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ESTRUCTURA

LIC. CLAUDIA VEGA

ESTRUCTURA
INTRODUCCION
Organizacin es un concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo:
Sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin.
La empresa en si misma.
Cooperacin de dos o ms personas.
La conducta de los integrantes de un grupo
La estructura intencional en una empresa formalmente organizada. Una estructura
organizacional debe disearse para determinar quin realizar cules tareas y quin
ser responsable de qu resultados.
Componentes
La estructura en las organizaciones tiene dos componentes, ellos son:
9 Lo formal: se puede identificar con elementos visibles, susceptibles de ser
representados, modelados con el uso de diversas tcnicas, siendo algunos de ellos
(organigramas, manuales, procedimientos, etc.)
9 Lo informal: se vincula con lo que no se ve, lo que no est escrito, (relaciones de
poder, alianzas interpersonales, intereses grupales, lenguajes, imgenes, smbolos)
tiene relacin con los atributos de la cultura organizacional.
La suma de estos dos componentes es lo que hace a la estructura de una organizacin
ESTRUCTURA
La estructura es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. s/ Mintzberg
Diferencia entre funcin y tarea:
Odontlogo: extrae muelas ----------Pastelero:

hace tortas

Estudiante: estudia

-----------------------

extraer la muela
hacer la torta
ir a estudiar

En la estructura formal podemos ver funciones, niveles jerrquicos y canales de


comunicacin, a posteriori se desarrolla tambin dentro de la organizacin la parte informal,
esta tiene que ver con las relaciones o contactos sociales y polticos que se dan entre las
personas que en ella interactan.
El considerar a la estructura como un conjunto significa ver a la organizacin como un
conjunto, donde se establecen relaciones e interacciones, esta concepcin nos remite al
enfoque de sistemas.
Debemos saber que la organizacin puede adoptar distintas estructuras particulares,
debido a ello es que la organizacin debe adecuar constantemente su estructura,
dependiendo de los distintos cambios endgenos y/o exgenos que se produzcan, esta
reestructuracin la debe realizar para mantener sus posibilidades de supervivencia y
eficiencia.

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Caractersticas de las estructuras:


Carcter Especfico: porque est concebida y diseada de acuerdo a
cada organizacin
Carcter dinmico: debido a que es un rgano que enfrenta cambios del
ambiente.
Carcter Humano: est integrado por personas
Orientacin hacia los objetivos: los objetivos departamentales deben
coincidir con los objetivos organizacionales.
Dimensin de la organizacin: cul es el tamao de esta producindose
la divisin del trabajo.
En este momento se deben rever los siguientes conceptos:
Autoridad: derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de

decisiones.

Poder: inducir o influir en opiniones de otros. Tipos de poder:

Legtimo

Experiencia

Referencia

grado en que los dems creen en uno.

Coercitivo

castigo

Recompensa

puesto
conocimiento

concesin o quita

Responsabilidad total: sta se enfoca en objetivos.


Responsabilidad parcial: es la responsabilidad que termina cuando concluye la
tarea a realizar.
Delegacin: ceder tareas de un rea superior a una inferior.
Nunca se delega responsabilidad
Descentralizacin: delegar la toma de decisiones
Centralizacin: concentrar la toma de decisiones
Empowerment: se da cuando empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorizacin de sus superiores.

El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado


podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a
quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (P<R), el resultado


podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen
del poder necesario para desempear las tareas de que son
responsables

Departamentalizacin: agrupar tareas homogneas.

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EMPOWERMENT EN EL HOTEL RITZ-CARLTON


Los clientes son importantes, pero tambin los empleados. En el Hotel Ritz-Carlton se trata
con dignidad y respeto no slo a los clientes, sino tambin a los empleados, como lo deja
ver el lema de la compaa: Damas y caballeros al servicio de damas y caballeros. El
presidente de la empresa, Horst Schulze, promueve el empowerment de los empleados;
aprob, por ejemplo, que el personal de recepcin pueda incurrir en gastos por hasta 2000
dlares para la atencin de los clientes a fin de garantizar la satisfaccin de los huspedes.
La autoridad a este respecto de los gerentes de ventas es mucho mayor: de 5000 dlares.
Adems, se alienta a los empleados a hacer recomendaciones de mejoras de calidad. El
objetivo es obtener un nmero de sugerencias de los empleados del doble de quejas de los
clientes. Tratar respetuosamente tanto a empleados como a clientes contribuy a que el
Hotel Ritz-Carlton se hiciera merecedor en Estados Unidos del prestigioso Premio nacional
de Calidad Malcom Baldrige.

FORMAS TRADICIONALES DE ESTRUCTURAS


Dentro de stas encontramos:
Piramidal, lineal o militar: unidad de mando, el superior delega, existe

centralizacin en la toma de decisiones.

Staff o plana mayor: debido a la gran cantidad de tareas a realizar, es que

se incorporan stos, existiendo dos tipos de staff, ellos son:


o

Apoyo o servicio: las secretarias, asistentes, sistemas, es una


persona de lnea.

Asesoramiento: estas hacen anlisis o inteligencia, son quienes


detectan problemas, los plantean mediante informes a los jefes
de lnea.

Comit: grupo de especialistas provenientes de distintos sectores de la

organizacin para solucionar problemas comunes.


Adems de estas formas se puede dar que exista este tipo de estructuras:


Departamento de servicios: son departamentos que prestan


servicios de asistencia en forma simultnea a diversos
departamentos de la organizacin. (cmputos, personal)

Autoridad funcional: ante determinadas circunstancias un


jefe de lnea puede ejercer autoridad sobre sectores ajenos
al suyo.

FORMAS NO TRADICIONALES DE ESTRUCTURAS


Estructura mediante Grupos o Clulas: esta estructura se efecta

mediante la coparticipacin de varios miembros en la toma de


decisiones o ejecucin de las tareas en forma conjunta. Donde solo una
de ellos ser el que pueda comunicarse con el resto de la organizacin
(funcin bisagra).
Estructuras por Sistemas: aqu se arman las reas de acuerdo a los

recursos que utiliza la empresa, agrupando todos aquellos que son de la


misma especie (reas de personal, compras, etc.)
Configuraciones Estructurales: cada organizacin tiene una estructura

propia, existiendo entre ellos hbridos.

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ELEMENTOS PARA EL DISEO


- Divisin del trabajo
- Ambito de control (tamao de las unidades, pirmides ms chatas o ms
alargadas)
- Autoridad
- Formas de agrupamiento (departamentalizacin)
TIPOS DE RELACIONES
o

Lineal: contribuyen en forma directa a los objetivos de la organizacin. Se da a


lo largo de la cadena de mando. (gerente general y gerente de marketing, jefe
de ventas, vendedores)

Staff: es asesor de la lnea y puede ser un individuo o una unidad. Contribuyen


en forma indirecta a lograr los objetivos de la organizacin

Relaciones laterales: en los ltimos aos, se han desarrollado diferentes


mecanismos para estimular las relaciones entre los individuos, menciona entre
ellos a:

puestos de enlace (comunicacin entre dos reas), surge cuando


se necesita un contacto importante para coordinar el trabajo de dos unidades; puede
establecerse un cargo de enlace para encauzar directamente la comunicacin si n tener
que recurrir a las vas verticales.
grupos de trabajo es un conjunto, no muy numeroso, de personas
que reclutan en distintas reas de la organizacin y que colaboran en una tarea
especfica y definida.
comits permanentes se constituyen cuando los grupos de trabajo
o reuniones son formalmente establecidos, tienen un carcter de estable u se renen
con regularidad para discutir temas de inters.
Directivos integradores son las personas que ocupan puestos de
enlace con autoridad formal cuando es insuficiente la coordinacin que proporcionan los
otros mecanismos de enlace.
DEPARTAMENTALIZACIN
o

Por tiempo: en ella se agrupan por la existencia de turnos de trabajo, es comn


en muchas organizaciones donde la jornada laboral normal no es suficiente.

Por nmeros simples: fue un importante mtodo de organizacin en tribus,


ejrcitos y clanes. En la actualidad est en desuso. El xito de sus empeos
depende nicamente del nmero de personas involucradas.

Por productos: se agrupan todas las actividades requeridas para la elaboracin de


bienes o la prestacin de servicios (hospital, banco)

Por funciones: agrupacin de acuerdo a las distintas funciones o actividades de la


organizacin (marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos)

Geogrfica: agrupamiento conforme al lugar donde se encuentre ubicada la


organizacin (hipermercados, restaurantes)

Clientes: diferencio y agrupo de acuerdo a determinados requisitos: edad sexo,


nivel socioeconmico (tiendas)

Procesos: se da por la propia secuencia en el proceso productivo (carpintera)

Proyectos: de acuerdo a cual es la salida de ese sistema (edificios, obras viales)


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Matricial: utiliza un sistema mltiple que incluye no solo la estructura, sino


tambin los mecanismos de apoyo relacionados.

Red: nace para hacer frente a la competencia internacional y los cambios


tecnolgicos. Consiste en la descentralizacin vertical, a partir de la delegacin
de la fabricacin en otras compaas. Las empresas se repliegan hacia sus
actividades esenciales, eliminando niveles jerrquicos y tercerizando un amplio
rango de funciones. Existen tres tipos de redes:

Redes estables: est diseada para un mercado estable y relaciones a


largo plazo. Ej. Nike fue fundada en 1964 para vender zapatos para una
firma japonesa en Amrica, y comenz a desarrollar su propia lena de
productos en 1972. Gener un negocio millonario a partir de trabajar (sin
dominar) con un amplio grupo de proveedores de Corea, Taiwn,
Tailandia y la Repblica Popular China.

Redes dinmicas: estn unidas contractualmente para un proyecto


determinado, luego se disuelven. Se da en negocios como el de la moda,
los juguetes, el cinematogrfico o biotecnologa.

Redes internas: se compra y se vende internamente como si se hiciera


fuera de la empresa. Ej. una empresa petrolera internacional, a la que le
sera muy costoso mantener recursos para la explotacin, extraccin,
refinamiento y distribucin en todos los pases que opera. Construyendo
una red interna, podra funcionar, de modo que cada uno de sus mdulos
interacte regularmente con firmas de afuera, negociando, comprando,
vendiendo productos o materias primas a otras empresas, a precios
internos y externos iguales.

Virtual: es un concepto actual y amplio, segn el cual un grupo de empresas o


personas independientes se conectan entre si por medio de la tecnologa de la
informacin. (1/2 * 2 * 3) (personal * pago y trabajo * producir)

PASOS PARA DISEAR UNA ESTRUCTURA1


9 Identificar las actividades fundamentales

En qu rea se requiere excelencia

En que rea somos vulnerables

Cules son los valores que importan

9 Anlisis de las actividades segn su contribucin

Actividades que producen resultados

Actividades de apoyo

Actividades de direccin

9 Anlisis de las decisiones

Qu administradores deben participar en las decisiones

Cul es el nivel ms prximo a la accin donde pueden tomarse


las decisiones

9 Anlisis de las relaciones

Con quin tendr que trabajar el administrador

Cules son las relaciones fundamentales

Gilli, Juan Jos y Otros Diseo y Efectividad Organizacional, Buenos Aires, Ed. Macchi, 2000, p 174.
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DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS2


Mintzberg, en su libro Diseo de Organizaciones Eficientes, toma a la organizacin en su
totalidad y estudia su comportamiento dependiendo de las partes claves de la misma, sus
mecanismos coordinadores, flujos de informacin y factores de contingencia. De esta manera
reconoce distintos tipos de configuraciones estructurales las que pueden ser puras o hbridos.
Partes de la organizacin:
Ncleo operativo
Lnea Media
Cumbre estratgica
Tecnoestructura
Staff de apoyo
Ideologa
Ncleo Operativo:
Comprende a los operarios que realizan el trabajo bsico, relacionado
directamente con el rea productiva de la organizacin. Es el corazn de toda la
organizacin, la que la mantiene viva.
Las funciones fundamentales son:
9 Incorporacin de materia prima y materiales
9 Transformacin de dichos insumos en productos elaborados o
semielaborados
9 Venta y distribucin de stos
9 Apoyo directo a las tareas anteriores.
Por ejemplo: operarios, vendedores, transportistas
Cumbre estratgica:
Esta rea se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, con su
misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder
sobre la organizacin. Tambin se encuentran aquellos que suministran apoyo directo a la alta
gerencia. La C.E. est encargada de que se cumpla la misin de la organizacin de manera
efectiva.
Por ejemplo: Directorio, presidente, comit ejecutivo, asistentes, secretarios.
Sus obligaciones son fundamentalmente:
9 Supervisin directa
9 Gestin de las relaciones con el entorno
9 Desarrollar la estrategia de la organizacin
Lnea Media:
Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo, las personas
que se encuentran con cargos en este sector tienen autoridad formal.

Mintzberg, Henry Diseo de Organizaciones Eficientes, Buenos Aires, Ed. El Ateneo, 1992, Cap. 1
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Por ejemplo: vicepresidente de marketing, gerentes de planta, gerentes


regionales, capataces, gerentes de venta
Sus funciones son:
9

Ejercer autoridad directa sobre los operarios

Dar lugar a la cadena de autoridad escalar

Tienen a su cargo las relaciones con el entorno de la


unidad

Disean las estrategias de sus unidades

Tecnoestructura:
Est a cargo de los analistas que sirven a la organizacin afectando el
trabajo ajeno. Estudian la manera de adaptar y cambiar la organizacin en funcin de la
evolucin del entorno. Estos formalizan los procesos de trabajo.
Por ejemplo: Planeamiento estratgico, Capacitacin de personal, investigacin
operativa, estudios de trabajo.
Staff de Apoyo:
Estas unidades toman recursos de la organizacin mayor y, a su vez, le
suministran servicios especficos. Pero funcionan independientemente del ncleo operativo
principal. Las unidades de apoyo las podemos encontrar en varios niveles de la jerarqua
dependiendo de los receptores de este servicio.
Por ejemplo: RR.PP., Legal, Investigacin y Desarrollo, Recepcin, Correos,
Cafetera)
Mecanismos de coordinacin:
Ajuste mutuo o adaptacin mutua: logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de
comunicacin informal.
Supervisin Directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad
por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarizacin o Supervisin:
Insumos o destrezas son estandarizados cuando est especificado el tipo
de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. (Anestesista)
Procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del
trabajo estn especificados o programados. (armado que viene con un
juguete)
Las producciones o los productos son estandarizados cuando el resultado
del trabajo esta especificado. (Taxista se le informa a donde se quiere
ir)
Flujos de funcionamiento:
Flujo de autoridad formal: la corriente de poder formal baja por la
jerarqua
Flujo de actividad regulada: representa la organizacin como una red de
flujos regulados de trabajo de produccin a travs del ncleo
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operativo, de rdenes y e instrucciones bajando por la jerarqua


administrativa para controlar el ncleo operativo, de informacin
retroalimentada apoyada en los resultados (en un sistema de
informacin administrativo, y de informacin y asesoramiento llegando
de los lados a las tomas de decisiones.
Flujo de comunicacin informal: enfatiza el papel del ajuste mutuo en
coordinacin, enfatiza la comunicacin informal.
Conjunto de constelaciones de trabajo: cada grupo o constelacin trata
con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel de jerarqua y est
unido solo flojamente con los otros.
Flujo de un proceso de decisin ad hoc: aqu se tiene la corriente de
una decisin estratgica del principio al fin.
FACTORES DE CONTINGENCIA
-

Ambiente:

Simple

Complejo

Estable

Inestable

Munificente

Hostil

Integrado

Diversificado

Burocrtica

Estructura

Orgnica

Simple: cuando posee pocos factores relacionados entre s


Complejo: la organizacin interacta con diversos factores en el sector
Estable: cambios predecibles
Dinmico: los cambios no se pueden predecir
Munificente: cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y apoyar a la
organizacin
Hostil: cuando la situacin no favorece a la organizacin.
Integrado: cuando el producto es nico
Diversificado: cuando la empresa atiende a una amplia gama de clientes con
distintos productos.
-

Tecnologa: comprende a los conocimientos y a las habilidades, como al sistema


tcnico y a las capacidades que se utilizan en la organizacin.

Poder: definido como capacidad (potencial o actual) de imponer a los dems la


propia voluntad, aptitud de una persona para poder influir de la manera deseada
en la conducta de otra.
o

Externo: accionistas, competidores, clientes, gremios, asociaciones de


profesionales, publico en general

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o
-

Interno: altos directivos, operarios, directivos de linea media, personal de


staff, analistas, ideologa.

Edad y Tamao:
1. Nmero de empleados
2. Ventas
3. Valor agregado
4. Complejidad de productos
5. Diversidad de productos
6. Nmero de mercados en los que interviene
7. Complejidad de la tecnologa

ORGANIGRAMAS3
Concepto
El organigrama es una valiosa herramienta del anlisis administrativo. Es la
representacin grfica de la estructura orgnica de una entidad.
No debemos considerar como sinnimos a la estructura con el organigrama, ste
ltimo es una herramienta para poder visualizar estticamente (en un momento determinado)
a la organizacin, ste es un instrumento de informacin y de anlisis estructural y funcional.
El trmino comenz a usarse en la dcada del cuarenta, es una palabra compuesta por
dos trminos de origen griego: rganon: instrumento y grama: escritura, dibujo.
Objetivos
1.

Cmo herramienta de informacin:

Explicita el marco general de la estructura u conocimiento ntimo de la


organizacin

Dar a conocer a los integrantes de la misma la posicin relativa que


ocupan dentro de la organizacin

Ubicar a los nuevos empleados en el marco de referencia, y a los que


estn en la empresa mostrar las potencialidades que pueden desarrollar

2.

Mostrar al mbito externo su estructura

Cmo herramienta de anlisis estructural y funcional permite:

Estudiar y elaborar estructuras u funciones y proponer modificaciones

Poner de relieve fallas estructurales, las que pueden ser detectadas a


travs del diseo del organigrama en el funcionamiento

Hacer comparaciones estructurales entre dos sistemas: el actual y el


propuesto, o entre entidades similares
Limitaciones:
9 No asegura una buena administracin
9 Es esquemtico e incompleto

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LAMATTINA, Mara Organigramas , Mendoza, 1982, Serie Cuadernos, Seccin Administracin N 54 Facultad de
Ciencias Econmicas Universidad Nacional de Cuyo.

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Representacin:
Estos pueden representarse de distintas formas, la eleccin depende de las
caractersticas particulares de cada organizacin y de los objetivos de la utilizacin del
organigrama
Entre las diversas formas, se pueden mencionar:
I. Representacin vertical: es la ms simple y utilizada, el nivel superior se encuentra
en la jerarqua suprema y luego se desarrolla hacia abajo, en forma de pirmide.
II. Representacin horizontal: es anlogo al anterior, pero se desarrolla de izquierda a
derecha, se consigue reducir el espacio de presentacin.
III. Representacin circular: es un conjunto de crculos concntricos, donde
observamos en el crculo central al nivel mximo de la organizacin y desde ah se
van distanciando hacia la periferia.
IV. Representacin semicircular: permite una lectura ms simplificada que el anterior.
V. Representacin lineal: es similar al vertical, pero en l no se dibujan los
entegramas.
El Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales (IRAM) ha definido diversos
conceptos involucrados en la representacin de los organigramas y ha explicitado normas
relacionadas con:


el formato de papeles,

lneas,

letras y nmeros,

smbolos para la representacin grfica,

tcnicas para la representacin grfica,

plegado.

El objeto es establecer la metodologa para la confeccin de organigramas a nivel


ejecutivo, asesor y auxiliar. Es por ello que da las siguientes definiciones:
* Entegrama: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura.
* Lneas de dependencia: lneas que relacionan jerrquicamente los entegramas.
* Lneas de vinculacin: lneas que relacionan funcionalmente los entegramas.
* Red estructural: conjunto de lneas de relacin del organigrama.
Fallas estructurales: (a continuacin se detallan solo algunas de ellas)

Falta de unidad de mando: se da cuando dos personas supervisan la tarea de un


subordinado.

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Exceso de niveles jerrquicos: lleva a la creacin de una sper estructura, con los
inconvenientes que ello trae aparejado.

Duplicacin de funciones: cuando dos cargos tienen responsabilidades por la


realizacin de funciones similares.

Asesor
Legal

Asuntos
Legales

Area de mando excesiva: se presenta cuando existen numerosos subordinados directos.

Subordinaciones unitarias excesivas: se da cuando de un cargo depende un nico


subordinado.

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Tipos de diagrama de estructura:

jerarqua de cargos: en el entegrama figura el nombre del cargo y en el margen


izquierdo de la hoja se indican los niveles.
DIAGRAMA DE ESTRUCTURA TIPO JERARQUIA DE CARGOS
Fecha de Relevamiento:
Realizado por:
Vigencia:

JERARQUIAS DE CARGOS

Gerencia General

Gerencia General

Gerencias

Produccin

Finanzas

Mercadotecnia

Recursos
Humanos

categora de empleados: en el entegrama figura el nombre del cargo y en el margen


izquierdo de la hoja se indica la categora escalafonaria.

DIAGRAMA DE ESTRUCTURA TIPO CATEGORIA DE EMPLEADOS


Fecha de Relevamiento:
Realizado por:
Vigencia:

CATEGORIA DE EMPLEADOS
Gerente General

Gerente

Gerencia General

Gerencia de
Produccin

Gerencia de
Finanzas

Gerencia de
Mercadotecnia

Gerencia de
RR HH

nombre de las personas que ocupan los cargos: cada entegrama muestra el nombre
del responsable de esa unidad organizativa.
DIAGRAMA DE ESTRUCTURA TIPO NOMBRE DE EMPLEADOS
Fecha de Relevamiento:
Realizado por:
Vigencia:

Arnau

Vicchi

Araujo

Gaspar

Diaz

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dotacin de personal: muestra el uso de los recursos humanos afectados al desarrollo


de los planes y consecucin de los objetivos de la organizacin.

DIAGRAMA DE ESTRUCTURA TIPO DOTACION DE PERSONAL


Fecha de Relevamiento:
Realizado por:
Vigencia:

185

80

39

50

12

DESCRIPCION DE CARGOS y ANALISIS DEL CARGO


- DESCRIPCION DEL CARGO Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los dems cargos de la empresa4
Sera importante en estos momentos recordar el concepto de cargo, por l entendemos
a la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden
unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar forman en el organigrama.5
Cuando se realiza este proceso es fundamental contestar las siguientes preguntas:
1. qu hace el ocupante (enumeracin detallada de sus tareas)
2. cundo lo hace (periodicidad en la ejecucin)
3. cmo lo hace (mtodos aplicados para la ejecucin)
4. por qu lo hace (objetivos del cargo)
Se intenta hacer un inventario de aquellos aspectos que son ms significativos de dicho
cargo, tanto deberes como tareas y responsabilidades que el mismo tiene.
DESCRIPCION DEL CARGO
Nombre del cargo:

Fecha de

Fecha de

Elaboracin: ___/___/__

Revisin: ___/___/__

Cdigo:
Departamento

Unidad o Dependencia:

Resumen:

Descripcin detallada:

Chiavenato Adalberto Administracin de Recursos Humanos, Colombia, Ed. Mc Graw Hill, 2001 Ed. 5ta, p 331.

Bryan, Liby, Job Evaluation: A Critical Review, Londres, George Allen and Unwin, 1975, p.46.
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-ANALISIS DE CARGOSLuego de haber descrito el cargo (aspectos intrnsicos), se analiza dicho cargo en
relacin a los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el cargo le exige al
ocupante.
Este anlisis manifiesta las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones
imponen al ocupante. Las reas sobre las que generalmente se aplican estos requisitos son :


Requisitos intelectuales: este tiene que ver con las exigencias


intelectuales para desempear dicho cargo, y de esta manera lograr los
objetivos de le empresa, estos factores son:
o

instruccin bsica,

experiencia bsica,

adaptabilidad al cargo,

iniciativa necesaria,

aptitudes necesarias.

Requisitos fsicos: tiene que ver con la cantidad y la continuidad de


energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos, la fatiga provocada,
como la constitucin fsica del empleado.
o

esfuerzo fsico necesario,

concentracin visual,

destreza o habilidad,

constitucin fsica necesaria.

Responsabilidades implcitas: se refieren a las responsabilidades que tiene


el ocupante del cargo -adems del trabajo normal y de sus funciones
supervisin
directa,
funcional,
por
material,
herramientas,
documentacin, etc. Por ende debe responsabilizarse por:
o

supervisin del personal,

material, herramientas o equipo,

dinero, ttulos valores o documentos,

contactos internos o externos,

informacin confidencial.

 Condiciones del trabajo: se refieren a las condiciones ambientales del lugar

donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, los factores a tener en


cuenta aqu son:
o

ambiente de trabajo,

riesgo

METODOS DE DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS


Los mtodos que ms se utilizan son:


Observacin directa: el anlisis se efecta observando al ocupante de manera


directa y dinmica.

Cuestionario: ste debe elaborarse de manera que permita obtener


respuestas correctas e informacin til.
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Entrevista: consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo


que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el
ocupante o con su jefe directo.

Mixto: para contrarrestar las desventajas de los mtodos y sacarle el mayor


provecho posible a cada uno, es aconsejable utilizar dos o ms mtodos de
anlisis.
Mtodos

Participacin
del analista

del ocupante

Observacin

activa

pasiva

Cuestionario

pasiva

activa

Entrevista

activa

activa

MANUALES
Cuando una empresa ha crecido en tamao, las instrucciones o informaciones, adems
transmitirse verbalmente, se comunican en forma escrita. El memorando o memo es el
elemento que sirve de vehculo para establecer una comunicacin entre elementos que NO
tienen una relacin cara a cara.
Existen distintos tipos de manuales, entre ellos encontramos:
Manual de misiones y funciones: aqu encontramos de cada puesto en cada nivel
jerrquico las misiones y las funciones que tiene el mismo.
Manual de procedimientos: es un manual en materia de comunicacin formal de las
actividades de una organizacin, en el que se especifica paso a paso las tareas de un
programa dado.
Manual de informacin: ste debe contener la siguiente informacin:
o

Qu informacin recibe o suministra la empresa o el puesto de trabajo

Quin recibe la informacin

Dnde se recibe o suministra la informacin

Cundo, es decir, con que frecuencia

Cmo o de qu forma se recibe la informacin.

Manual de organizacin: es un conjunto de informacin escrita que slo es aconsejable en


las empresas medio-grandes, en l se deben desarrollar los siguientes ejes temticos:
o

Informacin que recibe e informacin que suministra

Qu tareas realiza

Denominacin del cargo

Ubicacin jerrquica

Nivel de dependencia

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RESUMEN DE PRINCIPIOS BASICOS DE ORGANIZACIN6:


Principio de Unidad de los Objetivos
Principio de Eficiencia Organizacional
Principio del Tramo de Administracin: en todo puesto hay un lmite al
nmero de personas que un individuo puede administrar eficazmente,
aunque el nmero depender del impacto de las variables subyacentes.
Principio Escalar
Principio de Delegacin por Resultados Esperados
Principio de Responsabilidad Absoluta
Principio de Paridad de Autoridad Y Responsabilidad
Principio de Unidad De Mando
Principio de Nivel de Autoridad
Principio de Definicin Funcional
Principio de Equilibrio
Principio de Flexibilidad
Principio de Facilitacin de Liderazgo
PRACTICAS ORGANIZATIVAS EN DISTINTOS PAISES7
ADMINISTRACION

JAPONESA

ESTADUNIDENSE

CHINA

ARGENTINA8

RESPONSABILIDAD

COLECTIVA

INDIVIDUAL

COLECTIVA E
INDIVIDUAL

INDIVIDUAL

TOMA DE
DECISIONES

RESPONSABILIDAD
AMBIGUA

RESPONSABILIDAD
CLARA Y ESPECIFICA

INTRODUCIR LA
RESPONSABILIDAD
DE FABRICA

CENTRALIZADA

ESTRUCTURA

INFORMAL DE
INFORMACION

FORMAL
BUROCRATICA

FORMAL
BUROCRATICA

FORMAL
BUROCRATICA

CULTURA

COMUNES A LA ORG.
Y BIEN CONOCIDAS

CARENTE DE
CULTURA,
IDENTIDAD
INDIVIDUAL

IDENTIFICACION CON
LA EMPRESA,

AUSENCIA DE
CULTURA ORG.
COMUN

SIN ESPRITU
COMPETITIVO

ESPIRITU
COMPETITIVO
ENTRE NIVELES
JERARQUICOS Y
NO CON OTRAS
EMPRESAS

COMPETENCIA

6
7
8

ESPIRITU
COMPETITIVO ANTE
OTRAS EMPRESAS

Koontz Harold y Weirich Heinz Administracin: Una perspectiva global Mexico, Ed Mc Graw Hill, 1998, p 366
Ibidem anterior
Modulo Procesos Administrativos
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A continuacin vemos dnde estamos y dnde deberamos estar, en relacin a la estructura en


la Argentina. Dnde va el mundo y dnde estamos nosotros.

ESTRUCTURA
ESTAMOS AQU

DEBERIAMOS ESTAR AQU

Jerarqua

Redes humanas de comunicacin

Estable

Maleable

Adaptativas

Anticipativa

Poder de recursos econmicos

Poder de la inteligencia

Organizacin

Reorganizacin

Orientada a la contabilidad

Orientada al negocio/servicio

Funcional

Equipos de proyecto

Pirmide alargada

Pirmide achatada

Computador central

Redes punto a punto

Memos, cartas, informes

Correo electrnico de datos

Centralizacin

Descentralizacin

De arriba hacia abajo

De afuera hacia adentro

Por productos/servicios

Unidades estratgicas de negocios

Grandes plantas productoras

Unidades de produccin pequeas

Integracin vertical

Integracin asociativa

Stocks altos

Stocks necesarios para el servicio

Empirismo

Capacitacin

Omb-ramita

Bonsi

PRACTICA
PREGUNTAS DE REPASO

Por qu es importante la estructura organizacional?


Qu es divisin del trabajo? Cules son sus ventajas y sus desventajas?
Qu muestra un organigrama?
Qu se quiere decir con estructura informal?

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ESTRUCTURA

LIC. CLAUDIA VEGA

A su criterio Cules son los tipos de departamentalizacin ms utilizados


actualmente?
En que circunstancias es ms conveniente una estructura matricial? Conoce alguna
organizacin que utilice este tipo de departamentalizacin.
De un ejemplo de cada tipo de mecanismo coordinador en una organizacin a su
eleccin.
De la organizacin que usted est realizando su trabajo final, realice el anlisis de
las partes que conforman a la organizacin segn Mintzberg

CASO DE ESTUDIO
USO Y ABUSO DE JOYCE ROBERTS
Joyce Roberts, de 29 aos, era una administradora de nivel medio en la empresa A.P.I.
durante los ltimos nueve meses, se le asigno una actividad de staff para una funcin clave de
mercadotecnia en la sede de la corporacin. Para ello, trabaj directamente con el
vicepresidente de mercadotecnia, Bernard Peach, a pesar de que haba dos niveles
administrativos entre ellos. Peach le haba dicho al jede de Roberts que ya no se le asignaran
a la administradora ms cargos, que trabajara directamente para l. A fin de comunicarse
ms fcilmente, Peach y Roberts instalaron un sistema telefnico de alta tecnologa en sus
oficinas, y le asignaron a Roberst una secretaria ejecutiva.
API era una compaa estable que se enfrentaba a una serie de cambios en su ambiente
externo. Estaba altamnte centralizada y varios de los administradores claves se quejaban de
que la compaa era excesivamente burocrtica. Muchos administradores ms viejos, como el
jefe de Roberts (y el jefe de su jefe) eran vistos como madera muerta incapaz de operar en
el nuevo entrono, No obstante, el cambio era normalmente un proceso lento en API y, en
varios aspectos, Roberts se vio ante conflictos directos con su jefe, aunque trabajaba bajo las
rdenes directas de Peach. No estaba segura de cunto resentimiento estaba creciendo
debajo del agua, pero encontr que trabajar directamente con Peach, de quien se deca
ocasionalmente que sera el siguiente presidente ejecutivo, era muy estimulante aunque
senta la frustracin de estar atrapada en medio de un enorme forcejeo burocrtico.
Peach y roberts trabajaron muy estrechamente en un elevado perfil para renovar los
productos de API, y el proyecto ante el comit ejecutivo, Peach envi a Roberts al centro de
convenciones en el que llevara a cabo la reunin, para que revisara dos y tres veces todos los
arreglos. Cuando Peach lleg, llam a Roberts a su cuarto a las 3 pm, y juntos revisaron que
las transparencias estuvieran colocadas correctamente en el proyector.
Despus de la presentacin, el comit adopt la mayora de las recomendaciones, y dos das
ms tarde se promova a Bernard Peach como vicepresidente del grupo para Asia. Joyce
Roberts entr a su oficina para encontrar dos menos en su escritorio. El primero era el
anuncio de que Bernard Peach haba sido promovido y que ya haba partido a ocupar su nuevo
puesto. El segundo era una nota de su jefe escrita a mono, en la que le sugera que hablaran
de los problemas de su desempeo durante los ltimos seis meses. Roberts se pregunt que
hara.
Cuestionario:
1- Cules son las fuentes y el uso del poder en este caso?
2- Qu problemas tiene ahora Joyce Roberts?
3- Qu consejo le dara usted a Roberts?

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ESTRUCTURA

LIC. CLAUDIA VEGA

PRACTICA DE ESTUDIO
ORGANIGRAMA Y MANUAL
De una organizacin en particular a su eleccin confeccione:
el organigrama
descripcin y anlisis de un puesto de trabajo
BIBLIOGRAFIA
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KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz Administracin: Una perspectiva global


(Mexico, Ed. Mc Graw Hill, 1998) Ed 11.
MINTZBERG, Henry Diseo de Organizaciones Eficientes (Buenos Aires, Ed El
Ateneo, 1992)
GELLY, Juan y Otros Diseo y Efectividad Organizacional (Buenos Aires, Ed
Macchi, 2001).
STONER, James y FREEMAN, Edward Administracin (Mexico, Ed. Prentice
Hall, 1994) Ed 5.
LAMATTINA, Mara Organigramas (Mendoza, 1982) Serie Cuadernos, Seccin
Administracin N 54 Facultad de Ciencias Econmicas Universidad Nacional de
Cuyo.

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