SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – Primer Parcial

UNIDAD 1: La Organización como Sistema

Teoría del diseño Organizacional - La organización

Capítulo 1 DAFT: organizaciones y teoría organizacional
La teoría organizacional aprende de las organizaciones y pretende ensenar a otros, todas las organizaciones son
vulnerables, pues el cambio del entorno es constante y así la teoría y las organizaciones estan en constante
evolucion. Ayuda a los administradores a entender, diagnosticar y responder a las necesidades y problemas
organizacionales que se presenten.
El mundo cambia con mayor rapidez que nunca, y los administradores son responsables de posicionar sus
organizaciones para adaptarlas a las nuevas necesidades. Algunos desafíos son: la globalizacion (1), la
competencia intensa (2), la etica y responsabilidad social (3), la necesidad de una respuesta rapida (4), el lugar
de trabajo digital (5) y una diversidad cada vez mayor (6).
(1) Las empresas pueden ubicar distintas partes de la organizacion en cualquier lugar donde tenga sentido que
esten: la alta gerencia en un país, el conocimiento tecnico y la produccion en otros.
(2) Empresas de todas las industrias sienten la presion de reducir los costos y mantener los precios bajos;
aunque, al mismo tiempo, se sienten atraídas para invertir en investigacion y desarrollo o quedarse atras en la
innovacion global.
(3) El nivel de confianza que tenían los líderes de negocios entre el publico bajo.
(4) Hay que adaptarse a las expectativas cambiantes de los clientes para seguir siendo competitivo. Los líderes
tienen que esperar lo inesperado: manejar las crisis.
(5) Los líderes organizacionales no solo necesitan tener amplios conocimientos en tecnología, sino tambien
hacerse responsables del manejo de una red de relaciones que llega mucho mas alla de los límites de la
organizacion física, creando vínculos entre una empresa y sus empleados, proveedores, socios y clientes.
(6) Los hombres blancos, que en el pasado constituían la mayoría de los trabajadores, representan menos de la
mitad de la fuerza de trabajo. Esto da lugar a gran variedad de desafíos, como conservar una cultura corporativa
fuerte a la vez que se brinda apoyo a la diversidad, equilibrar las preocupaciones laborales y familiares y
manejar el conflicto creado por los diversos estilos culturales.

¿Qué es una organización? es una 1) entidad social que 2) esta dirigida por metas, 3) disenada por sistemas
deliberadamente coordinados y estructurados que, a su vez, 4) esta vinculada con el entorno. Su elemento clave
son las relaciones entre las personas: una organizacion existe cuando hay una interaccion para realizar
funciones esenciales que ayudan a alcanzar las metas. Los administradores son los que estructuran y coordinan
los recursos organizacionales para cumplir con el proposito de la organizacion. Sin embargo, los límites entre
departamentos se vuelven cada vez mas flexibles y hasta algunas empresas incluso cooperan con sus
competidores para beneficio mutuo.
1) vinculado con el termino de cultura organizacional. Los miembros pertenecen a esa cultura. Se toma un
formato jurídico, por ej, porque lo pide así la ley societaria (el Estado), y diferentes organismos como la AFIP.
2) Proposito, fines, objetivos, metas, políticas, planes, programas y presupuesto: razon por la cual ves
estrategia.
• Proposito: con o sin fin de lucro (fundaciones, mutuales, asociaciones civiles, cooperativas). Todas necesitan
administrarse, aunque “se conozcan entre todos”.
• Fin: algo concreto. Como vamos a llegar al proposito (o sea, ganar plata por ejemplo). Como vamos a tener
utilidad.
Sin saber el fin, no puedo implementar estrategias. Ej: diferencia entre disney y las vegas (en ambos el
proposito es que la gente se divierta pero el fin es otro). Hay que saber diferenciarse, no solamente decir
“quiero que se diviertan”: saber cual es tu lo negocio (por eso importa tanto el mercado, por ejemplo. Vas
cambiando tu estrategia dependiendo como cambian los gustos y lo que busca la gente).
• Objetivos: cuando los fines se van abriendo. Se detalla que quiero para llegar a ese fin, el como te dan los
objetivos. Y eso te da la estructura (mejor hacer esto así, etc). Y estos objetivos te dan recursos. Hay objetivos de
todo: financieros, humanos.
• Metas: un objetivo cuantificado. Cuanto queres vender.
• Planeamiento: proceso del administrador. No se puede vivir en la espontaneidad.
Las políticas son las normas en las que encuadro el plan. Que luego de tener el plan, se genera un programa.
Piramide: se piensa entre el directorio y la línea media (tomando decisiones). Las acciones dependen del nucleo
operativo. Por eso debe estar todo conectado.
3) decision y accion tienen que estar juntos en una empresa. Y por eso es tan importante la planificacio n
(minimiza riesgos). La piramide debe estar conectada. Debo tener las actividades sistematizadas.
Efectividad: alcanzar el objetivo.
4) todo lo que esta fuera de la organizacion. Clientes, proveedores, Estado, competencia, lo social (inflacion).
VICA: volatil, incierto, complejo, ambiguo.
El entorno es la fuente de ingresos (porque vende), de personal, de financiamiento, y es el que indica que hay
que cambiar.
. Tipos de organizaciones: lucrativas, no lucrativas u organismos gubernamentales, grandes multinacionales,
pequenas empresas familiares. En las empresas lucrativas, los administradores dirigen sus actividades hacia la
obtencion de dinero para la empresa, mientras que, en las organizaciones sin fines de lucro, se dirige el esfuerzo
hacia la generacion de algun tipo de impacto social, con recursos provenientes de subsidios del gobierno,
concesiones y donaciones (las cuales tambien hay que atraerlos y ser atractivos frente a los grupos de interes).
Ademas, deben medir metas intangibles, como “mejorar la salud publica”, “hacer una diferencia en la vida” y es
mas difícil de ver la efectividad.
. Importancia de las organizaciones: reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados; producir
bienes y servicios de manera eficiente con precios competitivos (transforma las grandes ideas en beneficios
para el cliente en una escala inimaginable); facilitar la innovacion; utilizar tecnologías modernas de informacion
y manufactura; adaptarse e influir en un entorno dinamico o de cambio; crear valores para duenos, clientes y
empleados; adecuarse a los retos existentes que suponen la diversidad, etica, motivacion y coordinacion de
empleados, ademas de la cada vez mas creciente preocupacion por la etica y la responsabilidad social.

Dimensiones del diseño organizacional: estas

dimensiones describen a las organizaciones por sus rasgos.
Se divide en dos tipos: estructural (describe características
internas de una organizacion, miden, permiten comparar
las organizaciones) y contextuales (describen
características globales de la organizacion, como el
tamano, tecnología, entorno y metas. Pueden visualizarse
como un conjunto de elementos subyacentes y
superpuestos a la estructura y los procesos laborales de la
organizacion). El analisis de una organizacion incluye
ambas. Una organizacion tiene diversas características
independientes de la naturaleza de las personas que la
conforma.
. Estructurales: formalización (cantidad de documentacion escrita en la organizacion. Como quiero que sea
mi empleado: describen el comportamiento y las actividades. Primero se tiene un organigrama (representacion
grafica de la estructura en el que se ven las areas, departamentos / la línea de autoridad, jerarquía), luego se
hace el manual de instrucciones (para saber mas detalles del sistema, de como tratar al cliente), se puede
sumar un reglamento (vestimenta, horarios, políticas de comunicacion, accesos), y ademas estan los manuales
de procedimiento (explican como hacer la tarea que te toca mas en específico)), especialización (o division de
trabajo. El grado en que las tareas organizacionales se encuentran subdivididas en trabajos separados. Si es
baja, los empleados llevan a cabo una amplia variedad de tareas), jerarquía de autoridad (describe quien le
corresponde a quien y el tramo de control para cada gerente. Se muestra por líneas verticales. Esta relacionada
con el tramo de control (el numero de empleados que le reportan a un supervisor), el cual, si es corto, la
jerarquía suele ser alta), centralización (nivel jerarquico que tiene la autoridad para tomar una decision. Cuando
la toma de decision se mantiene en el nivel superior, la organizacion esta centralizada.), profesionalismo (es el
nivel de educacion formal y capacitacion de los empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren
de largos periodos de capacitacion para tener ciertos puestos en la organizacion), y las relaciones expresadas en
forma de razón o fracción de personal (distribucion de personas entre las diversas funciones y departamentos.
Incluye la razon administrativa, de oficina, de personal profesional y de empleados con labores indirectas e
indirectas. Por ejemplo, entre el numero total de empleados y el numero de empleados con maestrías. Muestran
nivel de agrupamiento).
 . Contextuales: el tamaño (se mide por el numero de empleados. Otras medidas como las ventas o los activos
totales reflejan tambien la magnitud, pero no el tamano de la parte humana del sistema.), tecnología
organizacional (se refiere a las herramientas, tecnicas y acciones para transformar los insumos en productos),
el entorno (gobierno, industrias, clientes, proveedores y la comunidad financiera, u otras organizaciones), metas
y estrategias (definen el proposito y las tecnicas competitivas que la diferencia de otras organizaciones. Las
metas se anotan como una declaracion duradera de la mision de la empresa. Una estrategia es el plan de accion
que describe la distribucion de los recursos y las actividades para enfrentar el entorno y alcanzar las metas de
la organizacion.), y la cultura organizacional (es el conjunto de valores, creencias, entendimientos y normas
clave compartidos por los empleados. Pueden estar relacionados por el comportamiento etico, el compromiso
con los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente, y ofrecen el pegamiento para mantener juntos a los
miembros de la organizacion.).
Todas estas dimensiones son interdependientes: una organizacion grande con un entorno estable, por ejemplo,
tiende a crear una organizacion que tiene mayor formalizacion, especializacion y centralizacion.
Desempeño y resultados de efectividad: los administradores ajustan las dimensiones estructurales y
contextuales para transformar de manera mas eficiente y eficaz los insumos en productos y ofrecer valor. Las
dimensiones actuan entre sí para ajustar los propositos de la organizacion. Se necesitan metas claras y
enfocadas para lograr la efectividad.
Eficiencia: se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la organizacion (para lograr
determinado nivel de produccion).
Eficacia: grado en el cual una organizacion alcanza sus metas. Es un termino mas amplio
La tecnología de información ayuda al personal a encontrar los datos en menos tiempo y a reducir los errores, lo
que da lugar a un cuidado de mas alta calidad y mejor servicio al cliente.
Enfoque en los grupos de interés: los administradores equilibran las necesidades e intereses de los distintos
grupos de interes al establecer las metas y buscar la efectividad. Ej: clientes quieren buenos productos a bajo
precio, y los empleados quieren un pago adecuado y buenas condiciones de trabajo.
. Grupos de interes: cualquier grupo dentro o fuera de la organizacion que tenga un interes en su desempeno.
Tanto las organizaciones comerciales como aquellas sin fines de lucro se preocupan por su reputacion y tratan
de dar forma a las percepciones de los grupos de interes en cuanto a su desempeno. En ocasiones, los intereses
de los grupos entran en conflicto y a la organizacion se le dificulta satisfacer al mismo tiempo las demandas.
Las investigaciones han demostrado que la evaluacion de los diversos grupos de interes es un reflejo exacto de
la efectividad organizacional, sobre todo en cuanto a la capacidad de adaptacion de la organizacion. Cuando
cualquiera de ellos se siente muy inconforme, es probable que retire su apoyo y afecte, por lo que se busca
satisfacer al menos los intereses de todos los grupos, aunque puede ser difícil.
Por lo tanto, la eficiencia es importante, pero las organizaciones (sus administradores) deben responder a gran
variedad de grupos de interes, quienes desean algo diferente de la organizacion. Los administradores buscan
tanto la eficiencia como la eficacia al tratar de satisfacer las necesidades e intereses de los grupos de interes. A
menudo, la eficacia se considera mas importante que la eficiencia.

La evolución de la teoría y el diseño organizacional

La teoría organizacional es una forma de ver y analizar las organizaciones con mayor precision y profundidad. Y
esta forma de ver y pensar se basa en los patrones y regularidades del diseño organizacional.
Perspectivas históricas
Como el trabajo se comenzo a realizar en una escala mucho mayor y por un mayor numero de trabajadores, las
personas empezaron a pensar en como disenar y administrar el trabajo con el fin de aumentar la productividad
y ayudar a las organizaciones a lograr un maximo de eficiencia.
- Perspectiva clasica: buscaba hacer que las organizaciones funcionen como maquinas eficientes.
Relacionada con el desarrollo de la jerarquía y las organizaciones burocraticas.

“La eficiencia lo es todo”: Se creo la administracion científica (la esencia tecnica), que privilegia los trabajos y las
practicas gerenciales de manera científica. Se veía a los trabajadores como que podían ser reajustados como las
maquinas para mejorar la productividad. Se realizaron procedimientos estandar precisos para realizar cada
trabajo y se seleccionaron trabajadores con habilidades apropiadas, capacitandolos. Y ademas se aumento su
paga. Por lo tanto, se establecio de que el rol de la administracion es mantener la estabilidad y eficiencia,
mientras que la alta gerencia debe pensar y los trabajadores hacer lo que se les dice.
Cómo organizarse: Los principios administrativos consideraron el diseno y el funcionamiento de la organizacion
como un todo. Junto a la administracion científica, dieron nuevas fundamentales para establecer una alta
prosperidad de las organizaciones. Contribuyeron al desarrollo de organizaciones burocraticas mediante
elementos de una autoridad y una responsabilidad bien definidas, junto a la elaboracion de registros formales.
¿Y qué hay de la gente?: Un problema de esta perspectiva es que no considera el contexto social ni las
necesidades humanas. Sin embargo, mas adelante ocurrieron “los estudios de Hawthorne”, los concluyeron que
el tratamiento positivo a los empleados mejoraba su motivacion y productividad. Sento las bases para trabajos
que analizan el trato, el liderazgo, la motivacion y la administracion de recursos humanos. Igualmente, todo
siguio con enfoques burocraticos hasta la decada de 1980, que con la creciente competencia, sobre todo en una
escala global, cambio las reglas de juego. En lugar de depender de reglas y jerarquías estrictas, los
administradores empezaron a cuidar todo el sistema organizacional, incluido el entorno externo. Se comenzo a
ver que no se podían tratar a todas las organizaciones como similares: se deben preparar las contingencias, lo
que funciona en un escenario puede no funcionar en otro. Preparar un “buen grado de ajuste”. La “mejor forma”
no existe, todo depende.
En la actualidad nuevos desafíos tecnologicos, la globalizacion y un entorno dinamico demandan respuestas
radicalmente. La ciencia de la teoría del caos sugiere que las relaciones en los sistemas complejos y adaptables
incluyendo las organizaciones, no son lineales y estan compuestas de numerosas interconexiones y de
elecciones divergentes que hacen que el universo sea impredecible. Las organizaciones de hoy son
organizaciones que aprenden, estas promueven la comunicacion y colaboracion de manera que todo el mundo
este integrado en la identificacion y solucion de problemas y así mejoran su capacidad.

Configuración organizacional
¿Que constituye las partes de una organizacion y como se ajustan?
Tipos organizacionales de Mintzberg
Las organizaciones estan conformadas por 5 partes…
-Centro técnico: personas que realizan el trabajo basico de la organizacion. Genera los productos y servicios de
la organizacion. Aquí tiene lugar la transformacion primaria de insumos y productos. Nucleo operativo.
-Apoyo/soporte técnico: ayuda a la organizacion a adaptarse al entorno; revisan dicho entorno para detectar
problemas, oportunidades y desarrollos tecnologicos. Es responsable de crear innovaciones en el centro
tecnico, ayudando a la organizacion a cambiar y adaptarse.
-Apoyo administrativo: es responsable de la operacion eficiente de la organizacion, incluidas las actividades de
recursos humanos, reclutamiento y capacitacion y desarrollo de los empleados, tambien actividades de
mantenimiento como limpieza y reparacion de maquinas.
-Administración: responsable de dirigir y coordinar otras partes de la organizacion. La alta gerencia
proporciona direccion, planeacion, estrategia, metas y políticas a toda la organizacion o principales divisiones
(su principal prioridad es asegurarse de que la organizacion este disenada de forma correcta). Y la gerencia de
nivel medio es la responsable de la implementacion y coordinacion en el nivel departamental. Son los que
median entre la gerencia de nivel alto y el centro tecnico, implementando reglas.
Las 5 partes estan interrelacionadas y, a menudo, cubren mas de una funcion. Mintzberg propuso que las 5
partes podían unirse en 5 tipos básicos de organización, las cuales se diferencian en tamano, metas y otras
características de la organizacion:
1. Estructura emprendedora: casi siempre es una empresa nueva y pequena, consiste sobre todo en un alto
directivo y trabajadores en el centro tecnico, esta administrada y coordinada con la supervision directa
desde arriba. La gerencia de nivel alto es la parte clave de la estructura, usa muy poco personal de apoyo
y la meta es sobrevivir y establecerse en su industria; hay poca formalizacion o especializacion.
2. Aparato burocrático: es muy grande, casi siempre maduro y el centro tecnico esta orientado a la
produccion en mas, tienen departamentos tecnicos y administrativos totalmente elaborados. La
reducida area de la gerencia de nivel medio refleja la alta jerarquía del control, hay gran cantidad de
formalizacion y especializacion.
3. Burocracia profesional: el tamano y el poder del centro tecnico esta formado por profesionales
altamente capacitados. El personal de apoyo tecnico es reducido o inexistente y es necesario un
personal de apoyo administrativo muy numeroso. Las metas primarias son calidad y efectividad y los
profesionales del centro tecnico tienen autonomía.
4. Forma diversificada: empresas maduras muy grades y subdivididas en grupos de productos o de
mercado. Hay una gerencia de nivel alto relativamente reducida y un pequeno grupo de apoyo tecnico
para el nivel superior. Tiene un personal de apoyo administrativo mas numeroso para manejar la
documentacion para y de las divisiones. La gerencia del nivel medio es clave. Cada division
independiente muestra aparato burocratico con su propio personal de apoyo tecnico y administrativo.
5. Adhocracia: se desarrolla en un entorno complejo que cambia con rapidez, la meta de diseno es la
innovacion frecuente y satisface en forma continua las necesidades cambiantes. Muchos equipos
superpuestos en lugar de una jerarquía vertical y por lo general son jovenes o de mediana edad. Tiene
empleados profesionales y el personal de apoyo tecnico y administrativo forma parte de la mezcla de
tipos y proyectos de innovacion continua.

Desempeño eficiente frente a la organización que aprende

Las organizaciones actuales necesitan mayor fluidez y capacidad de adaptacion. Muchos administradores
redisenan sus empresas hacia algo llamado “organización que aprende”: se promueve la comunicacion y
colaboracion, para que todos participen en la identificacion y la solucion de problemas. El desafío de los
administradores es conservar cierto nivel de estabilidad, al tiempo que promueven nuevas formas de pensar.
Se puede ver la diferencia entre las organizaciones disenadas para un desempeno eficiente y otra de
aprendizaje continuo en el diseno organizacional: su estructura, tareas, sistemas, cultura y estrategia.

. De la estructura vertical a la horizontal: en la estructura vertical la informacion fluye de los niveles inferiores
a los superiores y la colaboracion a traves de los departamentos funcionales es mínima y la autoridad esta
colocada en niveles directivos, y la jerarquía es vertical. Esto hace que esten coordinados y controlados, con la
autoridad que toma decisiones. Sin embargo, en un entorno cambiante, la jerarquía llega a estar sobrecargada.
En la organizacion que aprende, la estructura vertical se dispersa/se aplana la jerarquía salvo los altos
directivos. La estructura se forma alrededor de flujos de trabajo o procesos horizontales, en lugar de funciones
departamentales. Son equipos autodirigidos.
 . De las tareas rutinarias a los roles con empowerment: en las organizaciones tradicionales las actividades
estan divididas en partes especializadas independientes. Se espera que los empleados hagan lo que se les dice y
el conocimiento y control estan centralizados en el nivel superior. En contraste, un rol es una parte en un
sistema social dinamico; tiene discrecionalidad y responsabilidad, permitiendo a la persona utilizar su criterio y
habilidad para lograr un resultado o cumplir una meta; pueden redefinirse o ajustarse en forma continua.
Existen pocas reglas o procedimientos, y el conocimiento radica en los trabajadores y no en supervisores. Esto
motiva al empleado a encargarse de los problemas.
. De los sistemas de control formal a la información compartida: en la organizacion que aprende, todo el
personal de la organizacion tiene un dominio de la informacion de la companía por lo que puede actuar y tomar
decisiones de manera certera, ademas, mantienen líneas abiertas de comunicacion con los altos líderes, los
clientes e incluso con la competencia, para mejorar la capacidad de aprendizaje. Se busca volver a la estructura
emprendedora de Mintzberg, y salir de las grandes empresas con sus sistemas formales.
. De una estrategia competitiva a una de colaboración: en las organizaciones tradicionales la estrategia es
formulada por los altos directivos e impuesta en la organizacion. Ellos piensan en la forma de hacer que la
organizacion responda mejor a la competencia, utilizar los recursos con eficiencia y manejar los cambios en el
entorno. En la organizacion que aprende, las acciones acumuladas de una fuerza de trabajo informal facultada
para decidir contribuyen al desarrollo estrategico. Entre clientes, proveedores y observaciones de la
competencia se elaboran nuevas estrategias, obteniendo informacion de todos. Las empresas estan dispuestas a
compartir sus mejores ideas y así todos se vuelven colaboradores, hasta los competidores. Límites difusos.
. De una cultura rígida a una adaptable: un peligro para muchas organizaciones es que la cultura corporativa
se vuelva fija. Los valores culturales, ideas, y practicas que ayudan a lograr el exito pueden afectar en forma
negativa el desempeno eficaz en un entorno que cambia con rapidez. Para que una organizacion se mantenga
saludable su cultura debe fomentar la apertura, igualdad, la mejora continua y el cambio con el entorno. La
organizacion se convierte en un lugar para crear una red de relaciones que permite a cada uno desarrollarse.

Marco de referencia de la obra

¿En que se diferencia un curso de teoría organizacional de un curso de administracion o comportamiento
organizacional? Del nivel de analisis.

Niveles de análisis de una organizacion

Por lo general, cuatro niveles de analisis son los que caracterizan a las organizaciones: se analiza primero al ser
humano, luego a su departamento, y luego a la organizacion misma.
Las organizaciones mismas se pueden agrupar en el siguiente nivel mas alto de analisis, que es el conjunto
interorganizacional y la comunidad. El conjunto interorganizacional es el grupo de organizaciones con las que
interactua una organizacion. Otras organizaciones en la comunidad constituyen parte importante del entorno
de una organizacion.
. Comportamiento organizacional: este examina conceptos como la motivacion, el estilo de liderazgo y la
personalidad, tambien se ocupa de las diferencias cognitivas emocionales entre las personas de la organizacion.
Es el microenfoque de las organizaciones porque se enfoca en cada individuo como unidades de analisis.
. Teoría organizacional: se preocupa por los grupos de la organizacion (departamentos) y el entorno. Es un
macroexamen de las organizaciones debido a que analiza a la organizacion global, es la sociología de las
organizaciones, le interesa el agregado de personas en los desplazamientos y organizaciones y diferencias en
estructura y comportamiento en el nivel de analisis organizacional. Considera el comportamiento de los
individuos, pero en conjunto. Se hace cargo del panorama general de la organizacion.
. Mesoteoría: es un nuevo enfoque hacia los estudios organizacionales. Estudia la integracion de los niveles de
analisis macro y micro, los individuos y los grupos que afectan a la organizacion y a su vez la organizacion
influye en los individuos y los grupos.
En tema de la innovacion, por ejemplo, los administradores deben entender de que manera la estructura y el
contexto (teoría organizacional) estan relacionados con las interacciones entre los diversos empleados
(comportamiento organizacional) para fomentarla, porque las micro y macro variables participan en ella.
UNIDAD 2: Diseño de estructuras
Estrategia y diseño
Capítulo 2 DAFT: estrategia, diseño organizacional y efectividad
Nuevas ideas del desempeno eficiente de la organizacion que aprende.
La organizacion debe adaptarse al entorno: adapto capital (con mas socios, tomando prestamos), personal (su
composicion y capacidad de ellos), conocimiento (incluir mas tecnologías), estrategia y la situacion de redes
(las conexiones de esa organizacion con otras).
¿Cómo se adaptan? Mecanizo las actividades (Taylor. Ahora ya no funciona, salvo en algunas organizaciones
como McDonald’s), creo redes tercerizando (separo la produccion, la administracion. Separo todo lo que no es
crítico para nuestra ventaja competitiva. Algunos secretos te guardas), lo separo en el tiempo, lo globalizo y
siempre mantengo una idea sobre la responsabilidad social de las empresas.

El rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional

Una meta organizacional es un estado deseado de los negocios que la organizacion pretende lograr. Una meta
representa un resultado o punto final hacia el que deben dirigirse los esfuerzos organizacionales. La opcion de
las metas y la estrategia influye en la forma que debe disenarse la organizacion.
Los altos directivos deciden el objetivo final y determinan la direccion que tomara a fin de lograrlo. La primera
responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una organizacion, la estrategia y el diseno,
adaptando así la organizacion a un entorno cambiante. Los gerentes de nivel medio hacen lo mismo para los
principales departamentos dentro de los lineamientos proporcionados por la alta gerencia.
El proceso para establecer la direccion empieza con una evaluacion de las oportunidades y amenazas del
entorno externo. Los altos directivos evaluan las fortalezas y debilidades para definir la competencia distintiva
de la empresa en comparacion con otras empresas de la industria.
El diseño organizacional refleja la forma en que se implementan las metas y estrategias de modo que la atencion
y los recursos de la organizacion se enfoquen constantemente en realizar la mision y alcanzar las metas. El
diseno organizacional es la administracion y ejercitacion del plan estrategico. Ademas, se utiliza para
implementar las metas y estrategias, ademas de que determina el exito organizacional

Propósito organizacional
Todas las organizaciones existen por un proposito, que pueden denominarse la meta general o mision.
Intento estratégico: las metas y estrategias organizacionales se centran en el intento estrategico.
Significa que las estrategias y recursos de la organizacion estan dirigidas a una meta enfocada, de unificacion y
convincentemente general. Aspectos relacionados con el intento estrategico son:
. Misión. Legitimidad: esto es lo que se conoce como la meta general de la organizacion, describe la vision, los
valores y creencias compartidas y su razon de ser, algunas veces se designa con el termino de metas oficiales.
Uno de los principales propositos de una declaracion de mision es servir como herramienta de comunicacion.
Las declaraciones de mision comunica a los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y competidores,
actuales y potenciales, lo que representa la empresa así como lo que busca alcanzar.
. Ventaja competitiva: el objetivo general del intento estrategico es ayudar a que la organizacion logre
unaventaja competitiva sostenible. Se refiere a lo que distingue a la organizacion y le proporciona una ventaja
distintiva para cumplir las necesidades del cliente en el mercado. La estrategia cambia para ajustarse a las
condiciones del entorno.
. Competencia central: es algo que una organizacion hace especialmente bien en comparacion con sus
competidores. Puede ser en el area de investigacion y desarrollo superiores, conocimiento experto en
tecnología, eficiencia en el proceso o excepcional servicio al cliente.
Metas operativas (resultados operativos mesurables de desempeno de recursos, de mercado, desarrollo de
empleados, productividad, innovacion y cambio)
Estas describen los resultados específicos cuantificables y a menudo estan relacionadas con el corto plazo, estas
en contraste con las metas declaradas, describen las metas reales, se refieren a las tareas primordiales de una
organizacion, relacionadas con el desempeno global, produccion, mantenimiento, adaptacion. Las metas típicas:
. Desempeño global: la rentabilidad refleja el desempeno general de las organizaciones comerciales. Otras
metas de desempenos comerciales son el crecimiento (incremento de ventas o utilidades con el tiempo) y el
volumen de produccion (ventas totales o la cantidad de productos o servicios proporcionados).
 . Recursos: las metas de recursos competen a la adquisicion del material y fondos financieros necesarios
procedentes del entorno. Pueden implicar la obtencion de financiamiento para la construccion de plantas
nuevas, encontrar recursos menos caros para materias primas o la contratacion de graduados en tecnología de
la mas alta calidad. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, las metas de recursos podrían incluir el
reclutamiento de voluntarios dedicados y la expansion de la base de financiamiento de la organizacion.
. Mercado: las metas de mercado estan relacionadas con la participacion de mercado o estatus en el mercado
que la organizacion desea, estas metas son responsabilidad del departamento de marketing, ventas y
publicidad.
. Desarrollo de los empleados: este atane a la capacitacion, promocion, seguridad y el crecimiento de los
empleados, comprende tanto a directivos como a trabajadores.
. Innovación y cambio: este tipo de metas se refieren a la flexibilidad interna y a la celeridad para adaptarse a
los cambios inesperados en el entorno, muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios,
productos, procesos de produccion. Estas metas son muy importantes aunque provoquen una disminucion de
las utilidades.
. Productividad: estas metas comprenden la cantidad de produccion alcanzada a partir de los recursos
disponibles. Normalmente describen la cantidad de entradas de recursos requerida para alcanzar los resultados
deseados y, por tanto, se establecen en terminos de “costo por unidad de produccion”, “unidades producidas por
empleado” o “costo de recursos por empleado”
Importancia de las metas: las metas oficiales y las declaraciones de mision describen un sistema de valores de
la organizacion y establecen un proposito general y vision; las metas operativas representan las principales
tareas de la organizacion. Las metas oficiales legitiman la organizacion; las metas operativas son mas explicitas
y bien definidas, y sirven para varios propositos específicos. Las metas ofrecen a los empleados un sentido de
direccion, de modo que saben hacia donde van. Otro proposito importante de las metas es actuar conforme a los
lineamientos para el comportamiento del empleado y la toma de decisiones. El nivel de desempeno
organizacional ya sea en terminos de utilidades, unidades producidas, grado de satisfaccion del empleado, nivel
de innovacion o numero de quejas del cliente, necesita una base para la evaluacion. Las metas operativas
proporcionan este estandar de medicion.

Marco de referencia para seleccionar la estrategia y el diseño

Los gerentes deben seleccionar las opciones específicas de estrategia y diseno que pueden ayudar a que la
organizacion logre su objetivo y las metas dentro de su entorno competitivo.
Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas
organizacionales, metas se define: hacia donde quiere ir la companía. Las metas son la direccion hacia la que la
organizacion quiere orientarse y las estrategias definen como llegar a dicho fin. La esencia de formular las
estrategias es elegir si la organizacion realizara actividades diferentes a las de sus competidores o ejecutara
actividades semejantes de manera mas eficiente que su competencia.
Los gerentes deben seleccionar las opciones específicas de estrategia y diseno que pueden ayudar a que la
organizacion logre su objetivo y las metas dentro de su entorno competitivo.
Las estrategias pueden incluir muchas tecnicas para alcanzar las metas establecidas. El diseno organizacional
debe ajustarse al enfoque competitivo de la empresa a fin de contribuir a la efectividad organizacional.
Dos modelos para formular las estrategias son el modelo de Porter de las estrategias competitivas y la tipología
estrategica de Miles y Snow. Cada uno ofrece un marco para una accion competitiva.

Estrategia y fuerzas competitivas de Michael PORTER: ideo un modelo para describir 3 estrategias
competitivas. Encontro que las siguientes fuerzas determinan la posicion de una empresa frente a los
competidores de la industria:
. La amenaza de nuevos competidores: las organizaciones establecidas pueden sentir presion generada por la
amenaza de nuevos competidores a una industria, lo que podría llevarlos a mantener los precios bajos o
aumentar su nivel de inversion.
. El poder de los proveedores: los proveedores grandes y poderosos pueden fijar precios altos, limitar servicios
o la calidad y cambiar los costos a sus clientes, conservando así mas del valor para sí mismos.
. El poder de los compradores: los clientes poderosos pueden obligar a reducir los precios, exigir una mejor
calidad o servicio y hacer aumentar los costos para la organizacion proveedora.
. La amenaza de sustitutos: los cambios de costos, nuevas tecnologías y tendencias sociales pueden influiran
el poder de las alternativas y sustitutos para el producto o servicio, lo cual desviara la lealtad de los
compradores y otros cambios del entorno.
. Rivalidad entre los competidores existentes: ademas de la diferencia de costos y productos, las 4 fuerzas
anteriores influyen en la rivalidad entre los competidores existentes.
Al buscar la ventaja competitiva en estas 5 fuerzas, Porter postula que una empresa puede adoptar una de tres
estrategias que dan fuerzas competitivas:
1. Diferenciación: Las organizaciones intentan distinguir sus productos y servicios de los demas en la industria.
La meta estrategica por lo general son clientes a quienes no les preocupa particularmente el precio, así que
puede ser bastante redituable. Las empresas deben recordar que las estrategias de diferenciacion satisfactorias
requieren un numero de actividades costosas, como diseno e investigacion del producto y extensa publicidad.
Puede reducir la rivalidad con los competidores y acabar con la amenaza de los productos sustitutos porque los
clientes son leales a la marca de la empresa
2. Liderazgo en bajo costo: Intenta incrementar la participacion de mercado al enfatizar sus bajos costos en la
relacion con los de la competencia. La organizacion busca instalaciones eficientes, reduccion de costos y
controles escritos para generar servicios o productos de forma mas eficiente que los competidores. En muchos
casos, los líderes en costos bajos ofrecen productos y servicios a los clientes a precios mas bajos. Ademas, esta
estrategia se centra en la estabilidad, no en tomar riesgos ni buscar nuevas oportunidades de innovacion y
crecimiento. Una posicion de costos bajos significa que una empresa puede obtener utilidades mas altas que los
competidores debido a su eficiencia y costos operativos mas bajos.
3. Enfoque: La organizacion se concentra en un mercado regional específico o en un grupo de compradores. La
companía intentara alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo o de diferenciacion enfocada, dentro de un
mercado estrictamente definido muy estrecho.
Para utilizar este modelo, los gerentes evaluan dos factores, la ventaja competitiva y el alcance competitivo. Con
respecto a la ventaja los directivos determinan si debe competir por el costo mas bajo o por la capacidad de
ofrecer productos y servicios unicos o distintivos que puedan soportar un precio de producto de primera clase.
Luego los directivos determinan si la organizacion competira en un ambito amplio (al concursar en muchos
segmentos de clientes) o en uno estrecho (al competir en un segmento seleccionado de clientes). Y así se
determina la estrategia.
Las ventajas competitivas es lo que separa a la organizacion de los demas y le proporciona una ventaja
distintiva. Una competencia central es algo que la organizacion hace extremadamente bien en comparacion con
los competidores. Los gerentes buscan aperturas competitivas y desarrollan estrategias basadas en sus
competencias centrales.
Tipología y estrategia de Miles y Snow
Basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno
externo. Las organizaciones aspiran a un ajuste entre las características internas de la organizacion, la
estrategia y el entorno externo. Las cuatro estrategias que se pueden desarrollar son:
. Estrategias de exploración (prospectiva): Es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y
crecimiento. Es compatible con un entorno dinamico y creciente donde la creatividad sea mas importante q la
eficiencia.
. Estrategias de defensa: Casi lo opuesto a la prospectiva, en lugar de asumir riesgos y buscar nuevas
oportunidades, se refiere a la estabilidad, incluso la reduccion de gastos. Esta estrategia busca conservar los
clientes actuales, pero no innovar ni crecer.
. Estrategias de análisis: Intenta mantener el negocio estable mientras innova en la periferia, parece ser un
punto medio entre prospectiva y defensiva, intenta equilibrar la produccion eficiente de líneas de productos
existentes y el desarrollo creativo de nuevas líneas de productos.
. Estrategias reactivas: No es del todo estrategia, consiste en responder a amenazas y oportunidades
ambientales de acuerdo con fines específicos, la alta direccion no cuenta con un plan definido de largo alcance o
no ha provisto a la organizacion de una mision o metas explícitas.

Cómo las estrategias afectan el diseño organizacional

Las características del diseno organizacional debe respaldar el modelo estrategico competitivo de la
organizacion.
Con una estrategia de liderazgo de costos bajos, los gerentes utilizan un enfoque en la eficiencia para el diseno
organizacional, donde una estrategia de diferenciacion requiere de un enfoque de aprendizaje. Las
organizaciones disenadas para la eficiencia tienen características diferentes a las aquellas disenadas para el
aprendizaje. Ademas, este tipo de estrategia se relaciona con una autoridad solida y centralizada y
procedimientos de operacion estandar con un control estricto y un enfasis en los sistemas eficientes de
adquisicion y distribucion. Los empleados realizan tarea de rutina bajo supervision.
En una estrategia de diferenciación se requiere que los empleados experimenten y aprendan continuamente. La
estructura es fluida y flexible, con una solida coordinacion solida. Los empleados estan facultados para tomar
decisiones.
La estrategia de exploración requiere de características semejantes a una estrategia de diferenciacion y la
estrategia de defensa tiene un enfoque de eficiencia semejante al liderazgo en costos bajos. La estrategia de
analisis busca un equilibrio entre la eficiencia para las líneas de productos estables con la flexibilidad y
aprendizaje de productos nuevos. En el caso de la estrategia reactiva, los directivos bajos a la organizacion sin
direccion ni un enfoque claro del diseno.

Otros factores que afectan el diseño organizacional

La estrategia es un factor importante que influye en el diseno organizacional. El enfasis en la eficiencia y el
control en comparacion con el aprendizaje y flexibilidad se determinan mediante la contingencia de la
estrategia, entorno, tamano y ciclo de vida, la tecnología y cultura organizacional.
En un entorno estable, la organizacion puede tener una estructura tradicional que se concentra en los
procedimientos de control vertical, eficiencia, especializacion y estandar y centraliza en la toma de decisiones.
En terminos de tamano y ciclo de vida, por lo general las organizaciones pequenas y jovenes son informales,
tiene una pequena division de trabajo, pocos reglamentos y sistemas de presupuesto y desempeno ad hoc. El
diseno tambien se debe adaptar a las tecnologías de flujo de trabajo de la organizacion.
Niveles de estrategia: permite la concrecion y especializacion de la estrategia. Aunque para cada nivel las
estrategias se denominen de manera diferente, todas deben estar integradas entre sí para mantener la
coherencia y consistencia.
- Estrategia corporativa: Al disenarla se tienen en cuenta todos los negocios de la empresa. Esta en el nivel
directivo mas alta, esta estrategia condicionara a las de los otros niveles, esta estrategia define el campo de
actividad.
- Estrategia de unidad de negocio o competitiva:
se define para cada unidad de negocio. Cada
unidad tiene su estrategia. Diversificacion.
Integracion. Amenazas y Oportunidades.
Permite alcanzar una ventaja competitiva.
- Estrategia funcional: En este nivel se fijaran
las directrices a seguir en cada area funcional
siendo coherente con la estrategia corporativa
y con las de las unidades de negocio. Los temas
que dominan esta estrategia son: asignacion de
recursos, habilidades, capacidades, y
maximizacion de la productividad. (sinergia)

Evaluación de la efectividad organizacional

Entender estrategias y adaptar el diseno a diferentes contingencias es el primer paso. La efectividad
organizacional es el grado en el cual una organizacion evalua el grado en el cual se alcanzan multiples metas, ya
sean oficiales u operativas.
La efectividad (o eficacia) toma en consideracion una gama de variables a niveles organizacionales y
departamentales. Evalua el grado al que se alcancen multiples metas, oficiales u operativas (se mide al incluir el
uso de índices suaves, como el deleite del consumidor, y la satisfaccion del empleado). La eficiencia es un
concepto mas limitado que atane el funcionamiento interno para generar un producto, se puede medir como la
razon de entradas con respecto a las salidas. Si una organizacion puede alcanzar un determinado nivel de
produccion con menos recursos que otra, sera mas eficiente.
A veces la eficiencia conduce a la eficacia, aunque en otras organizaciones no existe relacion alguna. Los
esfuerzos por incrementar la eficiencia, sobre todo a traves de una severa reduccion de costos, tambien pueden
causar que la organizacion sea menos efectiva.

La evaluacion de la efectividad organizacional refleja la complejidad de las organizaciones como tema de

estudio. Los enfoques tradicionales utilizan como indicadores de efectividad metas de produccion, adquisicion
de recursos o salud y eficiencia internas.

Enfoques de contingencia tradicionales de la efectividad

Las organizaciones obtienen recursos del entorno, los cuales se transforman en operaciones que regresan al
entorno. Los enfoques tradicionales contemplan diferentes partes de la organizacion y miden los indicadores
relacionados con los insumos, la produccion o actividades internas.

Enfoque basado en las metas: Se refiere a la produccion y si la organizacion alcanza sus metas en terminos de los
niveles de produccion deseados, intenta lograr ciertos niveles de produccion, ingresos o satisfaccion al cliente.
Las metas importantes que deben tomarse en consideracion son las operativas, porque las metas oficiales
(mision) suelen ser abstractas y difíciles de determinar. Los indicadores rastreados con el enfoque son:
- Rentabilidad: la ganancia positiva de operaciones de negocios o inversiones despues de restar gastos.
- Participacion de mercado: el % del mercado que la empresa esta en posibilidad de captar en relacion con los
competidores.
- Crecimiento: la capacidad de la organizacion de aumentar sus ventas, utilidades o clientes con el tiempo.
- Responsabilidad social: el nivel en el que la organizacion a los intereses de la sociedad, así como a sí misma.
- Calidad del producto: la capacidad de la organizacion para tener productos o servicios de alta calidad.
Así se evalua el desempeno y se ve su utilidad.
Enfoque basado en recursos: se basa en el aspecto de los insumos para el proceso de transformacion. Evalua la
efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organizacion en realidad cuenta con los
recursos necesarios para un alto desempeno. La obtencion y administracion exitosa es el criterio mediante el
cual se evalua la efectividad organizacional. Se utiliza mucho en organizaciones sin fines de lucro. Es util el
enfoque cuando otros indicadores son difíciles de obtener. Los indicadores de recursos de efectividad:
- Posicion de negociacion: habilidad de la organizacion para obtener de su entorno recursos valiosos o escasos
(recursos financieros, materias primas, recursos humanos, conocimientos y tecnologías).
- Habilidades de quienes toman las decisiones en la organizacion para percibir e interpretar correctamente las
propiedades reales del entorno externo (capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles e intangibles
en las actividades cotidianas de la organizacion).
- Habilidades de la organizacion para responder a los cambios en el entorno.
Enfoque basado en proceso interno: Observa las actividades internas y evalua la efectividad mediante
indicadores de salud y eficiencia internas. Una organizacion efectiva tiene un proceso interno sencillo y fluido.
Las actividades de los departamentos se entrelazan para garantizar una alta productividad. No se tiene en
cuenta el entorno externo. Los indicadores del proceso interno incluyen:
- Solida cultura corporativa y clima laboral positivo, espíritu de equipo, lealtad y trabajo en equipo,
companerismo, toma de decisiones cercana a la fuente de informacion, comunicacion vertical y horizontal sin
distorsiones, recompensas a directivos por su desempeno, crecimiento y desarrollo de los subordinados.
Interaccion entre la organizacion y sus partes con la resolucion de conflictos que ocurren sobre los proyectos al
anteponer los intereses organizacionales.

El enfoque del balanced scorecard para la efectividad: un modelo de efectividad integrado

El balanced scorecard combina varios indicadores de efectividad en una sola estructura, lo que equilibra las
medidas financieras tradicionales con las medidas operativas relacionadas con los factores críticos de exito de
una empresa. Hay 4 categorías de efectividad: la perspectiva financiera, refleja un interes en las actividades de
la organizacion que contribuyen a mejorar el desempeno financiero a corto y largo plazo, ademas de incluir
medidas tradicionales como la utilidad neta y rendimientos sobre la inversion; los indicadores de servicios al
cliente miden aspectos como la forma en que los clientes visualizan la organizacion, así como la retencion y
satisfaccion de los clientes; los indicadores del proceso de negocios se enfocan en las estadísticas de
produccion y operacion, como la velocidad en surtir un orden y el costo por orden; y, por ultimo, el potencial de
aprendizaje y crecimiento de la organizacion se enfoca en como se manejan los recursos y el capital humano
para el futuro de la empresa.
El balanced scorecard ayuda a que los gerentes evaluen la organizacion desde muchas perspectivas de modo
que entiendan mejor la efectividad total. Ademas, a traves de este sistema pueden ver los resultados de la
efectividad organizacional una vez alcanzados los resultados de 4 areas constantes que se apoyan mutuamente.
La efectividad general es el resultado de la alineacion adecuada de estos elementos interdependientes. Intenta
equilibrar el interes en diferentes partes de la organizacion, en lugar de enfocarse solo en una. Este enfoque
reconoce que las organizaciones realizan muchas cosas y generan numerosos resultados. Este combina varios
indicadores de efectividad, este modelo esta basado en la suposicion de que hay desacuerdos y puntos de vista
opuestos acerca de lo que constituye la efectividad.
. Indicadores: Valores dominantes internos y externos, estructura organizacional (estabilidad y flexibilidad),
enfasis de los sistemas abiertos, enfoque en las metas razonables (productividad, eficiencia), enfasis del proceso
interno, enfasis de relaciones humanas.
. Utilidad: Integra diversos conceptos de efectividad en una perspectiva unica e incorpora ideas de metas de
produccion, adquisicion de recursos y desarrollo de recursos humanos como las metas que la organizacion
desea alcanzar.
Ningun enfoque es adecuado para todas las organizaciones, aunque cada uno ofrece algunas ventajas de las que
otros carecen. El enfoque mas reciente para medir la efectividad es el enfoque del balanced scorecard.

Las organizaciones: 3 enfoques (PowerPoint)

Enfoque Sistémico: conjunto de elementos interdependientes e interactuantes (no solo depende uno del otro,
si no que no se pueden reemplazar) o un grupo de unidades combinados que forman un todo organizado. Es un
conjunto o combinaciones de elementos que forman un todo organizado.
Hay una intencion para crear la organizacion, y es organica. No quiere decir que no tiene leyes y un ciclo de
funcionamiento, pero es de naturaleza organica ya que los elementos no son iguales y no se pueden reemplazar.
El sistema se agota cuando alcance el objetivo, pero va cambiando continuamente. Si se produce un cambio en
alguna de las unidades, el sistema tendra que producir cambios en las otras unidades.
Tipos de sistemas:
. Hay sistemas físicos (la infraestructura)
. Hay sistemas cerrados: producen una salida invariable, como una maquina o un conjunto de ellas. No
interactuan con el medio ambiente. Ej.: la impresora imprime.
. Hay sistemas abstractos o conceptuales (hipotesis, teorí as, planes): siempre se llega a la misma conclusion
porque es una ciencia exacta que son teorías.
. Hay sistemas abiertos: puede entenderse como un conjunto de partes en constante interaccion con el medio
ambiente (doble capacidad de influir y ser influido) e interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el
todo el mayor que las partes) orientado hacia determinados propositos. Su estructura se optimiza cuando el
conjunto de unidades se organiza a traves de una operacion de adaptacion. Es importante la retroalimentacion.
La organizacion es de naturaleza sistemica, es decir, es un sistema abierto.
Características:
. Las organizaciones son parte de un sistema mayor., el conjunto de organizaciones de la sociedad. Las partes
internas de la organizacion pueden verse como sistemas de un sistema mayor, que es la organizacion.
. En el organigrama de la organizacion se ve que hay subsistemas que en conjunto conforman los
departamentos, y hay una interdependencia de las partes.
. El sistema esta en equilibrio, y si no lo tiene lo busco (homeostasis: equilibrio dinamico obtenido a traves de
la autorregulacion, control e indicadores)). Si todo esta bien, se tiene homeostasis y si no necesitas de…
La informacion de las salidas facilita el ajuste del comportamiento de la organizacion. Si me retroalimento, veo
la mejor estrategia para tener superavit en vez de deficit. Tener mucho credito fiscal, en vez de debito.
El control permite detectar desvíos en la ejecucion de planes y corregirlos. Para controlar necesito tener datos
(informacion oportuna y confiable: costos, ventas). Si disminuye tu eficiencia y eficacia necesitas tomar
medidas.
. La organizacion puede cambiar de forma (morfogenesis). Tiene la capacidad de modificarse a sí misma (su
estructura, procesos y procedimientos).
. Resistencia: es la capacidad de superar cualquier disturbio impuesto por el entorno, sin que desaparezca su
capacidad de autoorganizarse.
. Entropía negativa: proceso por el que el sistema libera informacion y vuelve al equilibrio. “Negativa” porque
la suelto, no la incluyo. Los sistemas toman energía (recursos financieros, humanos, materiales, conocimiento)
del medio para funcionar, pero que luego esta energía se devuelve por la adaptacion y ajustes internos.
Las organizaciones tienen conocimiento, mas que informacion. No hay conocimiento sin informacion. Que se
incorpora en todos los niveles, gracias a los humanos (es analogico. Lo hace solo el ser humano: recibir
informacion, razonar, poner tu juicio).
. Comportamiento cíclico: entro, proceso y salgo. Siempre lo mismo
. Diferenciacion: cada sistema va a tener su diseno
. Sin retroalimentacion no se que procese ni que saque al entorno y si estuvo bien o no.
. Equifinalidad: ves como comercializas. Modos de alcanzar el objetivo.

Enfoque Situacional o contingente

Teoría situacional: no hay nada absoluto en las organizaciones, todo es dependiente de, existe una relacion
funcional no causal no determinística (el entorno varía y te pega de alguna manera, pero no sabes como ni en
donde) entre las condiciones del ambiente y las tecnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
los objetivos. El que hay que hacer frente a la contingencia es lo que hace el administrador, por lo que tiene que
ser activa y no pasivamente dependiente. Sus practicas deben ser constantemente identificadas, evaluadas y
ajustadas ya que no hay una unica forma de organizar. Busca las relaciones funcionales entre el ambiente
interdependiente y las tecnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia.
Puede pegar en la practica (ya no tomas mas pedidos por telefono, solo por la app. No es un cambio
trascendente), pegar en el procedimiento (aliarse a otras practicas), pega en el proceso (entropía negativa.
Cerras, despedís gente. Ya es mucho mas impactante), o pega en la estructura (solo te quedas con la
administracion central y tercerizas todo. Implico mas recursos financieros, materiales).
El reconocimiento, el diagnostico y la adaptacion son importantes, pero no suficientes. Las relaciones
funcionales entre condiciones ambientales y practicas administrativas deben ser constantemente identificadas,
evaluadas y ajustadas.
Una nueva concepcion de la organizacion: la estructura de la organizacion y sus procesos son dependientes de
la interfaz con el ambiente externo, verificando que no existe una mejor forma de organizar.

Enfoque de la Teoría del Comportamiento

Esta teoría se sustenta en metodos y principios de diversas disciplinas para aprender acerca de las
percepciones, valores, capacidades de aprendizaje y acciones de los individuos mientras trabajan en grupos y
dentro de la organizacion y para analizar el efecto del ambiente de la organizacion en sus recursos humanos,
misiones, objetivos y estrategias.
Se le da mas enfasis en las personas; el enfoque es mas descriptivo que prescriptivo; hay una profunda
reformulacion de la filosofía administrativa; hay un planteo de posiciones bipolares con relacion al nivel de
analisis; relatividad de las teorías de la motivacion; la organizacion como un sistema de decisiones.
UNIDAD 3: Configuraciones estructurales
Formas estructurales
Capítulo 3 DAFT: fundamentos de la estructura organizacional

Estructura organizacional
Tiene tres componentes:
. Designa relaciones formales de subordinacion, como el numero de niveles en la jerarquía y el tramo de control
de los gerentes y supervisores.
. Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de departamentos en la organizacio n total.
. Incluye el diseno de sistemas para garantizar la comunicacion, la coordinacion y la integracion efectivas de los
esfuerzos entre departamentos.
Esos tres elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal de la organizacion. Los
primeros dos elementos son el marco estructural, que es la jerarquía vertical. El tercer elemento pertenece al
esquema de interacciones entre los empleados de la organizacion.
La estructura organizacional se refleja en el organigrama. Este es la representacion visual de un conjunto
completo de actividades implícitas y procesos en una organizacion. Muestra las diversas partes de la
organizacion, su interrelacion y la manera en que cada posicion y departamento encaja en el todo (sus procesos
y actividades). Es el diseno de la subordinación o jerarquía de la organizacion. Debe facilitar el flujo de la
informacion (que no se necesite hablar siempre con el gerente para resolver asuntos).
Si cambias la estrategia, a veces te vas a híbridos estructurales. ¿Por qué la cambias? Por tener decisiones lentas,
y de baja calidad; es limitada la adaptacion a los cambios de contexto; baja en el desempeno (no se alcanzan las
metas); conflicto de metas intradepartamental e intraniveles permanente no resuelto.

Perspectiva del manejo de la información en la estructura

Siempre hay una jerarquía, sea como sea la estructura: lo que cambia es la cantidad de reglas. Por lo que hay
flujos de autoridad, flujos de control y de decision con la retroalimentacion. Esto va a requerir sistemas de
comunicacion y coordinacion. La organizacion debe estar disenada de tal modo que proporcione el flujo de
informacion vertical y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organizacion.
Hay una tension entre los mecanismos verticales y horizontales de la organizacion.
. organizaciones verticales: estan disenados para el control principalmente, para le eficiencia: tareas
especializadas, jerarquía estricta, muchas reglas, pocos equipos, toma de decisiones centralizada.
. organizaciones horizontales: estan disenados para la coordinacion y colaboracion, buscando una
organizacion contemporanea que aprende. Tareas compartidas, empowerment, jerarquía relajada, muchos
equipos, comunicacion directa y toma decisiones descentralizada e informal, que significa que la autoridad de la
toma de decisiones se delega a los niveles organizacionales mas bajos.
La centralizacion o descentralizacion se refiere al nivel jerarquico al que debe asignarse el derecho de decision.
Se refiere al lugar donde se tomara la decision.

Una cosa es quien decide, y otra cosa es quien hace: separacion entre decision y accion.
¿Qué propósito tiene la estructura? Debe permitir la creacion y circulacion del flujo de informacion vertical y
horizontal necesario para alcanzar los objetivos organizacionales.
Cuando se habla de formalizacion es del comportamiento, para hacerlo previsible y contar con el resultado
medianamente previsto y salga de acuerdo con lo que se planifica.
Hay sistemas de información horizontales que cuando llega el gerente general tienen que integrarse de alguna
manera. La posibilidad de que toda la informacion este integrada en una base de datos (informe, estado
contable o no contable) ayuda a la organizacion, pero es complicado.
Te puede gustar una estructura, pero para ver se puede hacer, hay que ver los costos.
Compartir información de forma vertical
- El diseno organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la comunicacion que es necesaria
para lograr la tararea general de la organizacion.
- Los gerentes crean vínculos de informacion para facilitar la comunicacion entre los elementos.
- Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre los niveles altos y bajos de una
organizacion y estan disenados principalmente para el control de esta.
- Los empleados de niveles mas bajos deben realizar las actividades conforme a las metas del nivel alto y los
altos directivos deben estar informados sobre las actividades y logros de los niveles mas bajos.
- Pueden emplear cualquier instrumento estructural a fin de lograr el vínculo vertical:
. Referencia jerarquica: la jerarquía, o cadena de mando es el primer elemento. Si surge un problema que los
empleados no saben como resolver, se puede referir al siguiente nivel de la jerarquía. Las líneas del
organigrama actuan como canales de comunicacion.
. Reglas y planes: se puede establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repeticion de los
problemas y decisiones de modo que los empleados sepan como responder sin comunicarse directamente con
su gente. Ofrecen una fuente e informacion estandar que permite a los empleados estar coordinados sin que
haya una comunicacion respecto a cada tarea.
. Sistemas de informacion vertical: incluyen los informes periodicos, informacion escrita y comunicaciones
por computadora distribuidos a los gerentes. Hacen que la comunicacion a traves de la jerarquía sea ma s
eficiente.
Compartir información de forma horizontal
- Supera los obstaculos entre departamentos y ofrece oportunidades de coordinacion entre los empleados, a fin
de lograr la unidad de esfuerzos y objetivos organizacionales.
- Se refiere a la comunicacion y coordinacion horizontal entre departamentos organizacionales.
- Alternativas estructurales que pueden mejorar la coordinacion horizontal y el flujo de la informacion, cada
instrumento permite que las personas intercambien informacion:
. Sistemas de informacion: uso de sistemas de informacion transfuncionales. Permiten a los gerentes y a los
trabajadores de línea a traves de la organizacion un intercambio de informacion rutinario acerca de problemas,
oportunidades, actividades, o decisiones.
. Contacto directo: entre gerentes o empleados afectados por un problema. Una forma de promover el
contacto directo es crear un rol de enlace. Una persona de enlace se localiza en un departamento, pero tiene la
responsabilidad de comunicar y lograr la coordinacion con otro departamento.
. Fuerzas de tarea: los roles de enlace por lo general solo vinculan dos departamentos. Cuando la vinculacion
implica varios departamentos, se requiere un aparato mas complejo, como fuerza de tarea. Es un comite
temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. Cada
miembro representa el interes de un departamento o division y puede transmitir la informacion de la junta al
departamento. Son un instrumento de vinculacion horizontal efectivo para aspectos temporales. Solucionan
problemas mediante la coordinacion horizontal directa y reducen la carga de informacion en la jerarquía
vertical. Se desintegra una vez concluida la tarea.
. Integrador de tiempo completo: tiene un puesto como gerente de producto, de proyecto, de programa o de
marca. El no se encuentra en los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios departamentos.
Tambien puede tener la responsabilidad de un proyecto de innovacion o cambios. Requieren excelentes
habilidades para el trato a las personas. Tienen mucha responsabilidad, pero poca autoridad. Abarcan el límite
entre departamentos y deben tener la capacidad de conjuntar a las personas, mantener su confianza, enfrentar
los problemas y solucionar los conflictos y disputas en el interes de la organizacion.
. Equipos: son el mecanismo de vinculacion horizontal mas fuerte. Son fuerzas de tarea permanentes, y se
utilizan en conjunto con un integrador de tiempo completo. Un equipo virtual esta formado por miembros
organizacional y geograficamente dispersos, vinculados a traves de tecnologías avanzadas de comunicaciones e
informacion. Utilizan internet y software colaborativo para trabajar en conjunto.

Alternativas de diseño organizacional

El diseno general de la estructura organizacional indica tres cosas:
−Actividades de trabajo requeridas: los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran
estrategicamente importantes para la empresa. Conforme las organizaciones son mas grandes y complejas, los
gerentes se dan cuenta que deben llevarse a cabo mas funciones. Definen los puestos, departamentos o
divisiones nuevos como una forma de lograr nuevas tareas que la organizacion considera valiosas.
−Relaciones de subordinacion: denominada cadena de mando se representa en un organigrama con líneas
verticales. Debe ser una línea de autoridad ininterrumpida que vincula a las personas de una organizacion y
muestra a quien se le reporta.
−Agrupamiento departamental: afecta a los empleados porque comparten un supervisor y recursos en comun,
tienen la responsabilidad conjunta del desempeno y tienden a identificarse y colaborar entre sí. Opciones de
este:
 . Agrupamiento funcional: congrega empleados que desempenan funciones o procesos de trabajo o que
aportan conocimientos y habilidades semejantes.
. Agrupamiento divisional: son personas organizadas con base en lo que produce la organizacion.
. Agrupamiento multifocal: una organizacion adopta simultaneamente dos o mas alternativas de grupos
estructurales. Estas formas estructurales se llaman matriciales o hibridas.
. Agrupamiento horizontal: los empleados se organizan en torno a procesos de trabajo centrales, el trabajo
integral, informacion y flujos de material que ofrecen un valor directamente a los clientes.
. Agrupamiento de red virtual: la organizacion es un conjunto flexible de componentes separados que se
conectan electronicamente para compartir informacion y completar las tareas.

Diseños funcionales, divisionales y geográficos

(1) Estructura funcional: las actividades se agrupan por funcion comun del nivel inferior al superior de la
organizacion. Se consolidan los conocimientos y habilidades humanas con respecto de las actividades
específicas, ofreciendo conocimientos profundos de valor para la organizacion. Es mas eficaz cuando el vasto
conocimiento experto es fundamental para alcanzar las metas organizacionales, cuando la organizacion se debe
controlar y coordinar a traves de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia es importante. Puede ser bastante
efectiva si la coordinacion horizontal requerida es mínima. Se producen economías de escala departamental y
se enfocan en uno o pocos productos. Orientado a la operacion de la empresa, mas que al mercado.
. Fortalezas:
→Fomenta las economías de escala dentro de las funciones.
→Estimula el desarrollo de habilidades profundas de los empleados, quienes estan expuestos a una gama de
actividades funcionales dentro de su propio departamento. Hay capacitacion que da destrezas alcanzando
menores costos por lo que se refleja en una mayor rentabilidad, y a su vez alcanzando metas funcionales
→ Da mucha especializacion
. Debilidades:
→Es una respuesta lenta a los cambios en el entorno que requieren coordinacion entre departamentos. Cada
uno esta preocupado en su tarea mas que en lo que ocurre fuera.
→La jerarquía vertical se sobrecarga. Se acumulan las decisiones y los altos directivos no responden con
suficiente prontitud.
→La innovacion es lenta debido a una coordinacion deficiente y cada empleado tiene una perspectiva
limitada de las metas en general. No quieren cambios porque “así funcionan”.
→ No existe una comunicacion apta formal. Eleva los conflictos.
Estructura funcional con vínculos horizontales: Las organizaciones compensan la jerarquía funcional vertical con
la instalacion de vínculos horizontales. Los gerentes mejoran la coordinacion horizontal con el uso de sistemas
de informacion, contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo o gerentes de
proyecto, fuerzas de tarea o equipos.
(2) Estructura divisional: a veces se denomina estructura de producto o unidades estrategicas de negocio. Las
divisiones se pueden organizar con base en los productos individuales, servicios, grupos de productos,
principales proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades (ej.; zapatos para ninos o
adultos). La agrupacion se basa en resultados organizacionales. Fomenta la flexibilidad y el cambio, porque
cada unidad es mas pequena y se puede adaptar a las necesidades de su entorno. Descentraliza la toma de
decisiones, porque las líneas de autoridad convergen en un nivel mas bajo de la jerarquía. Es excelente para
lograr la coordinacion entre departamentos funcionales. Sirve cuando las organizaciones ya no pueden
controlarse adecuadamente a traves de la jerarquía vertical tradicional y las metas estan dirigidas a la
adaptacion y el cambio. Orientado al mercado y los clientes, por lo que es muy adaptable.

. Fortalezas:
→Es adecuada para un cambio rapido en un entorno inestable y ofrece una alta visibilidad de productos o
servicios.
→Como cada línea de productos tiene su propia division por separado, los clientes pueden ponerse en
contacto con la division correcta y lograr la satisfaccion.
→ La coordinacion entre funciones es excelente.
→ Cada producto se puede adaptar a los requerimientos de los clientes individuales o regiones.
 →Cada division es lo bastante pequena para actuar y responder con rapidez a los cambios en el mercado.
. Debilidades:
→Las organizaciones pierden las economías de escala departamentales.
→Las líneas de producto se separan entre si y puede dificultarse la coordinacion entre líneas de productos.
→Si no se cuenta con los mecanismos horizontales eficaces, puede afectar el desempeno general. La falta de
especializacion tecnica es un problema dentro de estas estructuras.
→Los empleados se identifican con líneas de productos en vez de una especialidad funcional.
Estructura geográfica: otra base para el agrupamiento son los usuarios y los clientes de la organizacion. Puede
ser que cada region del país tenga diferentes gustos y necesidades. Cada unidad geografica incluye las funciones
requeridas para fabricar y comercializar productos o servicios en dicha region. En el caso de corporaciones
multinacionales, se crean unidades autonomas para diferentes países y partes del mundo. Las fortalezas y
debilidades son similares a las de la organizacion funcional. La organizacion se puede adaptar a las necesidades
específicas de su region y los empleados se identifican con las metas regionales y no con las nacionales. Se hace
enfasis en la coordinacion horizontal dentro de una region.

Estructura multifocal
(3) Estructura matricial: se puede usar cuando tanto el conocimiento tecnico y la innovacion del producto, así
como los cambios son importantes para alcanzar las metas organizacionales. Es la respuesta cuando las
organizaciones consideran que no funciona la combinacion de las estructuras funcionales, divisionales y
geograficas con los mecanismos de vinculacion horizontal. Genera la doble cadena de mando. Es un híbrido.
Es una forma solida de vínculo horizontal. Se implementan simultaneamente las divisiones de productos y
estructuras funcionales. Los gerentes de producto y funcionales tienen la misma autoridad dentro de la
organizacion y los empleados reportan a ambos. Requiere de mucho para que funcione bien: una buena
capacitacion y sistema de informacion.
Condiciones para la matriz: 1) existe presion por compartir los recursos escasos entre las líneas de productos;
2) existe la presion del entorno parados o mas resultados críticos, como conocimientos tecnicos profundos, y
frecuencia de los productos nuevos. Significa la necesidad de un equilibrio de poder entre los lados funcional y
de producto de la organizacion y se requiere de autoridad dual para mantenerlo; 3) el dominio del entorno de la
organizacion es complejo e inseguro. Los frecuentes cambios externos y la alta interdependencia entre
departamentos requieren de una gran cantidad de coordinacion y procesamiento de informacion en ambas
direcciones.

La matriz formaliza los equipos horizontales junto con la jerarquía vertical tradicional y procura dar un
equilibrio a ambos. Sin embargo, la matriz puede cambiar de un modo u otro. Como consecuencia, se generaron
dos variaciones de estructura matricial, la matriz funcional y la matriz de producto. En una matriz funcional, los
jefes funcionales tienen la principal autoridad y los gerentes de proyecto o producto simplemente coordinan
actividades del producto. Por el contrario, en una matriz de productos, los gerentes de proyecto o producto
tienen la autoridad principal y los gerentes funcionales simplemente asignan personal tecnico a los proyectos y
proporcionan conocimiento experto de consultoría segun sea necesario.

. Fortalezas:
→Es mejor cuando el cambio en el entorno es alto y las metas reflejan un requerimiento dual.
→La estructura de autoridad dual facilita que la comunicacion y la coordinacion hagan frente a un cambio
rapido en el entorno y permite un equilibrio entre los jefes de producto y funcionales.
→Facilita el analisis y la adaptacion a problemas inesperados.
→Funciona mejor en organizaciones de tamano moderado con pocas líneas de productos.
→Permite que una organizacion cumpla con la doble demanda de los clientes en el entorno. Se adaptan a
ellos, por lo que interesa mucho la retroalimentacion.
→Los recursos se pueden asignar con flexibilidad entre los diferentes productos y la organizacion se puede
adaptar a los cambios de los requerimientos externos.
→Ofrece la oportunidad de que los empleados adquieran habilidades administrativas funcionales o
generales, dependiendo de sus intereses.
. Debilidades:
→Algunos empleados sienten una autoridad dual, se reportan a dos jefes y a veces se ven envueltos en
demandas en conflicto, lo cual puede ser frustrante y confuso.
 →Los empleados deben tener excelentes habilidades interpersonales y de solucion de conflictos, para lo cual
tal vez requieran capacitacion especial en relaciones humanas.
→Obliga a que los gerentes dediquen mucho tiempo a las juntas.
→Los gerentes deben colaborar entre sí en vez de depender de la autoridad vertical en la toma de decisiones.

(4) Estructura horizontal: organiza a los empleados en torno a los procesos centrales/fundamentales que
necesita. Por lo general, las organizaciones cambian hacia una estructura horizontal durante un proceso
llamado reingeniería. Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas y actividades relacionadas
que trabajan en conjunto para transformar los insumos en resultados que generan valor para los
clientes. La reingeniería cambia la forma de pensar de los gerentes respecto a como se debe llevar a
cabo el trabajo. Se enfatizan en procesos centrales que cruzan horizontalmente a la organizacion e
implican a equipos de empleados que trabajan juntos para servir a los clientes. Cuando una empresa
aplica la reingeniería a una estructura horizontal, los empleados de la organizacion que trabajan en un
proceso en particular tienen un acceso facil entre sí, de modo que pueden comunicar y coordinar sus
esfuerzos. Es una amplia respuesta a los cambios profundos que han ocurrido en el lugar de trabajo y el
entorno de negocios. El progreso tecnologico se enfoca en la integracion basada en la computadora e
internet y en la coordinacion. Los clientes esperan un servicio mejor y mas ra pido y los empleados
buscan oportunidades para ocupar la mente, aprender nuevas habilidades y asumir una mayor
responsabilidad.

Entre sus características se pueden destacar:

-La estructura se crea en torno a procesos centrales transfuncionales en vez de tareas, funciones o geografía.
Por eso se anulan los límites entre departamentos.
-Los equipos autodirigidos son la base del diseno y el desempeno organizacionales, no los individuos. -Los
duenos del proceso tienen la responsabilidad absoluta de cada proceso central.
-Las personas en el equipo reciben las habilidades, herramientas, motivacion y autoridad para tomar decisiones
centrales para el desempeno del equipo. Los miembros del equipo estan capacitados en diferentes areas para
realizar el trabajo de otros y las habilidades combinadas son suficientes para completar una tarea
organizacional importante.
-Los equipos tienen la libertad de pensar creativamente y responder de modo flexible ante los desafíos que
surjan.
- Los clientes dirigen la corporacion horizontal. La efectividad se mide mediante objetivos de desempeno al final
del proceso, así como la satisfaccion del cliente, satisfaccion del empleado y contribucion financiera.
- La cultura es un todo de apertura, confianza y colaboracion, enfocada en la mejora continua. La cultura valora
el empowerment, la responsabilidad y el bienestar de los empleados.
. Fortalezas:
→Mejor coordinacion, que puede aumentar notoriamente la flexibilidad de la empresa, así como su respuesta
a cambios en las necesidades de los clientes.
→Llama la atencion de todos hacia el cliente, que conduce a una mayor satisfaccion del mismo al igual que
mejoras en la productividad, velocidad y eficiencia.
→Los empleados tienen una vision mas amplia de las metas organizacionales en vez de enfocarse en las
metas de un solo departamento.
→Fomenta el enfasis en el trabajo en equipo y la cooperacion, de modo que los miembros del equipo
comparten su compromiso por lograr objetivos en comun. Es mas organico.
→Puede mejorar la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir
responsabilidades, toma de decisiones y contribuir en gran medida con la organizacion.
. Debilidades:
→Puede afectar en vez de ayudar al desempeno organizacional, a menos que los gerentes determinen con
cuidado los procesos centrales que ofrezcan valor a los clientes.
→El cambio a una estructura horizontal es complicado y consume tiempo y esfuerzo.
→Es posible que los gerentes tradicionales se resistan a ceder el poder y la autoridad para convertirse en
coaches y facilitadores de los equipos.
→Los empleados deben recibir capacitacion.
→Puede limitar el desarrollo de habilidades y conocimientos profundos a menos que se tomen medidas que
permitan a los empleados tener la oportunidad de mantener y construir expertise tecnico.
→ Si es transicion estructural, requiere de cambio de cultura organizacional.

Redes virtuales y outsourcing

(5) Estructura virtual: la tendencia del diseno mas generalizado ha sido el outsourcing de varias areas de la
organizacion a socios externos. Outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura,
recursos humanos o procesamiento de credito, de otras empresas. Las empresas en casi todas las industrias han
seguido la corriente del outsourcing. Pocas empresas pueden llevar el outsourcing al extremo y crear una
estructura de red virtual. Con una estructura de red virtual, a veces llamada estructura modular, la empresa
subcontrata la mayoría de sus funciones o procesos principales a empresas por separado y coordina sus
actividades desde pequenas oficinas corporativas de la organizacion. Cada uno esta en su lugar y participa.
Cómo funciona la estructura: la organizacion de red virtual se puede ver como un eje central rodeado de una red
de especialistas externos. En lugar de encontrarse bajo un techo o dentro de una organizacion, los servicios
como contabilidad, diseno, manufactura, marketing y distribucion se encargan a empresas por separado que
estan conectadas electronicamente a una oficina central. Los socios organizacionales localizados en diferentes
partes del mundo pueden utilizar computadoras en red o internet para intercambiar datos e informacion con tal
rapidez y fluidez que una red de proveedores, fabricantes y distribuidores con una conexion en red deficiente
puede parecer y actuar como una empresa sin contratiempos. Incorpora un estilo de libre mercado que
reemplaza a la jerarquía vertical. El eje mantiene el control de los procesos en los que tiene capacidades a nivel
mundial o difíciles de imitar y transfiere otras actividades, junto con la toma de decisiones y el control sobre
ellas, a otras organizaciones. Dicha contraparte organiza y realiza su trabajo utilizando sus ideas, recursos y
herramientas. La idea es que una empresa se pueda concentrar en lo que mejor hace y contratar el resto de
empresas competentes en dichas areas específicas.
. Fortalezas:
→La organizacion, independientemente de cuan pequena sea, puede ser global al atraer recursos a nivel
mundial para obtener la mejor calidad y precios y despues vender los productos o servicios en el mundo con la
misma facilidad por medio de subcontratistas.
→Permite que una empresa nueva o pequena desarrolle productos o servicios y logre comercializarlos
rapidamente sin grandes inversiones en fabricas, equipo, bodegas o plantas de distribucion.
→Gran flexibilidad y respuesta rapida.
→Se pueden desarrollar rapidamente nuevas tecnologías al introducirse en una red de expertos a nivel
mundial.
→ Se puede redefinir continuamente para cumplir con las oportunidades cambiantes del producto o
mercado.
→La reduccion de los gastos generales administrativos.
. Debilidades:
→Falta de control.
→Lleva la descentralizacion al extremo.
→ Los gerentes no tienen todas las operaciones bajo su jurisdiccion y deben depender de los contratos, la
coordinacion y la negociacion para mantener todo junto.
→Mayor cantidad de tiempo dedicado al manejo de las relaciones con los socios y a la solucion de conflictos.
→Riesgo del fracaso si un socio organizacional no participa, se quema una planta o se retira del negocio. Los
gerentes de la organizacion de las oficinas corporativas tienen que actuar rapido para detectar problemas y
encontrar nuevos acuerdos.
→La lealtad del empleado puede ser debil en una organizacion de red debido a los problemas acerca de la
seguridad en el trabajo.

Estructura híbrida
La mayoría de las organizaciones grandes utiliza a menudo una estructura híbrida que combina las
características de varios metodos disenados para necesidades estrategicas específicas. Combina las
características de las estructuras funcional, divisional, geografica, horizontal y de red para aprovechar las
fortalezas de varias estructuras y evitar algunas de las debilidades. Suelen utilizarse en entornos de cambios
rapidos porque ofrecen a la organizacion una mayor flexibilidad.
Un tipo de híbrido que con frecuencia se usa es combinar las características de las estructuras funcional y
divisional. Cuando una corporacion crece mucho y tiene varios productos o mercados, por lo comun se organiza
en divisiones autonomas de cierto tipo. Las funciones que son importantes para cada producto o mercado se
descentralizan en unidades autonomas. Sin embargo, algunas funciones relativamente estables que requieren
economías de escala y una especializacion profunda tambien se centralizan en las oficinas corporativas.
Un segundo metodo híbrido es combinar las características de las estructuras funcional, divisional y horizontal.

Aplicaciones del diseño estructural

Se aplica cada tipo de estructura en diferentes situaciones y cumple con distintas necesidades. Cada forma de
estructura representa una herramienta que puede ayudar a que los gerentes hagan una organizacion mas
efectiva, dependiendo de las demandas de su situacion.

Alineación estructural
La decision mas importante que toman los gerentes acerca del diseno estructural es encontrar el equilibro
correcto entre el control vertical y la coordinacion horizontal, dependiendo de las necesidades de la
organizacion. El control vertical se asocia a las metas de eficiencia y estabilidad, en tanto la coordinacion
horizontal se asocia al aprendizaje, innovacion y flexibilidad.
Síntomas de deficiencia estructural
Los altos directivos evaluan con periodicidad la estructura organizacional para determinar si es conveniente
para las necesidades cambiantes. Los gerentes buscan lograr el mejor ajuste posible entre las relaciones de
subordinacion internas y las necesidades del entorno externo. Cuando una estructura organizacional no esta
alineada con las necesidades organizacionales, aparecen uno o mas de los síntomas de deficiencia estructural:
−Retraso o falta de calidad en la toma de decisiones: Es posible que quienes toman las decisiones esten con
exceso de carga debido a que la jerarquía canaliza demasiados problemas y decisiones hacia ellos. Otra causa de
las decisiones de mala calidad es que la informacion no llega a las personas correctas.
−La organizacion no responde de modo innovador a un entorno cambiante. Un motivo de falta de innovacion
es que los departamentos no se coordinan horizontalmente.
−Disminuye el desempeno de los empleados o no se alcanzan las metas. El desempeno de los empleados
puede disminuir porque la estructura no ofrece metas, responsabilidades y mecanismos claros para la
coordinacion.
−Evidencia de demasiado conflicto. La estructura organizacional debe permitir que las metas
departamentales en conflicto se combinen en una sola serie de metas para toda la organizacion.

Descentralización
La descentralizacion en la toma de decisiones es un parametro de diseno de posiciones individuales y conforma
con los otros parametros un sistema que permite la consistencia. Es un poder disperso.
Estimula la motivacion; logra procesar mejor la informacion ya que son muchas personas viendolo, no solo “un
cerebro”; y no todas las decisiones, por su naturaleza y complejidad pueden ser atendidas por una persona e
implementadas a traves de supervision directa. Por lo que sus beneficios son el uso eficaz de la informacion
loca, el ahorro de tiempo, y la formacion y motivacion de niveles medios.

El control sobre las decisiones no es tan importante como el control sobre las acciones. ¿Lo que decidí se hizo de
la manera prevista? El poder sobre proceso de decision constituye un poder sobre todos los procesos.
. Proceso de decisión: identificas un problema, por lo que obtenes informacion, la analizas (procesarla: ver
cual sirve y cual no), generas alternativas, tomas la decision (el uso y el derecho de decision que te asignaron en
la posicion jerarquica), delegas la accion y luego se realiza. Cuando delegas es la descentralizacion: a medida
que los pasos se realizan por la intervencion de otros el proceso de descentraliza. Un proceso de decision es
mas descentralizado cuando el que toma la decision controla solo seleccionar la alternativa, y es por eso que
son tan importantes en estos casos los mecanismos de coordinacion.
Hay organizaciones centralizadas que sueltan alguna decision descentralizada. Te fijas en el conjunto y la
predominancia para determinar y poner un “título”.
Descentralización vertical: dispersion del poder formal (si se toman decisiones y autorizan) o informal (si
aconseja y ejecuta. Va de arriba abajo descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estrategica
hasta la línea media. Esto da lugar a las llamadas constelaciones de trabajo (ej.: de finanzas, de operaciones, de
marketing, de investigacion y desarrollo), las cuales existen en el nivel de jerarquía donde la informacion
correspondiente al area funcional puede ser acumulada con mayor efectividad.
Descentralización horizontal: el poder recae sobre un individuo de línea media, para luego pasar a los analistas
de tecnoestructura (estandarizacion de procesos. Le ceden el poder a estos analistas porque las tareas pueden
estandarizarse), para luego pasar a los expertos del staff (por sus conocimientos de los apoyo a los operadores).
El poder va a todos los miembros de la organizacion.
La burocracia profesional tiene ambos tipos de descentralizacion.
Descentralización selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisiones se dispersa entre varios lugares de la
estructura. Se relaciona con el ajuste mutuo. Puede ser vertical, si esta asociada a constelaciones de trabajo
agrupadas en base funcional.
Descentralización paralela: es la dispersion del poder para muchas clases de decisiones a un mismo lugar.
Elimina interdependencias de decision. Puede ser vertical cuando se relaciona con la estandarizacion de
resultados.
La descentralizacion tambien tiene costos: puede haber problemas de incentivos locales; errores y falta de
coordinacion; y una utilizacion menos eficaz de la informacion central. Es por eso que los beneficios de ella
aumentan en entornos cambiantes; o en mercados o entornos poco regulados donde la informacion local es
valiosa; o en empresas que trabajan con variedad de productos, de mercados.

Por el otro lado, la centralización puede ser ventajosa en entornos estables o muy regulados (donde valen mas
las economías de escala); o si los productos son altamente estandarizados y de bajo costo donde la informacion
local no es tan valiosa.
Economía empresarial y arquitectura de la organización
Problemas detectados: elevadas tasas de productos desechados o rehechos; bajo nivel de productividad
(metas); alto nivel de ausentismo (si aprende o no).
Diagnostico del contexto interno (estructural y de procesos): alta centralizacion, jerarquía formal,
especializacion por tareas (hago lo que me corresponde), estructura funcional, se evaluan resultados en funcion
de costos, de los margenes y del cumplimiento de objetivos de produccion, los aumentos salariales se basaban
en los aumentos de convenios colectivos (sindicatos).
Consecuencias observables: aumento de la participacion en el mercado de la competencia y perdida de
posicionamiento; reduccion de canales de distribucion; baja productividad; productos de diseno antiguo y
calidad variable.
De acuerdo con el enfoque de economía y arquitectura de la organizacion, los cambios deben enfocarse en los
siguientes aspectos:
1) la asignación de derechos de decisión dentro de la organización. ¿A quien se los da? Puede ser vertical,
horizontal, paralela o selectiva. Da responsabilidad en la jerarquía.
El concepto clave es la informacion, la cual debe ser específica y clara.
“Asignacion lateral de derechos de decision”: se asigna a 2 directores el derecho a decidir sobre los precios de
las unidades de negocios; y a 1 director el derecho de decision sobre ambas unidades de negocio. Y ademas se
debe pedir que se trabaje en equipo. Este tipo de asignacion aprovecha mejor el conocimiento específico, local;
fomenta la coordinacion, favorece economías de escala. Ej.: equipo marketing-finanzas, en un proyecto
específico: mejora el uso del conocimiento disperso, compromete a los empleados, aumenta costos, pierde
rapidez, problemas de parasitismo. (sistemas de evaluacion). Muy utilizados en gestion de la calidad. Relevante:
cuando el conocimiento específico esta repartido entre los individuos.
2) los métodos de remuneración de los empleados
3) la estructura de los sistemas para evaluar los resultados de desempeño tanto de empleados como de unidades
de negocios.

Un diseno de la arquitectura (estructura) debe posibilitar maximizar la probabilidad de que los responsables de
tomar decisiones tengan tanto la informacion pertinente como los incentivos para utilizarla productivamente.
Dependiendo el diseno de la estructura, se tienen diferentes incentivos. Existen multiples arquitecturas posibles
que dependen de variables situacionales. Cada mercado y organizacion tiene la suya.
- MERCADO: el sistema de precios ayuda a resolver el problema de informacion y de incentivos. El mercado
tiene una arquitectura que fomenta el uso eficiente de recursos; y ademas tiene un mecanismo para evaluar y
retribuir los resultados los propietarios de recursos, en ellos recaen los efectos riqueza de sus actos.
- EMPRESA: no hay sistema automatico para asignar derechos de decision a individuos o empleados que tienen
informacion, ni para incentivarlos a utilizarla en pos de los objetivos de la organizacion. Hay pocos analisis
formales del tema, el problema es de caracter economico: los directivos enfrentan disyuntivas economicas.
La formalización es la expresion de contratos, derechos de decision y controles entre los que asignan y los que
reciben esa asignacion (genera la centralizacion o descentralizacion). Esto se realiza a traves de organigramas,
manuales y procedimientos. Se define la estructura para posibilitar la estrategia: (1) asignando los recursos por
medio de decisiones administrativas: valor del diseno. Y luego se deben controlar para su uso eficiente. El
sistema de control se relaciona con el tema de incentivos: se realiza a traves del diseno del (2) sistema de
remuneraciones y diseno de (3) evaluacion de desempeno.
La estrategia define a la industria y la base para competir (precio, calidad, servicio).
Y luego te preguntas: ¿se ajusta la estrategia al entorno? ¿se ajusta la arquitectura a la estrategia? ¿los sistemas
de diseno creados son coherentes entre sí?
Disenar bien es una forma de lograr la supervivencia y el logro de los objetivos de la empresa.
Cuando se disena se usan herramientas y tecnica. Y va a haber elementos que Daft llaman “dimensiones”
(internas y externas) y Mintzberg llama “parametros” (sinonimos).
. Mintzberg dice que hay parametros y factores contingentes. Se ajusta y actualiza a la “Teoría de la
contingencia”: hay situaciones que pasan en la organizacion que le pegan gracias al contexto.
¿Qué son los parámetros? Aplican al diseno de los puestos. No disenas el integrama (no agrupas), solo los
PUESTOS individuales. Importa que van a hacer las personas en sus puestos de trabajo.
Los parametros se inician por la diferenciacion, puestos de trabajo. Se eligen. Cada uno lo define.
CONSISTENCIA: que ciertos parametros vayan bien juntos (consisten), te da un tipo de configuracion.
Configuraciones
Capítulo 6 MINTZBERG: el proceso estratégico
FORMAS Y FUERZAS: no solo hay una estructura o diseno. Tambien hay fuerzas (movimientos desde la gestion)
que generan cambios.

. Fuerzas
Para la forma simple, organica y empresarial (emprendedora), la dirección (dirigir) es la fuerza mas importante.
Todo lo que se apunte a dirigir es lo importante.
Para la burocracia mecanica, el poder esta en la eficiencia (relacion costos beneficios, estandarizacion de los
procesos, los mejores resultados)
Para la burocracia profesional, su fuerza es en la destreza o habilidad.
Para la forma divisional, es la concentración.
Para la adhocracia, lo importante es el aprendizaje.
Ademas de las fuerzas específicas para cada configuracion, hay 2 en general. Podes pensar que las areas van a
cooperar o competir.
- cooperacion: mas ideas de cambio, animarse a mas cosas, idea de escucha. Lleva a la ideología de cooperacion.
Todas las fuerzas estan presentes en la organizacion. Los desequilibrios en las fuerzas (o el exceso de una)
originan la contaminación.
Los indicadores surgidos del sistema de informacion contable o del sistema de informacion gerencial van a
senalar problemas, la profundidad de los analisis dependera de las fuerzas dominantes.
. Formas: generan configuraciones, las cuales son abstracciones que tienen consistencia, adecuacion y armonía.
Las combinaciones son originadas en la contaminacion, o sea en el desequilibrio entre la fuerza dominante del
tipo de configuracion y otra fuerza (pierde consistencia y coherencia). Hay combinaciones funcionales (como
Apple) pero las que no lo son, dan lugar a fracturas.
En una misma industria pueden existir diferentes configuraciones. Existen los híbridos, los cuales ayudan a
describir transiciones estructurales. Y en ellos, los parametros no son consistentes con su tipología. Ej.: la
orquesta sinfonica (los miembros estan altamente capacitados con estandarizacion de destrezas, pero aceptan
la direccion del director, aunque sea autocratico); el hospital (hay un fuerte control del director con reglas de
trabajo explícitas y donde trabajan profesionales altamente capacitados).
Tambien pueden existir combinaciones puras que desarrollan en su interior híbridos por áreas. Ej.: un diario
tiene la parte editorial que funciona como una adhocracia y la produccion de diario funcionan como una
burocracia mecanica.
Configuraciones estructurales
. Línea media: siempre hay, aunque sean chiquitas. Aparece la figura del gerente/jefe. La planificacion de la
estrategia es su funcion: bajar lo que el directorio quiere al nucleo operativo.
Es funcional el agrupamiento porque elijo actividades (area comercial, de produccion, de administracion y
finanzas)

1. Organización empresarial o estructura simple

La estructura es sencilla y parecida a una gran unidad que consiste en uno (o pocos) gerentes ejecutivos que
dominan y un grupo de operarios que hacen el trabajo basico.
Ej.: pequena empresa controlada personalmente por su propietario.
Parte fundamental: apice estrategico
Mecanismo de coordinación: supervision directa
Parámetros de diseño: poca especializacion del puesto; poca
preparacion y adoctrinamiento; poca formalizacion del
comportamiento; agrupacion funcional; amplio tamano de las
unidades; poco sistema de planificacion y control; pocos
dispositivos de enlace; centralizacion.
Factores de contingencia: pequena, joven, sistema tecnico poco sofisticado; entorno sencillo y dinamico, poder
fuerte por el director.
Sistema de planificacion y control
. Sistema porque trabajas con informacion. Es un sistema de planes y presupuestos.
Cuando es poco se te complica porque no tenes datos suficientes / incompletos para comparar por lo que se
complica la toma de decisiones. La informacion es un dato contextualizado. Decidir de modo oportuno. Decidir
cambios para la mejora operativa. Es todo tener informacion.

El “sistema tecnico” no es la tecnología. Tiene unas clasificaciones:

⁃ regulador: el sistema esta disenado de tal manera que el humano se incluye al sistema y le regula el trabajo sin
que el humano pueda cambiar puestos. Seguís lo que dice el sistema. Burocracia mecanica.
⁃ no regulador: cada uno hace su tarea, pero no exactamente como te dice el sistema. Burocracia profesional.
Sofisticacion: es la complejidad. Cuan complejo es trabajar esta tarea. Cuanto mayor es tu capacidad, mas
sofisticada es la tarea que podes hacer.
2. Organización maquinal o burocracia maquinal
Nacio con la revolucion industrial cuando los puestos se convirtieron en altamente especializados y el trabajo
muy estandarizado. Primero requiere que la propia organizacion elabore su administracion con una gran
tecnoestructura que disena sus sistemas de estandarizacion. Se utiliza para la produccion masiva.
Se anade la tecnoestructura en su estructura. Son dos areas que impactan, pero no forman parte de la
autoridad: el nucleo operativo no le hace caso. Ayudan a la línea media frente a algunos sucesos que a estos les
falta conocimiento.
Ej.: una carcel, una aerolínea, fabricantes de autos.
Parte fundamental: tecnoestructura
Mecanismo de coordinación: normalizacion de procesos.
Parámetros de diseño: mucha especializacion vertical y horizontal en
el puesto; poca preparacion y adoctrinamiento (no quiere
empoderar al nucleo operativo, solo que sepan su tarea); mucha
formalizacion del comportamiento; agrupacion funcional; amplio
abajo y estrecho arriba el tamano de la unidad; sistema de
planificacion y control con la planificacion de acciones; pocos
dispositivos de enlace; descentralizacion horizontal limitada.
Factores de contingencia: grande, vieja, sistema tecnico poco sofisticado, entorno sencillo y estable, poder
externo (grupos de intereses).
Que el sistema sobreviva depende del contexto SIEMPRE. El contexto manda. Las grandes burocracias, aunque
no se adapten pueden durar mas porque toman muchas decisiones del mercado: estabilizan su contexto.

3. Organización profesional o burocracia profesional

Predomina el impulso hacia la profesionalizacion. Al tener que depender de profesionales capacitados, la
organizacion ha de hacer cesion de su poder y la estructura resultante es horizontal y altamente
descentralizada. Existe poca necesidad de tecnoestructura ya que la principal estandarizacion sucede como
resultado del personal ya capacitado fuera de la organizacion. Dado que los profesionales trabajan bastante
independientemente, el tamano de las unidades suele ser grande (importante el nucleo de operaciones). Para
dar soporte a los profesionales, normalmente, es necesario un staff de apoyo numeroso.
Ej.: hospitales, universidades, centros escolares.
Parte fundamental: nucleo de operaciones
Mecanismo de coordinación: normalizacion de habilidades
Parámetros de diseño: mucha especializacion del puesto de
manera horizontal; mucha preparacion y adoctrinamiento
(se necesita de profesionalizacion en muchas areas, en
específico de lo que saben. La capacitacion es para incluir la forma en que se hace la prestacion del servicio en
esa especializacion a como se hace en esa empresa); poca formalizacion del comportamiento porque ya saben
como trabajar; agrupacion funcional y de mercado; el tamano es amplia en la base y estrecho arriba; poco
sistema de planificacion y control; los dispositivos de enlace se encuentran en la administracion (la línea media
es muy chiquita porque solo necesitas un enlace para que sepa vocabulario del nucleo de operaciones y
trasladarla a la administracion); la descentralizacion es horizontal y vertical.
Factores de contingencia: varios tamanos, varias edades, sistema tecnico no regulador y poco sofisticado,
entorno complejo y estable, el poder esta en los profesionales, influencia de la moda.
4. Organización diversificada o forma divisional
Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuos esta formada por unidades de línea intermedia, las
divisiones. Cada division tiene su propia estructura. La divisionalizacion se hace porque las líneas de sus
productos son diversificadas y eso se produce cuando se trata de organizaciones grandes y viejas.
Parte fundamental: línea media
Mecanismo de coordinación: normalizacion de outputs
Parámetros de diseño: alguna especializacion horizontal
y otra vertical; alguna preparacion y adoctrinamiento:
mucha formalizacion del comportamiento; agrupacion
de mercado; tamano amplio arriba; mucho control de
rendimiento en el sistema de planificacion y control;
pocos dispositivos de enlace; descentralizacion vertical limitada.
Factores de contingencia: grandes tamanos, viejas, sistema tecnico divisible (parecido a la burocracia maquinal),
entorno sencillo y estable, poder en la línea media.
5. Organización “innovadora” o adhocracia
Es una estructura organica que utiliza la adaptacion mutua y los dispositivos de enlace. Se necesitan estructuras
por proyectos que puedan fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen
armoniosamente. No hay estandarizacion.
Parte fundamental: el staff de apoyo o nucleo de operaciones
Mecanismo de coordinación: adaptacion mutua.
Parámetros de diseño: la especializacion del puesto es
horizontal; mucha preparacion y adoctrinamiento; poca
formalizacion del comportamiento (ya que es por proyectos, no
hace falta formalizar procedimientos que cambiaran);
agrupacion funcional y de mercado; tamano de la unidad
estrechos; sistema de planificacion y control de acciones
limitada; muchos dispositivos de enlace; descentralizacion
selectiva.
Factores de contingencia: joven, sistema tecnico sofisticado y automatizado (son actividades complejas que
requieren de este sistema), entorno complejo y dinamico, el poder esta en el experto.
La línea media esta totalmente aplanada: se tiene una relacion jerarquica corta. Y el nucleo operativo es grande,
que tiene su staff de apoyo y un nucleo basico, y luego otra parte tambien de nucleo operativo que se va
adaptando a los requerimientos del cliente (y por eso se dibuja punteando).
6. Organización misionera

Se habla de ideología y de política. La ideología domina a la organizacion y forma parte de la cultura, es mucho
mas fuerte que ella. Tengo unos principios de como ver el mundo. Sus miembros son estimulados a permanecer
unidos y tienen tendencia a tener una division del trabajo difusa, con poca especializacion en sus puestos.
Aquello que mantiene unida a la organizacion es la normalizacion de las normas, que los miembros compartan
los mismos valores y creencias; por la socializacion.
Ej.: religion, partido político o alguna organizacion fuertemente
vinculada medioambientales (en una organizacion vegana no se puede
ir a trabajar con tal ropa).
Parte fundamental: ideología
Mecanismo de coordinación: normalizacion de las normas
Parámetros de diseño: baja especializacion del puesto; hay
adoctrinamiento: la formalizacion del comportamiento es por la
ideología; muchas, variadas y opciones personales de agrupacion;
pequeno el tamano de las unidades; poca sistema de planificacion y
control; todos los dispositivos de enlace; descentralizacion total.
Factores de contingencia: de muy grandes a pequenas; viejas; sistema
tecnico poco complejo, entorno hostil, el poder es la moda.

Todo viene de afuera, por eso las flechas. De una ideología que la organizacion acepta. Se impone como una
norma.
Capacitación vs preparación
Habla de preparacion: se le indica como trabajar con el equipamiento pertinente. En cambio, en la capacitacion
se da un mayor rango de conocimientos (como hacer tu tarea con otro equipamiento. Sabes adaptarte. Te brinda
mas herramientas), es mas formal. Te capacita en el uso de nuevas tecnologías de produccion o administrativa
(mediante un curso, otras maquinas) y en el uso o aplicacion de tecnología de gestion de procesos. La
capacitacion demanda mas dinero y mas tiempo.
La conversión: cambio de una configuracion a otra, o cambio de una combinacion a otra. Mintzberg propone
que ante la contradiccion la configuracion puede cambiar a misionera o política.
. En la ideología: se asocia a organizaciones jovenes con culturas de liderazgo carismatico.
Fuerza cooperativa de la ideología: la vision es importante documento de la ideología, y la mision la refleja. La
ideología atrae el comportamiento organizacional al interior. La configuracion misionera se superpone a las
formas convencionales.
. En la política: se asocia a organizaciones viejas donde las actividades se vuelven difusas, y la energía se disipa,
la cultura emprendedora se transforma en conservadora y la política organizacional entra en escena.
Fuerza competitiva de la política: competencia, conflicto y confrontacion. Agrava la contaminacion y facilita la
ruptura. La política parece mas natural que la ideología en las organizaciones. La política aleja el
comportamiento del centro: es el ejercicio del poder, jerarquía.
La idea es la combinacion de ambas, la ideología como aglutinante, la competencia interna es saludable, ante un
cambio la política puede desafiar la fuerza dominante eso puede ocasionar una fractura.
5 formas para la eficacia:
. Convergencia: forma optima. Forma mecanica. Jerarquía. Panificacion de acciones. Control. Sistemas de
informacion. Concepto en debate lo optimo versus lo funcional.(nuevamente funcional como apto para )
. Congruencia: Enfoque de las contingencias. Relacion contexto-practicas. Un avance no la solucion.
. Configuracion: La consistencia y la congruencia. Un rompecabezas para armar. Hay límites.
. Contradiccion: La organizacion como tension dinamica de las fuerzas. Combinaciones y conversiones. Una
hipotesis importante no la solucion.
. Creacion: Hay fundamento, historia y hay proyeccion a futuro. Lejos de los convencionalismos. Creatividad
como valor. No son organizaciones modelos , son disruptivas.
Cultura Organizacional
Capítulo 10 DAFT

CULTURA se asocia mucho a cambio ya que cuando hay que hacer adaptaciones por las contingencias, influye
en la cultura organizacional. Es el conjunto de valores y creencias, formas usuales de hacer las cosas aceptadas
por su exitosa aplicacion en el pasado, codigos verbales y no verbales, normas y reglamentos, que prevalecen en
una determinada organizacion. Estos condicionan y orientan la conducta y el comportamiento de los integrantes
de una organizacion. Una cultura va a ser diferente dependiendo que se quiere formalizar.
La cultura organizacional es la base en la que la organizacion se crea una identidad y personalidad que
trasciende mas alla de sus fronteras permeando su entorno. Uno de los trabajos mas importantes de los líderes
es difundir y promover los valores necesarios para que la empresa prospere. Se debe generar un compromiso
buscando que los miembros trabajen de manera efectiva.
Un tema importante para hablar de cultura organizacional es el capital social, el cual se refiere a la calidad de
interacciones entre las personas y que comparten una perspectiva que facilita el funcionamiento
organizacional.
Hay producciones/artefactos: son objetos que permiten observar la cultura. Pueden ser carteles, codigo de etica,
cuadros, estatuas, manuales, graficas, etc. Tambien se pueden hacer ceremonias (ritos y rituales), actividades de
la empresa. Tambien puede haber un lenguaje propio. Se tienen referentes (persona con altos valores).
Cuestiones que nos cuentan sobre la organizacion visuales. Se crea una red cultural.
Las normas, valores (principios morales) y presunciones basicas son parte de la cultura.
. Los ritos o ceremonias: Se refieren a las acciones o actos que realiza la organizacion para celebrar un acto
especial, en la mayoría de las ocasiones es un acto publico y de reconocimiento hacia sus miembros
(premiaciones, promociones, etc.) Esto crea un lazo importante entre las personas y refuerza los valores de
específicos de la organizacion.
. Las historias: Son relatos de hechos del pasado ya sean reales o mitos que refieren a personas o eventos que
trascienden a lo largo del tiempo que motivan y ayudan a reforzar los valores fundamentales y creencias de la
organizacion.
. El lenguaje: Es la forma que la organizacion utiliza para identificar o transmitir un significado especial de su
propia forma de ser e identidad, por ejemplo los slogans, la forma de llamar a un proceso o equipo de trabajo en
específico.
Los símbolos representan los valores de la organizacion y basicamente son los descritos anteriormente y que
dan un sentido de identidad, estatus y forma de ser de la organizacion.
De la cultura se ve solo “la punta del iceberg” con los símbolos, las historias, las ceremonias, todo lo físicamente
observable. Pero bajo el agua, hay un mundo de interrelaciones e interdependencias que en general no se ven y
cuando el cambio es estructural, ahí saltan a la luz. Son valores subyacentes, creencias, supuestos no explícitos y
procesos mentales que son la verdadera cultura de la organizacion.

Aspectos vitales: actitud frente al cambio, frente al riesgo. Se inculca eso a los empleados.
Aspectos morales: honestidad, justicia, equidad, solidaridad, responsabilidad.
Aspectos sociales: factores de poder. Hay grupos de poder en toda la organizacion que tienen sus propios
objetivos que presionan hacia un objetivo u otro.
Aspectos empresariales: rentabilidad, productividad, posicionamiento, calidad.
La estructura es muy importante en la cultura. Esta te determina ciertos disenos, valores que deben ser
necesarios para que la cultura impregne y la organizacion sea efectiva en su entorno. Daft describe las
categorías de estas estructuras basadas en dos dimensiones 1) de acuerdo al grado en el cual el entorno
requiere flexibilidad o estabilidad y 2) de acuerdo al grado en que el enfoque estrategico y fortaleza de la
organizacion es interna o externa.
El sistema de control (de acciones y evaluacion de las acciones de acuerdo a lo planificado), recompensas
(diseno de un sistema de recompensas por el ejercicio adecuado del derecho de decision, el control de las
acciones y las acciones) y tomas de decisiones.

Clasificación respecto a su estructura:

1. Adaptable: una organizacion cuya cultura esta muy adaptada al entorno. Enfoca su estrategia al cambio,
creatividad, innovacion y aceptacion del riesgo. Innovacion no significa hacer absurdos.
Algunas organizaciones se vuelven víctimas de su propio exito, debido a que estan apegadas a valores y
comportamientos pasados de moda incluso destructivos, culturas sin capacidad de adaptacion promueven la
rigidez y estabilidad, por lo contrario, las culturas adaptables muestran los siguientes valores: entienden que el
sistema total es mas grande las partes y disminuye las fronteras al mínimo; la igualdad y la confianza son
basicos; fomenta el cambio; la mejora y la toma de riesgos
2. De misión: enfoca en un proposito claro, bien definido como en la rentabilidad, participacion en el mercado,
crecimiento de ventas, etc. Enfoca en un grupo de clientes, su entorno es estable y puede medir desempeno de
las fortalezas internas. Tiene fuerza en los aspectos empresariales. Que habilidades necesitan sus empleados
para alcanzar las metas.
3. De clan: su enfoque estrategico esta en las fortalezas internas de la organizacion, busca participacion y
compromiso y da soporte a los empleados en busca de un alto desempeno. Va con un aspecto entre moral y
social.
4. Burocrática: enfoca su estrategia hacia el interior apoyandose en la tradicion, las leyendas y las historias de
exitosas de la organizacion. No promueve la participacion, busca la integracion y la eficiencia, trabaja en un
entorno estable. Basada en el pasado. El legado debe ser respetado.
Un aspecto importante para considerar son las subculturas que se generan en alguna parte o departamento de
la organizacion y en algunos casos cuando la cultura organizacional no es fuerte puede llegar a generar
conflictos en la organizacion.
Sobre los valores éticos destaca que son considerados como los mas importantes. La etica como codigo de los
principios morales gobierna el comportamiento de un individuo o grupo con respecto a lo que esta bien o mal,
de tal forma que los estandares de etica se estan convirtiendo en parte de las políticas formales de una
organizacion, y aplicado a los negocios guían las decisiones y comportamientos de los directivos. La
responsabilidad social asociada con estos comportamientos lleva a los directivos a tomar las acciones
encaminadas al bienestar e interes de todos los participantes en la organizacion, empleados, clientes,
accionistas y sociedad en general.
El liderazgo basado en valores desarrolla y fortalece los valores organizacionales, esto mediante la relacion del
líder con sus seguidores, valores que define y que practica, porque sobre todo los líderes deben considerar que
cada accion o palabra emitida por ellos tiene un impacto sobre la cultura y valores de la organizacion. Los
empleados aprenden valores, creencias y metas al observar a sus directivos. Los líderes basados en valores
generan un alto nivel de confianza y respeto en los empleados.
Otra clasificación (que se complementa):
1. Vigorosas o debiles: intensidad con que sus contenidos son compartidos y conocidos.
2. Concentradas o fragmentadas: la cantidad de unidades componentes. Estan compactadas en la organizacion
porque esta toda en el mismo lugar geografico.
3. Tendiente al cierre o apertura: permeabilidad del sistema cultural a los cambios del entorno.
4. Autonomos o reflejas: sus pautas culturales son singulares o imitan a algun modelo externo.
Tipología de Hofstede
1. Orientacion al proceso frente a la orientacion a los resultados: que contrapone la preocupacion por los
medios a la preocupacion por los objetivos. Mientras que en la primera las personas se ven como individuos que
evitan riesgos, que ven todos los días iguales y dedican al trabajo un esfuerzo limitado; en las culturas
orientadas a resultados, las personas se ven como individuos comodos con situaciones no familiares, que ven en
cada día nuevos retos y que hacen el maximo esfuerzo. En esta investigacion se considera que una cultura fuerte
es una cultura homogenea y esta se asocia con una cultura que se orienta a resultados.
2. Orientacion al empleado frente a orientacion al trabajo: contrapone la preocupacion por las personas frente a
la preocupacion por el trabajo. Aquí se observo que, en la primera, los empleados sienten que sus problemas
son tenidos en cuenta, que la organizacion se hace responsable por el bienestar y que las decisiones
importantes se toman en grupos. En la enfocada al trabajo, los empleados sienten gran presion para realizar sus
tareas, que la organizacion esta interesada solo en la tarea y que las decisiones importantes las toman otros.
3. Corporativismo frente a profesionalidad: aquí se contraponen las unidades en las que los empleados derivan
en gran parte su identidad de la organizacion con aquellas unidades en que los individuos se identifican con su
tipo de trabajo. En culturas corporativistas las personas creen normal que se tenga en cuenta su entorno social
y familiar al ingresar en la organizacion, y no tienen demasiados proyectos futuros mas alla de la companía. En
cambio, en culturas profesionales los individuos creen que su vida personal solo les concierte a ellos, que al
ingresar en la organizacion se tiene en cuenta su competencia profesional y tienen proyectos futuros mas alla
de la organizacion.
4. Sistema abierto frente a sistema cerrado: en las culturas abiertas los empleados consideran que la
organizacion esta abierta a nuevos empleados, que estos necesitan pocos días para sentirse en casa, y que
cualquiera puede formar parte de la organizacion. En culturas cerradas se considera que la gente y la
organizacion es cerrada y secretista, tanto para los de afuera como para los miembros de la organizacion que
solo personas especiales encajan en esta. En esta dimension se describe el clima de comunicacion existente en
la organizacion.
Las organizaciones tienen cuestiones legales y éticas que cumplir. Jamas puede desconocerlo.
IMPORTANTE: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”
Si estoy creando una estrategia comprendiendo los numeros, lo que me dicen y olvido que hay una cultura…
antes que la ponga a implementar, ya no existe la estrategia. Cultura y estrategia deben estar bien alineadas.
LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO
La tradicionalidad que nace de la logica se ve impactado por una gran cantidad de…
Motivos/desafíos: creciente complejidad (el problema que se enfrenta la empresa cada vez es mas complejo.
Ej.: satisfacer al cliente en la actualidad), velocidad de los cambios, tareas del trabajador basadas en el
conocimiento, automatizacion de tareas, irrupcion de la tecnología, nuevos enfoques estrategicos, trabajo en
equipo por proyectos, rapido acceso a la informacion, la reorganizacion permanente.

Estos desafíos que ocurren llevan a las “nuevas tendencias” o “equipos” …

Evolución: de los modelos piramidales a las organizaciones planas; de la jerarquía al equipo (se busca agilizar
el tema de tomas de decisiones, ser mas rapido. Igualmente sigue existiendo el organo de gobierno); de las
ordenes al empowerment (a traves de una capacitacion de calidad se busca que tengan sus propias ideas. Tener
confianza en los empleados); de la vision funcional a la de objetivos; de los límites precisos a la organizacion sin
fronteras. Se quiere que la informacion circule, no solo a traves de informes.
Por lo tanto, se debe cambiar la estructura de la empresa. Se busca que sean flexibles, permeables para poder
crear la adaptacion a futuro. Se redisena el nucleo operativo, se terciariza, permite la automatizacion. Todo esto
siempre buscando el menor de los costos.

Algunos ejemplos…
- Organizacion japonesa o estructuras federales
- Organizacion coreana: propiedad familiar, liderazgo centralizado.
- Organizacion virtual: todas o parte de sus actividades son realizadas en forma virtual. Hay subcontratacion,
pero no es permanente. Es virtualmente una organizacion, formada por un nucleo central que subcontrata,
diferentes organizaciones segun necesidad y no se mantiene en el tiempo.
- Organizacion trebol: en el centro se encuentran los directivos permanentes (la base de la organizacion. Nucleo
profesional dirigente). Luego, hay 4 hojas: nucleo de trabajadores, fuerza de trabajo flexible, subcontratacion,
clientes a los que se les propone autoservicio (estos pueden no estar en la estructura). Dirigen a empresas que
van a ser contratados temporalmente, produce productos/servicios que seran obsoletos. Ej.: balneario.
- Organizacion en red: es mas que una empresa virtual formalizada, requiere de una nueva forma de direccion y
gestion. Trabaja con subcontratacion. El apice estrategico se redefine, puede ser director y puede ser
subordinado segun se requiera, segun el problema al que la red ofrece soluciones. Las organizaciones miembros
se potencian entre sí.
- Organizacion hipertexto: no es específicamente una estructura. Se trabaja por proyectos. Se tienen 3 planos:
grupo de trabajo interfuncional, la estructura funcional, el conocimiento base.