Fascículo

Planeación
Estratégica

Semestre 5
Planeación estratégica

Semestre 5
Planeación estratégica

Tabla de contenido Página

Formulación estratégica 1
Logros 1
Opciones estratégicas 3
Prospectiva 4
Planes de acción 8
Resumen 10
Bibliografía recomendada 11
Nexo 11
Autoevaluación formativa 13

Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.

Semestre 5
 Planeación estratégica

Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.

La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

CÉSAR BELTRÁN
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.

Orientación a cargo de;

ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Septiembre 15 de 2010

Semestre 5
Planeación estratégica 1
Formulación estratégica
Una vez que se termina el diagnóstico estratégico, se inicia la etapa de la
formulación, que consiste en seleccionar los proyectos que integrarán el
Plan de Acción.

Logros

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

 Realiza la formulación estratégica de una organización.

 Toma decisiones con respecto a las opciones estratégicas propuestas.
 Construye escenarios con base en el modelo prospectivo.
 Desarrolla los Planes de Acción teniendo en cuenta las tareas, tiempos, metas,
recursos, responsables y limitaciones

Las preguntas y respuestas claves para la formulación estratégica son:

¿Qué queremos lograr? Metas a largo plazo
¿Cómo lo vamos a lograr? Estrategia a largo plazo
¿Cuáles son los factores claves de éxito? Opciones estratégicas
¿Qué vamos a hacer? Planes de acción

Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las

opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas,
seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño
excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende
su misión y visión. Los proyectos estratégicos son “POCOS” pero
vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de la compa-
ñía. (Serna Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica. Bogotá: 3R
editores, 1999).

6.1

Una vez identificadas las prioridades del Banco Capital a corto, mediano
y largo plazo en el informe ejecutivo elaborado por usted en el fascículo
anterior, proceda a responder las cuatro preguntas claves para la for-
mulación estratégica.

Fascículo No. 6 Planeación

Semestre 5 estratégica
 Planeación estratégica

Para lograr la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades, apro-

vechar las oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas, los
proyectos deben formularse en forma explícita y consistentes con los
objetivos globales y la misión y, por tanto, con la visión.

Los proyectos estratégicos

son pocos pero vitales, y po- La experiencia aconseja formular pocos proyectos estratégicos, con el fin
drían ser, por ejemplo: mo-
dernización tecnológica, cali- de facilitar su monitoría y control. Han de ser dinámicos, de manera que
dad total, servicio al cliente,
plan global de mercado, rein- desde su formulación conduzcan a la acción; por ejemplo, comenzar con
geniería organizacional y
plan estratégico de talento verbos tales como “debemos, necesitamos, requerimos”, entre otros.
humano.

Los proyectos estratégicos deben ser:

 Explícitos: han de atacar las debilidades, consolidar las fortalezas
aprovechar las oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.
 Consistentes: coherentes con la misión y los objetivos globales. Deben
apuntar a la visión. Han de ser necesarios y cada objetivo debe
concentrarse en un proyecto estratégico.
 Pocos y vitales: se aconseja no más de cinco, con el fin de facilitar su
monitoría y control.
 Dinámicos: han de conducir a la acción y, por lo tanto, deben empezar
con la frase “debemos o necesitamos”.

Cuando se formula cualquier estrategia de negocios han de tomarse en

cuenta los principales actores que intervienen: la organización misma, el
cliente y la competencia, y sobre todo Debe articularse con el cruce DO,
DA, FO, FA.
 Formulación de estrategias basadas en la organización: consiste en
segmentar el mercado para identificar los factores claves de éxito y así
descubrir qué distingue a las compañías exitosas de las que no lo son.
Además, pretende reforzar el desempeño funcional, el mejoramiento en
la efectividad en los costos y en la prevención de errores, entre otros.

Fascículo No. 6
Planeación
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Planeación estratégica

 Formulación de estrategias basadas en el cliente: para realizarla han

de tomarse en cuenta los cambios en la segmentación de mercados,
las nuevas tendencias, la segmentación por objetivos y por cobertura
de clientes.
 Formulación de estrategias basadas en los competidores: se
establece a través de la observación de las fuentes de diferenciación en
las funciones entre empresas, que pueden ir desde compras, hasta
ventas y servicio.

Opciones estratégicas
El análisis de las opciones estratégicas permite la selección de aquellas
sobre las que se han de constituir los proyectos que integran el plan
estratégico de una organización. El análisis implica buscar entre diferentes
caminos la mejor forma de lograr los objetivos de la organización.

Para identificar las opciones estratégicas de una empresa, suelen utilizarse

diferentes metodologías:
 Alternativas estratégicas: se identifican los caminos mediante los
cuales se puede alcanzar la visión y un buen desempeño en el
mercado. Estas alternativas se articulan alrededor de estrategias
ofensivas, defensivas, genéricas y concéntricas. Las estrategias
ofensivas permiten la consolidación de una empresa en el mercado; las
estrategias defensivas permiten anticiparse a los problemas para evitar
las adversidades que puedan afectar a una organización; las
estrategias genéricas señalan las acciones en forma global, es decir,
para todas las unidades estratégicas; por último, las estrategias
concéntricas afectan a toda la organización y se fijan especialmente en
la calidad, el servicio y la capacidad del personal.
 Análisis vectorial de crecimiento: tiene relación con el producto y sus
opciones de mercado. Este tipo de análisis permite determinar las

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Semestre 5 3 Planeación
estratégica
 Planeación estratégica

condiciones competitivas del producto y las oportunidades de creci-

miento en el mercado.
 Análisis de portafolio: permite determinar qué mezcla de productos
presentado en el portafolio de la empresa facilita el logro de los obje-
tivos. Este análisis es muy parecido al ciclo de vida de un producto,
que comienza con una fase introductoria, se convierte en “producto
estrella” cuando aumenta el crecimiento, se desarrolla en la fase de
madurez y finalmente termina su ciclo al disminuir su crecimiento. Sin
embargo, a diferencia del análisis de ciclo de vida, el análisis de
portafolio se utiliza para determinar las estrategias de inversión, asignar
recursos y maximizar utilidades. Un portafolio equilibrado contiene
productos en cada una de las cuatro fases anteriormente mencionadas.
El análisis del movimiento de un producto ayuda a determinar la
posición del mismo y a dirigir un cambio de estrategias entre las
distintas opciones presentadas.

Prospectiva
Como se mencionó en el fascículo 2, la visión de futuro que se requiere
desarrollar para un adecuado pensamiento estratégico se concreta en el
concepto de prospectiva estratégica. En este fascículo se tratará la
prospectiva en relación con la construcción de escenarios.

El filósofo francés y hombre de empresa Gastón Berger (Fenomenología

del espíritu para vislumbrar el futuro. París: Presses Universitaires de
France), padre de la prospectiva, la denomina como “una actitud del
espíritu para vislumbrar el futuro”. Es decir, la prospectiva es la
identificación de un futuro probable y de un futuro deseable que depende
del conocimiento que se tiene sobre las acciones que se desean
emprender. Teniendo en cuenta que el futuro probable no siempre es
positivo es necesario buscar lo que los prospectivistas llaman el futuro

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estratégica
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Planeación estratégica

deseable. Así pues, nos permite hacer del futuro la herramienta del pre-
sente.

2020 Según Francisco Mojica

Sastoque, para determinar los
futuros probables, la prospec-
tiva se vale de tres medios:
los expertos, los actores y las
leyes matemáticas de la pro-
Figura 6.1 babilidad. Los expertos son
La prospectiva es una forma de pensar y actuar hacia el futuro. las personas que conocen a
Imagen tomada de: cabalidad los respectivos pro-
http://blog.pucp.edu.pe/item/106799/prospectiva-al-2050-inteligencia-humana-e-inteligencia-artificial blemas. Los actores son
aquellos que toman las deci-
siones claves con respecto al
Toda la acción prospectiva reposa en poder identificar la acción futura, problema. Las leyes de pro-
babilidad son una herramienta
valiéndose del conocimiento de los proyectos, anhelos y temores que se para ordenar y manejar la
opinión de los expertos.
tienen con respecto a las acciones que se van a realizar. La prospectiva
parte del principio de que el futuro es múltiple y si bien es impredecible, se
puede reducir la incertidumbre. Por ello es necesario determinar cuál será
la acción del hombre para poder determinar cuál será el futuro probable y
el futuro deseable.

El papel de la prospectiva consiste en identificar lo que los actores

piensan sobre el futuro de un fenómeno.

Pueden considerarse cuatro etapas del modelo prospectivo:

 Estudio del presente: (En dónde estamos?) Conocer la situación
actual de la empresa equivale a determinar cuáles son los factores de
cambio que inciden en su comportamiento económico, social,
competitivo, político, tecnológico y geográfico-ambiental. Se entiende

Fascículo No. 6
Semestre 5 5 Planeación
estratégica

Tomas Miklos, en su libro
“Planeación Interactiva” consi-
dera que el principio prospec-
tivo “aporta una serie de
elementos al proceso de toma
de decisiones, ya que iden-
tifica peligros y oportunidades
de una determinada situación
futura; además, permite ofre-
cer políticas y acciones alter-
nativas aumentando de esa
manera el grado de elección.
También prepara a la gente
para que viva en un mundo
cambiante y la estimula para
que emplee su imaginación y
creatividad y logre un mejor
futuro.
Planeación
estratégica
6 Semestre 5
Planeación estratégica
por factor de cambio los principios que determinan el desarrollo
empresarial.
También pueden clasificarse si impulsan o frenan el cambio; si lo
impulsan son positivos y si lo frenan son negativos. Los factores de
cambio siempre van acompañados de circunstancias debilitadoras o
entorpecedoras llamadas factores de ruptura.
 Situación futura probable (¿Para dónde vamos?) En esta etapa se
precisa la situación probable de la empresa por medio del estimativo y
diseño de escenarios. Se entiende por escenario la descripción del
futuro y de sus consecuencias. El primero que se construye es el
escenario probable, basado en la determinación de las tendencias que
pueden prolongarse en el futuro.
 Situación futura deseable (¿Hacia dónde queremos ir?) En esta
etapa se muestra el mundo del anhelo y se sueña con la empresa que
se quiere. Es así como se pone en práctica el “voluntarismo” prospec-
tivo, que permite la construcción colectiva del futuro deseado. Esta
imagen deseable se concreta en objetivos de desarrollo que son los
horizontes ideales hacia donde debe enrumbarse la institución.
 Situación futura posible (¿Hacia dónde podemos ir?) En esta etapa
se determinan estrategias, es decir, metas concretas y cuantificables en
relación con cada objetivo y se precisan las acciones que se deben
realizar para alcanzarlas.
La prospectiva es la forma de pensar y actuar hacia el porvenir
concibiéndolo como un horizonte de escenarios, de posibilida-
des, de acciones y de logros; precede a la acción concreta, la
prepara, e intenta incrementar su eficiencia y su eficacia.
Fascículo No. 6
Planeación estratégica

Se distinguen tres clases de escenarios:

Escenarios posibles: todo lo que se puede imaginar.
 Escenarios realizables: todo lo que es posible habida cuenta de las
restricciones.
 Escenarios deseables: se encuentran dentro de lo posible. pero no son
todos necesariamente realizables

A continuación se presenta un cuadro matriz para la descripción de

escenarios; en el eje vertical han de tomarse los principales factores
externos contemplados en el POAM y en el eje horizontal se trabaja el
Modelo Prospectivo.
Escenarios ¿Dónde ¿Para dónde ¿Hacia dónde ¿Hacia dónde
Factores estamos? vamos? queremos ir? podemos ir?

Luego de elaborar los escenarios, se identifican las acciones que los

individuos esperan emprender para manejar su futuro. Al construir las
metas que se quieren lograr para dirigirse hacia los objetivos, se detectan
las acciones necesarias a emprender.
METAS REALIZABLES ACCIONES POSIBLES
Tipos de acciones que los líderes esperan
emprender

6.2

Desarrolle el cuadro que sigue a continuación aplicándolo a su vida

personal:

Escenarios ¿Dónde ¿Para dónde ¿Hacia dónde ¿Hacia dónde

Variables estoy? voy? quiero ir? puedo ir?
Educación

Cultura

Trabajo

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Semestre 5 7 Planeación
estratégica

Para Humberto Serna, la
elaboración de los planes de
acción debe conducir a la
elaboración de un presu-
puesto que identifique los
recursos necesarios para la
ejecución del plan.
Planeación
estratégica
8 Semestre 5
Planeación estratégica
Familia
Social-
comunitario
Finanzas
Planes de acción
La última etapa del proceso de planeación estratégica que se ha venido
trabajando en el presente módulo incluye la definición del Plan de Acción.
A través de éste se traducen los deseos en acciones concretas que
permiten hacer los cambios necesarios para alcanzar la misión, punto de
referencia de los esfuerzos de toda la organización.
Se llega al plan de acción por una dinámica deductiva- inductiva, es decir,
se parte de lo la organización en general y su prospectiva a largo plazo,
luego se conoce en forma específica gracias al diagnostico estratégico y
finalmente todo se concreta en un plan de acción general.
El Plan de Acción responde las siguientes preguntas:
¿Quiénes vamos a hacerlo? Responsables
¿Cómo vamos a organizarnos? Grupos de trabajo
¿Qué vamos a hacer? Plan de trabajo
¿Cuándo lo vamos a hacer? Cronograma de trabajo
Una vez definido el Plan Estratégico y antes que sea implementado, debe
ser difundido a toda la organización ya que la comunicación del Plan
logrará que todos los colaboradores identifiquen su responsabilidad en la
ejecución del mismo y se comprometan con él. Es conveniente difundir el
Plan en cascada, al igual que la formulación.
Para alcanzar los resultados esperados, en el tiempo previamente definido,
en esta etapa del proceso, es necesario:
1. Establecer un factor clave de éxito global para los proyectos
Fascículo No. 6
Planeación estratégica

estratégicos. Para ello, la empresa debe escoger los tres o cuatro

objetivos a corto plazo que desea enfatizar durante los próximos uno o
dos años, para cada una de las principales áreas. Es conveniente
concentrarse en los pocos objetivos vitales de la organización que
debemos hacer bien con el fin de tener éxito.
2. Definir las tareas que implica cada estrategia. (QUÉ HACER)
3. Determinar el tiempo para realizar la acción o tarea. (CUÁNDO)
4. Especificar la meta a alcanzar en términos concretos. (RESULTADO
ESPERADO)
5. Señalar al responsable de cada actividad o tarea. (QUIEN)
6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos. (CON
QUÉ RECURSOS)
7. Determinar las limitaciones u obstáculos que se pueden presentar para
definir acciones que las contrarresten. (POSIBLES DIFICULTADES)

FORMATO DE UN PLAN DE ACCION

Proyecto Estratégico: _______________________________________
Estrategia básica: __________________________________________
Responsable ______________________________________________
Unidad Estratégica _________________________________________
Factor clave de éxito: _______________________________________

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitación

/acciones necesarios

Inició Terminó

Fascículo No. 6
Semestre 5 9 Planeación
estratégica
 Planeación estratégica

Una vez que se termina el diagnóstico estratégico, se inicia la etapa de la

formulación, que consiste en seleccionar los proyectos que integrarán el
Plan de Acción. Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las
opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas, seleccionan-
do aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como
condición para lograr sus objetivos y, por ende, su misión y visión.

Cuando se formula cualquier estrategia de negocios han de tomarse en

cuenta los principales actores que intervienen: la organización misma, el
cliente y la competencia.

La prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro

deseable que depende del conocimiento que se tiene sobre las acciones
que se desean emprender. Teniendo en cuenta que el futuro probable no
siempre es positivo es necesario buscar lo que los prospectivistas llaman
el futuro deseable. Así pues, nos permite hacer del futuro la herramienta
del presente.

La prospectiva es la forma de pensar y actuar hacia el porvenir concibién-

dolo como un horizonte de escenarios, de posibilidades, de acciones y de
logros; precede a la acción concreta, la prepara, e intenta incrementar su
eficiencia y su eficacia.

A través del Plan de Acción se traducen los deseos en acciones concretas

que permiten hacer los cambios necesarios para alcanzar la misión, punto
de referencia de los esfuerzos de toda la organización.

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Planeación
estratégica
10 Semestre 5
Planeación estratégica

Goodstein, Leonard D. y otros. Planeación estratégica aplicada. Bogotá:

Mc Graw Hill, 1998.
Mojica Sastoque, Francisco. La prospectiva. Colombia: Legis, 1993.
Munch Galindo, Lourdes y García Martínez José. Fundamentos de
administración. México: Trillas, 1997.
Pincus J. David. El gran jefe. México Mc Graw Hill, 1995.
Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica. Bogotá: 3R Editores, 1999.

En el próximo fascículo presentaremos una visión global sobre benchmar-

king y su aplicación en las empresas modernas. De igual forma, estudia-
remos el concepto de indicadores de gestión y su forma de construcción.

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Semestre 5 11 Planeación
estratégica
 Planeación estratégica

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Planeación
estratégica
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Planeación estratégica

Seguimientoal autoaprendizaje

Planeación estratégica - Fascículo 6

Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________

 Cuando se formula cualquier estrategia de negocios han de tomarse en cuenta

los principales actores que intervienen: la organización misma, el cliente y la
competencia. Formule las opciones estratégicas que utilizará en relación con
cada uno de ellos.

 Desarrolle el cuadro matriz para la descripción de escenarios del Banco Capital y

tenga en cuenta que en el eje vertical han de tomarse los principales factores
externos contemplados en el POAM y en el eje horizontal se trabaja el Modelo
Prospectivo.

Escenarios ¿Dónde ¿Para dónde ¿Hacia dónde ¿Hacia dónde

Factores estamos? vamos? queremos ir? podemos ir?

 Luego de elaborar los escenarios, precise las acciones que los empleados del
Banco Capital han de emprender para manejar su futuro:

ACCIONES POSIBLES
METAS REALIZABLES Acciones que los empleados del Banco
han de emprender

Fascículo No. 6
Semestre 5 13 Planeación
estratégica
 Planeación estratégica

 A continuación, seleccione factores claves de éxito importantes para el Banco

Capital en este momento.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________

 Realice el Plan de Acción por cada factor seleccionado. Para este caso,
desarrolle el que sea de su mayor interés.

PLAN DE ACCION BANCO CAPITAL

Factor clave de éxito: _______________________________________

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitación

/acciones necesarios
Inició Terminó

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Planeación
estratégica
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