LEAN MANAGEMENT

LAST PLANNER SYSTEM

UNIDAD IV
DR. ING. XAVIER LAOS
Lean orientado a cliente como Fisolofía
de Gestión
Las 4 dimensiones claves de la empresa
1. Impacto en clientes
Mejora Calidad de servicio, menos litigios y reclamaciones. Mayor
satisfacción.
2. Impacto en las personas
Mayor motivación o involucramiento del personal, menor número de
accidentes, mejora del clima social, del liderazgo, de la satisfacción de
personal.
3. Impacto en los accionistas
Productividad, Rentabilidad.
4. Impacto en la Responsabilidad Social corporativa
Evolución
de los
modelos de
gestión
Concepto de Just in time
Filosofía de gestión cuyo objetivo es la eliminación completa
del despilfarro.
Se considera despilfarro todas las actividades que no añaden
valor al producto.
Esta eliminación se consigue produciendo en el instante que
se necesita con calidad perfecta.
El objetivo final no se alcanzará nunca pero debe perseguirse
en forma persistente y continua.
Orígenes del Just In time
-Se inicia su aplicación en Toyota. TPS 1950’s
- Adopción de esta nueva metodología por otros
fabricantes Japoneses.
- Mucho mas tarde (1980-90’s), el conocimiento se extiende en empresas de Europa y USA.
- Conocido por otros nombres en Occidente: · Toyota Production System.
· Producción ajustada – Lean Production.
· Producción tipo pull.
Sistema Toyota y Lean Management
¿Qué es lean management?.
Sistema de gestión de las actividades de diseño y desarrollo
de productos, producción, administración, proveedores,
servicio al cliente y planificación, tal como se llevan a cabo
en el sistema de producción de Toyota
Comparado con los métodos tradicionales de producción a
gran escala, este sistema requiere (mucho) menos tiempo,
consumo de recursos, actividades, capital y espacio para
producir productos con menos defectos y en una variedad
más amplia.

La denominación lean obedece a que se necesita menos

recursos de todo tipo para crear valor.
Principios Básicos LEAN
Obtener y entregar al cliente el producto o
servicio exactamente solicitado, con el
máximo ajuste a sus especificaciones (calidad),
con el mínimo consumo de recursos
productivos (coste) y con la máxima rapidez
de respuesta (tiempo).
Es decir, cubrir todos los objetivos de la
competitividad
Principios Básicos
1. Orientación al cliente
2. Cambio Cultural
3. Mejora continua desde abajo
4. Gestión de Buffers
Lean Management
LEAN MANUFACTURING LEAN INDUSTRIAL PRODUCTS LEAN
COMPANY SERVICES
LEAN SELLING
LEAN DISTRIBUTION LEAN WAREHOUSING LEAN OFFICE
LEAN PLANNING LEAN BUYING LEAN SUPPORT FUNCTIONS LEAN BUSINESS
LEAN SUPPLYING MANAGEMENT
LEAN “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” LEAN DISTRIBUTION CHANNELS LEAN
HEALTH CARE
LEAN PROJECT MANAGEMENT
LEAN TOURISM (hoteles, restaurantes) LEAN
BANKING, LEAN INSURANCES LEAN
CONSTRUCTION
LEAN MINING
Vocabulario LEAN
• Lean: Ajustado, minimizado, balanceado.

• Waste:
• Desperdicio, es todo aquello que utiliza recursos
pero que no añade valor a nuestro producto final
(non-added value).
• Desperdicio. Es lo que detiene el flujo de
producto y es la causa de no ser competitivos.
• Desperdicio. Solo agrega tiempo y coste. No
valor.
Vocabulario LEAN
Takt time: ritmo al que debe funcionar nuestra proyecto para satisfacer la demanda del cliente.

Sistema balanceado: aquel en que la capacidad de todos los recursos del proyecto (equipamientos,
mano de obra y materiales) está totalmente equilibrados con la demanda del cliente, sin
desperdicios.
Los 7 despilfarros del JIT
1.- Sobreproducción
2.- Esperas
3.- Transporte.
4.- Proceso - Operación.
5.- Stock.
6.- Movimientos.
7.- Productos Defectuosos.
8. despilfarro
8. Infrautilización de las Habilidades y Capacidades
del personal. Motivación.
Elementos
Claves del
LEAN
Management
Diferencias Gestión tradicional y gestión
LEAN
Diferencias Gestión tradicional y gestión
LEAN
Diferencias Gestión tradicional y gestión
LEAN

Piezas en proceso limitadas y

Muchas piezas controladas
en proceso

Flujo complejo Sistema pull y flujo

visible
Diferencias Gestión tradicional y gestión
LEAN
¿En qué se basa LEAN?.
LEAN THINKING
Todo el valor es el resultado de un
proceso.
Enfocarse en los procesos que crean valor:
VISIÓN HORIZONTAL
Más que en funciones:
VISIÓN VERTICAL
LEAN THINKING
1. Especificar Valor (¿qué, cómo y cuándo quiere cliente?.
2. Identificar el Flujo de Valor (¿qué operaciones de VA debe
seguir el producto para que llegue al cliente?).
3. Conseguir Flujo (detectar muda para poder eliminar todo
aquello que detiene al producto. Waste).
4. Implementar Pull (disminución del plazo de entrega. Lead
Time).
5. La Perfección (el “nunca acabar” de la mejora)
Definición de Proyecto
Proyecto es una secuencia única de
actividades complejas e interconectadas
que tienen un objetivo o propósito que debe
ser alcanzado dentro de un plazo
establecido, dentro de un presupuesto de
recursos y de acuerdo con unas
especificaciones.
Un proyecto tiene un principio y un fin.
Cada proyecto produce un producto “único”.
BUFFERS
BUFFERS
VSM: Mapa
del flujo de
Valor en el
Proyecto
VSM: Mapa
del flujo de
Valor en el
Proyecto
VSM: Mapa del flujo de Valor en el Proyecto
V.S.M
D.P.
¿Qué hay de diferente en el desarrolllo
de proyecto?.
• Mayor interdependencia entre las funciones
• La creación del conocimiento es el valor fundamental que fluye en el flujo de valor del Desarrollo
de Proyecto
• Convivencia de Procesos heurísticos y procesos transaccionales
• Menos flujo de material y más flujo de información
• Mucho más difícil de ver el valor
• Normalmente muy pocos ratios
• Muchas operaciones no están definidas ni estandarizadas
¿Qué hay de diferente en el desarrolllo
de proyecto?.
• Muchas interrupciones del cliente, fabricación, proveedores, pruebas.
• Muchas adaptaciones y cambios.
• Muchas esperas.
• Reutilización limitada de los componentes actuales del producto.
• Requisitos previos no bien definidos – por todas las funciones.
• Nivel de detalle - expectativas demasiado altas por el proceso que crea sobreproducción.
¿Qué hay de diferente en el desarrolllo
de proyecto?.
• Sin cadencia – no hay ciclos cortos de aprendizaje.
• Sin gestión correctiva de la acción del proceso, hasta que es demasiado tarde.
• Conocimiento perdido, Basado en la gestión de las tareas frente a aumentar el conocimiento.
• Sobreprocesamiento – Muchas revisiones pero ninguna acción correctiva.
• Falta de priorización.
A3 – Resolución de
Problemas
Vocabulario
Acción de contención o curativa:
• Acción orientada a evitar de manera
inmediata la propagación del problema
detectado. Normalmente no elimina la causa
del problema.
• Protegen a nuestros clientes internos /
externos.
Acción correctiva:
• Acción orientada a eliminar las causas del
problema y consecuentemente a solucionar
el problema.
Vocabulario
Acción preventiva:
• Acción orientada a eliminar las causas de
problemas potenciales y a prevenir su
ocurrencia de manera permanente, en otros
productos, otros parques, otras plantas, etc.
Aprovechan "lessons learned" del problema
anterior para evitar issues similares.
• Las usamos en la fase de estandarización.
Vocabulario
Resolución de problemas
Por lo general implica una metodología de: – aclarar la
descripción del problema,
– analizar las causas,
– la identificación de alternativas,
– la evaluación de cada alternativa, elegir,
– su aplicación y
– la evaluación de si el problema fue resuelto o no.

8D, A3, DMAIC…

Metodología de RP. PDCA
Planificar – Entender el problema, darle “título” y
cusantificarlo.

Do – realizar plan de acciones.

Check - ¿Qué sucede con los indicadores después de
implementar el plan?.

Act – Actuar
Estandarizando la situación
Planteando nuevos problemas PDCA.
PDCA
Enfoque estructurado para solución de problemas.

Basado en hechos: recolección de datos y análisis.

Seguimiento de los progresos y resultados de pruebas:

Verificar y Validar

Documentado
Historia, una base de datos de información.
Anticipar los problemas futuros
Prevenir la recurrencia
Metodología Específica A3
A3 es la forma que se
utiliza para
documentar el
problema y la solución
E
J
E
M
P
L
O
E
J
E
M
P
L
O
Herramientas para detección y análisis
de problemas
• Gráfico de tendencias
• Diagrama de Pareto
• Lluvia de ideas
• Hoja de verificación
• Histograma
• Técnica de Grupo Nominal
• Cinco Por qué
• APQP (Advance Product quality planning).
Herramientas para detección y análisis
de problemas
• Análisis de la Situación
• Diagrama de flujo
• Análisis de Fallo y Error
• Análisis de Decisiones
• Diseño de experimentos
• Poka Yoke
• Sugerencias
• Ishikawa
A3 – Resolución de
Problemas
8 PASOS: A3
1. Establecer equipo
2. Describir el problema
3. Desarrollar medidas provisionales de contención
4. Definir y verificar causas raíz y puntos de escape
5. Elegir y verificar medidas correctivas permanentes
6. Implantar y validar medidas correctivas permanentes
7. Prevenir la reincidencia
8. Reconocer contribuciones individuales y de equipo
Punto 1. Establecer EQUIPO Y VERSIONES

Equipo
Máximo 6 personas
Involucrar a todas las áreas afectadas
Deben existir Encuentros formales
Debe existir un responsable
Punto 2. Título, entorno y objetivo
¿Por qué estamos hablando de este problema?
Identificar y definer el problema
Debe ser:
- Claro
- Conciso
- Medible
- Estándar y desviación (target vs Real).

- El 80% de la resolución es la
definición del problema
Punto 2. Título, entorno y objetivo
TIPO DE PROBLEMA
• Cumplimiento del propósito; no entrar lo esperado.
• Cumplimiento del Plan; no ejecutar lo esperado.
• Rendimiento del Proceso; No fluye lo esperado.
• Desviación del procedimiento, no se realió de acuerdo a lo
esperado.
• La desviación estándar; no se cumplió con los indicadores de
calidad, seguridad, tiempo, costo, especificaciones técnicas, etc.
Punto 2. Título, entorno y objetivo
Punto 3. Descripción del problema,acciones
de contención y
objetivos Iden6ficar y definir el problema,
impacto (no causas y solución) acciones
de contención adoptadas
Punto 3. Descripción del problema,acciones
de contención yobjetivos
Punto 3. Descripción del problema,acciones
de contención yobjetivos
Acciones de Contención
• Identificar las acciones que protejan al cliente (interno
y/o externo).
• El objetivo es atajar el síntoma.
• Debe ser puesta en práctica con la mayor celeridad.

Siempre:
Al instaurar una contención debe fijarse su eliminación.
Punto 3. Descripción del problema,acciones
de contención yobjetivos
Definir Objetivo
¿qué obje6vos queremos alcanzar?.
Claro
Conciso
Medible (utilizar el mismo
ratio que en la definición).
Fecha de finalización
Punto 4. Análisis EQUIPO Y VERSIONES

¿Cómo funciona actualmente?.

Mostrar dibujos, gráficos;
Cuáles son las causas raíz del
problema?.
Escoger la forma más simple para que
muestre la causa – efecto del problema.
Punto 4. Análisis
Análisis de las causa raíz
• Identificar todas las causas posibles
• Utilizar los 5 por qué´s.
• Señalar las principals causas raíz (mínimas).
• Utilizar otras herramientas de detección.
Punto 4. Análisis
Cultura de medición
Punto 4. Análisis Experiencias
Lo que es directamente visto, oido, sentido, y percibido de las condiciones reales de una
situación o acontecimiento

Impresiones
reconocimiento de patrones, tendencias, tipos y elementos familiares en situaciones y eventos

Interpretaciones
conclusiones sobre la naturaleza de las situaciones y los acontecimientos y lo que "Realmente"
ocurrió

Supuestos
Sobre lo que realmente ocurrió y lo Lo que tienden a reportar
que significa
Punto 4. Análisis
Punto 4. Análisis
Herramientas de detección
1. Gráfico Ishikawa (diagrama causa- efecto)
2. Gráfica de pareto
3. Diagrama de flujo de Proceso
4. Histogramas
5. Diagrama pictográfico
6. Diagrama de dispersión
7. Gráfica de evolución
8. Gráfica de control
 Punto 4. Análisis
Así es como funciona “Los 5 Por qué?.

Pregunta 1: ¿Por qué se ha detenido la máquina?

Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.

Pregunta 2: ¿Por qué se ha producido una sobrecarga?

Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado.
 Punto 4. Análisis
Así es como funciona “Los 5 Por qué?.

Pregunta 3: ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado?

Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.

Pregunta 4: ¿Por qué no bombeaba lo suficiente?

Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.

Pregunta 5: ¿Por qué estaba estropeado el manguito?

Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.
Punto 5. Acciones Propuestas

Cómo afectan las causas raíz?, ?Cuàles son

las propuestas para llevar al estado
futuro?, ¿cuáles son las más efec6vas?.
Mostrar la propuesta visualmente
mostrando gráficos, dibujos, mapeos.
Punto 5. Análisis de las acciones
Criterios para evaluar medidas de potencial solución

–Eficacia: medida en que una acción funcionará como una

forma de eliminar la causa y resolver el problema
– Viabilidad: Medida en que una acción puede ser tomada con
un esfuerzo razonable y los recursos
–Impacto: Grado en que una acción tendrá el resultado
deseado con el mínimo impacto o crear problemas en otras
áreas.
Punto 6. Plan de acciones escogidas
Punto 6. Plan de acciones escogidas
Plan de acción detallado de la acción/solución escogida
Punto 7. Seguimiento métrico,
estandarización y lesson learned y compartir
Punto 7. Seguimiento métrico,
estandarización y lesson learned y compartir
Métricas, seguimiento e indicadores
Verificar la efectividad del plan
Punto 7. Seguimiento métrico,
estandarización y lesson learned
Estandarización. Piensa en el futuro
• Identificar las posibilidades de usar las acciones/experiencia en aplicaciones
similares.

• Identifica si el problema puede reproducirse en otro producto/proceso, incluso de

manera diferente.

• Identificar si el proceso funciona perfectamente, en lo que al problema se refiere.

• Sugerencias de acciones preventivas, o sugerencias para afrontar un problema de

alcance mayor.

• Proceder a la comunicación, y cierre de la documentación del proyecto. Compartir

el éxito, si los objetivos son alcanzados.
Punto 8. Reconocimiento de equipo y
compartir
Kaizen – ¿Mejora Continua!
• La mejora contínua está asegurada sólo cuando la causa raíz ha sido eliminada.

• Si no se elimina la causa raíz el problema volverá a aparecer tarde o temprano

Resumen
1. ¿Qué es exactamente el problema que estamos tratando de resolver - ¿Cuál es el problema "real"
de la situación?
2. ¿Por qué necesita para hacer frente a este problema (sobre otros) ahora? ¿Y por qué es su
responsabilidad coger la iniciativa?
3. ¿Cuánta es la diferencia entre las condiciones de referencia y las actuales?
4. ¿Qué sabe de por qué existe este problema y que lo está causando?
5. ¿Qué contramedidas parecen ser las mejores opciones para resolver el problema y ¿por qué
estas acciones tienen sentido?
6. ¿Cómo va a saber si las contramedidas se ejecutan según lo previsto y el impacto esperado?
 Ahora les toca aplicarlo en sus
instituciones

GRACIAS