Tenzin Gyatso (1935). Dalái lama. Líder espiritual del lamaísmo o budismo
tibetano.
«Cuando veas un negocio exitoso, alguien, alguna vez, tomó una difícil
decisión».
Peter Druker (1909-2005). Reconocido como uno de los mayores expertos de
la gestión empresarial del siglo XX.
27
Tema 5. Ideas clave
Es básicamente una matriz indicadora del riesgo en la combinación de mercados y
productos o servicios a ofertar. La matriz de Ansoff y su relación con el riego se
muestra en la figura que sigue:
PRODUCTOS/SERVICIOS
TRADICIONALES NUEVOS
TRADICIONALES
MERCADOS
NUEVOS
Tabla 4. Matriz Ansoff.
El atacar mercados tradicionales con productos tradicionales (casilla verde) implica

un riesgo mucho menor que penetrar en mercados nuevos con nuevos productos
(casilla roja). En las casillas amarillas el riesgo es intermedio, ya que solo el mercado
o solo el producto son nuevos.
Las estrategias que sugiere son las que se muestran en la siguiente tabla:
PRODUCTOS/SERVICIOS
TRADICIONALES NUEVOS
Desarrollo del
TRADICIONALES Penetración de mercados
MERCADOS
producto o servicio
NUEVOS Desarrollo de mercados Diversificación
Tabla 5. Estrategias posibles según la matriz de Ansoff.

28
Tema 5. Ideas clave
Casilla tradicional/tradicional
Estrategia de incremento de la penetración del mercado. Busca una mayor venta de

los productos actuales en los mercados actuales. Las acciones recomendadas son:
 Aumento de la facturación, consumo o ventas de los clientes o usuarios actuales.

 Captación de clientes de la competencia.
 Captación de nuevos consumidores.
Casilla cliente nuevo/producto tradicional
La estrategia recomendada es la de desarrollo de mercado con todas las técnicas de

marketing y comercialización a disposición de la empresa. Las acciones sugeridas son:
 Diversificación a mercados geográficos accesibles.

 Entrada en nuevos nichos de clientes.
 Investigación del mercado en el que se quiere penetrar y diseñar actuaciones en
consecuencia.
 Mejora en distribución y posicionamiento.
Casilla mercado tradicional/nuevo producto
Estrategia de desarrollo de producto/servicio. Busca introducir nuevos productos en

los mercados actuales, para obtener una mayor rentabilidad y renovación de su
oferta. Las acciones sugeridas son las tradicionales de diferenciación en producto
servicio:
 Diferenciarse por forma, tamaño, velocidad de entrega, canal de venta…

 Añadir nuevas prestaciones que lo diferencien de la competencia.
 Mejora en calidad, precio, etc.
29
Tema 5. Ideas clave
Casilla nuevo mercado/nuevo producto
Diversificación. Es la decisión de mayor riesgo. Hay que desarrollar simultáneamente

nuevos productos y mercados.
5.6. Matriz PTM (producto, tecnología, mercado)
«Si no vives peligrosamente, no vives. La vida solo florece en el peligro. La vida

nunca florece en la seguridad».
Osho (1931-1990). Líder religioso, filósofo espiritual, gurú indio.
«Nunca podrás cruzar el océano a menos que tengas el coraje de perder de

vista la costa».
Cristóbal Colón (1495-1506). Navegante, cartógrafo, almirante, virrey y
gobernador general de las Indias Occidentales al servicio de la Corona de
Castilla.
Es una variante de la matriz de Ansoff y, por tanto, se orienta al riesgo de las

decisiones estratégicas. La matriz PTM introduce la variable innovación tecnológica
como elemento segmentador de negocios, además de la de riesgo mercado y riesgo
producto.
PTM es una herramienta válida solo cuando la tecnología es un factor crítico de éxito
o requiere la dedicación de recursos económicos importantes. La segmentación de
negocios en base a criterios tecnológicos debe ser revisada muy frecuentemente ya
que es altamente cambiante. Cualquier cambio tecnológico altera el criterio de

segmentación. Las tecnologías disponibles a bajo costo o que no requieran especial
competencia técnica o inversión no serán un factor de segmentación tecnológica.
30
Tema 5. Ideas clave
El esquema de la matriz es similar al de Ansoff, pero en tres dimensiones. Los tres
ejes son:
 Eje función/prestación que realiza el producto o servicio. Valora el riesgo de

aceptación del producto. Varía desde que el producto o servicio realice las
funciones o prestaciones de siempre, funciones evolucionadas o funciones
totalmente nuevas.
 Eje tecnológico. Valora el riesgo tecnológico. Pondera si se usa la tecnología actual,
tecnología evolucionada sobre la actual o una tecnología nueva para la empresa.
 Eje mercado. Valora el riesgo de mercado: nos dirigimos al mercado actual o se va
a clientes evolucionados desde los actuales o a clientes completamente nuevos.
La matriz tiene la siguiente forma en la que aparecen veintisiete cubos o sectores:

Figura 17. Matriz PTM.
31
Tema 5. Ideas clave
Podemos visualizar el riesgo, las acciones que conduzcan al cubo superior exterior de
nuevo mercado, nuevas funciones y tecnologías (marcado en rojo) serán las de mayor
riesgo. Sin embargo, las acciones que se sitúen en el cubo del vértice de ejes (marcado
en verde) de mismo mercado, mismas funciones e igual tecnología son las de menor
riesgo.
Figura 18. Matriz PTM y riesgos.
Sabías que…
Limitaciones usos de las herramientas de dirección estratégica
«Si solo tienes un martillo, todo parece un clavo».

Abraham Maslow (1966). Autor del libro The Psychology of Science.
La frase de arriba, denominada ley de los instrumentos, el martillo de Maslow o martillo de

oro, nos viene muy bien para la idea que vamos a tratar. Hemos estudiado varias
herramientas de dirección y aún nos quedan algunas más por conocer. Este documento es
para destacar algo ya comentado, pero dada su importancia hay que insistir en ello.
Accede al documento a través del aula virtual.
32
Tema 5. Ideas clave
A fondo
Aprendiendo el uso y manejo de las herramientas de matriz
Para asimilar mejor el uso de las herramientas de matriz PTM la vamos a

aplicar a tres conocidos productos de Apple: el iPod, el iPhone y el iPad.
Pongámonos en la situación de que Apple tiene el iPod y está estudiando

lanzar el iPhone. La situación de partida seria la que muestra la figura 19.
Trabaja con unos determinados clientes, con una determinada tecnología
que permite escuchar música. El iPod estaría en el cubo situado en la
confluencia de los tres ejes de coordenadas.
Figura 19. Situación de partida.
Pensemos ahora en el iPhone, la tecnología incluye telefonía celular,

luego es bastante diferente de la utilizada en el iPod. Los clientes del iPod
buscan escuchar música en movimiento, mientras que los del teléfono
buscan comunicaciones y, por tanto, podemos considerarlos un nuevo
segmento de clientes, y las funciones también serían nuevas ya que el
teléfono tiene muchas más prestaciones. Dibujémoslo en la matriz.
33
Tema 5. Ideas clave
Figura 20. Matriz.
Concluimos que es un movimiento de alto riesgo, ya que pasamos de la

casilla de confluencia de los ejes a la casilla más exterior donde las tres
variables son nuevas.
Vamos a ver el segundo ejemplo. La situación de partida es que Apple ya

tiene el iPhone y valora los riesgos de lanzar un iPad. La situación inicial
es la que se muestra en la figura que sigue.
Figura 21. Situación de partida, ejemplo 2.
Con el iPad se mueven a la casilla de clientes relacionados, ya que los que

usan el iPhone están acostumbrados al sistema operativo y a la interfaz
hombre-máquina de Apple, la tecnología de un iPhone y de iPad son
semejantes, pero este último ofrece más prestaciones y, por tanto, lo
consideramos un producto de funciones evolucionadas. La figura que
34
Tema 5. Ideas clave
sigue sitúa al iPad en el cubo de clientes relacionados, tecnología actual y
funciones evolucionadas.
Figura 22. Situación del iPad.
Se aprecia que este nuevo lanzamiento es, en teoría, de menor riesgo que
el anterior.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.
5.7. Referencias bibliográficas
Lana, R. A. (2008). La administración estratégica como herramienta de gestión. Visión

de futuro, 9(1).
Lebon, Y., Durand-Mégret, B. y Van Laethem, N. (2014). Modelos de análisis

estratégico. En Autores (Eds.), La caja de herramientas... Mercadotecnia (pp. 106-
117). México: Grupo Editorial Patria.
Marketing Publishing. (1990). Instrumentos de análisis del marketing estratégico.

Madrid: Díaz de Santos.
35
Tema 5. Ideas clave
A fondo
Aprendiendo el uso y manejo de las herramientas

de matriz
Vamos a profundizar en tres sentidos, el de conocer mejor las herramientas de

matriz, en la construcción de las matrices y las diversas estrategias que se derivan
de cada una de estas matrices.
Matriz BCG, McKinsey y Ansoff
Hemos estudiado varias matrices y también que cada herramienta tiene unas
aplicaciones y usos determinados. Este recurso indica cuándo se debe aplicar cada
una de las matrices estudiadas.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=PXWzf9tWQRE
36
Tema 5. A fondo
Matriz Ansoff (ejemplos)
Muestra cómo se aplica a una empresa real, en este caso a Coca-Cola, la matriz de
Ansoff.
https://www.youtube.com/watch?v=5bGId8baxmg
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
En este vídeo se explica el concepto de la matriz BCG (Boston Consulting Group),

seguido de un ejercicio práctico para saber usar el Excel en la creación de gráficos de
burbuja como los usados en la matriz BCG.
https://www.youtube.com/watch?v=8ihm7QUr2KQ
37
Tema 5. A fondo
Test
1. La herramienta estratégica del BCG en su relación con los FAG se basa en:
A. Financiar el desplazamiento hacia la izquierda de los «niños problema» con
los FAG generados por las «estrellas».
B. En que los FAG sean los mayores posible para que los beneficios de la
empresa crezcan.
C. Financiar la innovación («niños problema» y «estrellas») con los FAG
generados por las «vacas».
D. Financiar la estrategia de retirarse de los productos, divisiones o servicios
«perro» con los fondos generados por las «vacas».
2. Los FAG, fondos autogenerados, son positivos en las fases de vida del producto:
A. Investigación y lanzamiento.
B. Crecimiento e introducción.
C. Crecimiento y madurez.
D. Madurez y declive.
3. Respecto a los fondos autogenerados, podemos decir que:

A. Son lo mismo que el beneficio por producto.
B. Significa el flujo neto de fondos hacia o desde un producto o servicio.
C. Los FAG no tienen nada que ver con el ciclo del producto.
D. Si el beneficio es positivo, los FAG también lo son.
4. El modelo conceptual que subyace tras la herramienta BCG supone que los FAG
en los cuadrantes de la matriz crecimiento participación son (indica respuesta
falsa):
A. Positivos en «vaca».
B. Positivos en «niño problema».
C. Neutros equilibrados en «estrella».
D. Neutros equilibrados en «perro».
38
Tema 5. Test
5. Construir participación es una estrategia apropiada según el modelo de la
herramienta BCG/FAG para los productos, servicios o divisiones situados en el
cuadrante:
A. «Vaca».
B. «Niño problema».
C. «Perro».
D. «Estrella».
6. Según el modelo de la herramienta BCG/FAG, la estrategia de mantener

participación es la adecuada para los elementos situados en el cuadrante:
A. «Vaca» y «estrella».
B. «Niño problema» y «vaca».
C. «Perro» y «estrella».
D. «Estrella» y «niño problema».
7. El modelo conceptual que subyace tras la herramienta BCG considera que:

A. La tasa de participación de mercado no puede modificarse.
B. La tasa de crecimiento de un mercado de demanda primaria puede hacerse
aumentar o disminuir.
C. La tasa de crecimiento de un mercado de demanda secundaria no puede
modificarse.
D. El tiempo es el único que modifica la tasa de crecimiento de los mercados de
demanda primaria.
8. La partición relativa de mercado es:

A. Lo mismo que cuota de mercado.
B. Las ventas de cada empresa.
C. Lo que varía el mercado entre una temporada y la anterior.

D. Una referencia de la distancia al líder.
39
Tema 5. Test
9. El objetivo principal de la cartera producto-mercado es (indica la respuesta falsa):
A. Visualizar los productos necesitados de inversión.
B. Conseguir el mejor resultado global de dicha cartera manteniendo
equilibrado el flujo de FAG.
C. Tomar decisiones de inversión y desinversión.
D. Decidir qué productos son los mejores para cada mercado.
10. Las matrices Ansoff y PTM visualizan, principalmente:

A. Los mejores productos para cada mercado.
B. El riesgo en la combinación de las variables consideradas.
C. La necesidad de inversión en función del binomio mercado-tecnología.
D. La necesidad de inversión en función del binomio mercado-
producto/servicio.
40
Tema 5. Test

Tema 5

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Bloque 3.

Herramientas de dirección estratégica

5.4. Matriz de McKinsey 21

5.1. Introducción y objetivos

«No puedes escapar de la responsabilidad de mañana, evadiéndola hoy».

«Nunca emprenderíamos nada si quisiéramos asegurar por anticipado el éxito

Hay un conjunto de herramientas que se emplean en la dirección estratégica siendo

 Cada herramienta tiene un uso específico.

Vamos a estudiar varias herramientas denominadas de matriz (Marketing Publishing,

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Comprender el concepto de herramientas de dirección estratégica de matriz.

5.2. Herramienta de planificación estratégica

cosas y a ser mejores; eres el líder».

La herramienta fija un papel a cada producto/servicio/división en función a dos

Matriz crecimiento de la participación

La herramienta BCG visualiza la posición de cada producto, servicio o división de la

La matriz muestra cuatro cuadrantes. En vertical, la línea de 1 separa al líder de las

Figura 2. Matriz de crecimiento/participación.

Se posiciona cada producto en la matriz según sus coordenadas en las variables

En el ejemplo del gráfico hay representadas dos empresas, la azul y la verde. En el

Fondos autogenerados (FGA). Concepto

Son los recursos económicos netos dirigidos a un producto o a un servicio o a una de

 Los márgenes y los FAG generados se incrementan con la participación de

 Los fondos autogenerados son positivos en la madurez y en el declive, mientras

Figura 4. FAG en función del ciclo de vida de un producto.

Atendiendo a las cuatro divisiones de la matriz BCG y al método conceptual antes

 Mercados en crecimiento requieren fondos para financiar el crecimiento de la

Figura 5. FAG en los cuatro de la matriz BCG.

 Vacas: productos, servicios o divisiones en mercados de bajo crecimiento y, por

 Incógnitas: son productos de baja participación en mercados de rápido

crecimiento. No generan grandes fondos por no ser líderes, pero requieren

Movimientos simples en la matriz BCG y su relación con los FAG

Crecer en ventas Sabías que…

Ante la persistencia del fenómeno

Los de marketing y comercial de los

precio o usarlo como atractivo comercial

Subir o bajar en vertical. El modelo conceptual de la herramienta no considera que la

Figura 6. Movimientos simples en la matriz BCG/FAG.

Dado que le movimiento en vertical no lo contempla la herramienta, las únicas

competidores para desplazarse a la izquierda o no inyectarlos y dejar que las acciones

El objetivo es conseguir el mejor resultado global de la cartera de productos,

Estrategias posibles por seguir según la matriz BCG y su relación con la

Según el modelo conceptual del BCG, el crecimiento de mercado primario no es

La herramienta BCG sirve para financiar la innovación. Invertir en productos, servicios o

Mantener la participación de mercado

Estrategia adecuada para «estrellas». Consiste en hacer lo mínimo necesario para

Construir la participación de mercado

Estrategia adecuada para «niños problema», invirtiendo en ellos para desplazarlos

Consiste en permitir que la competencia incremente su participación de mercado y

Abandonar. Estrategia apropiada para productos no viables. Es decir, que no han

Podemos sinterizar las estrategias comentadas en dos secuencias o posibles

Figura 7. Secuencia de éxito y las estrategias involucradas.

Uso de la matriz cartera mercado

La matriz BCG, la que hemos estudiado o alguna de sus derivadas, es ampliamente

Muchas empresas elaboran periódicamente la matriz para visualizar las posiciones de

recorrido la senda del desastre.

5.3. Matriz crecimiento beneficio

«Las empresas pobres se desentienden de sus competidores; las empresas del

La matriz crecimiento beneficio mantiene todas las bases conceptuales como la

Figura 11. Matriz crecimiento beneficio.

En esta matriz es fácil visualizar el efecto de las cuatro estrategias, construir,

Observemos el racimo de los «perros». Por definición, están en la zona de bajo

Otro racimo que aparece es el de las «vacas». Está en un mercado de bajo