5/6/2021 Tema 1.

3 Organización y entorno de la empresa - Instituto Consorcio Clavijero

1.3 Organización y entorno de la empresa

Introducción
Las organizaciones se desarrollan en un medio que las afecta y en el que repercuten llamado entorno (conjunto de condiciones
sociales y culturales que influyen la vida de un individuo o comunidad). Los factores que afectan a una empresa pueden ser:

Controlables: Precio, Publicidad, Producto y Promoción (Marketing-Mix).

Incontrolables: Cuatro sistemas: Técnico, Político, Cultural y Económico.

La empresa pone en relieve los dos componentes de la tarea social: la cooperación y el conflicto. La empresa es fruto de unas
ideologías (sistema de representación coherente y global del mundo y la sociedad). Convive en un entorno social complejo y en la
misma trabajan personas cuya actuación está condicionada por sus valores, creencias y objetivos, los cuales, influyen en el
funcionamiento de la empresa.
Cada empresa ha de tener en cuenta su entorno particular. Si se ignora que opera en un entorno social, difícilmente se formularán
estrategias válidas y será la realidad la que decida el futuro de la misma. Al estar formadas por personas, repercuten enormemente
en las ideologías (sistema de representación coherente y global del mundo y de la sociedad).
La empresa es una unidad de coordinación. Es la coordinación de la actividad de las personas y del uso de los elementos
materiales (en otra clasificación de los factores productivos hay que destacar: ideas, personas y cosas; estos dos últimos factores
son a los que hace alusión esta teoría). En una empresa la labor de coordinación se denomina administración.
Al análisis del entorno y las formas de administración de la empresa vamos a dedicar este tema.

El entorno empresarial
La Empresa es un elemento que se encuentra dentro de un sistema socio-económico concreto, y en consecuencia, está
fuertemente condicionada por el mismo. O sea, se puede decir que es un subsistema dentro de un sistema socio-económico.
El entorno representa simplemente el medio externo a la empresa y se puede definir como las condiciones ambientales, fuerzas
que repercuten o modifican el sistema. De una forma explícita se puede definir como el conjunto de condiciones sociales y
culturales (costumbres, leyes, lengua, religión, entorno político, etc.) que influyen en la vida de un individuo o de una organización.
 En definitiva, el entorno es todo aquello ajeno a la empresa como organización, pero que al mismo tiempo puede intervenir en ella.
Se pueden distinguir dos tipos de entorno, veamos:
 
Entorno social o general: es aquel que afecta a todas las empresas en una determinada sociedad. Y las características de
este entorno son aquellas de ámbito más general, es decir, son factores culturales, tecnológicos, educativos, legales,
demográficos o sociológicos.
Entorno específico o particular: aquel que afecta a cada empresa en concreto, dependiendo de las características del sector
al que pertenece la empresa (los propios clientes potenciales, los proveedores, sistemas de distribución del sector, la
competencia, las relaciones o convenios con sindicatos en ese entorno determinado, etcétera.

Además, hay que tener en cuenta que el entorno es un factor cambiante, no estático. En consecuencia, los cambios en este
entorno van a afectar directamente a la empresa y, a su vez, se puede considerar que las propias empresas actúan en el mismo.
Evidentemente, la empresa debe conocer al máximo su entorno para sacarle el máximo provecho y adaptarse lo más posible a
éste.
La ética (usos, costumbres y valores morales de una sociedad) es otro de los componentes que influyen en la vida de la empresa.
Hay quien opina que la ética en la empresa no existe y no es más que un problema individual de cada persona. Por otro lado,
están los que intentan hacer una ética de empresa creando sus propios códigos.
El entorno en el que se desarrolla toda empresa dicta que todas tienen una responsabilidad social (capacidad que tiene la dirección
de empresas para comprender y tomar en consideración los intereses de diferentes grupos) al desarrollar su labor.
La empresa, además de cumplir sus fines económicos, debe saber que no opera en un vacío y tener en cuenta las presiones de
otros grupos que operan fuera de la misma. La responsabilidad social no recae en una persona, sino los responsables directos de
cada área son los que deben saber la posible repercusión de los actos en su entorno.

El entorno económico
En general, los factores económicos que afectan a la empresa son:
1. Permanentes: aquellos que tienen su origen en la economía nacional. Por citar algunos de estos diríamos:

Nivel general de la actividad económica.

El grado de desarrollo económico de la región donde se establece la empresa.
El índice de crecimiento de la población.
El grado de industrialización.
Los niveles de salario.
La distribución de la empresa.
La disponibilidad de materias primas nacionales.

2. Temporales: a su vez pueden ser:

Origen nacional: por ejemplo: el nivel de actividad económica en un momento determinado, la política económica coyuntural
o la inflación.

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Origen internacional: pueden ser el nivel de actividad económica-mundial, la competencia entre empresas nacionales e
internacionales, los acuerdos internacionales o la asociación entre empresas.

Principios básicos en la administración empresarial

En una empresa la labor de coordinación se denomina administración. La función administrativa de la empresa está compuesta por
cuatro tareas básicas: la planificación (establecer lo que se va a hacer), la organización (asignar los elementos disponibles a las
tareas a realizar), la dirección (hacer que se lleve acabo lo planificado) y el control (asegurarse que las cosas se han hecho como
es debido).
Los principios básicos de la administración de una empresa son:
1. La racionalidad en las Organizaciones. El Principio de Racionalidad Limitada:
Herbert Simon explicó el funcionamiento real de la empresa a través del comportamiento real de las personas, puesto que
consideraba a las empresas como unidades vivas. Dice que al tener vida, al igual que las personas, las organizaciones (empresas)
están gobernadas por el principio de racionalidad. Este principio está basado en la existencia de información perfecta (la
racionalidad lleva a la empresa a buscar el beneficio máximo). En la realidad, esta información es imperfecta, por lo que el
comportamiento racional está limitado por la falta de la misma. La información viene limitada por su coste y por la saturación de los
datos dentro de la organización. Debido a esta limitación, la empresa abandona el objetivo del máximo beneficio por el de obtener
un beneficio satisfactorio.
2. La planificación
Planificar consiste en seleccionar medios para conseguir fines. Debido a la complejidad de la empresa esta actividad debe
fraccionarse, por lo que se puede afirmar que la planificación está ligada a la división del trabajo. Un plan es un conjunto
organizado de medios para conseguir determinados fines. Cuando el plan es muy detallado se denomina programa. En la
ordenación de planes cabe distinguir tres categorías (cada una de ellas tiene dominio sobre la anterior:

Se emplea la forma de pirámide, puesto que también sirve para cuantificar los componentes de cada nivel (hay menos en la cima
que en la base).
Los planes estratégicos son los planes fines, es aquello a lo que se aspira en última instancia. Los planes operativos son los que
sirven para encaminar la marcha de la empresa hacia los planes estratégicos. Los planes rutinarios sirven para obtener planes
operativos.
3. La jerarquía
Es el elemento coordinador entre los tres tipos de planes, tanto en el nivel de concepción como en su ejecución. También se
distribuye a lo largo de una pirámide que clasifica los distintos grados que existen dentro de una jerarquía:

La alta dirección es la que está en la cima de esta pirámide, por debajo de ella están los mandos intermedios y en la base de la
pirámide los mandos operativos. Cada uno de estos grados está por encima del anterior, es decir, tiene más importancia y poder
dentro de los planes.
4. Decisiones programadas y no programadas
Existen tres tipos de decisiones que corresponden con cada uno de los planes y de los grados dentro de la jerarquía. Cabe
distinguir tres tipos distintos de decisiones:
Las decisiones no programadas son aquéllas que no han sido previstas. Las programadas son aquéllas que estaban previstas. Los
procesos básicos son aquellas decisiones que se toman dentro de la rutina.

Cuando las tres pirámides se ponen una al lado de otra se puede apreciar la relación existente entre ellas:

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La alta dirección es la que lleva a cabo los planes estratégicos a través de las decisiones no programadas. Los mandos
intermedios realizan los planes operativos con las decisiones programadas. Los mandos operativos son los que elaboran los
planes rutinarios a través de los procesos básicos. A medida que se va ascendiendo en la pirámide la responsabilidad es mayor, al
igual que la complejidad de las decisiones y los planes.
5. Programación y comunicación
La comunicación asegura la coordinación entre los distintos niveles de planificación. La comunicación, dentro de la empresa, es de
dos sentidos; cuando es de arriba a abajo se produce la transmisión de órdenes (es de carácter autoritario); cuando ésta es hacia
arriba se emplea para la transmisión de información.
A lo largo de la historia se ha producido un cambio en la contemplación de la empresa. Inicialmente, ésta era considerada como un
ente que gestiona cosas, posteriormente desechó esta idea por la de la gestión de personas. Actualmente se piensa que la
empresa gestiona información. La información, dentro del proceso de comunicación, es más eficiente si se dispone de un lenguaje
especializado, este lenguaje debe ser claro y conciso, por ejemplo, el lenguaje contable o el informático.
6. La división del trabajo
La división del trabajo es el proceso de reparto de tareas que se aplica de forma natural desde que la humanidad se organiza en
sociedad. Las principales ventajas de la división del trabajo son:
a. Aumenta la habilidad y destreza del trabajo.
b. Evita la pérdida de tiempo al cambiar de tarea.
c. Facilita la creación de máquinas (puesto que en determinados trabajos simples se puede cambiar el factor trabajo por el factor
capital, por ejemplo, una máquina que apriete tornillos).
A pesar de estas ventajas, no siempre se puede llevar a cabo la división del trabajo ni con la misma intensidad. La imposibilidad de
división del trabajo se debe a: 1) las condiciones del entorno; 2) las características de las tareas.
La gran ventaja de la división del trabajo es el aumento en la eficiencia. La adecuada división del trabajo es aquella en la que el
trabajador se encuentra satisfecho, es decir, que existe un equilibrio entre los factores negativos y los positivos del proceso.
7. La especialización
La dedicación continuada a tareas simples conduce a la adquisición de conocimientos o habilidades especiales. El conjunto de las
tareas elementales asignadas a una persona se conoce como “puesto de trabajo” (la tarea o conjunto de ellas que ha de llevar a
cabo una persona). En el diseño del puesto de trabajo hay que tener en cuenta no sólo las ventajas de la especialización sino
también los inconvenientes; entre ellos cabe destacar el cansancio (la fatiga física producida por hacer siempre la misma
actividad), la atrofia de las capacidades que no se necesitan para la elaboración de la tarea, y el aburrimiento (es el cansancio
psíquico). Para evitar este efecto negativo se emplean las siguientes técnicas:

Rotación.
Enriquecimiento de las tareas. Éste puede ser horizontal o vertical; el primero ocurre cuando se añaden tareas adicionales
del mismo nivel que el puesto de trabajo; el enriquecimiento vertical se produce cuando las tareas añadidas son de distinto
nivel al puesto.

8. La creatividad
La creatividad aparece como consecuencia de la especialización, a través de ella se introducen ideas de mejora; estas ideas sólo
pueden surgir con un mayor conocimiento de la tarea (éste sólo se genera con la especialización).

9. La coordinación
Es un proceso posterior a la división del trabajo que sirve para guiar las distintas tareas hacia un fin común. El grado de
coordinación depende de:
10. El grado de estandarización de la empresa
Cuanto mayor es la estandarización menor es el control necesitado.
11. El grado de predictibilidad
A menor predictibilidad mayor necesidad de control.
12. Nivel tecnológico
A mayor mecanización del trabajo, menor es el nivel de libertad y la necesidad de control.

Tipos de organización
Organizar significa asignar tareas e instrumentos de trabajo a las personas, estableciendo la relación entre ellas. La necesidad de
organización se justifica por la complejidad de la empresa.
La organización comienza por la agrupación de actividades. Este primer paso dentro de la empresa es la departamentalización.

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Cada departamento es la unión de diversos elementos en función de una característica común. Los criterios de agrupación para
formar departamentos son dos:

a. Según los elementos comunes a la función del departamento.

b. Según los objetivos. Estos dos criterios nos dan dos tipos distintos de departamento:

Departamentos funcionales: se agrupan en función de los elementos comunes, por ejemplo: departamento comercial,
departamento financiero, etcétera.
Departamentos diversificados: se originan por objetivos: por cliente (ejemplo: departamento para jóvenes), por producto
(ejemplo: departamento de la serie 5 de BMW), por área geográfica (ejemplo: departamento de Veracruz de VIPS) o por
canal de distribución (ejemplo: departamento de ventas por internet).

El departamento es la unidad organizativa.

El segundo paso del proceso de organización consiste en fijar las relaciones entre los distintos departamentos, hay tres tipos de
relación:

Relaciones de dependencia: son las de tipo jerárquico. En estas relaciones se establece qué unidad da órdenes y cuál
debe cumplirlas.
Relaciones de colaboración: son las relaciones de apoyo entre unidades.
Relaciones de comunicación: son muy ambiguas, puesto que el intercambio de datos se produce en todo tipo de relación.
Esta forma de relación es de carácter artificial y muy discutido, no es propiamente un tipo de relación.

El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa. Utiliza como elementos: a) Rectángulo
para representar los departamentos. La línea recta para representar las relaciones (dicha línea es continua para las relaciones de
jerarquía y discontinua para las de colaboración).
El organigrama no da una visión completa de la empresa, pero sí de su esqueleto.
Para clasificar los diferentes tipos de Organización Empresarial hay distintos criterios:
1. Según el criterio para formar departamentos, pueden ser: a) Funcionales (misma función), b) Diversificados (mismo objetivo).
2. Según el tipo de relaciones que unen los distintos departamentos, podemos distinguir entre: a) Lineal o en línea (cuando las
relaciones son de tipo jerárquico), Línea-Staff (cuando se combinan las relaciones de jerarquía y de colaboración). La organización
mediante el Staff no puede existir dentro de una empresa, puesto que es necesaria la relación de jerarquía.
3. Según el grado de reparto de decisión: cabe distinguir entre empresas centralizadas (el poder lo ostentan las unidades situadas
a la cima del organigrama), o descentralizadas (el poder se reparte entre varios niveles).

4. Según la posibilidad de cambio: una empresa es rígida cuando los cambios son difíciles; es flexible si se presta a
modificaciones.
5. Según el número de niveles: una empresa es alta cuando existen muchos niveles (desarrollo del organigrama de forma vertical);
es plana si existen pocos niveles (desarrollo horizontal del organigrama).

Las mayores coincidencias entre grupos se dan en:

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Toda empresa descentralizada necesita la diversificación para su funcionamiento correcto, pero las empresas con organización
diversificada también pueden darse en las empresas centralizadas, aunque esto es menos común. Las empresas funcionales
requieren la centralización para su correcta organización, ya que sino perderían eficiencia. La jerárquica y la rígida suelen venir
unidas, al igual que ocurre con las empresas de línea-staff y las flexibles.

La Organización Matricial
Recibe su nombre debido a las matrices. La principal característica de este tipo de empresa es que se combina dos tipos de
organización; la funcional y la diversificada. Los departamentos de primera fila tienen jerarquía superior a los departamentos de
abajo; la zona de la izquierda goza también de prioridad sobre las demás.

La primera fila es funcional y tiene el primer nivel de jerarquía. La primera columna agrupa las tareas diversificadas por proyecto y
también tiene primer nivel de jerarquía.
Cada una de las demás celdas está relacionada con la primera fila y la primera columna. Un ejemplo de esta organización fue la
NASA con sus distintos proyectos espaciales. El inconveniente de este sistema es que se pueden generar conflictos de jerarquía;
este sistema va contra el principio de la unidad de mando, por lo que se pueden crear ineficiencias; puede que no se sepa a quién
se debe obedecer, ya que cada departamento tiene una doble dependencia que puede llegar a crear conflictos. En el esquema la
dualidad de mando no existe porque la línea jerárquica sólo es la vertical (es la única que es continua), en el sentido horizontal, la
línea de comunicación es de colaboración. Esto no suele ser corriente porque normalmente las dos suelen tener poder de
jerarquía.

Organización por Comité

La unidad organizativa —el departamento— es especial debido a su estructura. En un departamento normal se establece un jefe,
mientras que en el comité la unidad no tiene jefe; las decisiones se toman en conjunto. Si el departamento normal se representa
por un rectángulo, el comité lo hace con círculos. Generalmente todos los comités se relacionan al mismo nivel y están todos bajo
el mando de un comité directivo. Estas empresas suelen tener una estructura plana.
El principal problema de este sistema es la posible inexistencia de un líder nato, no-oficial o que se creen conflictos entre los
diversos grupos del comité. Todo esto puede perjudicar el funcionamiento de la empresa.

Conclusión

¿Se puede afirmar que un modo de organización es mejor que otro? No, las distintas características que poseen las distintas
organizaciones hacen que cada una tenga determinadas ventajas e inconvenientes con respecto de las otras. ¿Se puede decir que
para determinadas empresas una es mejor que otra? No, el funcionamiento de cada empresa es muy relativo, ya que dos
organizaciones distintas de un mismo sector también pueden marchar bien y cumplir sus expectativas (cumplir objetivos), cabe
destacar el caso de Coca-Cola y Pepsi, dos empresas del mismo sector que tienen estructuras muy diferentes, una es funcional
(Coca-cola) y otra diversificada (Pepsi), por lo que no se puede decir de forma concluyente que un modo es mejor que otro. Existen
unos datos de sentido común que permiten asignar, mediante un razonamiento lógico, la conveniencia de uno u otro sistema
(ejemplo: en un mercado cambiante es mejor una empresa flexible y diversificada).

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