Tema4 Dirección Estratégica

Bloque 2.
Análisis estratégico y sus herramientas

Tema 4
Dirección Estratégica
Herramientas
emergentes de análisis
estratégico
Índice
Ideas clave 3
4.1. Introducción y objetivos 3
4.2. Matriz de tendencias 5
4.3. Mapa de contexto 8
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
4.4. Matrices de grupos de interés (stakeholders) 11

4.5. Benchmarking 19
4.6. Inteligencia de negocio (business intelligence) 22
4.7. Referencias bibliográficas 30
A fondo 31
Test 34
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
«Conócete a ti mismo».
Aforismo atribuido a varios sabios griegos antiguos: Heráclito, Quilón de Esparta,

Tales de Mileto o Sócrates.
«El que se tiene a sí mismo como director tiene un tonto como discípulo».
San Juan de la Cruz (1542–1591). Religioso y poeta místico del Renacimiento

español.
«A uno le pagan por sus fortalezas, no por sus debilidades. La cuestión clave
por lo tanto es ¿cuáles son mis fortalezas?, y más importante aún ¿son
adecuadas mis fortalezas?, ¿adecuadas para mis retos futuros o solo
adecuadas para mis éxitos pasados?».
Peter Drucker (1909-2005). Abogado y tratadista austriaco. Gurú de la

dirección de empresas, sus ideas fueron decisivas en la concepción
contemporánea de la empresa.
Con las herramientas emergentes de análisis estratégico continuamos en el «Bloque

2. Análisis estratégico y sus herramientas». Recordemos el esquema general para
enmarcarnos en el contexto de la gestión estratégica.
3
Tema 4. Ideas clave
Análisis
externo
Evaluación y
Diseño de
Misión, visión y selección de Puesta en Control
opciones
objetivos de la empresa iniciativas práctica estratégico
estratégicas
estratégicas
Análisis
interno
ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Herramienta de Herramientas de Herramientas Elección de una Reparto de los Seguimiento del

análisis externo de planificación estrategia objetivos estratégicos cumplimiento
análisis y perfil
a las áreas funcionales de los objetivos
estratégico de la Herramientas de estratégica concreta
y personas estratégicos
organización análisis interno
Alocación de recursos Acciones
y presupuestos correctoras
Figura 1. El análisis interno y externo en el proceso y fases de la dirección estratégica.

Fuente: elaboración propia.
Las herramientas de análisis estratégico que hemos estudiado hasta este momento
son las que más se vienen empleando históricamente. Ahora añadiremos
herramientas más emergentes que se están adoptando progresivamente en más
organizaciones.
La matriz de tendencias tiene la ventaja de incorporar aspectos evolutivos desde un

principio. Por tanto, desde el principio del análisis incorporamos reflexiones sobre la
evolución más probable de aquellos aspectos que consideramos más relevantes para
nuestra empresa.
El mapa de entorno permite un análisis centrado los principales retos a los que se
enfrenta la empresa, y habilita una representación matricial muy rápida y concisa.
Pasaremos entonces a explicar cómo se ha de proceder respecto a los grupos de

interés. Este aspecto es de especial importancia y supone un capítulo ineludible en la
sesión de apertura de las auditorías ISO con dirección general. Además, si se hace de
un modo correcto supone una buena herramienta para tomar el pulso a aquellos
grupos que pueden ser decisivos para el éxito de nuestra empresa. También
explicaremos cómo es importante tener, además, monitorizada a la competencia a
través del benchmarking.
4
Tema 4. Ideas clave
La volatilidad e incertidumbre respecto a nuestro entorno, combinado con la
complejidad de las propias empresas hace necesario el uso de tecnología para
monitorizar aquellos parámetros que hayamos considerado como más relevantes en
todos los procesos explicados en el bloque de análisis estratégico. La inteligencia de
negocio es la herramienta que nos facilita no solo el análisis consolidado de todas las
perspectivas, sino también la monitorización y prospectiva de todos los factores
relevantes.
Los objetivos didácticos de este tema son:
 Entender las herramientas de matriz de tendencias, benchmarking y mapa de

contexto.
 Familiarizarse con el proceso de identificación de stakeholders, hasta llegar a
métricas y acciones relevantes para las posteriores decisiones estratégicas.
 Entender cómo la inteligencia de negocio ayuda a consolidar todos los análisis
previos.
 Realizar una primera aproximación a la utilización de escenarios para la
prospectiva de nuestro análisis.
4.2. Matriz de tendencias
«El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los
temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad».
Víctor Hugo (1802-1885). Novelista francés.

Una de las herramientas que podemos utilizar para el análisis de la empresa es la

matriz de tendencias.
5
Tema 4. Ideas clave
Hemos de partir de la idea de que en pocos años ha cambiado en gran manera el
acceso de los productos al mercado. No hace mucho, adoptar una nueva tecnología
en el mercado estaba limitada por la velocidad a la que los mercados objetivos
estaban preparados para aceptar estas nuevas soluciones, así como la localización de
los potenciales consumidores. Hoy en día, con mercados globalizados y las
tecnologías existentes, ya no se trata únicamente de reemplazar una tecnología por
otra, sino de tener acceso a los modelos de datos y distribución para escalar nuevos
servicios o productos de forma casi inmediata. Ello significa que las organizaciones
deben comenzar a ser más ágiles y capaces de responder y anticiparse, como ya
hemos visto anteriormente.
Sin embargo, para llegar a este punto necesitamos hacer los análisis previos para
poder decidir la estrategia a seguir. Una de las herramientas que nos ayudará es la
matriz de tendencias, cuyo objetivo es conocer desde una perspectiva holística cómo
las nuevas tendencias están definiendo el futuro del sector de la empresa analizada
y en base a ello cómo podrá orientar su transformación digital, ayudando a captar
ideas y a definir nuestra estrategia de futuro. Facilita entender cómo las tendencias
afectan a la transformación digital de una organización.
Podemos definir matriz de tendencias como el resumen del análisis de las

tendencias y fuerzas de cambio relevantes que afectan al futuro de la
empresa en cuanto a la transformación digital.
La matriz de tendencias también puede mostrar cómo los cambios que se desarrollan
en cada una de las áreas pueden influir en las restantes.
Habremos de tener en cuenta las siguientes áreas, pudiendo identificar varias

tendencias relevantes en cada bloque:
 Tecnología: analizaremos la tecnología existente y las nuevas tendencias, y cómo

pueden influir en nuestra empresa.
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Tema 4. Ideas clave
 Negocio: analizaremos los nuevos modelos de negocio y cómo es su proyección
hacia el futuro, así como la adaptabilidad a nuestra empresa.
 Personas: cómo la transformación digital influye en nuestros potenciales clientes,
así como en las personas que forman parte de la empresa.
 Cultura: nunca olvidemos que nuestro mercado se sitúa dentro de una cultura, con
características propias a analizar.
 Mercado: analizaremos el mercado donde nos movemos, así como mercados
potenciales.
 Otras: añadiremos cualquier otro aspecto que consideremos relevante de cara a
la transformación digital de nuestra empresa.
Para ver las interacciones entre áreas, podemos por ejemplo fijarnos en la relación
existente entre los nuevos modelos de negocio y las tecnologías existentes y
emergentes, que transforman conjuntos de datos disponibles en las plataformas en
patrones que proporcionan soluciones útiles y escalables.
En cada una de estas áreas normalmente se valoran los aspectos del proyecto que se
tiene interés en seguir y analizar, normalmente son tres aspectos que están
relacionados y estructurados con períodos de tiempo: de dónde venimos, dónde
estamos actualmente y dónde deberíamos estar liderando (mercado emergente).
Además, se deben agrupar tendencias que se desarrollan conjuntamente creando

patrones de comportamiento que permitan especular sobre futuras direcciones y ver
cómo ciertas tendencias pueden ser opciones posibles de aplicación para la
transformación digital de nuestra empresa.
7
Tema 4. Ideas clave
Aspectos a analizar
Pasado Presente Futuro
Áreas
De dónde venimos Dónde estamos A dónde vamos
Tecnología
Tendencia relevante 1
Negocio Tendencia relevante 2
Tendencia relevante 3
Personas
Cultura
Mercados
Tabla 1. Matriz de tendencias. Fuente: elaboración propia.
Este análisis se realiza con el equipo directivo, desarrollando de forma individual la

matriz y posteriormente analizando de forma grupal las tendencias relevantes, lo cual
permite identificar patrones, analizarlos y sacar conclusiones.
4.3. Mapa de contexto
«La soberanía del hombre está oculta en la dimensión de sus conocimientos».
Sir Francis Bacon (1561-1626). Filósofo y estadista británico.
Otra de las herramientas que podemos utilizar para el análisis de la empresa es el

mapa de contexto.
Cuando buscamos la innovación dentro de una empresa, hace falta un inicio de

trayecto, que se basa en descubrir el reto al que nos enfrentamos. Ello implica dos
acciones básicas:
 Comprender el reto. Para poder iniciar el desarrollo de un trabajo, previamente

hemos de comprenderlo. Habremos de identificar y clasificar el reto, y podremos
8
Tema 4. Ideas clave
hacerlo mediante una «ficha». El reto que se analice habrá de tener relevancia
para el negocio, buscando nuevas soluciones a un problema ya existente o formas
de abordar la oportunidad ofrecida por necesidades potenciales no exploradas.
Recordemos que a veces el cliente no sabe que quiere o necesita algo hasta que
lo tienen los demás.
Ficha de reto
Título Una frase resumen
Creadores Personas que lo desarrollan
Problema u oportunidad a resolver Contexto
Descripción del reto: qué, por qué existe y por qué es Describir cómo afecta el
importante de resolver, quién se beneficia, cómo, plazo contexto a la resolución
aproximado… del reto
Beneficios
Descripción e los
beneficios que se
obtendrán
Riesgo Potencial Time to market

Bajo, medio, alto Bajo, medio, alto Bajo, medio, alto
Tabla 2. Ficha de reto. Fuente: elaboración propia.
 Observar al usuario o cliente al que va dirigida la innovación, empatizar con él y

descubrir las motivaciones y necesidades que tiene, buscando focos de innovación
dirigidos a estos usuarios/clientes. Es fundamental observar las actividades
relacionadas con el problema u oportunidad en el que queremos innovar.
Para analizar el punto 1, comprender, existen varias técnicas que ayudan a este
descubrimiento, como pueden ser la investigación (información sobre el reto), el

mapa mental (diagrama resumen con los conceptos clave del reto) o el mapa de
contexto, que es donde nos vamos a centrar.
9
Tema 4. Ideas clave
El mapa de contexto es una herramienta a través de la cual analizamos el contexto
del reto, identificando múltiples variables que tienen relación con el mismo.
Analizaremos:
 Stakeholders (partes interesadas): todos los agentes implicados con la empresa,

ya sea directa o indirectamente, internos y externos, incluyendo potenciales
clientes a los cuales vaya dirigida la innovación que podamos desarrollar.
 Motores del cambio: nuevas tendencias, como las que ya hemos analizado en el
punto anterior en la matriz de tendencias, tecnologías existentes y futuras,
disrupciones en el sector…
 Competencia: analizar la competencia del sector, ya sean empresas grandes o

pequeñas. Analizar lo que está haciendo la competencia, tanto de cara al cliente
como internamente en las compañías.
 Expectativas y necesidades del consumidor: necesidades, deseos y expectativas

de los usuarios dentro del contexto, ya sean conscientes o no de las mismas.
Muchas veces, puede parecer que estas necesidades no tienen nada que ver con
la empresa, pero pueden aportar conocimientos y amplitud de oportunidades a la
hora de innovar: por ejemplo, disponer de más tiempo libre, vida más saludable…
 Incertidumbre: barreras y dudas que se generan debido al contexto analizado.

Actualmente, debido a la gran rapidez de cambio en los mercados, la palabra
incertidumbre es algo que se deberá adoptar como «normal» en las empresas y
en los mapas de contexto. Es decir, lo analizaremos y tendremos en cuenta, pero
se ha de asimilar y actuar conforme a ello, ya que no desaparecerá.
 Fortalezas: ventajas que tiene la empresa en el contexto analizado.
10
Tema 4. Ideas clave
Mapa de contexto
Stakeholders Motores del cambio Competencia

Nuevas tendencias, como las
Todos los agentes
que ya hemos analizado en
implicados con la empresa,
el punto anterior en la Analizar la competencia del
ya sea directa o
matriz de tendencias. sector, ya sean empresas
indirectamente, internos y
Tecnologías existentes y grandes o pequeñas
externos, incluyendo
futuras, disrupciones en el
potenciales clientes
sector…
Expectativas y necesidades
Incertidumbres Fortalezas
del consumidor
Necesidades, deseos y Barreras y dudas que se Ventajas que tiene la

expectativas de los usuarios generan debido al contexto empresa en el contexto
dentro del contexto analizado analizado
Tabla 3. Mapa de contexto. Fuente: elaboración propia.
Como podemos observar, el objetivo de este mapa de contexto es dar una visión
general de la situación de la empresa y su entorno de una forma gráfica, resumida y
de fácil comprensión.
4.4. Matrices de grupos de interés (stakeholders)
Tanto la matriz de tendencias como el mapa de contexto forman parte de un análisis

externo (ahora pasamos a un análisis más cercano a la empresa) que integra los
grupos de interés. Tal y como se ha explicado, hay grupos de interés externos
(clientes, autoridades...) e internos (accionistas, comité de empresa...).
Más adelante hablaremos de la inteligencia de negocio, que nos ha de servir para

monitorizar todos los aspectos relevantes para la empresa.
Dado que los stakeholders son fundamentales, debemos seguir un proceso para
establecer cómo nos comunicamos con ellos y a la vez cómo monitorizamos y
promovemos su satisfacción con nuestra empresa.
11
Tema 4. Ideas clave
Vamos a emplear un ejemplo para ilustrar el proceso a seguir. Está simplificado a
cinco stakeholders, aunque las empresas en realidad constan de muchos más de
cinco. Para ello seguiremos tres fases:
 Fase 1. Crear un registro de stakeholders y sus expectativas.

 Fase 2. Desarrollo de un plan de comunicaciones con los stakeholders.
 Fase 3. Plan de acciones para incrementar la implicación de todos ellos.
Fase 1. Crear un registro de stakeholders y sus expectativas
A. Identificación de los stakeholders
Se puede partir de esta clasificación como primera guía para minimizar el riesgo de
dejarnos a alguien importante:
 Stakeholders directos: son los grupos de interés que tienen una participación
directa en las operaciones de la empresa y/o en sus proyectos. Típicamente, son
los accionistas, patrocinadores de proyectos, gerentes, empleados, equipos de
proyecto, partners, subcontratistas y clientes.
 Stakeholders indirectos: grupos que se ven afectados indirectamente por los

resultados de las operaciones de la empresa y/o sus proyectos. Las comunidades
donde tenemos nuestras tiendas y/o fábricas, sus representantes públicos, las
autoridades y organismos reguladores.
Figura 3. Registro de stakeholders. Fuente: elaboración propia.
12
Tema 4. Ideas clave
 Para cada grupo de interés hemos de Sabías que…
identificar sus expectativas. Para Cómo conocer sus intereses…
Aquí tenemos algunas preguntas para
cada expectativa debemos definir al
empezar a conocer las verdaderas
menos un indicador, que nos servirá intenciones e intereses de los stakeholders:
1. ¿Qué intereses tienen en mis
para conocer nuestro nivel de operaciones o proyectos más importantes?
alineamiento respecto a dichas ¿Se relacionan con los objetivos generales
de la empresa o con los personales?
expectativas (y prevenir potenciales 2. ¿Qué es el éxito para ellos?
3. ¿Qué preocupaciones tienen en mente?
problemas). 4. ¿Nos hemos dejado algún grupo de
interés a tener en cuenta? En caso
afirmativo, ¿cómo podemos conseguir su
 En la medida de lo posible, para cada colaboración y que se involucren?
5. ¿Cuál es el punto de nuestros proyectos
grupo de interés se indica un nombre u operaciones que más les afecta (que ven
y un rol. De este modo, se facilita el como un riesgo)?
6. ¿Qué resultados o información requieren
acceso y claridad respecto a los de la empresa, con qué frecuencia y en qué
formato?
interlocutores válidos en cada grupo.
7. ¿Cómo de detallados quieren que sean
estos informes?
B. Categorizar los grupos de interés
A continuación, se ha de determinar el nivel de influencia que estos grupos tienen

sobre el proyecto. Lo podemos hacer con la matriz de Mendelow: la herramienta que,
de una manera fácil y sencilla, nos
Sabías que…
permite clasificar categorizando a los De este modo podremos establecer
stakeholders del proyecto después del prioridades.
poder y el interés que poseen. En nuestro ejemplo, reflejado en la

siguiente figura, la junta de accionistas y
ayuntamiento de Berlín serían la prioridad 1
(seguir de cerca), empleados y partners la 2
(mantener satisfecho) y la asociación
vecinal la 3 (mantener informado).
13
Tema 4. Ideas clave
Figura 4. Matriz de Mendelow. Fuente: https://images.app.goo.gl/NHPw6PTpKFiQQK2s7
Esta información nos

Sabías que…
servirá para priorizar
Matriz de Mendelow
nuestra atención, tanto a 1. Alto poder, alto interés: stakeholders clave (ej. el
patrocinador del proyecto) que pueden ayudarte a
través de la monitorización obtener presupuesto o reclutar a los miembros del
en los procesos de equipo adecuados. Por ello, hay que tenerlos cerca e
involucrarlos desde el principio en el proceso de toma
inteligencia de negocio, de decisiones.
2. Alto poder, bajo interés: tienen un bajo interés
como en nuestros procesos actual, pero esto puede cambiar si el proyecto se
de gestión y comunicación. desvía. Hay que tenerlos satisfechos, pero no
ocupados. Les tendremos informados para que sean
conscientes de la dirección general del proyecto. Son
las «bombas de relojería».
3. Bajo poder, alto interés: los «animadores». A pesar
de su bajo nivel de poder, hacen suyos los objetivos
base del proyecto. Esto los convierte en poderosos

aliados, así que conviene que estén informados sobre
todas las actualizaciones importantes e invitarlos a
ayudar con los detalles del proyecto.
4. Bajo poder, bajo interés: no hay que perder tiempo
con ellos, pero seguimos monitoreando su
comportamiento sin perderlos de vista.
14
Tema 4. Ideas clave
Fase 2. Desarrollo de un plan de comunicaciones con los stakeholders
No todos los stakeholders requerirán la misma información. A cada uno de ellos

habremos de hacerles llegar únicamente la información correspondiente que es de
su interés. Para conseguirlo, crearemos un plan de comunicación lo suficientemente
visible y accionable como para garantizar la tan necesaria involucración de sus grupos
de interés. En primer lugar, identificar quién debe ser informado sobre qué del
proyecto, por quién, en qué formato y cuándo.
 Quién y qué: no hemos de hacer llegar a todos la misma información, ya que

puede haber grupos que se saturen con información no deseada. Por ello
habremos de filtrar y crear grupos de difusión.
 Por quién: se habrá de designar un responsable de comunicación con estos

grupos, alguien creíble, por ejemplo, el jefe de proyecto, aunque puede ser
delegado en otro cargo.
 Formato: se ha de estudiar según qué información, el formato elegido, teniendo

en cuenta las preferencias de los stakeholders. Para informes genéricos y
notificaciones podremos utilizar el correo convencional o correo electrónico, que
llamaremos PUSH (lanzamiento). Para grandes cantidades de datos podemos crear
zonas en servidores o drives de acceso público donde esté esta información, como
puede ser la memoria general, el proyecto, informes anteriores… Siempre hay que
vigilar los acuerdos de no divulgación y las políticas internas. Finalmente, también
se podrán convocar reuniones informativas interactivas con los grupos que se
desee, todos o por partes.
 Cuándo (frecuencia): no hay que comunicar siempre todo a todos. Pero es

importante tener cuidado con la gestión de los plazos, ya que hay que tener en
cuenta que todos estos grupos también se pueden comunicar entre sí. Hay entre
ellos n*(n-1)/2 canales de comunicación para n grupos. Se pueden generar
conversaciones e informaciones alternativas que pueden no interesarnos.
15
Tema 4. Ideas clave
Con todos estos datos, ya podemos crear el plan de comunicación:
Figura 5. Plan de comunicación con los stakeholders. Fuente: elaboración propia.
Finalmente, hay que tener en cuenta que todo este plan será revisable en función de
los feedbacks que se reciban de los interesados, ya que podrá haber grupos de interés
que deseen más información de la asignada en un inicio o, por el contrario, grupos
que no deseen ser «molestados» con tanta frecuencia y prefieran datos más
resumidos.
Fase 3. Plan de acciones para incrementar la implicación de todos ellos
Para que no nos surjan saboteadores, o Sabías que…

stakeholders que en un principio estaban a Cómo conocer sus intereses…
favor y posteriormente cambian las reglas Shiv Shenoy recomienda clasificar a las
partes interesadas en cinco niveles de
del juego, conviene hacer un análisis participación:
completo de los stakeholders de riesgo, que 1. Desconocimiento del proyecto y su
impacto.
nos permita monitorizar desde un principio 2. Resistente: consciente del impacto del
proyecto, pero se resiste al cambio.
los posibles problemas que puedan
3. Neutral: consciente del impacto del
aparecer. proyecto, pero aún no convencido.
4. Apoyo, consciente del impacto del
proyecto y apoyo.
Para ello crearemos una matriz con el nivel 5. Líder, consciente del impacto del
proyecto y activamente involucrado.

de implicación en el proyecto actual (A) y el
deseado (D).
16
Tema 4. Ideas clave
Figura 6. Matriz de implicación de stakeholders. Fuente: elaboración propia.
Para todos ellos debemos establecer además un plan de acción. Formalmente, todos
los planes de acción corresponden con la fase de puesta en práctica y control de la
estrategia, pero —especialmente en materia de stakeholders— no debemos esperar.
Además, muchas de dichas acciones nos servirán para capturar mejor las expectativas
de los grupos de interés más relevantes, muy necesarias para un correcto análisis
estratégico.
A fondo
El modelo de saliencia (The Salience Model)
La Guía PMBOK identifica cuatro modelos de clasificación de grupos

interesados: Power/Interest Grid, Power/Influence Grid,
Influence/Impact Grid y Salience Model. The Salience Model ayuda a PM
a tamizar a las partes interesadas importantes de las no tan importantes.
Este es un modelo tridimensional que considera el poder, la legitimidad y
la urgencia de las partes interesadas.
El modelo de saliencia fue desarrollado por Ronald K. Mitchell, Bradley R.

Agle y Donna J. Wood y presentado en su artículo «Towards a Theory of
Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who
and What Really Counts».
Clasifica los stakeholders según tres atributos:

1. Poder: autoridad e influencia en la organización y en los resultados del

proyecto.
2. Legitimidad: su participación es apropiada (moral, legalmente, etc.).
Las partes interesadas legítimas son las que «realmente cuentan».
3. Urgencia: llamadas de atención inmediata o necesidad apremiante.
Según su sensibilidad al tiempo (cuando la necesidad de las partes
17
Tema 4. Ideas clave
interesadas es de naturaleza sensible al tiempo) y su criticidad (cuando la
necesidad es importante o crítica para los grupos interesados).
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.
Para ver si el nivel de implicación es el correcto, podemos utilizar the salience model,
en el que tendremos que tener también en cuenta la urgencia con la que el
stakeholder desea cumplir con su objetivo.
Figura 7. El modelo de saliencia. Fuente: https://images.app.goo.gl/rqnWq5ApTx34Rhok6
Con todo esto podemos conocer las verdaderas motivaciones e inquietudes de los
diferentes grupos de interés, y así podremos proponer las acciones que asegurarán
su compromiso con el proyecto: creamos el plan de compromiso de riesgos.
Finalmente, hemos de tener en cuenta que hay que poder controlar el buen
funcionamiento y gestión de estos planes. La mejor manera es crear un sistema de
feedbacks que podemos incluir dentro del proceso interno de nuestra empresa
(puntuación sobre la actuación del equipo con las partes interesadas como parte
de su revisión de rendimiento).
Podemos pedir que se le califique en una escala de 1 a 10 los servicios de gestión

de proyectos, como sugiere Elizabeth Harrin en uno de sus cursos, aunque ello
implica agregación de contextos y connotaciones. Es interesante hacer llegar de
18
Tema 4. Ideas clave
alguna forma a los grupos cómo se han implementado sus comentarios, por ejemplo,
como notas dentro de informes mayores.
Como recomendación general, no se debe luchar contra los grupos de interés, sino
buscar la manera de hacer que sus puntos negativos pasen a formar parte del
proyecto (se pueden pasar al equipo responsable de riesgos), eliminando estas bazas
del juego. Es importante tener en cuenta a todos los stakeholders, tanto a los que
pagamos como a los que no. Tener descontentos, por ejemplo, a proveedores o
contratistas nos puede generar grandes problemas, como retrasos o interrupciones.
Si en algún momento hace falta alguna aclaración puntual con algún skateholder, es
siempre mejor hacerlo en persona, y si no es posible, mediante correo electrónico
individual.
4.5. Benchmarking
«Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer
el resultado de cien batallas». SunTzu.
«El orgullo propio no debe impedir escuchar y aceptar que otros pueden tener
ideas diferentes y a veces mejores». Anónimo.
El término procede de la unión de dos

Sabías que…
palabras inglesas: bench (marco de una En japonés hay una palabra que
puerta) y mark (marca), y hace referencia a las significa luchar por ser el mejor de
los mejores: dantotuzu.
señales que se van haciendo con un lápiz en
el marco de una puerta para ir midiendo la evolución de la estatura de un niño. En el

entorno de la dirección de empresas, una empresa benchmark es la que establece el
nivel más alto en alguna cuestión concreta (productividad, calidad, etc.) y las demás
se miden respecto a ese nivel o marca.
19
Tema 4. Ideas clave
El benchmarking es un proceso de evaluación de
Te puede interesar…
determinados valores del perfil estratégico de una
Carballo, R. (2014). En la
empresa comparándolos con los valores de las espiral de la innovación:
mejores prácticas del mercado. Gracias a esta modelo Benchmarking y
experiencias de empresas
observación y comparación con los mejores en una innovadoras en España.
determinada variable o aspecto se puede conocer la Madrid: Ediciones Díaz de
Santos.
necesidad de establecer las mejoras necesarias para
Disponible en la Biblioteca
mejorar internamente (Intxaurburu y Velasco, 2010). Virtual de UNIR.
No hay que confundir el benchmarking con la
observación de productos para, mediante ingeniería inversa, obtenerlos, el
benchmarking observa resultados, no productos.
Para realizar un benchmarking es necesario tener datos detallados de otras

empresas, generalmente competidoras y, por tanto, es necesaria su colaboración.
Generalmente un estudio de este tipo se hace con el acuerdo de varias empresas que
desean compartir los resultados del estudio, por lo que es habitual encargar el
estudio a un tercero, por ejemplo, una empresa consultora que recopila la
información, la procesa y la publica de manera que no sea posible identificar la
empresa de la que procede. Si todas las empresas participantes en el benchmarking
lo acuerdan, se pueden desvelar los nombres. También se puede realizar
benchmarking a partir de fuentes públicas de información, pero, lógicamente, el nivel
de detalle es muy inferior (Llopis, González y Gascó, 2009).
20
Tema 4. Ideas clave
Tras tener los datos comparativos, cada empresa participante selecciona un conjunto
de variables, las que considere más prioritarias para su gestión, y elabora planes de
actuación concretos por cada una de las variables para superar, igualar o, al menos,
acercarse al benchmark (Intxaurburu y Sabías que…
Velasco, 2007). Xerox puso de moda el benchmarking entre
las empresas de los EE. UU. al ganar el
premio a la calidad.
Los estudios de benchmarking suelen Xerox tenía un grave problema en la
ser realizados por las áreas operativas logística de envío de repuestos y fungibles a
sus clientes de fotocopiadoras. Los envíos
de la empresa y son, por tanto, más
eran de pocas unidades, de diferentes
objeto de la dirección de operaciones tamaños y sus clientes eran muy sensibles a
retrasos en las entregas.
que de la dirección estratégica, esta
Mediante un estudio de benchmarking,
última suele usar el benchmarking con Xerox descubrió que la empresa L. L. Bean
variables de alto nivel de la empresa en que vendía mediante catálogo productos
para pescadores, desde una caña a un
su conjunto, lo que le permite anzuelo, tenía muchas similitudes con sus
identificar fortalezas y debilidades problemas logísticos, pero los había
resuelto mediante la conjunción de un
generales. También es objeto de la
servicio informatizado de orden de pedido
dirección estratégica el estandarizar el seguido de una preparación manual de
empleo de esta herramienta en los pedidos.
Tras el estudio, Xerox tuvo muy clara la
procesos de las áreas operativas marca o benchmark que tenía que alcanzar,
el de L. L Bean.
A continuación, se incluye un flujograma del proceso de benchmarking propuesto por

Boxwell:
21
Tema 4. Ideas clave
Determinar las
variables del
benchmarking
Determinar los factores

clave a medir
Identificar las empresas

con prácticas más
avanzadas
Medir a las empresas Medir la propia

seleccionadas actuación
Definir un plan por

variable para igualar el
benchmark
Obtener el
compromiso de las
dirección y empleados
Poner en práctica el
plan y retroalimentar
resultados
Figura 8. Pasos en el proceso de benchmarking. Fuente: elaborado a partir de Boxwell (1995).
4.6. Inteligencia de negocio (business intelligence)
«Nuestra imaginación es el instrumento más importante para crear un futuro

que no se pueda predecir desde el pasado». Albert Einstein.
22
Tema 4. Ideas clave
Recordemos que la dirección
Sabías que…
estratégica es el arte de llevar a Hay empresas que dominaban el mercado y que
una empresa desde el presente a no superaron un cambio en el entorno.
un futuro mejor. Por tanto, no es Blockbuster alquilaba en sus 9000 tiendas en el

suficiente con hacer el análisis de mundo de los videojuegos y las películas. No
acertó en la respuesta al cambio tecnológico y
las variables del presente, hay social que proponía Netflix de alquiler y descarga
que estimar cómo serán esas online. En 2013 cerró su última tienda.
variables en el futuro. Por tanto,

El 90 % de las películas usadas en los EE. UU. en
todos los análisis explicados los los 70 eran de Kodak. La llegada del hombre a la
debemos extender al futuro. luna se filmó con sus cintas. Eran líderes
tecnológicos y de mercado. Pero cometieron el
error de no evaluar bien el impacto de las
La mayor dificultad proviene de la cámaras digitales. En 2012, se declararon en
bancarrota.
gran incertidumbre con la que se
proyectan las variables del Daewoo, compañía coreana que llegó a ser sexto
fabricante de coches del mundo de automóviles,
entorno, y más aún la dificultad
no estimó bien la evolución financiera y su
para prever sus interacciones. impacto en la tasa de interés y condiciones de
Tendremos que responder a crédito. La crisis financiera de 1997 les pilló con
una alta deuda que no pudieron renegociar, ni
preguntas como: ¿cuál será la recapitalizar. En el año 2000, tras declararse en
bancarrota
tasa de interés dentro de tres años?, fue adquirida
¿el partido político por
queGeneral Motors.
gane las próximas
elecciones cambiará una determinada legislación o regulación relevante para la
empresa?, ¿dentro de un cierto tiempo estará disponible determinada tecnología? Si
nuestra empresa hace este movimiento, ¿la competencia responderá haciendo este
otro?, ¿cuál será la situación previsible nuestra empresa si continuamos con las
prácticas actuales?
23
Tema 4. Ideas clave
Para llevar a cabo esta tarea tan compleja, tenemos ayuda de las herramientas de
inteligencia competitiva. Sabías que…
Definición de «prospectiva» de la OCDE
La inteligencia de negocio (B.I.) «Conjunto de tentativas sistemáticas para
observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
integra:
tecnología, la economía y la sociedad con el
propósito de identificar las tecnologías
 La inteligencia competitiva: emergentes que probablemente produzcan los
mayores beneficios económicos y/o sociales».
uso de los conocimientos sobre Fuente:
el ambiente externo en el que https://www.fgcsic.es/workshops/es_ES/worksho
ps/prospectica_cientifica
operan las empresas (Palop,
2013) para aumentar la
competitividad de la empresa mediante el análisis de las capacidades y las
acciones potenciales de los distintos competidores y de la situación competitiva
global de la empresa en su sector y en la economía.
 La inteligencia de procesos de negocio: uso de los conocimientos sobre la

situación y el funcionamiento de los procesos empresariales, incluyendo los
grupos de interés (stakeholders), las operaciones y los proyectos en curso.
En la inteligencia de negocio hay tres fases diferentes: primero recopilar datos del
entorno, de los stakeholders y de los procesos empresariales; posteriormente,
tratarlos de forma que se transformen en información comprensible y útil para la
empresa; y, en una tercera fase, la toma de decisiones estratégicas. Para estas se
usan diferentes herramientas.
La herramienta de uso más habitual en el mundo empresarial para la recopilación de

datos es la de vigilancia de negocio. Hay mucha información accesible para las
empresas, el problema es recogerla, procesarla, filtrarla, analizarla y extraer

información relevante que permita tomar decisiones. En las empresas tiene que
haber alguien realizando esta tarea. Los nombres que, en las empresas, se le da a esta
función son muchos: inteligencia de negocio, marketing estratégico (en los casos en
24
Tema 4. Ideas clave
que está limitada a la inteligencia competitiva), estudios corporativos, prospectiva,
etc.
La información está fuera y dentro de la empresa:

hay seminarios sectoriales, ferias, eventos, mesas Curto, J. (2016).
redondas, revistas especializadas, simposios, Introducción al business
intelligence. Editorial UOC.
consultoras especializadas que emiten informes
Disponible en la Biblioteca Virtual
de tendencias, observatorios de fundaciones y de UNIR.
del estado que elaboran informes sobre
Osorio-Mass, R. C., Muñoz-
situaciones actuales y tendencias. También Hernández, H. y Zúñiga-Pérez, L.
tenemos el conocimiento interno de la empresa M. (2016). Inteligencia de los
negocios clave del éxito en la era
que hay que hacerlo aflorar. de la información. Revista Clío
América, 10(20), 194-211.
http://revistas.unimagdalena.edu
Con la explosión de Internet, la información
.co/index.php/clioamerica/article
disponible se ha multiplicado. Las empresas /view/1877/1353
tienen acceso a las knowler databases, a Big
Data, a los foros y blogs especializados en red, de los buscadores de información,
portales de contenido multimedia. La información está ahí, solo queda un trabajo
arduo para transformarla en útil.
Para el tratamiento de los datos, con el tiempo se han desarrollado herramientas

metodológicas de prospectiva que facilitan la construcción de escenarios de futuro
cuyo análisis reduce la incertidumbre. Podemos decir que prospectiva es la gestión
de la incertidumbre de los escenarios futuros para diseñar estrategias que permitan
alcanzar el futuro elegido.
25
Tema 4. Ideas clave
Una herramienta prospectiva adecuada para el Te puede interesar…
análisis del entorno futuro puede ser el método de los Ortega, F. (2013). Prospectiva
escenarios. Un escenario es una descripción empresarial: Herramienta de
planeamiento indispensable
cualitativa (circunstancias, condiciones o
para un mundo altamente
acontecimientos) de cómo puede ser el futuro y, por competitivo.
http://conferencia2013.cons
lo tanto, no es una previsión, ya que carece de un
orcio.edu.pe/wp-
soporte cuantitativo completo. La construcción de un content/uploads/2014/09/1.-
escenario requiere un análisis racional y no hay que Ortega.pdf
dejarse llevar por la capacidad visionaria de un experto.
Para plantear escenarios se debe seguir un proceso riguroso que podría seguir los
siguientes pasos:
Definir a cuánto tiempo a partir de hoy se hace el estudio. Definir horizonte temporal,
alcance negocios incluidos y variables clave de decisión.
Tiempo
Identificar grupos de interés (stakeholders): roles actuales y posiciones de poder, para

luego evaluar cómo impacta en los grupos cruciales los distintos escenarios
Gupos de
configurados.
interés
Identificar tendencias actuales y factores claves del entorno que pueden influir.
Tendencias
Identificar factores de incertidumbre que afectan a las variables implicadas.

Variables
Construir dos o tres escenarios alternativos.

Escenarios
Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de los escenarios, de las tendenciales

elegidas como relevantes y objeto del estudio.
Valoración
Simulación Analizar la dinámica de los escenarios anticipando las acciones de los agentes.
dinámica
Figura 9. Pasos que debe seguir un proceso riguroso de generación de escenarios.

Fuente: adaptado de Guerras y Navas (2007).
26
Tema 4. Ideas clave
Por ejemplo, tomemos una industria logística que opera en tráfico marítimo a nivel
mundial. Partiendo de un análisis PESTEL y priorizando cinco variables relacionadas
con aspectos económicos y políticos, el cuadro resumen de escenarios de futuro
quedaría de la siguiente manera:
Escenarios (4)
Variables Crecimiento Escenario central Incremento de la Altos precios del

clave (5) bajo UE globalización petróleo
Crecimiento
Bajo Moderado Fuerte Moderado
económico
Precio del Se mantiene Previsión central Se mantiene
Altos.
petróleo bajo. de la UE. bajo.
Sustitución
Predominancia Se rige por Aumenta la
Mix progresiva de
de combustibles estrictas reglas competitividad
energético combustibles
fósiles de mercado libre de renovables
fósiles
Políticas
Menos exigentes Actuales Menos exigentes Más exigentes
ambientales
Globalización
Menor que la Previsión central Previsión central
del comercio Muy fuerte
previsión de la UE de la UE
mundial
Tabla 4. Ejemplo de variables para proyectar escenarios en la industria de tráfico marítimo.

Fuente: elaboración propia.
Otra herramienta utilizada en el análisis externo es

la dinámica de sistemas que representa la
Ramírez, P., Triviño, A. C.,
dinámica de las principales variables Berges-García, A., Meneses-
macroeconómicas y sus relaciones de refuerzo o Chaus, J. M. y Martínez, J. F.
(2013). Nuevas tecnologías en
de equilibrio mutuo. Este tipo de análisis dinámico análisis de inteligencia
enriquece enormemente el análisis de entorno, competitiva. Casos prácticos. El
profesional de la información,
tanto en el diagnóstico de la situación actual,
22(5), 448-454.
como, sobre todo, de cara a modelizar escenarios http://www.elprofesionaldelain
formacion.com/contenidos/201
futuros. Y es que es más importante, si cabe,
3/sept/10.pdf
27
Tema 4. Ideas clave
conocer las interrelaciones entre las variables del entorno, que evaluar su impacto
de manera aislada.
Sintetizando, podemos indicar que la inteligencia de negocio permite el análisis de

los datos cuyo análisis y tratamiento facilitan la toma de decisiones estratégicas. De
este modo, tendremos una ayuda para:
 Detectar amenazas de la competencia.

 Mejorar las ventajas competitivas y el tiempo de reacción.
 Detectar nuevas oportunidades de negocio.
 Identificar gaps entre nuestros procesos y el resultado deseado respecto al
negocio y los grupos de interés.
La inteligencia de negocio no solo está al alcance de las grandes empresas, existen

una gran cantidad de herramientas accesibles para todo tipo de empresas y
organizaciones. Además, resulta un requisito clave para poder empezar a aplicar
nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial, para mejorar nuestra capacidad
para diagnosticar el presente y anticipar el futuro.
A fondo
Inteligencia de negocio y sus herramientas de prospectiva
El mundo de la prospectiva es complejo, enumeraremos algunos de las

metodologías usadas en inteligencia de negocio.
Prospectiva y estrategia son dos disciplinas que se entrelazan. La

prospectiva identifica las alternativas de futuro. En función de esas
alternativas la estrategia intenta responder al ¿qué vamos a hacer y

cómo? Ambas disciplinas, prospectivas y estrategia, son
complementarias.
A lo largo del tiempo se han desarrollado herramientas metodológicas de

prospectiva que facilitan la construcción de escenarios de futuro.
28
Tema 4. Ideas clave
El desarrollo de la informática y la posibilidad de almacenamiento y
análisis de grandes masas de datos han hecho aparecer nuevas
herramientas que se suman a las metodologías tradicionales, como Big
Data, Data Mining, Data warehouse, ERP, CRM, SCM, ETL, OLAP.
Las herramientas de prospectiva tradicionales más comunes son:
Herramientas para identificar los factores de cambio. Se trata de explorar

las posibles alternativas de futuro para reducir la incertidumbre e
identificar factores del cambio. Las herramientas usadas son:
 Método Delphi. Consiste en extraer información de los expertos de un

determinado tema de forma sistemática. La opinión de los expertos
sobre los factores de cambio y sobre el futuro del sector se extrae
mediante encuestas y entrevistas.
 Matriz del cambio de Michel Godet, la cual permite identificar los
cambios temidos, presentidos y anhelados en el futuro por los
expertos participantes en el Delphi.
 Árbol de Regnier. Herramienta que permite minimizar los riesgos a la
hora de toma de decisiones, basado en la opinión y debate de
expertos.
 Método sMIC. Simplifica la forma de interrogar a expertos y de
interpretar sus respuestas. Es parecido al Delphi, pero más rápido el
sistema de extraer información y de sus análisis.
El método de escenarios. Parte de la descripción de una situación futura

y de la trayectoria para llegar a ella con los eventos que permiten pasar
de la situación inicial a la situación futura con el objetivo proponer
estrategias adecuadas a cada escenario y cada evento del camino.
Selección de variables estratégicas.
 Método Micmac. Permite seleccionar los factores de cambio clave de

entre los identificados para focalizar la atención en ellos.
 Método Mactor. Analiza las estrategias de los actores en relación con
las variables estratégicas seleccionadas. Entra en la teoría de juegos,

ya que cada uno de los actores dispone de múltiples grados de libertad
para alcanzar sus fines.
Construcción de escenarios. El método de construcción de escenarios

parte de la descripción de una situación futura y de la trayectoria para
29
Tema 4. Ideas clave
llegar a ella con los eventos que permiten pasar de la situación inicial a la
situación futura con el objetivo de proponer estrategias adecuadas para
cada escenario y para cada evento del camino.
 Herramienta de Shwartz (1993), también llamada «ejes de Schwartz»,

permite plantear los escenarios posibles, tendenciales elegidas como
relevantes y objeto del estudio y, en función de toda esta información,
elegir un posible escenario y las alternativas de la empresa.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.
4.7. Referencias bibliográficas
Boxwell, R. J. (1995). Benchmarking para competir con ventaja. McGraw-Hill.
Grant, R. M. (2006). Dirección Estratégica. Civitas Colección.
Intxaurburu, G., Ochoa, C. y Velasco, E. M. (2007). ¿Es el benchmarking una

herramienta de aprendizaje organizacional? En Decisiones basadas en el
conocimiento y en el papel social de la empresa: XX Congreso anual de AEDEM (vol.
2). Asociación Española de Dirección y Economía de la Empresa (AEDEM).
Intxaurburu, G. y Velasco, E. M. (2010). Benchmarking aplicado a la gestión de la

innovación. Revista de dirección y administración de empresas, 17, 33-46.
Vidal, J. (2 de octubre de 2016). Tres grandes empresas están a punto de controlar la

mayoría de los suministros agrícolas del mundo. Eldiario.es.
https://www.eldiario.es/theguardian/alimentario-grandes-empresas-acaparen-
semillas_0_564493892.html
30
Tema 4. Ideas clave
A fondo
Inteligencia de negocio y sus herramientas de

prospectiva
Inteligencia de negocio, prospectiva y estrategia son mundos que se entrelazan. La

prospectiva identifica las alternativas de futuro. En función de esas alternativas la
estrategia intenta responder al ¿qué vamos a hacer y cómo?
El desarrollo de las tecnologías de la información (informática y telecomunicaciones)

hacen posible el uso del análisis de grandes masas de datos y surgen nuevas
herramientas (Big Data, Data Mining, Datawarehouse, ERP, CRM, SCM, ETL, OLAP) a
disposición de las empresas que se suman a las metodologías tradicionales de recabar
información de los expertos.
Prospectiva empresarial: cómo anticipar e influir en el futuro
Herrera, C. y Serra, J. (2017). Prospectiva empresarial: cómo anticipar e influir en el

futuro. Desarrollando Ideas Llorente & Cuenca. https://ideas.llorenteycuenca.com/wp-
content/uploads/sites/5/2017/03/170315_DI_Inf_Prospecciones_ESP.pdf
En la actualidad los cambios se suceden vertiginosamente. Es una época de cambios

acelerados en el mercado a nivel económico, social, político, tecnológico… ¿Qué
consecuencias tendrán algunos de estos cambios en la actividad de nuestra empresa,
y en su supervivencia?
31
Tema 4. A fondo
¿Se puede predecir el futuro de una empresa?
UNIR | La Universidad en Internet. (3 de marzo de 2017). ¿Se puede predecir el futuro de

una empresa? | UNIR Openclass [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=za3FT10HYqc&t=162s
En esta sesión, el profesor José Miguel Castillo Chamorro analiza los conceptos
fundamentales para construir una «bola de cristal» que nos permite estimar lo que
puede suceder en un futuro, ya que la clave reside ahí. Al abordar los factores de
éxito de cualquier empresa u organización inexorablemente tendremos que tratar el
futuro y los posibles escenarios a los que nos tendremos que enfrentar. Sin duda, nos
plantearemos la pregunta: ¿qué tengo que hacer para conseguir el éxito de los
objetivos de mi empresa/organización? Nuestro objetivo será evitar pronunciar una
frase que se repite con demasiada frecuencia y suele ser sinónimo de fracaso
empresarial «si lo hubiéramos sabido antes… hubiéramos actuado de otra manera».
La clave reside en la correcta estimación del futuro y en una adecuada planificación
en la consecución de objetivos.
Conceptos básicos del business intelligence
Universidad de Deusto / Deustuko Unibertsitatea. (26 de noviembre de 2015).

Introducción al Business Intelligence. Alex Rayón [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=ElgUy_7eYLQ
En este vídeo se repasan las herramientas de prospectiva actuales que se usan en la

inteligencia de negocio o business intelligence, como Big Data, Data Mining,

Datawarehouse, ERP, CRM, SCM, ETL, OLAP.
32
Tema 4. A fondo
Sistemas de business intelligence
Universidad de Deusto / Deustuko Unibertsitatea. (27 de noviembre de 2015). Sistemas

de Business Intelligence y sus elementos. Alex Rayón [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=W5c8GYAl6es
En este vídeo se repasan los sistemas actuales que se usan en la inteligencia de

negocio o business intelligence.
Inteligencia competitiva, factor de crecimiento para las empresas
Pérez, M. A. (22 de julio de 2013). Inteligencia competitiva, factor de crecimiento para

las empresas. Blog Think big. http://blogthinkbig.com/inteligencia-competitiva-
empresas/
Expertos en la materia señalan la importancia de la inteligencia competitiva como

factor de crecimiento para las empresas y como pilar clave para la innovación
empresarial.
33
Tema 4. A fondo
Test
1. Respecto a la matriz de tendencias, podemos afirmar lo siguiente (indica la frase
que no es cierta):
A. Resulta más relevante en empresas que se encuentren en un momento de
alta afectación por la transformación digital.
B. Se ha de llevar a cabo siempre y en todo tipo de empresas.
C. Es recomendable incluir en el análisis las interacciones entre áreas.
D. Resulta de utilidad para anticipar el futuro porque desde su concepción está
orientada a identificar elementos emergentes de importancia.
2. ¿Cuál de estos elementos no se encuentra dentro de un mapa de contexto?:

A. Stakeholders.
B. Necesidades de los partners.
C. Incertidumbres.
D. Expectativas de los clientes.
3. Indica la frase incorrecta respecto al benchmarking:

A. Una empresa benchmark es la que establece el nivel más alto en alguna
cuestión concreta.
B. El benchmarking es un proceso de evaluación de determinados valores del
perfil estratégico de una empresa.
C. El benchmarking es un proceso que nos permite igualar los valores de
variables clave de otras empresas.
D. El benchmarking compara valores del perfil estratégico de una empresa con
los valores de las mejores prácticas del mercado.
34
Tema 4. Test
4. Indica la frase incorrecta respecto al benchmark:
A. La observación y comparación con las mejores empresas en una determinada
variable o aspecto permite conocer la necesidad de establecer las mejoras
necesarias para mejorar internamente.
B. La mejora de las operaciones tras un estudio de benchmarking nunca afecta
a la dirección estratégica.
C. La dirección estratégica suele usar el benchmarking con variables de alto
nivel de la empresa en su conjunto que le permitan identificar fortalezas y
debilidades generales.
D. Los estudios de benchmarking son objeto de la dirección de operaciones más
que de la dirección estratégica.
5. Indica la frase incorrecta respecto a los grupos de interés:

A. Deben formar parte de nuestro proceso de análisis estratégico porque varios
de ellos pueden ser decisivos para el éxito o fracaso de nuestras estrategias.
B. Debemos establecer indicadores para monitorizar el cumplimiento de
expectativas de los grupos de interés.
C. Para cada grupo de interés, es recomendable tener en el registro un nombre
concreto para conocer los interlocutores.
D. Debemos satisfacer los requerimientos de todos los grupos de interés por
igual.
6. Los pasos a seguir respecto a los grupos de interés son:

A. Gestión de expectativas, registro de stakeholders y plan de comunicación.
B. Identificación, registro de expectativas, plan de comunicación y de acción.
C. Identificación, registro y plan de acción.
D. Registro y elaboración del plan de comunicación.
35
Tema 4. Test
7. Respecto de la inteligencia de negocio, podemos decir que (indica la respuesta
incorrecta):
A. Consta de tres fases: recopilación de datos, tratamiento y análisis de datos
para extraer información relevante y, en función de los datos, la toma de
decisiones.
B. Cada fase de la IC usa un conjunto diferente de herramientas.
C. La IC no usa fuentes de datos que provengan del entorno de la empresa.
D. La vigilancia de entorno es una herramienta de IC que sirve para recoger
datos y el análisis de escenarios es una herramienta de prospectiva.
8. La herramienta de escenarios es (indica la respuesta incorrecta):

A. Una herramienta de prospectiva que se usa en la inteligencia competitiva.
B. Un método que ayuda a determinar escenarios futuros.
C. Una herramienta que, basándose en datos incompletos, permite disminuir la
incertidumbre sobre el futuro.
D. Una herramienta que define cómo será la empresa en un futuro escenario.
9. La inteligencia de negocio es una herramienta que permite (indica la respuesta

incorrecta):
A. Definir nítidamente el futuro.
B. El tratamiento de datos de múltiples, fuentes y, en algunos casos, en ingente
cantidad.
C. Detectar nuevas oportunidades de negocio.
D. Detectar amenazas de la competencia, mejorar las ventajas competitivas y
el tiempo de reacción.
36
Tema 4. Test
10. Respecto a la inteligencia de negocio podemos decir lo siguiente (indica la
sentencia falsa):
A. Herramientas metodológicas de prospectiva facilitan la construcción de
escenarios de futuro cuyo análisis reduce la incertidumbre.
B. Un escenario es una descripción cualitativa (circunstancias, condiciones o
acontecimientos) de cómo puede ser el futuro.
C. La finalidad básica de la inteligencia de negocio es definir la respuesta futura
de la empresa a las cuatro variables del marketing mix.
D. Las herramientas de IC usan técnicas de dinámica de sistemas que
representan la dinámica de las principales variables macroeconómicas y sus
mutuas influencias y también las técnicas de teoría de juegos para estimar los
movimientos de los actores implicados en el estudio.
37
Tema 4. Test

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Bloque 2.

Análisis estratégico y sus herramientas

4.4. Matrices de grupos de interés (stakeholders) 11

4.1. Introducción y objetivos

Aforismo atribuido a varios sabios griegos antiguos: Heráclito, Quilón de Esparta,

San Juan de la Cruz (1542–1591). Religioso y poeta místico del Renacimiento

Peter Drucker (1909-2005). Abogado y tratadista austriaco. Gurú de la

Con las herramientas emergentes de análisis estratégico continuamos en el «Bloque

enmarcarnos en el contexto de la gestión estratégica.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Herramienta de Herramientas de Herramientas Elección de una Reparto de los Seguimiento del

Figura 1. El análisis interno y externo en el proceso y fases de la dirección estratégica.

La matriz de tendencias tiene la ventaja de incorporar aspectos evolutivos desde un

Pasaremos entonces a explicar cómo se ha de proceder respecto a los grupos de

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Entender las herramientas de matriz de tendencias, benchmarking y mapa de

4.2. Matriz de tendencias

Víctor Hugo (1802-1885). Novelista francés.

Una de las herramientas que podemos utilizar para el análisis de la empresa es la

Podemos definir matriz de tendencias como el resumen del análisis de las

Habremos de tener en cuenta las siguientes áreas, pudiendo identificar varias

tendencias relevantes en cada bloque:

 Tecnología: analizaremos la tecnología existente y las nuevas tendencias, y cómo

Además, se deben agrupar tendencias que se desarrollan conjuntamente creando

Tabla 1. Matriz de tendencias. Fuente: elaboración propia.

Este análisis se realiza con el equipo directivo, desarrollando de forma individual la

4.3. Mapa de contexto

«La soberanía del hombre está oculta en la dimensión de sus conocimientos».

Sir Francis Bacon (1561-1626). Filósofo y estadista británico.

Otra de las herramientas que podemos utilizar para el análisis de la empresa es el

Cuando buscamos la innovación dentro de una empresa, hace falta un inicio de

 Comprender el reto. Para poder iniciar el desarrollo de un trabajo, previamente

Título Una frase resumen

Creadores Personas que lo desarrollan

Problema u oportunidad a resolver Contexto

Riesgo Potencial Time to market

Tabla 2. Ficha de reto. Fuente: elaboración propia.

 Observar al usuario o cliente al que va dirigida la innovación, empatizar con él y

descubrimiento, como pueden ser la investigación (información sobre el reto), el

 Stakeholders (partes interesadas): todos los agentes implicados con la empresa,

 Competencia: analizar la competencia del sector, ya sean empresas grandes o

 Expectativas y necesidades del consumidor: necesidades, deseos y expectativas

 Incertidumbre: barreras y dudas que se generan debido al contexto analizado.

 Fortalezas: ventajas que tiene la empresa en el contexto analizado.

Stakeholders Motores del cambio Competencia

Necesidades, deseos y Barreras y dudas que se Ventajas que tiene la

Tabla 3. Mapa de contexto. Fuente: elaboración propia.

4.4. Matrices de grupos de interés (stakeholders)

Tanto la matriz de tendencias como el mapa de contexto forman parte de un análisis

Más adelante hablaremos de la inteligencia de negocio, que nos ha de servir para

monitorizar todos los aspectos relevantes para la empresa.

 Fase 1. Crear un registro de stakeholders y sus expectativas.

Fase 1. Crear un registro de stakeholders y sus expectativas

A. Identificación de los stakeholders

 Stakeholders indirectos: grupos que se ven afectados indirectamente por los

Figura 3. Registro de stakeholders. Fuente: elaboración propia.

B. Categorizar los grupos de interés

A continuación, se ha de determinar el nivel de influencia que estos grupos tienen

poder y el interés que poseen. En nuestro ejemplo, reflejado en la

Esta información nos

base del proyecto. Esto los convierte en poderosos

No todos los stakeholders requerirán la misma información. A cada uno de ellos

 Quién y qué: no hemos de hacer llegar a todos la misma información, ya que