CAPITULO II

ORGANIZACIÓN DE
LA EMPRESA
¿QUE ES LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA?

Uno de los aspectos claves para el correcto funcionamiento de las empresas es la

forma en que se organiza cada una de las compañías. La organización de la
empresa se centra en la estructura y los modos de actuación para conseguir que
la empresa logre los objetivos empresariales que se plantea. Cuando nos
disponemos a crear una empresa, es imprescindible definir cuál va a ser la forma
en que se organiza la empresa para que todos sus componentes sepan cuál debe
ser el funcionamiento correcto, la división de los departamentos, las funciones que
le corresponden, las responsabilidades y las jerarquías.
La clasificación empresarial comienza por la división de esta en departamentos o
áreas que agrupan actividades y labores con cierta homogeneidad, además del
establecimiento de las relaciones jerárquicas entre ellas. Organización de una
empresa en función del tipo de división:
 División por funciones
se estructura a la entidad en áreas o departamentos que agrupan las tareas
precisas para llevar a cabo una función básica de la compañía. Este tipo de
división permite obtener el mayor provecho posible de las habilidades técnicas de
los componentes de la empresa, ya que los reúne según la especialización.
Es la clase de división más empleada por las organizaciones, sobre todo las
pymes, sobre todo debido a la sencillez y al control tan sencillo que posibilita. Se
puede utilizar el organigrama funcional para mostrar la estructura de este modelo
de organización.
 División por productos
Las áreas o departamentos de la empresa se agrupan en función de las
actividades precisas para la comercialización o producción de un producto o
servicio concreto. Facilita la coordinación entre los componentes de la compañía
ya que posibilita que se centren en un producto. Esta estructura organizativa
resulta frecuente en las grandes empresas que manejan una elevada variedad de
artículos.
 División por situación geográfica
Los departamentos o divisiones de una compañía se agrupan en actividades para
operar en una zona geográfica determinada. Ayudan a a mejorar la eficiencia de
las actividades para atender las demandas de un mercado, conocer y adaptarse
mejor a sus necesidades.
 División por clientes
La división de la empresa se hace para atender a un determinado tipo de cliente.
Por ejemplo, un departamento de ventas se dividiría en sección de caballeros,
mujeres y niños. Este tipo de clasificación permite que los componentes de la
organización tengan un mayor conocimiento de las preferencia y necesidades.
 División por proyectos
La compañía se divide en áreas que aglutinan actividades necesarias para llevar a
cabo un determinado proyecto. Permite concentrar y otorgarles una utilización más
eficiente a los recursos existentes para cada una de las tareas.
 División por proceso
La empresa se divide en departamentos que reúnen las tareas necesarias para
llevar a cabo la etapa de un proceso determinado. Permite obtener una mayor
eficiencia en la realización del proceso que involucra.

DEFINICION DE ORGANIZACIÓN.
Una organización es una agrupación de personas que trabajan de manera
coordinada para alcanzar un objetivo particular. El área de dirección es la
encargada de gestionar el desempeño de los diferentes miembros de la
organización y de administrar el uso de los recursos, la infraestructura y las tareas
diarias que se deben llevar adelante.

La organización constituye una institución social, es decir, una agrupación humana

que requiere de ciertas normas y de un orden determinado para convivir de
manera adecuada y concretar sus objetivos. Esos aspectos se establecen
mediante una cultura organizacional que le permite a una organización
desempeñarse y perdurar en el tiempo.

Características de una organización

Entre las características principales de una organización se destacan:

El personal. Puede estar conformado por dos o más miembros que trabajan de
manera coordinada para cumplir un objetivo, y comprende a todos los recursos
humanos, como empleados y colaboradores.
La estructura jerárquica. Puede definirse de manera vertical, con un equipo
directivo al mando que toma todas las decisiones, o de manera horizontal, con una
dirección que delega ciertas responsabilidades a otras áreas.
Los objetivos. Pueden ser comerciales o sin fines de lucro, a corto o largo plazo.
Deben ser claros y reales, ya que son los que mantienen a la organización en su
rumbo.
La misión y la visión. La misión de una organización es el propósito que le da
sentido y hacia dónde quiere llegar la empresa en el futuro lejano. Por ejemplo:
Ser la marca líder a nivel nacional de prendas sustentables que no generan
impacto negativo en el medio ambiente. La visión determina el camino qué
realizará para alcanzar su propósito. Por ejemplo: trabajar en la mejora contínua
para mantenernos a la vanguardia como empresa que preserva la biodiversidad y
la sociedad.
La cultura organizacional. Es el sistema de normas y comportamientos propios
que le dan identidad a la organización.
La actividad o rubro. Puede haber una única actividad o varias. Por ejemplo:
ofrecer productos y también servicios. Su labor debe mantener siempre objetivos
concretos y planificados para perdurar en el tiempo.
El ámbito geográfico. Puede ser local, nacional, internacional o multinacional,
según diversos factores: su lugar de origen, su alcance de productividad, su
capacidad de expansión y sus alianzas comerciales.
La personalidad jurídica. Determina si se trata de una asociación civil, una
sociedad anónima, entre otras formas jurídicas. Toda entidad debe ser registrada
de manera legal, por lo que dispone de derechos y obligaciones por cumplir.
Los recursos. Pueden ser: recursos económicos (el capital disponible, que incluye
inversiones o capacidad crediticia), recursos humanos (los empleados) y los
recursos materiales (la infraestructura, el equipamiento y los insumos para que
cada empleado pueda realizar sus tareas).
El tamaño. Puede ser pequeño o mediano (por ejemplo, las PyMES o Pequeñas y
Medianas Empresas), o grande (por ejemplo, las organizaciones que cuentan con
más de 200 empleados). La estructura jerárquica dependerá de la capacidad de
recursos de los que disponga.

TIPOS DE ORGANIZACIONES
Hay tres tipos principales de organizaciones según su finalidad:
- Organizaciones lucrativas. Son empresas que existen para generar
ganancias económicas para sus propietarios y accionistas. Tienen como fin
obtener mayor dinero del invertido. Por ejemplo: las corporaciones de
capitales privados, los grupos de empresas (o holdings de su nombre en
inglés), las sociedades anónimas o las cooperativas.

- Organizaciones sin ánimo de lucro. Son instituciones que existen para

brindar un servicio particular a la comunidad y reciben aportes de socios y
de donaciones. Si bien pueden recaudar dinero, este no puede ser
distribuido como ganancia entre los propietarios de la organización. Por
 ejemplo: las organizaciones no gubernamentales (ONG), las organizaciones
civiles y las fundaciones.

- Organizaciones estatales. Son organismos públicos que existen para

implementar la gestión administrativa de una Nación. Por ejemplo: los
ministerios, las secretarías y los entes recaudadores. Además, existen
empresas estatales, también llamadas empresas públicas, que son
propiedad del Estado y se desempeñan con fines lucrativos para brindar
servicios básicos y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Por
ejemplo: empresas de transporte público, luz eléctrica, agua potable o
correo postal.

La organización adopta estructuras que les permiten operar adecuadamente y, de

esta manera, cumplir los fines para los cuales fueron creadas.

Mecanicista
Esta estructura es el diseño tradicional y el más común en organizaciones
medianas y grandes. Se caracteriza por una gran complejidad, mucha
formalización, una red limitada de información y escasa participación en la toma
de decisiones por parte de los miembros de niveles bajos, por lo que además de
ser rígida, se basa en la autoridad y en una jerarquía bien de unida para facilitar el
funcionamiento. El diseño tradicional puede representarse de la siguiente manera:
Entre sus principales características destacan:
a) El trabajo se divide en tareas sencillas y rutinarias
b) Favorece el estilo autoritario de dirigir
c) Existe centralización de autoridad
d) Alto control y lujo de la comunicación
e) Las decisiones son tomadas por los niveles superiores de la jerarquía
El diseño de esta estructura es recomendable cuando las tareas son estables y
bien definidas, o cuando los empleados responden satisfactoriamente a
situaciones de poca incertidumbre.

Orgánica
Este diseño de estructura es más flexible y adaptable que el de la estructura
mecanicista. La razón de esto es dejar abierta la posibilidad de modificar la
estructura en función de las demandas del entorno, como pueden ser cambios en
las necesidades de los clientes, nuevas regulaciones de operación y
comercialización, esquemas de alta competencia, etcétera. Los trabajadores
enfrentan cambios frecuentes que les demandan un alto nivel de madurez y
flexibilidad para adaptarse al medio. En contraste con la mecanicista, la estructura
orgánica tiene poca complejidad y formalización, con una amplia red de
información y alta participación en la toma de decisiones por parte de los
empleados. La coordinación se logra mediante un sistema de toma de decisiones
y comunicación eficaz. Una forma de representar esta estructura puede ser la
siguiente:
Algunas de las características importantes de este tipo de diseño organizacional
son:
a- La misión, visión, políticas y valores son conocidos por cada uno de los
integrantes de la organización.
b- Permite la coordinación de actividades.
c- Facilita la toma de decisiones y evita demoras innecesarias.
d- Su complejidad va de baja a moderada.
e- Se ajusta en torno a problemas concretos.
f- Se fomenta la interrelación funcional entre los miembros de los equipos y
entre los equipos.
g- El compromiso hacia los objetivos organizacionales es mayor.

Simple
En México, un país principalmente de micro, pequeñas y medianas empresas, casi
el 97% de las organizaciones, según los datos de NAFIN y SECOFI, utilizan este
tipo de diseño. Generalmente tienen poca complejidad, poca formalización y la
autoridad está centrada en una persona, por lo regular, el dueño de la misma.
Su estructura se parece más a la orgánica que a la mecanicista. Las decisiones se
concentran casi siempre en el ejecutivo de mayor jerarquía, debido a la poca
complejidad y a la facilidad para obtener de manera casi inmediata la información
necesaria.
En las micro y pequeñas empresas, es el dueño quien ocupa la dirección general;
también hace las compras, verifica la producción y realiza las ventas de sus
productos o servicios. Un esquema típico puede ser el siguiente:

Funcional
La característica distintiva de esta estructura consiste en que se agrupan las
actividades por especialidad. Así podemos encontrar que todo lo que tenga que
ver con contratación de personal, registro de asistencia, sueldos y salarios, se
concentra en el departamento de personal, mientras que lo relacionado a costos
de producción, gastos administrativos, compras, etcétera, se integran en un
departamento administrativo o contable. La razón para operar de esta manera es
que se ajusta perfectamente a la estructura mecanicista, brinda ahorros de escala
y disminuye la duplicidad de funciones.
Una forma de representar este diseño es:
Por producto
Una de las formas de atender las demandas de productos altamente solicitados
es la de reorganizarse en torno a él. Esto demanda la necesidad de tener
departamentos dedicados exclusivamente a darle soporte a este producto en
todas sus fases: administrativa, productiva y de comercialización.
Un ejemplo de esto lo constituye la estructura diseñada en 1984 por General
Motors para sus operaciones automotrices. Cada unidad productiva era
responsable de su propio producto incluyendo ingeniería, producción, ensamblado
y comercialización.

Matricial
Otra de las innovaciones en diseños organizacionales es la estructura matricial. El
diseño o modelo de organización matriz es un equilibrio entre la
departamentalización funcional y la departamentalización con base en producto o
proyectos específicos, lo que permite a la organización aprovechar nuevas
oportunidades y resolver problemas específicos (Kontz et al, 1995), ya que en vez
de desarrollar una nueva organización que contenga nuevos departamentos
funcionales, ésta se mantiene intacta y pone a disposición de la dirección, los
recursos de sus departamentos.
La característica principal de la estructura matricial es que el gerente –de
proyecto, programa, sistema o producto- tiene la responsabilidad de obtener
resultados a través de empleados que no dependen directamente de él. Su
responsabilidad es mayor que su autoridad, por lo que es recomendable cultivar
las relaciones humanas y habilidades persuasivas para lograr sus objetivos
(Mercado, 1997).
Algunas de las desventajas que presenta este tipo de estructura son:
a) Tendencia a la anarquía. Los empleados tienen dificultades para identificar
quién es su jefe.
b) Lucha de poder estimulada por el mando dual.
c) Excesiva “democracia” y poca acción.
d) Demasiado tiempo invertido en autoanálisis y solución de conflictos.

De Red
En años recientes está ganando popularidad una nueva forma de diseño
organizacional, la cual permite a la administración lexibilidad Harold Koontz,
Weihrich, Heinz. (1995). Administración. Una perspectiva global. México, Mc Graw
Hill.para responder a la competencia con nuevas tecnologías, modas o la
producción con bajo costo. La estructura de red se conforma a partir de una
pequeña organización central que se apoya en otras organizaciones para realizar
la producción, distribución, mercadotecnia y otras funciones cruciales, a base de
contratos. La estructura de red es viable tanto para pequeñas empresas como
para grandes organizaciones. Esta estructura funciona a partir de un pequeño
núcleo de ejecutivos para vigilar y coordinar las relaciones tanto internas como con
otras organizaciones. Así también cuentan con pocas o ningunas instalaciones
propias de producción, lo que, al reducir costos, les permite ser competitivos. Esto
proporciona un alto grado de flexibilidad y dinamismo a la organización.
Ejemplo de esta estructura es el sistema RED de cajeros compartidos de la banca
mexicana.
CONTRATACION DE PERSONAL
Gómez-Mejía et al. (2001, p.178) definen al reclutamiento como: “el proceso por
elque se genera un conjunto de candidatos cualificados para un determinado
puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación”. Del mismo modo,
Foulkes y Livernash (1989, p.79) definen al reclutamiento como: “un conjunto de
procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización”.
La empresa debe anunciar la disponibilidad de puestos en el mercado y atraer a
candidatos cualificados que soliciten el puesto. La empresa puede buscar
candidatos dentro de la organización, fuera de ella o hacer ambas cosas (Gómez-
Mejía et al., 2001).
El uso de fuentes internas es conveniente para crear oportunidades de promoción
para los empleados; además puede ser benéfico para la moral del trabajo y la
empresa puede obtener utilidades por la inversión que tiene el entrenamiento de
sus empleados. Sin embargo, las fuentes internas pueden resultar poco
satisfactorias si no existen individuos disponibles dentro del restaurante que
tengan las calificaciones necesarias para determinada vacante.
La ventaja de contratar personal experto del exterior puede ayudar a aportar
nuevas ideas, valiosas para la empresa, así como conocimientos y entusiasmo
(SECTUR, 1993). Es importante recordar que la empresa forma una fuerza de
trabajo eficiente sólo si es capaz de contratar para cada uno de sus puestos al
individuo que esté más calificado para ocuparlos.

Proceso de selección.
Gómez-Mejía et al. (2001, p.178) definen la selección como: “el proceso de tomar
una decisión de contratar o no contratar a cada uno de los candidatos a un puesto
de trabajo”. El proceso normalmente requiere determinar las características
necesarias para realizar con éxito el trabajo y, a continuación, valorar a cada
candidato en función de esas características. Las características necesarias para
el desempeño eficaz del puesto normalmente dependen del análisis del puesto.
De acuerdo con Drummond (1991) la selección de personal es el proceso de
determinar cuáles, de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan
los requisitos del puesto vacante. SECTUR (1993, p.48) menciona que los pasos
del procedimiento de selección son:
1- Recepción de solicitantes: Es la oportunidad del restaurante de ponerse en
contacto con el solicitante; generalmente se formaliza mediante una
solicitud que permita conocer sus antecedentes escolares, personales y
laborales.

2- Entrevista: Es uno de los pasos más importantes en el proceso y su objetivo

es determinar si el solicitante es ideal para el puesto vacante. Para que los
resultados sean confiables es conveniente que se apliquen las mismas
preguntas a todos los candidatos. Proceso de la entrevista de selección:

• Ambiente: Es el entorno que rodea la entrevista y puede ser: o Físico: se

recomienda que la entrevista se lleve a cabo en un lugar tranquilo, limpio,
sobrio, con temperatura e iluminación adecuada. o Mental: es
proporcionado por el entrevistador a través de su lenguaje, tono,
gesticulación, amabilidad y cortesía.

• Rapport: Consiste en lograr que el solicitante adopte una posición de

apertura y se relaje para que la entrevista se realice con naturalidad. Los
factores favorables son la privacidad, cortesía, confiabilidad, etc. Para
iniciar la entrevista se aprovecha el apartado de gustos y preferencias de la
hoja de solicitud

3- Cima: Es la etapa más importante de la entrevista, ya que es el momento

en el cual se obtiene la mayor parte de la información en las áreas: escolar,
laboral y personal.

4- Cierre: En esta etapa se deja en libertad al solicitante de elaborar las

preguntas que desee acerca de la empresa, se da por finalizada la
entrevista y se le dice que cualquiera que sea el resultado se le avisará.

5- Referencias: Consiste en constatar la información que proporcionó el

solicitante, verificando sus datos personales y laborales.

6- Pruebas: Es conveniente aplicar pruebas para verificar el conocimiento del

puesto solicitado, por ejemplo, si se trate de un aspirante a cocinero se le
pide que prepare una salsa, etc.
 7- Examen médico: Dependiendo de los recursos del restaurante se aplicará
un examen médico al candidato, antes o después de que se haya decidido
la contratación, por lo que este paso es opcional.

8- Decisión de contratación: En caso de resultar el candidato ideal al puesto,

se le informa de la decisión y se inician los trámites para su contratación.

ORGANIGRAMA PROPUESTO POR LA EMPRESA

C.G.M (Computer, Generations, Machine)

DIRECTOR GENERAL
KAREN YAMILET LUNA RAMÍREZ

COMERCIALIZACION ADMINISTRACION
PRODUCCION
HERNANDEZ MARIANA ANDRES
DIANA CAMILA
VARGAS ANTONIO
CANO AVILA
ALEXSANDO

PERSONAL POR PERSONAL POR PERSONAL POR

CONTRATAR CONTRATAR CONTRATAR

ANALISIS DE PUESTOS
“El análisis del puesto es un proceso mediante el cual se obtiene información
acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades del trabajo”.
Administración de Recursos Humanos, 12ª Edición, 2003 (G.Bolander,
A.Sherman, S.Snell). El análisis de puestos suministra un resumen de sus deberes
y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades
necesarias y las condiciones de trabajo en las que se realiza.
El análisis de puestos se puede realizar de numerosas formas, cada empresa
tiene unas necesidades y unos recursos organizacionales para llevarlo a cabo. La
selección de un método específico debe basarse en la forma que se utilizará la
información y el que sea más factible para una organización determinada.
Según se comenta en Administración de Recursos Humanos, 6ª Edición, 1997 (R.
Wayne Mondy y Robert M. Noe), Gestión de Recursos Humanos, 4ª Edición, 1997
(Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue) y Fundamentos de Recursos Humanos, 2004 (Mª
del Carmen De la Calle Durán y Marta Ortiz de Urbina Criado) los métodos más se
utilizados por las organizaciones en la descripción y el análisis de cargos son:
observación directa, cuestionarios, entrevistas, métodos mixtos, diarios o bitácoras
y grupo de expertos.
Método de observación.
Es uno de los métodos que las organizaciones más utilizan, tanto por ser sencillo
como también, por su eficacia. Consiste en observar al trabajador desempeñando
sus funciones en su puesto de manera directa y dinámica, mientras el analista de
cargos toma las notas pertinentes notas sobre las características esenciales para
describir el trabajo. Es aconsejable realizarlo en trabajos fáciles y rutinarios.
Debido a que, no siempre la observación aclara todas las dudas, por lo general se
debe acompañar de otro método como, la entrevista y análisis con el trabajador o
con el encargado. Entre sus ventajas destacan la objetividad y veracidad de los
datos obtenidos si es observador externo y que es muy útil para reforzar la
información obtenida por otra fuente. Entre sus inconvenientes hay que mencionar
el gran coste que supone a la organización, el tiempo invertido para que el análisis
sea completo y el que no se pueda aplicar en trabajos que no sean sencillos ni
repetitivos.
1.2.2 Método de cuestionarios
Para realizar el análisis, el trabajador debe responder a una serie de preguntas
relacionadas con los conocimientos, habilidades, obligaciones y responsabilidades
del puesto de trabajo.
Este método tiene la ventaja que permite obtener información de gran número de
empleados y de varios puestos diferentes en muy poco tiempo con un coste
relativamente bajo. Sus grandes desventajas son la probabilidad que pueda haber
dificultad para la preparación y comprobación del cuestionario, así como que el
informante debido a errores en el cuestionario pueda interpretar erróneamente la
información.
1.2.3 Método de la entrevista
El método de las entrevistas se trata de mantener una conversación con el
ocupante del puesto que se desea analizar, generalmente se suele realizar en el
mismo lugar de trabajo. Estas pueden ser estructuradas o no estructuradas. En
estas últimas se va desarrollando conforme el entrevistador crea oportuno. En las
primeras, las preguntas están preparadas y si se realiza de la forma correcta se
obtiene información muy relevante del puesto de
trabajo (tareas, obligaciones, estudios, experiencia, responsabilidades,
condiciones laborales, etc.). Una vez realizada la entrevista se compara, corrobora
la información obtenida y en caso de haber dudas se consulta con el supervisor
inmediato. Se pueden realizar individualmente, en grupo, o con el supervisor
Entre sus ventajas se encuentran la facilidad para obtener información detallada y
la que no contiene contraindicaciones puesto que puede aplicarse a cualquier tipo
o nivel de cargo. Sus principales inconvenientes son el tiempo exigido para
preparar las preguntas, acercarse al lugar de trabajo y mantenerlas con todos los
trabajadores necesarios así como el coste elevado (analistas expertos y parálisis
del trabajo del ocupante del puesto).
1.2.4 Métodos mixtos
Normalmente no se suele utilizar un método de análisis de puestos de forma
exclusiva debido a que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas
características y es más apropiada una combinación de varios métodos. Uno de
los más utilizados por los analistas es el cuestionario y la entrevista. En primer
lugar el trabajador realiza el cuestionario y posteriormente el analista le hace una
entrevista rápida.
También se suele hacer la entrevista con el superior para profundizar y aclarar las
dudas que puedan surgir. Las combinaciones de estos métodos dependerán de
las necesidades y recursos que posea cada empresa, como también los objetivos
del análisis y el personal disponible para esta función.

1.2.5 Diarios o bitácoras

En algunos casos, la información para el análisis del puesto se reúnen haciendo
que el trabajador describan sus actividades cotidianas en un diario o bitácora, se
trataría de un registro que el trabajador lleva a intervalos regulares (días,
semanas) de las actividades o tareas que realiza y en su caso la cantidad de
tiempo que dedica a cada una de ellas.
Ventajas:
Permite obtener información de puestos especializados que de otra manera seria
más difícil.
Desventajas:
El trabajador puede exagerar la importancia de su puesto y del trabajo que realiza.
1.2.6 Grupo de expertos
En este método se recoge la opinión de un grupo de personas especialistas,
normalmente, trabajadores o supervisores muy experimentados. Entre las ventajas
se destaca que se permite obtener detalles y perspectivas que no se habrían
logrado de otro modo. Y su principal desventaja es que es costoso y lento.

Proceso de realización del análisis de puestos de trabajo. Según menciona Mª del

Carmen de la Calle Durán y Marta Ortiz de Urbina Criado, en su libro
Fundamentos de Recursos Humanos (2004), el análisis de puestos puede ser
entendido como un proceso sistemático de cuatro etapas:
- 1ª Etapa. Objetivos del análisis.

- 2ª Etapa. Delimitación del análisis

- 3ª Etapa. Análisis de puestos.

- 4ª Etapa. Descripción y especificación del puesto.

En los objetivos del análisis de puestos, lo principal es identificar la información

que se desea obtener y la manera de conseguirla. Para esto la empresa deberá
repasar la información básica más importante, como los organigramas, las
descripciones de puestos anteriores, etc.
A continuación en la segunda etapa, delimitación del estudio, se debe seleccionar
los puestos que se van a analizar, cuando se hará el estudio y quién lo realizará.
Habitualmente el análisis de puestos se realiza cuando se crea la organización,
pero si la empresa realiza cambios importantes, como la que podría ser la
incorporación de nuevas tecnologías o nuevos sistemas de trabajo, también se
debería realizar dicho análisis.
Respecto a los encargados del análisis, cada organización dependiendo de sus
recursos deberán tomar la decisión que mejor les convenga, pudiendo encargarle
la tarea a la persona que ocupa el puesto, a su superior o a un analista de
puestos. En mi opinión, esta persona siempre debería de ser el último mencionado
anteriormente, ya que sería la más capacitada y la que mayor objetividad le daría
a dicho análisis. En la tercera etapa, que sería el análisis de puestos, el objetivo es
reunir sobre todas las
actividades laborales, las conductas requeridas por los trabajadores, condiciones
laborales y las características y capacidades humanas necesarias. Siempre se
debe repasar la información obtenida con los trabajadores para confirmar los datos
y corregir posibles errores.
En esta etapa se debe elegir uno o varios métodos para obtener toda la
información necesaria para el análisis de puestos que se va a realizar. Estos
métodos son los mencionados en el punto anterior (Observación directa,
cuestionario, entrevista, diarios o bitácoras, métodos mixtos o grupos de expertos).
Es importante reflexionar sobre las ventajas y desventajas de cada uno de los
métodos. Y por último, en la última etapa hay que preparar los documentos
adecuados para el análisis: la descripción y especificación del puesto.