5to Año Ing.

Electromecánica -
Organización industrial

Respuestas parcial
Profesor: Pablo Basso
Alumno: Gastón Escobar
Fecha: 31/05/2021
TEMA N° 1:
Definición de organización: Una organización se define como un sistema
social integrado por individuos o grupos de ellos, bajo una determinada
estructura y dentro de un contexto que pueden controlar parcialmente, que
desarrolla actividades utilizando recursos en pos de valores comunes
(objetivos). A su vez, las organizaciones tienen una cierta identidad que las
caracteriza, esta identidad puede venir dada en función del tiempo, tamaño,
ubicación geográfica, relación costo-beneficio, etc.

Definición de empresa: Es un caso particular de organización cuya objetivo

principal es la generación de riqueza ya que realizan actividades económicas,
empleando recursos como: Mano de obra, máquinas y equipos, espacio
físico, materia prima, energía, capital financiero. Someten la materia prima a
procesos productivos generando un producto o servicio, con el fin de obtener
una cierta ganancia económica en la venta en el mercado de los mismos.
Los principales objetivos que persigue una empresa son:
 Objetivos económicos: Se busca maximizar tanto como sea posible el
patrimonio neto de la empresa que se calcula como la diferencia entre
los activos (bienes de uso, maquinarias, inventarios de producción,
cuentas a cobrar) y los pasivos (deudas a entidades crediticias, al fisco,
a los empleados).
 Objetivos competitivos: Se busca que el usuario tenga preferencias
sobre el producto fabricado por la empresa por sobre los productos
que fabrica la competencia.
 Objetivos sociales, culturales, políticos: Se refiere a la responsabilidad
social empresaria por medio de la cual una empresa se compromete a
cuidar la salud de sus empleados, así como a proteger el
medioambiente y ayudar al desarrollo social del medio en el cual se
encuentra.
Las empresas están formadas por 4 constituyentes: Inversores, los
empleados, los clientes y la comunidad donde se encuentra.

Clasificación de empresas
Se pueden clasificar según:
 Ámbito geográfico donde se desarrollan: Pueden ser locales,
regionales, nacionales, multinacionales, globales.
 Tamaño: Existen distintas variables a tener en cuenta para clasificar a
una empresa por su tamaño (volumen facturado, capital, cantidad de
empleados). En este caso nos basamos en la cantidad de empleados,
entonces existen grandes empresas (más de 400 empleados),
medianas empresas (entre 30 y 400 empleados) y pequeñas empresas
(menos de 30 empleados). Estas dos últimas son las PyMEs (absorben
el 70% de los trabajadores).
 Dueño: Pueden ser privadas (unipersonal, familiar, sociedad anónima,
cooperativa, corporativa) o públicas (municipal, provincial, nacional).

Contexto de una empresa

Es la suma de todas las variables que rodean y afectan a la empresa pero
que no pueden ser controladas por esta, o solo las puede controlar de
forma parcial. Ninguna empresa puede trabajar aislada de su contexto ya
que son sistemas abiertos fuertemente inducidos por el medio. Los
ámbitos del contexto organizacional son: Económicos, políticos,
socioculturales, legales, tecnológicos, geográficos, ecológicos. Estos
ámbitos están conformados por personas como lo son: Clientes,
sindicatos, organizaciones gubernamentales, proveedores, competidores,
comunidad en general.

En la siguiente imagen se esquematiza la conexión entre una empresa y su

contexto.
Se observa una serie de recuadros (representativos de los distintos
integrantes del aparato productivo de una empresa) que se unen por medio
de flechas que son las interacciones entre estos. Todos los componentes
encerrados dentro del recuadro rojo pertenecen a la empresa, mientras que
todos los agentes que se ubican fuera del recuadro forman parte del
contexto. El sistema central de conexión interna es el sistema de información
general (software) que permite el intercambio de información entre las
distintas partes de la empresa (alta gerencia, personal, finanzas, producción,
ingeniería, comercialización, investigación y desarrollo). De todos estos
sectores, los únicos que no se relacionan con el exterior son ingeniería,
personal e investigación y desarrollo. El resto están en estrecho contacto con
el contexto (proveedores, clientes, gobierno, competencia).
TEMA N° 2:
Principio de delegación: Está relacionado con la determinación acerca de
quién es el que toma las decisiones en una empresa, y da lugar a dos clases
de empresas:
 Centralizadas: Las decisiones las toma la alta dirección.
 Descentralizadas: Las decisiones se toman en conjunto con el resto de
la organización.
La particularidad de la delegación es que es vertical (se hace desde los altos
mandos hacia los puestos más bajos).
Las ventajas de tener una estructura centralizada es que: Se tiene un mayor
control sobre los objetivos estratégicos, un mayor control de los objetivos
organizacionales, meno tiempo para solucionar problemas no programados y
estructuras medias únicamente concentradas en la ejecución de tareas.
Mientras que las ventajas de las estructuras descentralizadas es que se da
una mayor velocidad en detectar las necesidades o amenazas, mayor
velocidad en la toma de decisiones para corregir estas amenazas, las
personas reciben una mayor capacitación para la toma de decisiones, la
estructura presenta un mejor comportamiento ante situaciones cambiantes y
mayor bienestar de los integrantes de la empresa dado que todos toman
decisiones.

Las principales funciones que se pueden ejecutar de forma descentralizada

son:
 Ventas
 Producción
 Gestión de inventarios
 Compras

Las funciones que no se pueden delegar son:

 Determinación de los objetivos estratégicos
 Decisiones financieras
 Niveles salariales
 Decisiones de inversión
 Fijación de procedimientos y políticas
Principio de departamentalización: Consiste en dividir un conjunto de
actividades en varios subconjuntos Estos subconjunto se los llama
departamentos pero también pueden recibir el nombre de áreas divisiones,
secciones, unidades, etc.
Generalmente toda empresa, tiene secciones de gran tamaño bien definidas.
Por ejemplo: Producción, ventas, administración y finanzas. La
departamentalización consiste en tomar cada una de estas áreas y a su vez
dividirlas en subconjuntos. Por ejemplo a producción la podríamos subdividir
en: Programación y control, control de calidad, mantenimiento, mecanizados,
montaje final.
Al aumentar el grado de departamentalización se logra una mayor
especialización en cada una de las actividades lo que implica una mayor
eficiencia. Pero a su vez, a mayor cantidad de departamentos, se incrementa
el número de personal necesario, y muchas veces crecen las interferencias de
decisiones entre un sector y otro, por lo que las estructuras organizativas se
vuelven más grandes y complejas. Se deben mejorar los métodos de
comunicación entre sectores y departamentos.

Es importante, debido a los puntos planteados en el párrafo anterior, poder

determinar el punto óptimo de departamentalización de una empresa. Para
ello se hace un análisis de costos en función del grado de independencia.

En la línea roja inferior se representan los costos debidos a la coordinación de

la empresa. Estos decrecen con el grado de departamentalización ya que a
mayor departamentalización, cada departamento es capaz de tomar sus
propias decisiones y ya no se requiere de invertir tanto dinero en la toma de
decisiones general de la empresa (las decisiones se dividen en mayor
cantidad de personas). Con línea azul se representan los costos asociados a la
mayor independencia, estos crecen linealmente con la independencia ya que
están referidos a la mayor cantidad de sueldos que se deben pagar a los jefes
de cada departamento y a la estructura especializada en el mismo. El grado
óptimo de departamentalización se da en la intersección de estas dos curvas,
donde la curva debido a la suma de ambas (línea roja superior) alcanza su
punto mínimo.

TEMA N° 3:
Asignación de la responsabilidad: En la asignación de responsabilidades se
debe diferenciar entre 2 conceptos: Responsabilidad y autoridad. El
responsable de un sector o departamento tiene que cumplir con un dado
mandato (se le asigna una responsabilidad). Esta persona le indica a su
equipo lo que deben hacer para cumplir con este mandato. Este superior le
asigna responsabilidades y le confiere autoridad para que cada uno transmita
lo pedido a sus propios equipos. Ahora bien, una vez que el responsable
general delegó las tareas y le dio responsabilidad y autoridad a cada uno de
los encargados de los distintos sectores, este no deja de ser responsable, sino
que sigue estando encargado de verificar el correcto cumplimiento de cada
una de las actividades asignadas a cada responsable de cada departamento.
LA RESPONSABILIDAD SE ASIGNA PERO NO SE DELEGA.

Unidad de mando: La unidad de mando es una de las características

inherentes a la estructura de una empresa. Básicamente existen dos criterios
para definir esta unidad de mando: Una unidad de mando lineal (cada
persona en la estructura tiene un único jefe o líder) o una autoridad funcional
(cada persona puede recibir instrucciones de varios jefes o superiores, cada
uno con una especialización distinta).

Las principales ventajas de una organización lineal son:

 Estructura sencilla y de fácil comprensión.
 Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o
cargos involucrados.
 Facilidad de implantación.
 Estabilidad considerable.
  Este tipo de estructura de mando es ideal para empresas pequeñas.
Entre las desventajas de una organización lineal podemos distinguir:
 Carece de especialización.
 No hay flexibilidad para futuras expansiones.
 Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe
coordinar.
 La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática.

Por su parte, las ventajas de una organización funcional son:

 La especialización en cada área es mayor.
 Facilita la eficiencia y desempeño de cada trabajador.
 Mejor comunicación.
 Cada departamento realiza eficientemente su actividad específica.
 Disminuye la presión sobre una sola persona (jefe) y se comparten las
responsabilidades.
Las desventajas de una organización funcional son:
 Se pierde el principio de unidad de mando, lo que genera conflictos de
autoridad.
 Se presentan problemas en la delegación de autoridad y la delimitación
de responsabilidades.
 Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya
que los diversos órganos o cargos se especializan en determinas
actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista
y su enfoque.
 Se presta a la confusión y multiplicidad en los objetivos, ya que exige la
subordinación múltiple y da autonomía de decisión, generando
conflictos en las funciones generales de la empresa.

Organización funcional: Este tipo de organización (pura) ya no se utiliza

actualmente. Es simplemente una idea teórica impuesta por F. Taylor en el
siglo XX y busca la eficiencia de la especialización sobre la unidad de mandos
únicos.
La falta de unidad fue la razón principal por la que este modelo no tuvo éxito.
En realidad el operario no debiera recibir múltiples órdenes de distintos jefes,
sino más bien una única orden que las contemple a todas. Si bien este
sistema como tal ya cayó en desuso, es una buena base teórica que muchas
veces se aplica combinada con otros sistemas.

TEMA N° 4:
Tamaño de la organización: A medida que las organizaciones crecen, mayor
número de empleados, mayor diversificación de productos, mayor cantidad
de mercados a atender, mayores volúmenes de producción, etc.

Estas tienden a que sus estructuras se hagan más grandes. Cuando una
estructura crece en forma desproporcionada crece con mayor velocidad el
componente administrativo de la misma. La estructura se hace grande, se
necesita mayor control, entonces se generan mayor cantidad de puestos de
supervisión y esta se hace burocrática. Este crecimiento de la administración
por encima de los otros componentes de la estructura genera algunos
inconvenientes que pueden ser nocivos si no son controlados.

Los principales efectos que produce el crecimiento acelerado de una

organización son:

 Efectos sociales: Se requiere un mayor control, lo cual implica una

mayor supervisión (mayor número de personas dedicadas a las tareas
de supervisión y administración) por lo que la estructura se hace
mucho más burocrática. Todo esto se traduce en un empeoramiento
del clima de trabajo, ya que es incómodo trabajar en un lugar donde
uno se siente constantemente vigilado y controlado (empleados
menos comprometidos).
  Efecto de integración: Se hace muy difícil la comunicación entre los
distintos miembros y niveles de la empresa. La falta de comunicación
hace que el trabajo sea menos atractivo y decae el compromiso de los
empleados.
 Efecto de división del trabajo: Se aumenta el número de
departamentos lo que genera un mayor grado de especialización. Estos
especialistas en determinados temas comienzan a tener un trabajo
muy rutinario, se aburren y pierden compromiso con su trabajo.

Flexibilidad de las organizaciones: Las empresas son sistemas abiertos en

constante interacción con el contexto exterior que las condicionan, por lo
que deben ser dinámicas y adaptarse a los cambios del contexto. Estas
estructuras dinámicas tienen que tender a, por un lado, accionar antes que
reaccionar (proactivas) y por otro lado buscar de forma continua
oportunidades de mejora. Para que una empresa sea dinámica debe ser
FLEXIBLE. Las estructuras flexibles presentan las siguientes características:

 Estas estructuras deben contar con una alta comunicación, este

comunicación va a ser vertical (enlaza distintos niveles de la
organización) u horizontal (comunicación en niveles iguales).
 Los miembros de las estructuras deben entender o utilizar el
fenómeno de percepción.
 Trabajar con las estructuras en redes (Gerencia Matricial).
 Evitar la reunión o departamentos cerrados.
 Entender que es más importante la idea de responsabilidad que la idea
de autoridad.
 Las estructuras chatas son ventajosas que facilitan la comunicación
vertical.
 La dirección tiene que transmitir con absoluta claridad al resto de la
estructura la filosofía.
 Entender y percibir los cambios de poder que se presentan en la
estructura y el mundo en general.
TEMA N° 5:
Funciones de líneas: Se definen como funciones de línea a los 3 sectores
básicos en los que se debe dividir toda empresa que produzca bienes y/o
servicios para poder cumplir sus objetivos. Estos son:
 Producción
 Comercial
 Administración

Producción
Es el sector que se encarga de fabricar el bien o generar el servicio que se
quiere comercializar. Está formado por los siguientes departamentos:
- Fabricación: Se centra en la ejecución del proceso productivo.
- Planeamiento y control de la producción: Planifica y controla la
producción en función de la demanda.
- Control de calidad: Garantiza la calidad tanto de la materia prima como
de los productos semielaborados y los productos finales.
- Abastecimiento: Realizan el inventario de la materia prima e insumos.
- Ingeniería de producto: Se encargan del diseño del bien a fabricar.
- Ingeniería de procesos: Diseñan y planifican las distintas etapas del
proceso productivo.
- Ingeniería industrial: Métodos de trabajo, tiempos layout de la planta
- Ingeniería de mantenimiento: Planificación del mantenimiento de los
activos.

Comercial
Es responsable de hacer conocer y de vender el producto, así como de
estudiar el mercado en el cual se lanzará dicho producto. Se subdivide en los
siguientes departamentos:
- Investigación de mercado: Estudio de los mercados actuales y
potenciales.
- Desarrollo del producto: Se encargan de diseñar el producto pero
desde el punto de vista comercial (punto de vista pensando en el
mercado que lo comprará).
- Publicidad: Se dedican a pensar formas atractivas de dar a conocer el
producto.
 - Promoción: También se centran en la forma de dar a conocer el
producto pero más dirigidos hacia las ventajas que conlleva la compra
de ese producto en particular por sobre la competencia.
- Planeamiento y control de las ventas: Se dedican a organizar el proceso
de venta.
- Distribución de los productos: Se encargan de la logística y de hacer
llegar el producto a los clientes.

Administración y finanzas
Son responsables de garantizar un movimiento eficiente del dinero en la
empresa, de modo tal de asegurar las mayores ganancias netas. Están
formados por los siguientes departamentos:
- Planeamiento económico financiero
- Tesorería
- Créditos y cobranzas
- Impuestos
- Seguros
- Contabilidad industrial y de costos
- Auditorías internas y externas
- Procesamiento de datos (IT, Información tecnológica)
- Compras
Ejemplo de organigrama lineal-staff:

En este organigrama se ordenan de forma vertical los puestos de mayor a

menor responsabilidad. En línea continua se representa la unión entre las
funciones lineales, mientras que en línea de trazo se representa la conexión
de la gerencia con las funciones Staff (asesoramientos terciarizados).

TEMA N° 6:
Dirección por excepción: La Dirección por excepción establece un criterio de
límites de la información que sube a los niveles superiores, buscando de esta
manera que las tomas de decisiones se manejen en otras áreas que no sean
la alta dirección (ayuda a la descentralización).
Básicamente este tipo de dirección actúa como un filtro de
responsabilidades, clasificando como SI o NO a las responsabilidades que
fluyen hacia la alta gerencia.

Ejemplo: Responsable de una máquina de proceso continua (máquina de

papel).
En estas máquinas que normalmente trabajan las 24 horas del día los 7 días
de la semana es muy importante monitorear su funcionamiento para ir
tomando decisiones. Ahora, esas decisiones serán tomadas ya sea por el
gerente de área o los distintos integrantes de la estructura según el grado de
importancia de la decisión. Para esto se busca una variable que nos
referencie el funcionamiento de la máquina y su entorno. Esta variable puede
ser: Producción diaria, la productividad (tn papel/hm), el consumo de
energía, el manejo de efluentes o la accidentología.

Referencias:
- Zona normal: Se informan las novedades en forma diaria al finalizar la
jornada y las decisiones quedan reducidas a la supervisión de la
máquina.
- Zona de atención: Se informa las novedades en forma diaria y se
convoca a reunión del equipo para el análisis de las causas,
consecuencias y corrección. La jefatura del área tiene que participar de
las decisiones y la gerencia tiene que estar informada.
- Zona de máxima atención: Se informa en forma instantánea y se
convoca a reunión urgente de análisis. La gerencia tiene que tener
participación activa.
Ventajas de la dirección por excepción
 Se optimizan los tiempos de la alta dirección, de modo tal que esta se
concentre únicamente en los temas de mayor importancia en su área,
delegando el control de problemas menores (problemas del día a día) a
los demás integrantes de esa área.
 En organizaciones donde liberamos a la dirección de este día a día se
logran mejores resultados por la visión estratégica de la dirección.
 Es una excelente herramienta para fomentar el principio de
delegación.

Dirección por objetivos: Este tipo de dirección con un gran número de

variantes es una manera muy utilizada como herramienta para direccionar
una organización. Básicamente consiste en 4 puntos fundamentales:
 Identificar en forma conjunta los objetivos de la organización.
 Establecer en función de estos los objetivos de cada departamento y
área.
 Establecer quienes son las personas involucradas en el cumplimiento
de estos objetivos.
 Establecer los parámetros de guía de cumplimiento de los objetivos.
La dirección por objetivos empieza a ejecutarse desde la alta dirección, la
cual al finalizar este proceso debe contar con la siguiente información:
Resultados del ejercicio finalizado, información de las auditorías recibidas,
plan quinquenal y presupuesto del próximo ejercicio. Con esta información se
pueden establecer los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA. Estos
objetivos estratégicos tienen que cumplir con las siguientes condiciones:
 Estar perfectamente especificados según un criterio SMART y deben
ser representativos de los que busca la compañía.
 La empresa tiene que tener en claro cuáles serán las fortalezas,
debilidades, riesgos, amenazas y las oportunidades. Para saber esto
tienen que armar una matriz FODA
 Esta matriz cuenta con 4 cuadrantes dentro de los cuales se nombran
las principales fortalezas (Miramos la empresa para adentro vemos
todo lo bueno), oportunidades (Acá miramos para afuera (el contexto)
e identificamos que cosas buenas u oportunidades que nos ofrece),
debilidades (vemos los aspectos negativos en el interior de la empresa)
y amenazas (posibles hechos negativos externos que le puedan
suceder a la empresa).
 Se tienen que identificar: Tendencias, misiones, opciones,
consecuencias, etc.
Una vez definidos los objetivos estratégicos generales, cada área empieza a
definir sus objetivos operacionales. Estos objetivos operacionales surgen de
diálogos formales entre los gerentes de cada área y sus subordinados. El
gerente tiene que tener la siguiente información:
- Objetivos Estratégicos.
- Información de los resultados de los ejercicios anteriores.
- Limitaciones presupuestarias.
Paralelamente el subordinado tiene que conocer: Sus propios puntos fuertes
y débiles así como los riesgos y las amenazas. Este diálogo cara a cara da
lugar a lo que se conoce como dirección por compromiso. Los objetivos
operacionales tienen que estar englobados en lo que se conoce como
principio SMART.
- S: Específico (Specific): Perfectamente definido, no tiene que ser
ambiguo.
- M: Medible (Measurable): Tiene que ser mesurable.
- A: Alcanzable (Available): Tiene que ser posible de realizarse.
- R: Relevante (Relevant): Importante para la empresa o sea surgir de los
objetivos estratégicos.
- T: Temporales (Temporary): Tiene que estar fijado el tiempo en que se
dispone para cumplir el objetivo.

El éxito de esta dirección por compromiso está en que los objetivos son
fijados en conjunto y se hacen con antelación.
Cuando los objetivos están definidos y cerrados el subalterno tiene que
tener repuestas a las siguientes cinco preguntas:
- ¿Que se espera de él?
- ¿Con qué ayudas y recursos puede contar para alcanzar los objetivos?
- Grado de libertad esperado (facilidad para tomar decisiones).
 - Como saber si el camino elegido es el correcto (contar con alguna
herramienta de seguimiento).
- Base de resultados para posibles recompensas.
El último punto es el seguimiento de los objetivos, para ello podemos utilizar:
- Revisiones continuas, semanales, quincenales, mensuales, etc.
- Auditorías con fechas prefijadas.
- Informes.
Estos objetivos operacionales se suman al trabajo diario según su
responsabilidad y permiten orientar a la persona, ayudan a la organización
son una fuente de "buenos" resultados.

TEMA N° 7:
Toma de decisiones: En una organización se deben tomar constantemente
decisiones de todo tipo. Esta toma de decisiones es un proceso donde se
debe elegir una alternativa de "trabajo" ante varias propuestas. Esta
alternativa tiene que ser la mejor para el contexto que nos tocó.
Se define como toma de decisiones a “un proceso mental, deliberado,
voluntario y sistemático, donde a través del raciocinio una persona elige un
único curso de acción ante varias alternativas”. En este proceso aparecen los
siguientes actores: El decididor, la forma sistemática de pensar y el método
utilizado para decidir.
Hay que tener en cuenta que no existe una única forma óptima de decidir ni
un manual para hacerlo, pero sí la experiencia y el conocimiento de ciertos
conceptos nos pueden ayudar a tomar mejores decisiones.
En toda toma de decisiones se presentan los siguientes elementos:
 Objetivo (por qué hay que tomar una decisión).
 Alternativas posibles (A): Son variables controlables o dependientes.
Las alternativas las propone uno mismo.
 Situaciones de contexto (C): Variables incontrolables (clima, estrategia
de la competencia, políticas externas, evolución tecnológica).
 Propensión a que se presenten las variables externas.
 Restricciones propias (capacidad, volúmenes).
 Resultados
 Información preexistente. Contar con mucha y buena información
ayuda a la toma de decisiones.
 Criterio de elección de la mejor alternativa
 Decididor, que puede ser individual o colectivo.
Clasificación de las decisiones: Las decisiones se pueden clasificar según 3
criterios distintos:
1er criterio:
a) Decisiones estratégicas: Son claves y definen a un negocio.
b) Decisiones Tácticas: Correspondientes a la conducción de las
actividades del día a día.
c) Decisiones logísticas: Decisiones de acompañamiento o apoyo.
2do criterio:
a) Decisiones programadas (o rutinarias): Se dan con una frecuencia o un
contexto medianamente conocido, por lo que se puede armar un
procedimiento definido de cómo manejar esta situación (precios de
productos, niveles salariales, proceso de diseño de un nuevo
producto).
b) Decisiones no programadas (eventuales): Son decisiones novedosas,
no estructuradas e importantes. No hay antecedentes para manejar
esta situación, no hay información previa. Se las llama decisiones
superiores y las suele tomar la alta gerencia. Como no se tiene
información previa sobre su resolución, se debe recurrir al “arte de
resolver problemas”. Las decisiones programadas se pueden
descentralizar pero las eventuales no (las toma siempre la alta
gerencia).
3er criterio:
a) Alternativas opuestas: Se tienen solo dos caminos u opciones a tomar.
b) Múltiples alternativas: Existen más de dos opciones para elegir.
En el siguiente recuadro se especifican las principales alternativas opuestas, y
los casos más importantes de múltiples alternativas.
Contexto de las decisiones: Según el tipo e información del contexto que
tenemos se nos pueden presentar 3 situaciones.
- Certeza: Esta situación se da cuando solo se nos va a presentar un solo
contexto.
- Riesgo: Cuando tenemos más de un contexto pero conozco la
probabilidad en que se presente cada uno.
- Incertidumbre: Cuando tenemos más de un contexto pero NO conozco
la probabilidad en que se presente cada uno.
La mayoría de las veces se nos va a presentar una situación de
INCERTIDUMBRE. En estos casos lo que se hace es aplicar la teoría de
decisiones y tratar de reducir la incertidumbre lo máximo que se pueda. Para
hacer esto aplicamos:
a) Acumular la mayor cantidad de información posible.
b) Con esta información elijo el mejor CRITERIO de selección.
c) Tomar seguros que nos cubran si la decisión no es la mejor, estos
seguros nos permiten absorber las pérdidas generadas por la mala
decisión.
d) Evitar las decisiones Irreversibles.
e) Trasladar la incertidumbre a otros sectores.
f) Optar por la alternativa más controlable.

TEMA N° 8:
Matriz de decisiones: Se plantean 3 alternativas y 3 contextos.
Alternativas: A1 – Contrata personal
A2 – Subcontrata ventas
A3 – No hace nada

Contextos: C1 – Demanda moderada

C2 – Demanda media
C3 – Demanda baja
Se conforma la siguiente matriz de decisiones.

Suponiendo una situación de incertidumbre donde se conocen los posibles

contextos pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno, se
utilizan distintos criterios.
1) Criterio optimista: El valor esperado (VE) de cada alternativa es el
mejor resultado de esa alternativa, por lo tanto se debe escoger la
 alternativa comparando los contextos más favorables de cada una. Por
lo tanto la matriz de decisiones nos queda de la siguiente forma.

Comparando los valores esperados, seleccionaremos la alternativa que

nos de un VE con la mayor ganancia según este criterio. En este caso
seleccionamos la alternativa A1 (contratación de personal para ventas).
2) Criterio racional: El valor esperado es un promedio entre los valores de
cada alternativa en cada situación de contexto. La matriz de decisiones
queda como sigue.

Según este criterio, el mayor VE se da para la alternativa A2, por lo tanto

optamos por ella.
3) Criterio de costo de oportunidad: Según este criterio, primero se
deben calcular los costos de oportunidad de cada alternativa
correspondiente a cada contexto, es decir lo que dejo de ganar en caso
de elegir esa alternativa y no otra ante ese contexto. Esto se hace
restando la ganancia de la alternativa más rentable en ese contexto
menos la ganancia de la alternativa a la cual se quiere calcular el costo
de oportunidad. De esta forma, nos queda la siguiente matriz de
decisiones.
 En el valor esperado se anota el mayor costo de oportunidad de cada
alternativa, y finalmente se selecciona la alternativa con MENOR VE. En
este caso se selecciona la alternativa A2.
De esta forma, hemos visto que según un criterio optimista, la mejor
alternativa es la A1, según un criterio racional la mejor alternativa es la A2 y
según un criterio de costo de oportunidad la mejor alternativa es la A2. De
ellas seleccionamos la alternativa A2 como la mejor de todas ya que el
criterio optimista, como su nombre lo indica, basa su estudio en la suposición
de que se den las mejores condiciones de contexto posible, lo cual muchas
veces no es real. En cambio los otros dos criterios tienen son más acertados
si se supone que no siempre se van a dar las situaciones más favorables, sino
más bien se van a dar tantas situaciones favorables como desfavorables, lo
cual resulta generalmente ser lo más próximo a la realidad.

Si ahora ya no nos encontramos en una situación de incertidumbre, sino que

sabemos con precisión cual será la probabilidad de que ocurran cada uno de
los contextos definidos, nos encontramos ahora ante una situación de riesgo
donde conocemos la probabilidad de ocurrencia de todos los contextos (30%
de probabilidad de demanda baja, 50% de probabilidad de demanda media y
20% de demanda moderada), por lo que ahora el valor esperado de cada
alternativa se calculará como el promedio ponderado de cada alternativa.
Este promedio ponderado para cada alternativa se calcula como el promedio
de las ganancias en cada contexto multiplicadas por la probabilidad de
ocurrencia de cada contexto. Ej: para la alternativa 1 será:
625000 .0,2+100000 .0,5+(−250000) .0,3
𝑉𝐸 = 3
= $33.333
Repitiendo el mismo cálculo para cada alternativa, llegamos a la siguiente
matriz de decisiones:

Se selecciona la alternativa con mayor VE porque los valores estimados en

este caso representan las ganancias promedio ponderadas de cada
alternativa y lógicamente uno siempre deberá escoger la alternativa cuyo
promedio de ganancias sea mayor, por lo que según las probabilidades
definidas para cada contexto, la mejor alternativa es la A3.

TEMA N° 9:
Árbol de decisiones: Es una herramienta que nos permite elegir alternativas,
en función no solo de un análisis en el presente, sino también entendiendo el
futuro y como este pueda llegar a afectar dichas alternativas.
Esta herramienta nos sirve para tomar decisiones en:
- Planificación de la producción
- Administración de los procesos
- Determinación de las capacidades productivas de una planta
- Determinación de la localización de una planta
Este árbol está formado por nodos y líneas de sucesión, los nodos pueden
ser: Nodos de decisión (donde se tienen que tomar las decisiones) o nodos de
eventos (resulta de las decisiones y se debe conocer de cada evento sus
resultados y probabilidades). Estos nodos van unidos por líneas rectas que
indican sucesión.
El problema planteado del esquí se puede resolver correctamente
recurriendo a una matriz de decisiones (evaluación de riesgo) donde se
plantean 2 alternativas y 3 contextos posibles, conociendo la probabilidad de
ocurrencia de cada uno de esos contextos. No es necesario recurrir a un árbol
de decisiones, ya que este se plantea únicamente cuando en algún contexto
en particular, se da la aparición de nuevas alternativas. En este caso existen
solo las dos alternativas principales y se debe evaluar las ganancias que
conlleva la aplicación de cada una de ellas en cada contexto.
Se definen las siguientes alternativas: A1 – Instalación de 1 elevador
A2 – Instalación de 2 elevadores
Se definen 3 contextos y sus probabilidades: C1- Temporada pobre (30%)
C2 – Temporada buena (50%)
C3 – Temporada excelente (20%)
Para calcular las ganancias en cada caso se hace la diferencia entre el dinero
que ingresa por venta de tickets en función de la capacidad de cada elevador
menos el dinero que se invierte en la compra y operación de uno o dos
elevadores. Obtenemos la siguiente matriz.
Como se observa, por tratarse de una matriz con evaluación por riesgo (se
conoce la probabilidad de ocurrencia de cada contexto) el valor esperado se
calcula como el promedio ponderado de cada alternativa, y luego se elige la
alternativa con mayor valor esperado. En este caso es conveniente optar por
la alternativa A1 (instalar un único elevador).

TEMA N° 10:
Punto de equilibrio: Es una herramienta muy utilizada en organización
industrial con la que se puede evaluar productos y/o servicios según sus
resultados, hacer análisis de sensibilidad de comportamiento de estos
productos y servicios según distintas variables, o evaluar procesos distintos.
Para aplicar esta herramienta es necesario conocer:
- Costos fijos (CF) de fabricación del producto ($/año)
- Costos variables (c) de fabricación del producto ($/unidad)
- Precio de venta (v) de este producto ($/unidad)
- Demanda anual esperada (N) de este producto (unidad/año)
Con estas variables se calcula lo siguiente:
- Costos totales en el año (CT) ($/año) para producir las N unidades
𝐶𝑇 = 𝐶𝐹 + 𝑐 . 𝑁
- Ingresos anuales por las ventas (V) ($/año) si vendo esas N unidades
𝑉 = 𝑣 .𝑁
- Ganancia o utilidad anual (U) ($/año)
𝑈 = 𝑉 − 𝐶𝑇 = 𝑣 . 𝑁 − (𝐶𝐹 + 𝑐 . 𝑁) = 𝑁 . (𝑣 − 𝑐) − 𝐶𝐹
- Ingreso marginal (i) que es la ganancia que uno recibe por cada unidad
más que vende. 𝑖 = 𝑣 − 𝑐
Con estos parámetros se grafica el dinero en función de la demanda por año
y del análisis de estos gráficos surge la toma de decisiones como se explica en
el siguiente ejemplo.

Teniendo en cuenta el ejemplo propuesto, el costo marginal se calcula de la

siguiente forma:
 𝑖 = 𝑣 − 𝑐 = 55 − 20 = $35
Ahora se hace una gráfica $=f(N.anual) y se trazan las curvas de V= (v . N), CF
y C = (c . N). Como C y V son los costos variables y ganancias de ventas por
año, estas variables aumentan de forma directamente proporcional con N
(funciones lineales de pendiente c y v respectivamente. En cuanto a la curva
de costos fijos, esta es una recta de pendiente nula ya que los costos fijo no
varía en función de las unidades producidas. De esta forma, llegamos a la
siguiente gráfica.

En la primer gráfica (V,C,CF)=f(N.anual) vemos que se define como N* a la

demanda para la cual la curva V intercepta con la curva C, a ese punto de
intersección se lo llama punto de equilibrio y N* es la demanda anual donde
la utilidad es cero (no se pierde ni se gana), esto se observa en la segunda
gráfica donde se grafica la curva de ingreso marginal multiplicado por la
demanda. Esta curva no parte del origen de coordenadas sino de –CF, donde
CF es negativo por ser un costo. La pendiente de I deberá ser positiva por ser
v > c. Por lo tanto, existirá un punto donde esta recta intercepte la abscisa y
ese punto es N*. Esta demanda de utilidad nula se puede calcular como:
𝐶𝐹 𝐶𝐹
𝑁 ∗ = 𝑣−𝑐 = 𝑖
 60000
En el caso del ejemplo: 𝑁 ∗ = = 1715 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑚𝑒𝑠
55−20
De acuerdo a los valores que adopta cada variable en este problema,
podemos calcular la ganancia anual U como:
𝑈 = 𝑁 . (𝑣 − 𝑐) − 𝐶𝐹 = 4000 . (55 − 20) − 60000 = $80000/𝑚𝑒𝑠

Al año siguiente se incrementan los costos fijos y variables:

𝐶𝐹´ = 𝐶𝐹 . 1,1 = 60000 . 1,1 = $66000/𝑚𝑒𝑠
𝑐´ = 𝑐 . 1,05 = 20 . 1,05 = $21/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

El nuevo punto de equilibrio se calcula como:

𝐶𝐹´ 66000
𝑁´∗ = = = 1942 𝑢𝑛𝑖𝑑/𝑚𝑒𝑠
𝑣 − 𝑐´ 55 − 21
La ganancia producto de la venta de 4000 unidades por mes, ahora será:
𝑈´ = 𝑁 . (𝑣 − 𝑐´) − 𝐶𝐹´ = 4000 . (55 − 21) − 66000 = $70000/𝑚𝑒𝑠
La cantidad de unidades que se deberán vender para obtener la misma
ganancia por mes que el año anterior, será la siguiente:
𝑈 + 𝐶𝐹´ 80000 + 66000
𝑁´ = = = 4295 𝑢𝑛𝑖𝑑/𝑚𝑒𝑠
𝑣 − 𝑐´ 55 − 21