“UNIVERSIDAD NACIONAL

DEL CENTRO DEL PERÚ”

“FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA”

“CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA QUÍMICA”

SEMANA 10- VIABILIDAD

GERENCIAL-ORGANIZACIÓN DE
LA EMPRESA PROYECTADA
CÁTEDRA:
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION

CATEDRÁTICO:
NESTARES GUERRA, MANUEL

ESTUDIANTE:
PARIONA RAMOS ROLANDO

E.A.P:
I.Q

SEMESTRE:
X

Huancayo-Perú
2021
1.VIABILIDAD GERENCIAL

Consiste en determinar las capacidades administrativas internas en la empresa para lograr la

correcta implementación y eficiente administración del negocio. Por lo mismo se debe

evaluar la posibilidad de conseguir el personal con las habilidades y capacidades requeridas

en el mercado laboral. Cuando se trata de un proyecto de una empresa nueva, se trata de

determinar la estructura que adoptará la organización, sus distintos departamentos y las

funciones específicas de sus miembros. De este análisis deberán surgir los costos

administrativos del proyecto. (Sapag Chain, 2011)

Todo proyecto requiere de herramientas o mecanismos para su ejecución y operación, por lo

tanto, se deben definir las estructuras orgánicas, el personal, los perfiles, las tareas

específicas, los procedimientos, los manuales de funciones y los canales de comunicación.

En la organización previa se retoman las acciones y costos referentes a las acciones iniciales

atribuibles al proyecto, como por ejemplo los Estudios Técnicos y Jurídicos, los Estudios

Económicos y Ambientales, Gastos de Organización, Gastos de Montaje, Instalación, Pruebas

y Puesta en Marcha, Uso de Patentes y Licencias, Capacitación, Gastos Financieros durante

la instalación, de igual manera se fijan criterios para la estructura del proyecto como una

unidad organizacional compleja y particular.

Fig. 1 Diferencias entre la parte administrativa y legal de un proyecto de inversión

Fuente: (Peña Espinoza, 2009)

1.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

En los proyectos de inversión, la organización consiste en proporcionar una estructura

formal encaminada al logro de metas específicas; en este caso, al logro de producir-

vender los productos y/o servicios que serán fabricados o prestados como resultado del

proyecto de inversión.

Según Koontz y O’Donnell. La organización formal se concibe en el sentido de una

estructura de funciones. Es dentro de esta connotación que se piensa en la organización

como el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la

asignación de cada grupo a un administrador con autoridad para supervisarlo, y en el

establecimiento de las medidas necesarias para entablar una coordinación horizontal y

vertical en la estructura de la empresa.

Una estructura organizacional debe planearse de modo que cada cual sepa quién ha de

hacer cada cosa y quién es el responsable por el resultado; quitar los obstáculos que,

debido a la confusión y la incertidumbre en la asignación de responsabilidades, impidan

la ejecución, y proporcionar una red de comunicación para la toma de decisiones y de

apoyo a los objetivos de la organización.

Por su parte, Guillermo Gómez Ceja sostiene que una organización:

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles

y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de

lograr la máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados con

anterioridad. Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes

elementos:
  Partes diversas entre sí. Ningún organismo se forma de partes idénticas.

 Unidad funcional. Estas partes diversas tienden a un mismo fin.

 Coordinación. Para lograr ese fin común deben complementarse entre sí, no

importa que sus funciones sean distintas.

De las definiciones ya mencionadas de organización se desprenden las siguientes

conclusiones que resumen lo que comprende el acto de organizar y su importancia en los

proyectos de inversión:

 Dota de una estructura a la empresa que desarrolla el proyecto de inversión.

 Define y establece las funciones de cada uno de los elementos humanos que integrará

el personal que llevará adelante la compañía.

 Expone la responsabilidad, las obligaciones, la autoridad y contribución a los objetivos de

todos los elementos humanos, así como de las diversas áreas de trabajo en el contexto

global de la empresa.

 Permite construir la representación gráfica de la organización a través de un organigrama.

 Evita la duplicidad de funciones.

 Determina el número de personas que laborarán en la empresa. Permite incluir, en los

estados financieros presupuestados, el gasto del personal de la empresa mediante la

cuantificación de sueldos y prestaciones que percibirá cada trabajador.

Existen distintas maneras de organizar a las empresas, las cuales dependen de los criterios

que se utilizan para establecer las diversas líneas de autoridad, responsabilidad, comunicación

y funciones, es decir, las interrelaciones entre los diversos puestos (centros de trabajo). Dadas

estas relaciones, a continuación, se enlistan las diferentes maneras de organizar o agrupar los

organismos o empresas:
1.1.1 ORGANIZACIÓN CON AUTORIDAD LINEAL

También llamado organización tradicional. En este tipo de organización, que se utiliza

principalmente en el ejército y la Iglesia católica, la autoridad transita en línea

horizontal descendente mientras que la responsabilidad lo hace en línea ascendente. El

titular de cada área tiene a su cargo un grupo de subordinados (puestos) sobre los

cuales ejerce el mando con la autoridad que le confiere su cargo. De esta forma logra

cumplir con su responsabilidad ante su superior y responde al logro de objetivos para

los cuales fue creada el área que está a su cargo. Se destaca como principal limitación

la rigidez y no existe coordinación horizontal, su forma se ilustra a continuación:

Fig. 2 Organigrama con autoridad lineal

Fuente: (Morales Castro & Morales Castro, 2009)

Ventaja: Delimitación especifica de responsabilidades de diferentes cargos dentro de

la estructura.

Desventaja: Dificultad para responder a los cambios que sufren las organizaciones y

adicionalmente la forma de mando hace que el jefe parezca autoritario.

1.1.2 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

En este caso, los diversos departamentos se organizan con base en las funciones que

requiere desarrollar la compañía para lograr los objetivos para los que fue creada. Por

lo general, las funciones básicas de las empresas son ventas, producción, finanzas y

recursos humanos.

Ventajas:

1) Reflejo lógico de las funciones dado que estas áreas son definidas por los jefes mediante

el empleo de la lógica, 2) Mantiene el poder y prestigio de las funciones mayores, 3) Es un

medio para el estricto control en los niveles altos.

Desventajas:

1) La responsabilidad de obtener utilidades se exige sólo en los niveles más altos, debido

a que ejercen el mando y la representatividad, 2) Requiere alta especialización del personal

operativo y 3) Limita el desarrollo de gerentes departamentales.

Fig. 3 Organigrama estructurado por funciones.

Fuente: (Morales Castro & Morales Castro, 2009)

1.1.3 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Este tipo de organización, que combina las características de la departamentalización

por funciones y por producto, también es conocido como parrilla, proyecto o

administración del producto. Por ello, cada departamento (finanzas, personal,

mercadotecnia, producción) lleva a cabo los procesos de todas las líneas de productos

que la empresa fabrica.

Para las empresas que elaboran productos múltiples, la economía y la tecnología no

permiten tener departamentos de manufactura, de finanzas, de recursos humanos , de

fuerza de ventas para cada producto, proyecto o división, por lo cual se recomienda

más una organización matricial en la que, por ejemplo, un área de ventas atienda a las

diversas líneas de productos. Además, para evitar la fuga de responsabilidades, a cada

división se asigna un grado de responsabilidad por las utilidades. Así, por ejemplo, un

gerente de división queda a cargo de determinada marca, producto o división.

Fig. 4 Organización con estructura de tipo matricial.

Fuente: (Morales Castro & Morales Castro, 2009)

1.1.4 ORGANIZACIÓN TERRITORIAL

Este tipo de arreglo es utilizado, principalmente, por las empresas que tienen activos

físicamente dispersos, pero también es empleada por las empresas que realizan

actividades similares en diferentes áreas geográficas, por ejemplo, las

comercializadoras, que tienen plazas de venta en diferentes estados de un país o en

varios países. Este tipo de organización se diseña con la finalidad de tomar acciones

rápidas acerca de diversos problemas o situaciones que deben enfrentar las empresas,

apoyándose en los gerentes locales o de los diferentes territorios para la toma y

ejecución de decisiones. Asimismo, la organización territorial es una estructura que se

usa cuando, por medio de la descentralización, se desea fomentar la participación

local en la toma de decisiones y la solución de problemas, ya que con ello se reducen

los costos en diferentes áreas.

Ventajas:

1) coloca la responsabilidad en un nivel más bajo, 2) evita la concentración de toma

de decisiones en pocas personas, 3) hace hincapié en los problemas y mercados

locales, 4) mejora la coordinación en una región, 5) permite adoptar con rapidez

medidas de solución a los problemas y 6) genera menor saturación para los que toman

decisiones, principalmente para los que deciden de manera corporativa.

Desventajas:

1) requiere de más personal con preparación y habilidades de administración, 2)

incrementa los costos y gastos de administración, y 3) dificulta el tramo de control a

los puestos que se encargan de supervisar a los gerentes de zonas geográficas.

 Fig. 5 Organización tipo territorial

Fuente: (Morales Castro & Morales Castro, 2009)

1.1.5 ORGANIZACIÓN POR PROYECTO

En este tipo de organización, las funciones se agrupan en departamentos específicos

para cada proyecto, a cada uno de los cuales se les asigna áreas funcionales

específicas para uso exclusivo. Este tipo de organización tiene una forma opuesta a la

organización matricial, ya que en esta última se utilizan las áreas funcionales de

manera común para todos y cada uno de los proyectos.

Fig. 6 Organización por proyecto

1.2 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Un requisito indispensable en el proceso de diseñar la organización de las empresas es el

conocimiento detallado de la situación actual de éstas, en el caso que se pretenda

reorganizar una empresa ya existente; pero, si se trata de constituirla, es indispensable

hacer un inventario de las actividades necesarias para el logro de los objetivos.

Asimismo, es obligatorio tener claras las características que las empresas deberán tener en

el futuro para el desarrollo de sus actividades. El desarrollo de las actividades depende de

varios factores que agilizan u obstaculizan el logro de los resultados deseados; por

ejemplo, la tecnología que se usa en las actividades diarias, ya que en la medida que se

utilice más y mejor tecnología se requerirá de menos personas para operar las empresas;

sin embargo, el personal debe tener mayor preparación para manejar adecuadamente

dicha tecnología. Por otra parte, las empresas no pueden ignorar el uso de la tecnología en

el desarrollo de sus procesos, pues de lo contrario corren el riesgo de caer en la

obsolescencia con respecto a su competencia.

• La organización debe diseñarse para cumplir con los objetivos.

• La división del trabajo debe reflejarse en la especialización individual.

• Debe existir la coordinación de personas y actividades a favor de la unidad de esfuerzo.

• La máxima autoridad debe depositarse siempre en el ejecutivo de más alta jerarquía.

• La definición de cada puesto, autoridad, responsabilidad y relaciones se establecen por

escrito y todos los miembros del grupo se dan a conocer a través de los manuales de

organización.

• La responsabilidad del superior por la actuación de sus subordinados es absoluta.

 • La responsabilidad implica la autoridad correspondiente que permita cumplir con ciertas

obligaciones.

• Por lo que respecta al tramo de control, ninguna persona debe supervisar a más de cinco

empleados.

• Es esencial que las distintas unidades de trabajo u organizacionales se mantengan en

proporción a su responsabilidad y autoridad.

• Toda organización exige continuidad de sus procesos y estudio de nuevas técnicas y

aplicaciones.

• Equilibrio de dirección-control, lo que significa que a cada grado de delegación de

autoridad deben establecerse los controles que permitan mantener la unidad de mando.

• Debe establecerse una forma para medir la actuación de los diferentes puestos.

• Es necesario capacitar continuamente al personal para que desarrolle de manera

adecuada los diversos procesos organizacionales.

1.2.1 RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL ADECUADA

Cuando se establece la organización o la estructura organizacional de una empresa, es

necesario tener en cuenta ciertos factores que ayudan a concretar una organización

eficaz. Por ello es necesario considerar los siguientes elementos:

 Adecuada definición y asignación de deberes.

 Asignación de la autoridad correspondiente a las obligaciones de cada uno de los

puestos.

 Precisión para definir las responsabilidades de los diversos departamentos y de cada

uno de los puestos.

 División de trabajo de manera equitativa y equilibrada.

 Establecer una especialización del trabajo sin que se centralice sólo en pocas

personas.

 Establecer una unidad de mando a fin de evitar conflictos.

 Definir y mantener comunicación adecuada con los subalternos y colegas para evitar

falsas expectativas.

 Establecer mecanismos alternativos que permitan adaptar el funcionamiento del

organismo o departamento ante cambios inesperados, como, por ejemplo, ausencia de

algún elemento clave en la toma de decisiones.

 Identificar y encauzar de manera positiva la organización informal para el logro de los

objetivos.

 En la medida de lo posible, propiciar el uso de la tecnología y procedimientos para

lograr un adecuado funcionamiento de la organización.

Cuadro 1. Etapas generales del proceso de organización de los proyectos de inversión.

 Fuente: (Morales Castro & Morales Castro, 2009)
1.2.2 CONSECUENCIAS DE UNA INADECUADA ORGANIZACIÓN

Una organización ausente o deficiente puede ser la causa primordial de que la empresa

muestre malos resultados. Las deficiencias pueden deberse a una mala organización,

motivada por una dirección o administración inadecuadas, fricciones internas, mala

comunicación, poca o ninguna cooperación, mala distribución del trabajo, ausencia de

autoridad, falta de definición de responsabilidades, etc. Si se compara esta situación con una

máquina, es como si algunos engranes funcionaran de manera inadecuada. Como

consecuencia de ello es indispensable realizar un estudio de las funciones, estructura, niveles,

jerarquías, sistemas, métodos, controles de producción, etc., a través del cual sea posible

identificar las principales causas de las deficiencias de la organización de la empresa y

establecer medidas de solución. (Morales Castro & Morales Castro, 2009)

1.2.3 ASPECTOS ADICIONALES QUE SE REQUIEREN DEL PROCESO DE

ORGANIZACIÓN

 Análisis de puestos. Este tipo de estudio se realiza tanto en empresas que ya están

constituidas como en aquellas que apenas se están formando. En este análisis se

especifican las funciones que deben realizar los ocupantes de cada uno de los puestos,

así como los requisitos mínimos que deben poseer para desarrollar el trabajo de

manera adecuada. Este análisis se complementa con el manual de organización. Es

necesario realizar una proyección del análisis de puestos que prevalezca en el futuro,

para lo cual se debe considerar la evolución de las diversas variables que afectan el

funcionamiento de la organización, pero en especial las relativas al desempeño de las

funciones de cada uno de los puestos.

 Reclutamiento del personal. Esta actividad consiste en disponer de un número

suficientemente alto de elementos humanos que permita seleccionar los necesarios

 para su contratación por las empresas. Para ello, es necesario analizar cuáles son las

principales y mejores fuentes para obtener candidatos adecuados para ocupar los

puestos que deben ser cubiertos en la empresa. Las diversas universidades del país son

una fuente de muy buenos candidatos. Además, en los últimos años se han

desarrollado las agencias de empleos, que concentran los datos y antecedentes de

personas con casi todos los perfiles que necesitan las empresas.

 Selección de personal. Es muy importante que los puestos clave dentro de la

organización sean ocupados por personal con dinamismo, inquietudes, creatividad,

etc., características que comúnmente se encuentran en la mayoría de los jóvenes,

aunque tampoco se puede excluir a las personas maduras. En ocasiones, los

especialistas en diseño de equipos de trabajo prefieren realizar combinaciones entre

personas maduras y centradas que ocupan los puestos decisorios con jóvenes

decididos que normalmente tienen mayor inclinación hacia el riesgo y las ideas

innovadoras. De esta manera, se logran decisiones más equilibradas y productivas.

 Capacitación del personal. Las personas que ocupan los distintos puestos deben

poseer la capacidad y adiestramiento necesarios para lograr un correcto desempeño de

sus funciones. Sin embargo, la empresa debe proveer capacitación y adiestramiento

adicional al personal que cubrirá los diversos puestos. Es necesario considerar los

desembolsos por concepto de capacitación en los presupuestos financieros, de lo

contrario, se corre el riesgo que las empresas no funcionen adecuadamente por

escatimar en costos de formación del personal.

 Contratación de personal. En los contratos de trabajo es necesario especificar las

obligaciones y derechos tanto del trabajador como de la empresa para evitar

problemas por malos entendidos, principalmente en el desarrollo del trabajo.

1.3 EFECTOS ECONÓMICOS DE LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES

Durante la preparación del proyecto, el estudio de las variables organizacionales

manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para su

implementación y operación está asociada a egresos de inversión y de costos de operación

tales que pueden determinar la rentabilidad o no de la inversión.

El diseño de la estructura organizativa requiere fundamentalmente la definición de la

naturaleza y del contenido de cada puesto de la organización. Al caracterizar así cada

cargo de ella, podrá estimarse el costo en remuneraciones administrativas del proyecto.

Para hacerlo será preciso diseñar las características del trabajo y las habilidades

necesarias para asumir los deberes y las responsabilidades que le corresponden.

La organización que asuma el proyecto tiene una doble influencia económica en su

evaluación: un efecto directo en las inversiones y en los costos que correspondan a un

tamaño específico de operación, y un efecto indirecto en los costos de operación

derivados de los procedimientos administrativos asociados a tamaño, tecnología y

complejidad de la estructura organizativa diseñada.

El tamaño del proyecto es el factor que aparentemente tiene mayor influencia en el diseño

y tamaño de la estructura organizacional. Algunos estudios empíricos han demostrado que

este factor está positivamente correlacionado con el número de niveles jerárquicos y

divisiones funcionales de la organización. Sin embargo, aunque resulta obvio que

estructuralmente los proyectos grandes serán más complejos que los pequeños, también

existe una economía de escala que puede alcanzar en cierta magnitud. (Sapag Chain,

Sapag Chain, & Sapag P., 2014)

1.4 NIVEL O GRADO DE PARTICIPACIÓN DE UNIDADES EXTERNAS

El nivel o grado de participación de unidades externas se refiere a la determinación de las

actividades operativas susceptibles de ser desarrolladas por terceros.

La definición de la participación de unidades externas (outsourcing) permitirá definir los

espacios físicos requeridos, una vez adoptada la decisión más convincente para el proyecto.

En este sentido, resulta válido considerar que una opción de participantes externos podrá

requerir menos inversiones, puesto que la tarea específica se entrega a un tercero, quien podrá

disponer de sus propios espacios físicos. En determinados casos podrían externalizarse

algunas labores, manteniéndose el desarrollo de ellas en las oficinas administrativas del

proyecto y no fuera de él. Estos aspectos deberán considerarse al tomar la decisión más

conveniente en cuanto a la participación de unidades externas.

Estos factores se encuentran relacionados entre sí, de manera tal que la decisión económica-

estratégica que resulte del estudio de outsourcing administrativo podrá tener repercusiones

directas e inmediatas en el tamaño de la estructura organizativa, en la tecnología y también en

las características de las tareas administrativas que deberán llevarse a cabo. Todo lo anterior

tiene su expresión en los costos operacionales de administración, los que deberán

cuantificarse para ser incluidos en el flujo de fondos del proyecto.

1.5 EJEMPLOS DE APLICACIÓN

1.5.1 EJEMPLO 01

Para el ejemplo se menciona parte del proyecto de grado titulado: ESTUDIO DE

VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA Y

COMERCIALIZADORA DE ROPA DEPORTIVA FEMENINA EN EL ÁREA

METROPOLITANA cuya autora es MARCELA OSORIO ECHEVERRI pág. (115-121)

La idea de emprender este proyecto nace de la oportunidad latente que se encuentra

actualmente en la sociedad del Área Metropolitana del Valle de Aburrá por llevar un estilo de

vida fitness. Este movimiento ha hecho que el mercado adopte una cultura por practicar

ejercicio, por tanto, las marcas de ropa deportiva cada día se interesen más por conocer e

identificar qué es lo que busca su consumidor, con el fin de mejorar la calidad en sus

productos, incluir nuevas tecnologías y sublíneas de productos.

 MODELO DE NEGOCIO DEL PROYECTO

Para la creación de la empresa BE+, se decide tercerizar el proceso de producción para

aligerar los costos de personal y maquinaria. El servicio de subcontratación de una

empresa especializada en la producción de ropa deportiva permite tener experiencia de

expertos y optimizar recursos

 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MÁS ADECUADA PARA EL

PROYECTO: ORGANIGRAMA

 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Y RESPONSABILIDADES

a.) Gerente general:

 Diseñar y garantizar las estrategias, focos y propuestas de valor a corto y

largo plazo para el negocio.

  Planear los presupuestos de gastos, ventas e inversiones de la compañía.

 Orientar y coordinar la ejecución de las actividades necesaria facilitando los

resultados esperados de la compañía.

 Captar nuevos negocios y proyectos para la compañía.

 Ser el representante legal.

 Establecer los correctivos necesarios en cada uno de los procesos y sus

ejecutores.

b.) Coordinador de logística y distribución:

 Responder por los procesos productivos, verificación del empaque del

producto y tercerización de este.

 Comprar materias primas para procesos productivos y de la logística y

transporte de producto a cliente final.

 Responsable de cronograma de producción, seguimiento de indicadores y

promesa de entrega.

 Garantizar el adecuado almacenamiento de los productos y riguroso

seguimiento a los procesos implementados.

 Supervisar la efectividad y eficiencia de la planta de tercero.

 Garantizar los niveles óptimos de inventario.

 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: PERFILES

a.) Gerente general:

 Pensamiento estratégico, analítico y crítico.

 Orientación al logro y visión a futuro de crecimiento del negocio.

 Comunicación asertiva, sentido de pertenencia y liderazgo.

 Manejo de equipo e iniciativa.

 Trabajo en equipo y compromiso.

  Alto poder de negociación.

 Capacidad de planificar, autocontrol.

 Manejo y cumplimiento de indicadores

b.) Coordinador de logística y distribución:

 Atención al detalle y persuasivo.

 Pensamiento analítico.

 Uso de conocimiento especializado.

 Planeación y organización.

 Flexibilidad.

 Experiencia en compras internacionales.

 DEFINICIÓN DE FUNCIONES EMPRESARIALES EN EL PROYECTO

a.) Gerencia general: área encargada de liderar el plan estratégico, apoyándose en los

procesos y lineamientos de la compañía para soportar el crecimiento y la

sostenibilidad a largo plazo. Asimismo, se encarga de definir las inversiones que se

deben realizar y el personal que se debe contratar para la organización. También debe

velar por el cumplimiento de los indicadores y asegurar los recursos humanos, físicos,

financieros, y tecnológicos.

b.) Logística y distribución: área encargada de controlar y dirigir la distribución de

insumos y producto terminado de acuerdo con los niveles de servicio establecidos

para garantizar los estándares de calidad, además de almacenar los materiales

necesarios para la tercerización del producto, realizar procesos de negociación y

selección de materiales. Igualmente, establece alianzas con proveedores de transporte

de acuerdo con el volumen de envíos, peso y tamaño. Consecución de proveedores de

insumos con buenos precios en el mercado. Cumplimiento de indicadores de niveles

de servicios, de gestión, entre otros.

1.5.2 EJEMPLO 02

Suponga que el proyecto requiere analizar la conveniencia económica de externalizar las

actividades operacionales relacionadas con la logística. Para ello se deberá comparar el efecto

económico derivado de tercerizar la operación versus desarrollarla internamente, para lo cual

deberá construir los flujos de caja relevantes para ambas opciones, es decir, incorporando

únicamente aquellos factores que inciden en la decisión de tercerizar la logística, como podría

ser el siguiente caso:

Como puede observarse, se compara el valor actual de los costos internos con el costo

externo para concluir que resulta más conveniente tercerizar la actividad que desarrollarla

internamente, pues ello genera un diferencial de valor de $9 847 en valor presente. Una

correcta evaluación de la decisión no solo debiera obedecer a parámetros económicos, sino

también estratégicos. En efecto, la decisión de tercerizar una actividad genera una serie de

consecuencias positivas, pero también adversas.

 BIBLIOGRAFÍA

 Morales Castro, A., & Morales Castro, J. A. (2009). Proyectos de inversion,

Evaluacion y Formulacion (1ra ed.). Mexico: McGRAW-HILL.

 Peña Espinoza, E. A. (2009). Escuela de Administracion Publica.

 Sapag Chain, N. (2011). Proyectos de inversión Formulacion y Evaluacion (2ª ed.).

Chile: Pearson Educación.

 Sapag Chain, N., Sapag Chain, R., & Sapag P., J. M. (s.f.). Preparacion y Evaluacion

de Proyectos (6ª ed.). McGrawHill.