PREMIOS CAPITAL HUMANO | I+D

Cómo asociar
el modelo de
competencias a los
procesos clave del
negocio
Este artículo resume el trabajo titulado “Score de
Competencias” en el que se presenta un análisis de las
necesidades de las empresas en cuanto a la implementación
de modelos de gestión por competencias, las dificultades
e inconsistencias que se observan en los enfoques
tradicionales y presenta una propuesta sobre identificación,
medición y desarrollo de las competencias de los empleados
en una organización. El trabajo ha sido galardonado con el
Premio Capital Humano 2012 en la categoría de Proyectos
de Investigación por su análisis de las necesidades de
las empresas para implantar sistemas de Gestión por
Competencias y las dificultades e inconsistencias de los
sistemas actuales proponiendo un nuevo enfoque para
diseñar una propuesta más práctica y objetiva.
Jorge H. Atehortúa, Martha Cecilia Rendón y Jaime Eduardo Ortiz, Socios-Gerentes de Consultoría de CCO Consultores
en Cambio Organizacional y alumnos del Master en Dirección Estratégica de Recursos Humanos de la EOI.

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 N
> o importa de qué tipo de organizaciones
se trate, pública o privada, todas trabajan
por resultados.Y al margen de que estén
orientadas a objetivos de carácter social
o económico, ninguna deja de buscar la
rentabilidad. En un mundo globalizado y en un mercado
abierto, la competitividad, la diferenciación y el valor agre-
gado, son términos de obligada discusión y determinantes
de las estrategias empresariales.
Las directrices y políticas asociadas a mercados cerrados
dejaron de tener incidencia significativa en los resultados.
Estrategias como precio, calidad, diversificación o servicio
postventa, propias de empresas monopolísticas o de re-
laciones comerciales protegidas, son lugares comunes, de
poco valor agregado, desde la perspectiva de la percepción
del cliente. Las plantas físicas, la tecnología, los equipos, las
fuentes de financiación y los esquemas organizacionales
están dejando de ser elementos diferenciadores. No es
difícil imaginar dos empresas del mismo sector dotadas de
condiciones físicas, financieras o ambientales casi idénticas,
y cuyos resultados mostrarían cifras bastante aproximadas.
El único factor irrepetible en más de una empresa a la vez
es su talento, su capital intelectual. Las personas pasan a
ser el factor diferenciador por excelencia. Para nadie es
innegable la afirmación de que los recursos funcionan en
forma adecuada o no, dependiendo del grado en el cual
quienes hacen uso de ellos lo permitan y faciliten. Los
mismos recursos utilizados en forma diferente producen
resultados distintos. El asunto transforma las preguntas
“¿qué hacer?”, “¿a través de qué procedimiento?”, por
interrogantes asociados con “¿quién?” y “¿cómo?”
Pasamos de hablar de condiciones físicas o tecnológicas, de
personas y comportamientos.Y obligatoriamente caemos en
terminologías tales como: capacidades, condiciones, atributos,
requerimientos, requisitos; y aplicadas cuando de seleccionar
candidatos se trata, para señalar al individuo aparentemente
más apto. En el desarrollo de la administración moderna
se ha buscado convertir tales sinónimos en un término
unívoco y, para tal efecto, se ha acuñado el concepto de
“competencias”. Si los resultados se obtienen a través del
ejercicio de actividades realizadas por personas y con
recursos administrados por los mismos individuos, éstos
requieren de la posesión de condiciones cuya aplicación
permita el logro en el desempeño, o sea, de competencias.
El efecto es el resultado y su causa, la persona que lo
alcanza aplicando sus competencias. Existe una íntima y
decisiva relación entre competencias y resultados. No es
de extrañar que en la búsqueda de la competitividad por
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parte de las empresas, se dé la tendencia a pensar que la didas”: “Su puesta en práctica no siempre ha obtenido los competencias sobre una definición tan detallada y prolija,
gestión por competencias pueda convertirse en una adecua- resultados esperados, posiblemente por una falta de método resulta pesado y poco operativo)”.
da y oportuna respuesta a las necesidades de mantenerse en quienes llevaron a cabo la implementación, quizá por
en un mercado altamente competitivo. A lo largo de los falta de rigor en la aplicación del método”.
años se han venido desarrollando distintos modelos de INCONSISTENCIAS Y DEBILIDADES DEL
gestión por competencias, con puntos de partida distintos, En cuanto al modelo de Competencias Laborales o funcional, MODELO COMPORTAMENTAL
metodologías de implementación diferentes, sistemas de también encontramos evidencias de sus dificultades en el I
medición propios, pero, también, con resultados distintos, Seminario Internacional de Gestión del Talento Humano por El modelo comportamental ha realizado importantes aportes.
a la hora de medir su eficacia y su eficiencia. Competencias Laborales (Bogotá, 2005), donde los exper- Ha contribuido de manera significativa al enfoque estratégico
tos conferencistas plantearon la necesidad apremiante de de las áreas de gestión humana, introdujeron y validaron la
Plantearemos algunas de las reflexiones acerca de las prin- configurar un modelo “ágil, sencillo de entender y de usar”. metodología de evaluación 360º y mostraron la necesidad
cipales propuestas existentes en el mercado. A partir de de identificar y valorar cuantitativamente las competencias
tales análisis, realizamos aportes para superar las dificultades Coincidimos con esta apreciación. Entendemos claramente del ser a través de comportamientos. De igual manera
encontradas y proponer una visión enriquecedora y nove- que, como modelo pedagógico, el esquema funcional fue hemos identificado algunas de sus inconsistencias:
dosa sobre la identificación y medición de las competencias. concebido para responder a la estrategia de capacitación
estatal pero pensamos igualmente que la Gestión por 1. Elección de un amplio número de competencias, algunas
El origen de la investigación nace de la necesidad de res- Competencias abarca otras necesidades que siguen sin no son pertinentes a los requerimientos del cargo.
ponder a: ¿Qué diferencia a las personas que hacen un ser resueltas. Finalmente, el experto Luis Sagi-Vela plantea 2. Descripción de comportamientos poco evidenciables
trabajo con más éxito de las demás? Y, si los métodos limitantes a la hora de poner en práctica el modelo funcional, a la hora de observarlos en el diario desempeño.
tradicionales de medición de la aptitud, la personalidad, cuando concluye:“La gestión en aspectos no relacionados 3. Configuración de perfiles utilizando competencias pre-
los conocimientos, los títulos y los méritos académicos no con la formación es más compleja (por ejemplo, evaluar las determinadas y procedentes de diccionarios genéricos. >
sirven para predecir la actuación en el trabajo, ¿cuál servirá?
Como respuesta surgieron dos modelos: “Competencias
laborales o funcional” adoptado internacionalmente por
la OIT (Organización Internacional del Trabajo) y,“Modelo
Comportamental o por niveles”, el más difundido y aplicado.
A lo largo de más de diez años de estudio hemos recibido
requerimientos de empresas de diversos sectores quienes,
o reportan dificultades con la implementación de los dos
modelos anteriormente citados, o buscan solucionar las
inconsistencias que han experimentado, o simplemente de-
sean abandonar la gestión por competencias decepcionadas
de sus resultados. Esta demanda reiterativa llamó nuestra
atención y nos decidimos a estudiar las causas del problema.
Simultáneamente hemos hecho seguimiento a los eventos
académicos internacionales que congregan en Colombia a los
expertos de ambos modelos: los congresos de Gestión por
Competencias y los seminarios de Gestión del Talento Hu-
mano por Competencias Laborales.Y también detectamos la
misma inquietud por parte de los invitados. En el I Congreso
Internacional de Gestión por Competencias (Bogotá, 2005),
el argentino José Mª Saracho, consultor asociado de Human
Perspectives International, HPI - Chile, afirmaba: “existen
dudas al respecto y muchas compañías han hecho intentos
fallidos por implementar lo que consideran un modelo de
gestión por competencias, lo que las ha llevado a concluir
que es una metodología que, simplemente, no funciona”.
Del mismo modo lo registra José Luis Dirube en su libro
“Un modelo de gestión por competencias - lecciones apren-
Nº 270 Noviembre 2012 49

> 4. Asignación de las mismas competencias a cargos y
sectores totalmente disímiles.
5. Agrupación de familias de cargos a las cuales se asignan
las mismas competencias sin importar el desempeño
esperado de cada uno de sus puestos. Lo anterior
hace el proceso más eficiente, pero al mismo tiempo
más genérico, subjetivo e inexacto.
6. Inconsistencia frecuente entre los resultados obteni-
dos por la persona en el desempeño de su cargo y la
valoración que obtiene de sus competencias.
7. Poca aplicabilidad a nivel operativo en la organización.
8. Medición de los niveles de posesión de las compe-
tencias de las personas a partir de la valoración de
las características subyacentes de la conducta: valores,
motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad, cono-
cimientos y habilidades.
INCONSISTENCIAS Y DEBILIDADES
DEL MODELO FUNCIONAL O DE
COMPETENCIAS LABORALES
La gran virtud del modelo funcional es contar con una
metodología rigurosa, que lo ha llevado a un desarrollo
organizado y estandarizado, al grado de llegar a ser avalado
por la OIT como un modelo pedagógico que responde a
la estrategia de los sistemas de capacitación y formación
estatales. A partir de su aplicación, diversos países han
creado un marco nacional de cualificación que promueve el
proceso de certificación de los trabajadores, garantizando
que los oficios laborales sean transferibles y reconocidos
por diferentes sectores industriales.
Sin embargo, hemos detectado algunas restricciones que
creemos deben ser tenidas en cuenta por las empresas
a la hora de decidir si se implementa como estrategia
de Gestión por Competencias para toda la organización:
1. Aplicación exclusiva por los órganos de capacitación
estatal o comisiones de servicio de empleo de cada país.
2. Dificultad de comprensión y aplicación dada su me-
todología rigurosa y compleja.
3. Fundamentación elaborada para puestos operativos,
sin contemplar cargos gerenciales y administrativos
de las organizaciones.
4. Respuesta insuficiente a todos los procesos humanos
de un sistema de Gestión por Competencias.
5. Exclusión de las “Competencias del Ser”.
El objetivo de la metodología es establecer los estándares
para certificar que una persona es competente en un oficio
no calificado o para el cual no existe un título académico
50 Capital Humano www.capitalhumano.es
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que lo respalde. Por lo tanto, la funcionalidad del modelo es
de carácter pedagógico, corrige las brechas de formación
con programas instruccionales y aumenta la habilidad del
ocupante en el puesto de trabajo hasta lograr su certifi-
cación laboral. De allí surge su nombre de “Competencias
Laborales”. Para efecto de certificar oficios a nivel nacional
en beneficio de cientos de ocupantes, resulta ser un ejercicio
muy valioso, por ejemplo, en el caso de cargos u oficios tales
como: soldador, pintor, plomero, agentes de contact center
y otros. Sin embargo, cuando se trata de implementar este
ejercicio en una empresa particular con esfuerzo propio,
para describir sus cargos internos, resulta inaplicable.
En su afán de suplir la limitación del modelo funcional en
cuanto a sus alcances, las comisiones de servicio de empleo
de los países están cayendo en la tentación de buscar la
certificación de profesiones y de cargos gerenciales, to-
mando prestados elementos del Modelo Comportamental.
A nuestro juicio, esta decisión terminaría por desvirtuar la
metodología rigurosa de Modelo Funcional, y arrastraría,
a su vez, las inconsistencias y debilidades del otro modelo.
El Panorama completo de la Compensación
UN NUEVO ENFOQUE QUE RESPONDA A
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LAS ACTUALES NECESIDADES
Nuestra propuesta se centra en el postulado de que las
personas en el desempeño de sus cargos trabajan por obje-
tivos y su logro se traduce en productos o entregables que
agregan valor y contribuyen a la obtención de los objetivos.
La medición y el desarrollo de las competencias se asocian,
por ende, a resultados y no a potenciales.Tras la búsqueda
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específicos de cada negocio. Nuestra conclusión es que el
éxito de una nueva alternativa cualquiera, depende entre
otras, del cumplimiento de dos condiciones: una, la evidencia
que se logre alcanzar en la relación directa entre los resul-
tados del puesto y el nivel de posesión de las competencias
asociadas al mismo; y, dos, el compromiso y participación
activa de los directivos en todo el proceso de Gestión
Previsión social
por Competencias, desde el diseño de perfiles de cargo
Servicios Financieros y de gestión del riesgo
hasta el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores.
Talento y compensación
También es claro para nosotros que implementar un mo- >
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 delo de Gestión por Competencias que no se centre en el
mejoramiento del performance individual y organizacional
estará destinado a desaparecer, ya que las empresas de
hoy demandan proyectos y aplicaciones que garanticen su
competitividad en el mercado.
PREMISAS CONCEPTUALES Y
METODOLÓGICAS DEL MODELO
1. Alineación de Procesos, Competencias y Cono-
cimiento con el direccionamiento estratégico de
la organización. Los resultados son la razón de ser de
las empresas, y tanto la estrategia como la estructura
y los procesos son diseñados para alcanzarlos. Pero,
es la inteligencia y el conocimiento de las personas las
que pueden hacer que esos medios se conviertan en
productos y servicios útiles a la sociedad. Un modelo
de competencias centrado en resultados debería ser
la definición humana de la estrategia de la organización,
puesto que busca traducir el direccionamiento de la
empresa y sus procesos en conductas laborales de
sus trabajadores que garanticen el éxito corporativo.
Las conductas son evidenciables cuando se identifican y se
miden como contribuciones individuales de cada titular de
cargo a los procesos, contribuciones que se convierten en
resultados, los cuales agregan valor al negocio. El desarrollo
del conocimiento y por lo tanto del capital intelectual,
es, entonces, la forma como el nuevo paradigma debe
vislumbrar las competencias. Procesos, competencias y
conocimiento se alinean con el direccionamiento estratégico
de la organización de la siguiente manera:
2. Consideración de las personas como factor
estratégico de la organización. La filosofía de
un nuevo paradigma debe considerar a las personas
como factor estratégico de la organización. Esta
afirmación se justifica en el hecho de que el único
factor que realmente agrega valor al proceso y al
producto es el ser humano a través de la aplicación
de su inteligencia, su conocimiento y su experiencia.
Adicionalmente, es el único “recurso” que no puede
hacer parte simultáneamente de otra organización,
mientras que otra serie de factores como el financiero,
el tecnológico o el mercado pueden repetirse en sus
condiciones en varias organizaciones al mismo tiempo.
Es lógico, entonces, que sean los colaboradores de
la organización el factor estratégico diferenciador.
3. Disposición de una metodología de medición
que permita asociar los niveles competen-
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tes obtenidos, con otro tipo de indicadores
corporativos. El idioma de la alta gerencia es el
de la verificación de los resultados a través de los
indicadores de gestión. Este lenguaje debe poderse
aplicar también a cualquier sistema de medición
que pretenda valorar la gestión del capital humano.
Como en el caso de los indicadores de gestión de las
finanzas, los procesos, el mercado, u otros, los cuales
están normalmente representados en porcentajes
de cumplimiento o de desviación de los objetivos
definidos, una propuesta de gestión por competencias
debe presentar así mismo sus resultados en la misma
unidad de medida, o sea en porcentajes. Es la única
forma de relacionar los niveles competentes indivi-
duales, grupales u organizacionales, o sus variaciones,
con los demás indicadores corporativos.
La nueva propuesta no sólo entrega los niveles porcen-
tuales de posesión de las competencias individuo por
individuo, sino también en forma consolidada por: grupos
de personas, cargos, áreas, niveles jerárquicos, sedes, zonas
o cualquier otro parámetro de agrupación requerido que
la empresa considere importante para su proceso de
análisis. En esta forma, la alta dirección puede acceder al
mapa total de competencias de la organización, y tomar
decisiones estratégicas integrales, gracias a la relación
con otros indicadores corporativos.
4. Una clara diferenciación entre causa y efecto,
cuando se habla de Desempeño. El desempeño
de un colaborador puede ser considerado y medido
desde dos enfoques o puntos de partida: o por los
resultados que entrega en relación con las metas,
o por las competencias, las cuales inciden significa-
tivamente en la transformación de las actividades
en resultados. El primer enfoque observa y mide
el efecto, o sea los resultados del trabajo, y se de-
nomina “Gestión del Desempeño por Resultados”,
o tradicionalmente “Evaluación del Desempeño”. Y,
el segundo, se centra en y mide la causa, o sea las
competencias del individuo, las cuales le permiten
producir, al aplicarlas, el resultado, y se denomina
“Gestión del Desempeño por Competencias”
Como la ley de causalidad nos dice que no puede ha-
ber efecto sin causa, se puede afirmar en el caso que
nos compete, que no es posible alcanzar los resultados
esperados sin la existencia previa de las competencias
adecuadas en cabeza de cada uno de los colaboradores.
5. Una clara diferenciación entre causa y efecto,
cuando se habla de “Gestión por Competen-
cias”. Una competencia incluye sin duda ninguna el
potencial o sea aquella capacidad que tiene el individuo
para aplicar una condición o característica personal
a su vida laboral o social. Pero, como se ha dicho, el
deseo, la voluntad o el potencial no son suficientes
para que esa condición se utilice en la práctica. Una
competencia se reconoce realmente cuando se observa
en las evidencias de los comportamientos diarios en
el desempeño del puesto de trabajo. La conclusión
lógica de este análisis, es que un nuevo modelo con-
ceptual y metodológico debe centrar la medición de
las competencias no en el potencial de las personas
(conocimientos, actitudes, valores, rasgos de perso-
nalidad, etc., los cuales son características personales
subyacentes o condicionantes), sino en la expresión de
la aplicación de ese potencial visualizado directamente
en los resultados esperados (criterios de desempeño),
como contribución a la cadena de valor de la compañía.
6. Desarrollo y aplicación de un modelo único de
perfiles por competencias a todos los cargos,
uno por uno, en los cuales se describa sus
contribuciones a los procesos a lo largo de
la cadena de valor. Para el éxito de la Gestión
por Competencias se debe asegurar que todos los
cargos de la organización agreguen valor y estén
alineados con la estrategia del negocio. Un nuevo
modelo debe dar respuesta a esta necesidad, sin
hacer distinciones acerca de la importancia de los
puestos directivos o administrativos, sobre cargos
de menor nivel jerárquico o de labores operativas.
La nueva propuesta se fundamenta en el hecho de que cada
cargo tiene una contribución específica y particular, y que
por lo tanto, no importando su posición en la estructura
debe ser parte del proceso de gestión por competencias,
y debe responder al diseño de un perfil y a una medición
individual en cabeza de cada uno de los titulares.
7. Un modelo de competencias confiable, prác-
tico, sencillo, y fácil de entender y de aplicar.
Un modelo eficaz de competencias debe poder ser
comprendido y aceptado fácilmente por todos los
miembros de la organización. Esta comprensión y
aceptación permitirán la participación activa de
todos a lo largo del proceso, desde el levantamiento
de los perfiles hasta el ajuste permanente del modelo
de acuerdo con las condiciones cambiantes del mer-
cado y de los cargos. La manera práctica de lograr
consenso sobre las competencias requeridas en los
cargos, sus definiciones y criterios de valoración,
debe provenir de la cadena de valor de la empresa.
Ésta, permite visualizar los procesos, subprocesos y
actividades con claridad, precisión y objetividad. La
aplicación del modelo presentado permite reducir
en gran medida la subjetividad y el margen de error,
toda vez que la evaluación de competencias se
basa en este caso, no en percepciones personales
y genéricas, sino en contribuciones individuales a
los procesos del negocio.
8. Identificación y clasificación claras de los tipos
de competencias. Los modelos existentes y sus diver-
sas modalidades de aplicación en el mercado presentan
una clasificación de competencias diversa y compleja.
Se habla inconsistentemente de competencias técnicas,
corporativas, organizacionales, de conocimiento o del
saber, de personalidad, del hacer, y personales o del
ser. Esta multiplicidad genera confusión y ambigüedad
en el lector, y dificultades de aplicación a la hora de
implementar un modelo en la organización.
Desde nuestro punto de vista existen dos grandes cla-
sificaciones: competencias corporativas y competencias
personales. Dentro de estas dos nominaciones, se puede
incluir las restantes. Para nosotros, las corporativas se
refieren a dos modalidades: corporativas fundamentadas
en valores y corporativas distintivas (core competencies).
Y las personales se dividen en dos: las del ser y las del
saber o del conocimiento. Cualquier otra alternativa que
se quiera presentar, se puede clasificar sin duda en algu-
na de las anteriores denominaciones. Para nosotros, las
competencias del hacer no tienen ninguna aplicación, en la
medida en que la medición bajo nuestro modelo se realiza
precisamente sobre los resultados fruto de la aplicación de
las competencias en la labor diaria, es decir, sobre el hacer.
9. Redefinición y desarrollo del rol asesor de
RR.HH. El papel tradicional de mantenimiento de los
procesos humanos debe pasar de la responsabilidad
de los especialistas de las áreas de Gestión Humana a
los líderes de los procesos y de los grupos. Por ende,
el papel de las áreas de gestión del talento humano
debe evolucionar hacia tres tipos de roles nuevos:
uno, de habilitación logística, facilitando herramientas
y soporte a los procesos de mantenimiento asociados
a la administración de personal (selección, capaci-
tación, desempeño, bienestar laboral, remuneración,
etc.) para que sean los jefes quienes asuman dichas
responsabilidades; dos, de consultoría a los líderes
para el manejo de situaciones asociadas al manejo
de los colaboradores, y tres, de carácter estratégico
relacionado con la contribución que el sector crítico
“gente” puede hacer al futuro y a la competitividad
Nº 270 Noviembre 2012 53
 Especialización
en el Área Financiera
de la compañía, gracias al conocimiento especializado tosos para la empresa. Dicha herramienta debe ser
que tiene sobre el “talento humano”. flexible, confiable y parametrizable para que pueda
ajustarse a las necesidades de cada compañía.
10. Transformación del rol de jefe, al de gestor del
desarrollo de sus colaboradores y de su equipo La flexibilidad de un sistema informático como el sugerido,
Consultoría&Estrategia
de trabajo. La participación de los jefes en los pro- debe contar con la posibilidad de que todos los partici-
gramas de gestión de las competencias de sus colabo-
radores, tanto en el diseño de perfiles de cargo, como
pantes interactúen desde una solución Web que permita
el acceso a evaluadores ubicados en cualquier parte del Finanzas
en la medición, retroalimentación y desarrollo de sus mundo. Debe permitir, así mismo, la medición de compe-
competencias, es de vital importancia para el éxito de tencias cargo a cargo, bajo la metodología multi-referencial
un modelo centrado en resultados. Este planteamiento 360°.A través de ella, cada criterio de evaluación debe ser
requiere de un cambio en el estilo de liderazgo de los direccionado al rol que objetivamente pueda valorarlo,
directivos y mandos de la empresa, pasando de un con lo cual se evita el riesgo de usar los tradicionales
ejercicio del poder centrado en la capacidad de ordenar, formularios genéricos los cuales, al ser enviados indis-
premiar o castigar, a un ejercicio de la autoridad basada criminadamente a todos los roles evaluadores, terminan
en la aceptación y traducida a un estilo de mentor, presentando valoraciones altamente subjetivas.
formador, facilitador o coach de sus equipos de trabajo.
Por las mismas razones anotadas anteriormente, el apli-
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11. Medición de las competencias a través de cativo debe descartar el enunciado de competencias
metodologías 360º y “Work samples”. Score predeterminadas, y evitar como fuente de contenido, los
de Competencias concibe las competencias como diccionarios genéricos.
un comportamiento productivo observable descrito
a través de Criterios de Desempeño. Como tales
criterios están asociados al producto que se recibe CONCLUSIÓN
del titular del cargo, la medición de las competencias
es más confiable y objetiva, ya que son los receptores El modelo “Score de Competencias” está conformado
(clientes o usuarios) de tales productos quienes por tres partes: la fundamentación conceptual, la me-
realizan la evaluación, en su rol de jefe, colega, cola- todología, y el software para el procesamiento de la
borador, cliente o proveedor, gracias a su permanente información (Gescom 360º). En su proceso de validación
interacción con el titular. hemos realizado implementaciones piloto en empresas
de los sectores automotriz, asegurador, financiero, de la
Esta metodología es conocida mundialmente como eva- construcción, y de la investigación, donde hemos cons-
luación multi-referencial 360º, la cual consideramos el tatado evidencias de las premisas anteriormente citadas.
sistema apropiado para la medición de competencias. Estos prometedores resultados nos estimulan a seguir
En los casos en los cuales no sea posible utilizar ésta perfeccionando el modelo y consolidando su aplicación.
metodología se puede recurrir a la observación directa
en el puesto de trabajo o “Work samples”. La técnica Un artículo como el presente no es un espacio suficiente
utiliza observaciones realizadas directamente en el ejer- para demostrar una tesis o para argumentar con el alcance Banca
cicio real del puesto de trabajo, y se aplica para valorar necesario los elementos que pueden ser mejorados en las
específicamente competencias técnicas o del saber, ya que propuestas vigentes, o desarrollados a partir de las mismas.
las competencias del ser no pueden ser estandarizadas, y Para el efecto, hemos publicado recientemente el libro
sólo pueden ser observadas en la interacción del día a día. “Score de Competencias”, como transformar el modelo
de competencias de su empresa en un sistema de scores
12. Valoración de los niveles competentes de las asociados a los procesos clave del negocio” (Ortiz, Rendón,
personas con una herramienta informática
que facilite tanto la medición como el proceso
Atehortúa; 2012), obra cuyo proceso de investigación fue
reconocido en España con el Premio Capital Humano 2012 Recursos Humanos
de desarrollo de las competencias. Tanto para en la categoría “Mejor Investigación en Recursos Humanos”,
la medición como para el proceso de desarrollo lo cual nos alienta a seguir difundiendo nuestro trabajo.
de competencias se hace necesario contar con una
herramienta informática que permita medir el nivel No pretendemos que sea una panacea -nada lo es-, pero
de posesión de las Competencias por parte de los sí contribuir al desarrollo de un tema tan importante y
empleados, en función del logro de resultados exi- tan actual como el de la “Gestión por Competencias”.¢ michaelpage-executivesearch.es michaelpage.es michaelpageinterim.es pagepersonnel.es

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