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Investigación colombiana
Se debe entender que la innovación se puede dar en la es- Por otro lado, la mayoría de los trabajos en este campo de
tructura, estilos de dirección de la empresa, en las normas, estudio han analizado la relación entre el sistema de ges-
procedimientos, y en la gestión de los recursos humanos, y tión de recursos humanos, los resultados y la estrategia
no solo en la tecnología o en los productos. Este tipo de in- competitiva (Delery y Doty, 1996, Lee y Miller, 1999; Leng-
novación, denominada como organizativa, posee como ca- nick-Hall y Lengnick-Hall, 1988, Schuler y Jackson, 1987a,
racterística principal el ser más difícil de imitar, y por tanto, Valle et al., 2000), y todos ellos han defendido la nece-
la que mayor probabilidad tiene de generar una ventaja sidad de un ajuste entre el sistema de gestión y la estra-
competitiva sostenible para la empresa (Bessant, 2003). tegia para la consecución de resultados. El problema que
Hill y Jones (2005) sostienen que el mantenimiento de la se plantea es que existe poca evidencia empírica que su-
ventaja competitiva depende de determinados factores giera que este ajuste sea necesario o beneficioso para la
organización (Delery, 1998; Roche, 1999) y que la mera
que interactúan entre sí, y en los que la gestión del factor
implementación de determinadas prácticas de recursos
humano puede aportar bastante. Se trata de generar ba-
humanos, por muy innovadoras que estas sean, no garan-
rreras a la imitación para obstaculizar la competencia si
tiza ni siquiera la mejora en los resultados empresariales,
esta decide hacerlo.
cuanto más si lo que se está buscando es un factor dife-
A partir de lo anterior, la gestión de recursos humanos se renciador en una empresa. Las hipótesis sometidas a con-
convierte en factor potencial e innovador capaz de generar traste empírico han establecido asociaciones de diverso
ventajas competitivas sostenibles para la empresa. Sin em- signo, sin que existan resultados concluyentes al respecto
bargo, existen dos modelos contrapuestos. El primero de (Huselid, 1995; Delery y Doty, 1996).
ellos se puede considerar como el más tradicional, basado Desde otra perspectiva, se encuentra que algunos autores
principalmente en el control estricto y en la subordina- cuestionan la metodología utilizada para determinar la
ción de los empleados (Shaskin, 1984). El segundo, bas- gestión centrada en el compromiso (Delery, 1998; Roca et
tante más innovador, es el que se ha denominado como al., 2002). Todos ellos mencionan que el nivel de análisis
gestión de alto compromiso (Lawler, 1992; Bayo y Merino, elegido ha sido excesivamente superficial, relegando a un
2002, González y Nieto, 2007; Martí, 2008), de alto rendi- segundo plano la verdadera política y los principios de ges-
miento (Huselid, 1995; Céspedes et al., 2005; Taylor et al., tión de los recursos humanos.
2008; Beltrán et al., 2008) o incluso de alta implicación
Teniendo en cuenta estos aspectos iniciales, cabe plan-
(Arthur, 1994; Guthrie, 2001; Guthrie et al., 2002, Ordiz y
tearse algunas preguntas: ¿Llevar a cabo determinadas
Fernández, 2003; Zatzick e Iverson, 2006; Mohr y Zoghi, prácticas de recursos humanos orientadas a mejorar el
2008; Wood y de Menezes, 2008). Truss et al. (1997) man- compromiso de los empleados, genera realmente una in-
tienen que ambos modelos están basados en los plan- novación organizativa?, ¿o simplemente es una condición
teamientos extremos sobre comportamiento humano necesaria pero no suficiente para conseguir una ventaja
propuestos por McGregor (1960). Por tanto, el modelo de competitiva sostenible en la organización? En caso afirma-
gestión de alto compromiso estaría basado en la teoría, y tivo, ¿qué otras acciones se deberían realizar en la empresa
por ello hace énfasis en la autonomía y el autocontrol de para que se consiguieran?, ¿cómo se implementarían con
los empleados sobre su trabajo (Guest, 1987), se centra en éxito?
el reconocimiento de las necesidades de los individuos (Ko-
Utilizando elementos del método del caso se pretende
fman y Senge, 1993; Truss et al., 1997), la comunicación
conseguir los siguientes objetivos. En primer lugar, deter-
continua (Truss et al., 1997; Walton, 1985) y la importancia
minar cuáles son las prácticas de alto compromiso donde
de integrar los recursos humanos dentro de la estrategia
la literatura encuentra mayor acuerdo y compararlas con
(Roche, 1999; Wood y Albanese, 1995). las llevadas a cabo por la empresa objeto de estudio. En
Los diferentes autores y trabajos que han analizado estas segundo lugar, identificar otras acciones innovadoras y
prácticas de alto compromiso no consiguen ponerse de complementarias implantadas por la empresa con el fin de
acuerdo en determinar cuáles son. Sin embargo, se puede analizarlas en mayor profundidad. En tercer lugar, estudiar
afirmar que todas ellas tienen una orientación común, que cómo la empresa ha conseguido un alto nivel de compro-
según Guthrie (2001, p. 181) consisten en “enfatizar el uso miso entre los empleados y cómo esto se ha convertido en
de un sistema de prácticas directivas que dota a los em- una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
pleados de destrezas, información, motivación y discrecio- Para poder cumplir los objetivos propuestos se ha selec-
nalidad, resultando una fuerza de trabajo que es fuente de cionado el grupo Semco (descrita posteriormente en la
ventaja competitiva”. unidad de análisis), organización que goza ya de prestigio
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reconocido en cuanto a su innovación organizativa lle- et al. (1986), lo que se tiene que observar y medir es el
vada a cabo en el área de recursos humanos, y que pese al apoyo organizativo percibido por el empleado.
amplio conocimiento que se tiene de ella, aún no se pro- Donde sí se encuentra unanimidad es en que todas ellas
fundiza en el conocimiento de esas nuevas variables que destacan la autonomía de los trabajadores sobre su tra-
mejorarían la teoría existente, las investigaciones y prác- bajo (Arthur, 1994) favoreciendo de esta manera la expe-
ticas futuras. rimentación y promoviendo la comunicación interna y, con
ella, la coordinación de los diferentes miembros de la orga-
nización (Truss et al., 1997).
Fundamentos teóricos de las
prácticas de alto compromiso Los principales argumentos que se han establecido para la
incorporación de estas prácticas de alto compromiso han
La gestión por alto compromiso (Lawler, 1992; Walton, sido dos: por un lado, permite a la organización ser más
1985; Wood y Albanese, 1995) también ha sido descrita efectiva (Lawler, 1992), y por otro, aumenta la aprobación
como prácticas de alto rendimiento (Huselid, 1995), y social de este modelo en contraposición al estilo taylorista
aunque la literatura es muy rica en este tipo de prácticas tradicional basado en el control estricto y la subordinación
(Arthur, 1994; Ichniowski et al., 1997; Kofman y Senge, de los empleados (Sashkin, 1984).
1993), el problema se plantea a la hora de determinar qué
La disciplina de recursos humanos ha sido muy criticada
prácticas concretas de recursos humanos son las que me- por no disponer de marcos teóricos que sirvieran de fun-
joran y sirven para gestionar el compromiso, ya que los damento tanto para la realización de investigaciones cien-
estudios no muestran unanimidad al respecto. Para deter- tíficas como para la elaboración de una doctrina común.
minar las prácticas de alto compromiso, algunos autores Esto ha sido modificado en los últimos años gracias a
aconsejan en primer lugar medir el grado de concepción recientes investigaciones realizadas por Wright y Mac-
que sobre los recursos humanos tiene la parte de los direc- Maham, 1992; Jackson y Schuler, 1995; Delery y Doty,
tivos (Roca et al., 2002) o dicho en términos de Eisenberger 1996, quienes han hecho un gran esfuerzo por modelizar
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y puede ser por motivos diferentes. De esta manera, dos decisión del empleado de querer continuar siendo miembro
empresas pueden llevar a cabo prácticas diferentes pero de la organización”. Estos autores mencionan tres dimen-
poseer un modelo similar de recursos humanos (Becker y siones del compromiso: dimensión afectiva, haciendo men-
Gerhart, 1996). Se puede determinar que las prácticas con- ción al apego emocional que el empleado desarrolla con la
cretas difieren de la política de recursos humanos (De Saa empresa y a su propia identificación con esta; la dimensión
y García, 2001). normativa, que refleja el sentimiento de obligación de per-
Meyer y Allen (1997, p. 67) definen el compromiso como manencia en la compañía, y la dimensión de continuidad,
“un estado psicológico que caracteriza la relación del em- que indica el conocimiento de los empleados de los costes
pleado con la empresa y que tiene implicaciones en la añadidos que representa el abandonar la empresa. Como
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Concluido el estudio se llevará a cabo una inducción analí- una nueva forma de gestionar los recursos humanos ba-
tica y no estadística, donde no se generaliza la población, sada en un modelo de trabajador completamente libre.
sino que se infieren proposiciones o generalizaciones teó-
Todo esto ha convertido a Semco en una empresa que en
ricas para futuras investigaciones (Bonache, 1999).
la actualidad es analizada y estudiada por diversos autores
(Vanderburg, 2004; Garfield, 1992; Morales, 2002) y cono-
La organización Semco cida en todo el mundo.
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laborales. Todos tienen acceso a información econó- principalmente en las organizaciones de mayor tamaño,
mico-financiera de la empresa y reciben información con el objetivo de eludir responsabilidades en la toma
para interpretar los resultados (The Semco Business de decisiones y en la puesta en marcha de acciones.
Model, 2010). Esto, aunado a que en dichas organizaciones se tiende
a limitar la capacidad de los empleados y a no discutir
2. División en unidades organizativas. En departamentos
abiertamente sobre los problemas éticos a los que se
más pequeños, los empleados pueden involucrarse más
enfrentan. Los investigadores han argumentado que el
en el desempeño de su actividad (Semler, 1994). Por
comportamiento ético depende de la capacidad de una
ello, se dividieron aún más las unidades organizativas,
persona sobre la propia razón ética (Colby y Kohlberg,
no para crear una estructura rígida, con más jerarquía,
1987) y varía con la etapa de desarrollo cognoscitivo
sino para justamente lo contrario: un modelo organiza-
moral. Las tipologías más citadas del razonamiento
tivo horizontal y en equilibrio; un modelo familiar. La
ético son las seis etapas de Kohlberg y tres niveles de
única diferencia con una pequeña cooperativa o em-
desarrollo moral (Colby y Kohlberg, 1987). Cumple con
presa familiar es que los trabajadores no son propieta-
las características de las empresas que operan en las
rios (Morales, 2002).
etapas más altas, persiguiendo el fomento de un mayor
3. Estructura circular. La estructura organizativa es nivel de razonamiento moral y el comportamiento ético
“plana”, horizontal; aun se han referido a ella como “or- entre los empleados (Baucus y Beck-Dudley, 2005). En-
ganización circular” o de “grupos concéntricos”. Solo caja con el diseño de una organización que desarrolla
existen tres niveles: consejeros, socios y asociados. Los un comportamiento ético, donde las capacidades de
consejeros, compuesto por Semler y otras cinco per- los empleados son tenidas en cuenta, y se permite que
sonas, coordinan la estrategia general de la empresa tomen decisiones clave sobre la forma en que realizan
e integran todos los movimientos de esta empresa. Los su trabajo (Fort, 1997).
socios o “partners”, llevan las unidades de negocio y
5. Creación de empresas satélite. Gozan de un alto grado
contienen a los ocho jefes de cada división. Por último,
de autonomía estratégica y están acopladas a la acti-
están los asociados, que constituyen todos los demás
vidad principal.
y ocupan puestos con diferentes tareas y responsabi-
lidades; son los encargados de la investigación, el di- 6. Cultura empresarial. La cultura empresarial representa
seño, las ventas y el trabajo de manufactura. Entre los los resultados del comportamiento (Tagiuri y Litwin,
asociados existe un grupo de coordinadores, uno por 1968; Pettigrew, 1979; Ouchi, 1981 Deal y Kennedy,
cada unidad de negocio, que sirve de guía para los 1982; Gordon, 1985; Schein, 1985; Schneider, 1985;
equipos formados por 150 o 200 empleados. Se trata Denison, 1990), influido en parte por los mecanismos
de un puesto rotativo, ya que después de un tiempo, de control y determinado por el establecimiento de
el coordinador vuelve a ser asociado (Semler, 1994). normas claras de actuación. Se trata de un elemento
Ningún coordinador reporta a otro coordinador; esa es determinante en el clima empresarial (Amsa, 1986), en
la característica del sistema que garantiza la reducción el funcionamiento y en el feedback (Haspeslagh, 1986;
de los estratos jerárquicos y administrativos. Chakravarthy y Lorange, 1991). Algunos autores tam-
bién definen cultura empresarial como un conjunto de
4. Comportamiento ético. A priori, puede parecer que
normas aplicables a todas las tareas que se realizan
un comportamiento no ético puede ser inherente en
en la organización. Por tanto, en Semco la cultura es
los negocios debido a su cultura o el clima que im-
un atributo de la organización que induce a todos los
pera (Cohen, 1993; Paine, 1994); incluso que los em-
miembros a esforzarse para lograr los objetivos empre-
pleados se alejan de la ética para la realización de su
sariales, siendo además coherentes a la hora de fijar
trabajo. Sin embargo, la cultura organizacional puede
las compensaciones en función de la contribución
dirigirse hacia el alto rendimiento y lograr los obje-
realizada.
tivos marcados siguiendo una conducta ética en todo
momento (Baucus y Near, 1991; Clinard, 1998; Staw y 7. Flexibilidad. La literatura sobre clima organizacional
Szwajkowski, 1975). Los directivos de nivel medio entre- ha puesto de relieve el papel de la flexibilidad, no
vistados por Clinard (1998) mencionan con frecuencia solo como una herramienta de motivación a nivel in-
la presión de los altos directivos como un factor im- dividual o grupal (Latham y Locke, 1979), sino tam-
portante que da como resultado una conducta no bién como un elemento más amplio de la calidad en
ética e incluso a veces ilegal. Argumenta que los em- el ambiente interno organizacional que influye en la
pleados se comportan a menudo de manera poco ética, percepción personal (Zimmerman y Rappaport, 1988).
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3. Autofijación de la propia remuneración. Más de 150 10. Evaluación de los trabajadores. Dos veces al año, cada
personas en la directiva establecen sus propios sa- trabajador cumplimenta un cuestionario para valorar a
larios y bonificaciones. Cada división cuenta con un sus jefes.
programa de participación individual en los rendi-
11. Autoridad. La relación entre trabajadores y directores
mientos. El 23 % de los rendimientos se reparte entre
está basada en la confianza, en el entendimiento y en
los trabajadores con los criterios que cada grupo de-
la iniciativa propia.
termine. Los asociados a menudo ganan salarios más
altos que los coordinadores y los socios. Cada em- 12. Baja jerarquía. La importancia de la jerarquía está re-
pleado tiene la oportunidad de ganar mucho dinero lacionada con el nivel de información asignado a cada
aunque no ocupe puestos directivos. Incluso algunos puesto. En Semco la información es compartida, lo que
expertos en una materia o con cualidades difíciles de supone que el uso del poder con base en el cargo jerár-
encontrar obtienen mayores salarios que sus propios quico es débil.
jefes. 13. Contratación basada en la responsabilidad. El proceso
4. Participación en los resultados. Si los trabajadores par- de contratación se apoya en la capacidad de respon-
ticipan en el logro del éxito empresarial, para la direc- sabilidad de cada empleado. Se contrata a candidatos
ción empresarial es lógico que participen en el reparto que demuestren que tienen una serie de responsabili-
de los resultados empresariales, independientemente dades en su casa, con su familia (Garfield, 1992). No se
del cargo ocupado. busca personas que trabajen solo por el sueldo, y que
no quieran esforzarse en la empresa. Esto responde al
5. Toma de decisiones propias. Los trabajadores tienen ca- trato que se da al empleado basado en que este actúa
pacidad para tomar sus propias decisiones sin necesitar de manera responsable.
la aprobación de la dirección. Tienen libertad para fijar
sus cuotas de producción. 14. Satisfacción del empleado en su puesto de trabajo.
Semco cree que el “éxito no solo se mide en los be-
6. Autocontrol. Para controlar el cumplimiento de los neficios y el crecimiento empresarial, sino en el equili-
objetivos, los trabajadores tuvieron como iniciativa brio alcanzado en la vida de sus trabajadores” (Semler,
propia la creación de cuadros de indicadores en las fá- 2004), porque cuando la gente tiene equilibrio, está
bricas para poder observar si alcanzaban la producción más preparada para trabajar y alcanzar los objetivos
establecida. de la empresa, fusionando con estos sus propias aspira-
7. Automotivación. Para Semco es importante tanto la in- ciones personales.
clusión en la tarea como la integración en la empresa. 15. Baja rotación. En Semco se garantiza la seguridad del
La motivación por trabajar debe partir de los trabaja- empleo, y la rotación es muy baja.
dores, que son quienes toman la iniciativa en muchas
decisiones; por tanto, se puede afirmar que la motiva- Estas prácticas de alto compromiso desarrolladas por el
ción viene “de adentro”. Grupo Semco no solo ponen de relieve nuevas formas de
administración, cambios culturales, aceptación de con-
8. Formación continua. Para evitar la rutina en el puesto sensos y alta participación de sus colaboradores, sino tam-
de trabajo, además de la posible rotación en Semco, bién el planteamiento de nuevas teorizaciones posibles
se contempla el desarrollo de la carrera profesional en para crear diferencias estratégicas sobre otras empresas. A
sentido ascendente, sin que el nivel de estudios alcan- continuación se presenta la valoración de estas prácticas y
zados hasta el momento sea un handicap. Para que las acciones innovadoras para dar cumplimiento a los ob-
trabajadores de la base operativa puedan llegar a ser jetivos propuestos.
directores financieros o técnicos, si poseen las apti-
En el caso de la utilización de prácticas de alto rendimiento
tudes suficientes la empresa les forma y paga sus estu-
se encuentra bastante similitud entre lo que propone la li-
dios. De esta manera el empleado puede “auto-elegir”
teratura y lo que Semco lleva a cabo. Cabe destacar que en
su futuro profesional.
cuanto a la promoción y la valoración del desempeño al-
9. Autogestión. Los trabajadores de Semco se “gestionan” gunos matices difieren de la teoría. En la política de promo-
a sí mismos, sobre la base de tres valores fundamen- ción, las prácticas de alto rendimiento incorporan variables
tales: participación de los trabajadores, distribución del cualitativas definidas a priori, mientras que en Semco esas
beneficio entre todos los trabajadores y sistema de in- variables son definidas por cada grupo de trabajo como
formación abierto. aquellas más recomendables en la situación concreta por
Reclutamiento Se selecciona a adultos responsables. El seleccionado tiene que ser aprobado por sus futuros subordinados y
Alto
selectivo por su futuro jefe. Se busca el encaje con la cultura de la empresa.
No existen criterios únicos para el desarrollo profesional, ni depende de una sola persona. Estas decisiones
Promoción interna son avaladas por colectivos casi siempre ocasionales. Dos veces al año los empleados valoran y eligen a su Medio
propio jefe en función de los objetivos conseguidos.
Todo funciona a través de equipos tanto permanentes como temporales. Ni siquiera existen tabiques que se-
Trabajo en equipo Alto
paren despachos o departamentos.
Información Toda la información es compartida y entendida por los empleados; sobre todo información financiera y de
Alto
compartida gestión.
Seguridad en el
Existe alta seguridad de los trabajadores en los puestos de trabajo Alto
empleo
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Semco.
la que pasa la organización. De esta manera se ejerce el Los indicadores son los siguientes:
estilo de liderazgo necesario para cada tipo de estrategia
—— Se ponen en marcha acciones para identificar las nece-
(Ibrahim y Kelly, 1986). En la valoración del desempeño,
sidades de recursos e información de todo el personal.
la literatura propone una valoración en función del rendi-
miento de cada empleado. Pero en Semco la valoración la —— La empresa comunica formalmente su política y estra-
fija el empleado. Son ellos quienes establecen sus propios tegia a todos sus empleados.
sistemas de control.
—— La dirección comunica y reconoce formalmente los lo-
gros de sus colaboradores.
Compromiso percibido por los empleados
—— Se establecen procedimientos para conocer la opinión
En este apartado se ha utilizado una adaptación de la es- y satisfacción de los empleados.
cala propuesta por Eisenberger et al. (1986). Estos autores
—— Directivos y supervisores permiten a los empleados
utilizan la expresión “apoyo organizativo percibido” para
tener una alta autonomía y autocontrol sobre sus
describir el grado en que los trabajadores consideran que
actuaciones.
el modelo de gestión les proporciona los medios y la in-
formación necesarios para realizar de forma adecuada su Las valoraciones realizadas se muestran en la siguiente
trabajo, valora su aportación y se preocupa por su bien- tabla a modo de metamatrices, tal y como se propone en
estar. La escala original es de 36 indicadores, pero existen la literatura (Miles y Huberman, 1984) para, de esta ma-
estudios posteriores que reducen significativamente este nera, ordenar mejor la información recogida y poder llevar
número (Eisenberger et al., 1990). a cabo un mejor análisis del mismo.
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