HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA

SISTEMA DE EVALUACIÓN

Sistema de evaluación Pesos Tipo de evaluación Descripción

Participación Activa 30% Evaluación continua Desempeño de Aprendizaje Establecida por el Docente

Desarrollo de Casos 35% Evaluación continua Desempeño de Aprendizaje Establecida por el Docente

Trabajo aplicativo (Capstone) 35% Evaluación Final Evaluación Final: Aplicación de evaluación final (Horas prácticas).
Tomado de: Reingeniería de Procesos y transformación organizativa. Manual Rodenes, Martín Arango. 2003. Universidad Politécnica de Valencia.
 REINGENIERÍA

Reingeniería propuesta por

Michael Hammer y James
Champy (1993- 1995) juega
un papel decisivo como
poderosa herramienta
gerencial para liderar
procesos de innovación
junto con la Rápida
Reingeniería de Raymond,
Manganelli y Klein (1995)
¿CÓMO • Las fases propuestas por Manganelli
y Klein (1995):
APLICAR LA
REINGENIERÍA? • Fase 1 Preparación del cambio,
• Fase 2 Planeación del cambio,
• Fase 3 Diseño del cambio y
• Fase 4 Evaluación del cambio
 ¿Qué metodología utilizar?

1. Definir el proyecto
2. Los objetivos específicos que se tienen al enfrentar la reingeniería
3. Análisis de la situación actual
• La Organización
• Entorno
• Flujo de los procesos
• Paradigmas empresariales
4. Diagnóstico (debilidades)
5. Diseño de la "nueva" organización
6. Implementación
Matriz AVA-ESIA
Análisis de Valor Agregado
y Rediseño de Procesos
 La metodología AVA (Análisis de Valor Agregado) – ESIA para el
Rediseño de Procesos

Esta metodología consiste en “identificar” las actividades

que permitan determinar las ineficiencias del proceso,
realizando un análisis exhaustivo del mismo.

En esencia se basa en analizar cada actividad que forma

parte del diagrama de flujo e identificar todas aquellas
que no generan valor.
 1° Qué añade valor al
cliente o que añade
valor real.

2° Qué añade valor a la

Valor organización, aunque
no añade valor al
añadido cliente.

3° Qué no añade valor

porque ni añade valor al
cliente, ni añade valor a
la organización.
Para identificar actividades que aportan valor, estas
deben tener algunas de las siguientes características:

• 1° Es necesaria para satisfacer las necesidades del cliente.

• 2° Modifica o mejora un producto o servicio.
• 3° De llevarse a cabo el cliente estaría dispuesto a pagar más por el
producto o servicio.
• 4° Es una actividad critica que no puede ser eliminado.
• 5° Se lleva a cabo para subsanar problemas de calidad
• 6° Se realizan a causa de una petición o expectativa de un cliente
satisfecho.
• 7° Esta legalmente exigido.
Para identificar actividades que no aportan valor,
estas tienen algunas de las siguientes características:

• 1° Puede ser eliminada sin que se altere la adecuación del producto o

servicio a las necesidades del cliente.
• 2° Comienza con el prefijo “re” (p.e, reelaboración).
• 3° Da lugar a pérdidas.
• 4° Se realizan debido a la ineficiencias o errores del proceso.
• 5° Están duplicadas en otra unidad organizativa o añaden pasos
innecesarios al proceso.
• 6° Se realizan para supervisar problemas de calidad.
• 7° Se realizan debido a una petición de un cliente insatisfecho.
• 8° Producen un output no deseado.
 Desarrollo del la Metodología AVA – ESIA.

• Para identificar que actividad genera valor o no, utilizaremos la prueba

ácida, la cual busca otorgar un valor (V) a cada actividad del proceso para
determinar su importancia relativa dentro del mismo, para lograr este fin se
utiliza cinco (05) preguntas con respuestas propuestas (si o no).

• Por cada pregunta aplicada a la actividad cuya respuesta coincida con la

propuesta, se debe asignar (V=1) punto, para una puntuación máxima (V=5).

• A continuación se describen las preguntas y respuestas para cada una de las

actividades:
1° Notará el cliente final una disminución en el valor de
su servicio si esta actividad no se ejecuta?
Respuesta: SI.

2° Estaría evidentemente incompleto el servicio sin

esta actividad?
Respuesta: SI.

3° Si usted estuviera obligado a entregar el servicio en

forma urgente, obviaría usted esta actividad?
Respuesta: NO.
4° Si usted está coordinando este proceso y podría
lograr ahorros eliminando esta actividad, lo haría?
Respuesta: NO

5° Si la actividad consiste en una inspección o en una

revisión, es la tasa de rechazos o devoluciones
significativa?
Respuesta: SI
Criterio de decisión:
Se calcula el valor total (V) para cada actividad
evaluada con la prueba ácida y se establece la
siguiente clasificación:

V=5 Actividad vital

V>3 Actividad importante
V<3 Actividad sospechosa
V=0 Desperdicio
El rediseño de un proceso existente o el perfecciona-
miento de uno recién diseñado, por lo general
significa hacerlo:

Mejor
- Niveles más altos de satisfacción a sus interesados,
sobre todo a los clientes.

Más barato
- Con los niveles más altos de eficiencia.

Más rápido
- Tan rápidamente como sea posible, para
incrementar la capacidad de respuesta.
 Se coloca E ó S ó I ó A, según
el resultado de la sumatoria

Preguntas de la Prueba Acida

“Respuestas Propuestas”

Aquí se coloca la “respuesta

real” de la actividad. Esta
puede ser SI o NO. Si
coincide con la “respuesta
propuesta” se debe colocar
Se coloca la sumatoria.
el valor de “1”, de lo
Máximo es 5, Mínimo es 0
contrario se debe colocar el
valor de “0”
 PRUEBA ÁCIDA

▪ Actividades vitales:
V = 5 aplique SIA

▪ Actividades importantes:
V > 3 aplique SIA
RELACIÓN ESIA
▪ Actividades sospechosas:
V < 3 aplique ESIA

▪ Desperdicio:
V = 0 aplique E
Ejemplo: Situación Actual
Ejemplo: Situación Mejorada
AVA-ESIA

Identifique un proceso y utilice

la matriz desarrollada en clase.
Tome como ejemplo el archivo
“AVA ESIA ejemplos” incluido en
la unidad 5-6 del aula virtual
Déficit de capacidad institucional DCI
Déficit de capacidad institucional DCI

Desarrollo conceptual
realizado por el Dr. Alain
Tobelem cuando se
desempeñaba como
consultor del Banco
Mundial (BIRF). Ha sido
aplicada en numerosos
países y en diferentes
tipos de proyectos,
particularmente en
América
Latina.
 Déficit de capacidad institucional DCI

"La capacidad institucional es el potencial de las

organizaciones para producir la combinación
de valor externo y organizacional necesaria para lograr
sus objetivos principales".
DCI
HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
Objetivos Sesión 5 y 6
TRES ENFOQUES DE MEJORA

1) TOC
• 5 pasos de focalización
• Métodos de análisis
• 6 Capas de resistencia al cambio
2) Lean Thinking
• Kaizen - Kaikaku
• Modelo Toyota
• SIPOC
• Value Stream Mapping VSM
• 5s, Poka Yoke, TPM, SMED
3) Lean Six Sigma
• Influenciadores
• La metodología DMAIC
Tres enfoques de Mejoramiento
 Six Sigma, Lean Thinking y TOC
ENFOQUES DE MEJORAMIENTO
Programa Six Sigma Lean Thinking Teoría de Restricciones
Pensamiento Esbelto (TOC)
Teoría Reducir Eliminar Administrar
VARIACIÓN DESPERDICIOS RESTRICCIONES
Métodos 1. Definir 1. Identificar la creación 1. Identificar la restricción.
2. Medir del valor. 2. Explotar la restricción.
3. Analizar 2. Identificar el flujo del (Máximo provecho)
4. Mejorar valor . 3. Subordinarlos procesos
5. Controlar 3. Hacer que las a la capacidad.
actividades fluyan. 4. Elevar, aumentar la
4. Permitir al Cliente capacidad
tomar valor (producto) 5. Repetir el ciclo.
5. Buscar la perfección
del proceso

Enfoque Enfocado en el Enfocado en el RESTRICCIÓN

PROBLEMA FLUJO del Sistema
 Six Sigma, Lean Thinking y TOC
Programa Six Sigma Lean Thinking Teoría de
Restricciones
(TOC)

Efecto Salida del Proceso Reduce el Tiempo Velocidad Rápida

primario Uniforme del de Ventas,
Flujo generación del
dinero (Fast
Throughput)

Efectos - Menor Desperdicios. - Menor variación. - Menor inventario

secundarios - Mejoramos la - Salida Uniforme. - Menor
Velocidad de las - Menor inventario. desperdicios.
Ventas . - Mejora la Calidad. - Mejora la
- Menor Inventario. Calidad.
- Mejora la Calidad
 Six Sigma, Lean Thinking y TOC
TIPO DE RELACIONES

• Para Six Sigma: Si nos enfocamos en Tendremos un proceso mas

la reducción de la Variación uniforme en la salida

• Para LEAN: Si nos enfocamos en la Tendremos el tiempo del

eliminación de los Desperdicios Flujo mejorado

• Para TOC: Si nos enfocamos en las Tendremos la Velocidad de

restricciones Ventas mejorada.
 TOC Lean Six Sigma

▪ General Motors. • Toyota. • Motorola

• AT&T. • Daimler-Chrysler. • Allied Signal

• Intel • Wiremold . • General Electric.

International.
• Porsche • Seagate.
• 3M Corporation.
• Pratt & Whitney . • Belcorp.
• Honda.
• Dell Computers. • Good Year.
• Procter &
Gamble
 1. TEORÍA DE LAS
RESTRICCIONES - TOC
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES - TOC

El padre del TOC es el físico Eliyahu Goldratt,

que sentó las bases en su libro La Meta (1979)

TOC (por sus siglas en inglés Theory of

Constraints) o también conocido como Teoría
de Restricciones
 Drum-Buffer-Rope (DBR)
Tambor-Amortiguador-Cuerda
&
Throughput
5 pasos de focalización

Se saca el máximo provecho

Elevando la restricción
Herramientas lógicas del TOC

Responde las preguntas:

¿Qué cambiar? Identificar el problema medular

¿Hacia qué cambiar? Construcción de una solución integral
¿Cómo causar el cambio? Desarrollar un plan de implementación
Nube o diagrama de conflicto (CRD)

Los conflictos
pueden
perpetuar las
causas de una
situación
indeseable
 Nube o diagrama de conflicto (CRD)

REDUCIR REDUCIR EL
COSTOS INVENTARIO

AUMENTAR CONFLICTO
BENEFICIOS

PROTEGER LAS AUMENTAR EL

VENTAS INVENTARIO
 Árbol de realidad
Actual CRT / Futura FRT

Efl: Efectos indeseables

 Árbol de realidad
Actual CRT / Futura FRT
Árbol de prerrequisitos PRT

Permite visualizar los

obstáculos que pueden
existir ante una nueva
iniciativa (inyección)
O.I (objetivos intermedios)
VISIÓN GENERAL DE LOS PROCESOS DE RAZONAMIENTO
 LECTURA

“Apéndice: Introducción a los Procesos de

Razonamiento” © The IMA Foundation for
Applied Research Inc., 1995 Eric Noreen -
Debra A. Smith - James T. Mackey
Ejercicio: Reformule el trabajo utilizado
utilizando el CRT / FRT y PRT
2. LEAN MANUFACTURING
 LEAN THINKING ….. LEAN
MANUFACTURING
Tanto la teoría de las Restricciones como
Lean thinking son filosofías fundamentadas
en la mejora continua y en identificar las
raíces de los problemas y no sólo sus
síntomas.
 LEAN MANUFACTURING

La teoría de las restricciones y Lean

Manufacturing, ambas tiene en común que
plantean sistemas pull de producción,
activados a partir de la demanda, en lugar de
sistemas push basados en predicciones de
demanda.
PILARES DE LEAN MANUFACTURING

Lean es una palabra inglesa que significa “sin grasa,

esbelto, pero aplicada a un sistema productivo puede
llamársele ágil, flexible”
PILARES DE LEAN MANUFACTURING

1ER 3ER PILAR

PILAR JUST IN TIME
2DO PILAR
KAIZEN
CONTROL TOTAL DE
LA CALIDAD
KAIZEN
KAIKAKU
Grado de innovación baja:
implantación de metodologías ya
conocidas en el mercado pero que en
la empresa no se conozca.

Grado de innovación alta: dentro de

la empresa el desarrollo de una
nueva tecnología desconocida en el
mercado y que se implanta por
primera vez en la empresa
Kaikaku - Metodología DMADV

Definir: Problema o situación a mejorar.

Mapa / Medida: Obtenga datos y entienda el proceso.
Analizar: identificar la causa raíz y las principales limitaciones.
Diseño: Diseño o rediseño de producto / servicio o componentes.
Validar: valide si el diseño cumple con las especificaciones.
Modelo Toyota
Basado en: Liker J.& Meier D. (2008) El talento Toyota
“Mono tsukuri wa hito tsukuri” desu

Dicho Toyota
Principios Toyota
Principios Toyota
Principios Toyota
Ciclo vicioso ineficiente
Apagando incendios
¿Cómo romper este circulo vicioso?

• Definir el conocimiento crítico (relativo)

• Transferir el conocimiento crítico (no siempre el mejor trabajador es
el mejor capacitador)
• Seguimiento
El sistema de producción Toyota
requiere gente excepcional
Modelo de adm Lean del sitema humano en
TOYOTA
Hoshin Kanri

Kanri = Control / Administración

Matriz Hoshing
Matriz Hoshing
 TOYOTA KATA

SITUACIÓN FUTURA

Obstáculos que
vencer

SITUACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
DESEADA
IMPROVEMENT COACHING Desafio para
KATA KATA mejora
Herramientas y aprendizaje continuo
TOYOTA KATA

IMPROVEMENT KATA COACHING KATA

5 preguntas
1. ¿Cuál es la siguiente
condición objetivo?
2. ¿Cuál es la situación actual?
3. ¿Qué obstáculos tienes?
4. ¿Cuál es tu siguiente paso?
5. ¿Qué hemos aprendido?
Ejercicio

• Aplique Toyota Kata en su empresa

• Determine el desafío y una primera meta.
• Haga coaching Kata
 Hansei

“El enemigo de mejor, es lo mejor”

VALUE STREAM MAPING
 VALUE STREAM MAPING

En Occidente se popularizaron los En Japón, en cambio, Toyota promovió

procesos de fabricación en masa,

siguiendo un sistema push un sistema pull (pull en inglés

significa tirar de algo) llevado a la
(push en inglés significa empujar). práctica con su sistema JIT.
 VALUE STREAM MAPING

En Toyota se identificaron los diferentes tipos de despilfarro,

clasificados como

Muda, Mura y Muri

 VALUE STREAM MAPING

Muda es la palabra japonesa que Muda tipo 1: acciones que no

significa despilfarro. Hay 7 tipos:
aportan valor pero que son
necesarias y, por tanto, no pueden
1. Transporte
ser eliminadas por ahora.
2. Esperas
3. Exceso de producción
Muda tipo 2: acciones que no
4. Defectos
aportan valor y que no son
5. Inventario
necesarias y, por tanto, han de ser
6. Desplazamientos
eliminadas.
7. Exceso de procesamiento
VALUE STREAM MAPING
VALUE STREAM MAPING

Mura se refiere a las variaciones no

deseadas que se pueden producir
VALUE STREAM MAPING

Muri se refiere a cuando se exige

demasiado a las personas o al
equipamiento
 VALUE STREAM MAPING

El objetivo del VSM, una vez se han representado

los flujos, es mostrarnos fácilmente
aquellas operaciones que aportan valor,
respecto a aquellas otras que no lo hacen.
Como construir un VSM
Diferencias entre:
Cycle Time / Takt Time / Lead Time
Cycle Time vs. Lead Time

• LEAD Time comienza cuando se inicia una solicitud y finaliza con la

entrega. Digamos que un cliente ordena un producto el 6 de
noviembre. La compañía recibe el pedido al instante y entrega el
producto el 10 de noviembre, pero el trabajo en el producto
comienza el 8 de noviembre; por lo tanto este es 4 días y el CYCLE
time 2 días

6 nov 10 nov

8 nov
Takt Time

TAKT time es el tiempo máximo aceptable para satisfacer las demandas

del cliente.

La fórmula de tiempo TAKT = (tiempo neto disponible para producción)

/ (demanda diaria del cliente)
 Ejercicio
mejora de procesos
Identificación de Familias de
Productos
 Toma de tiempos por familia de
productos
Número del
Fecha análisis 9 de mayo 2007
Fabricación de proceso
PROCESO HOJA DE MEDICIÓN DE TIEMPOS
tableros
Hora análisis 10:30 - 15:00 Observador Daniel Reyes

Tiempo
No. Elemento de trabajo Punto de medición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 repetido
mas bajo
1 Cortar piezas 21 22 20 21 22 22 25 28 22 20 17 24 22 27 22 22.000
2 Pintar 45 41 44 45 48 47 49 47 49 49 45 45 43 39 40 45.000
3 Perforar 16 19 22 19 19 15 19 17 16 19 16 18 20 21 23 19.000
4 Ensable electrónico 67 63 66 63 67 64 63 59 63 59 65 63 66 63 65 63.000
5 Cargar software 21 22 22 22 25 22 23 27 22 22 27 23 22 22 19 22.000
6 Ensamble módulo ctrl. 32 33 34 32 32 38 39 36 33 32 35 31 30 29 32 32.000
7 Ensable final 139 137 133 137 134 132 133 139 136 135 134 134 136 137 134 134.000
8 Empaque 45 43 49 43 49 42 47 41 49 45 48 42 47 46 49.000
Fabrica productora de tableros

• Calcular el takt time de tablero si la empresa tiene una jornada

laboral de 8 horas, 30 minutos de descanso, un solo turno. Días
laborables al mes 22. Demanda total de productos 7510. (trabajo
secuencial)
 Cálculo de Takt Time
Demanda Mensual 7510
dias laborales 22 Tiempo disponible 27000 seg.
hrs. X turno 8 Demanda diaria 341 7920
turnos 1 0
Descansos x turno (min) 30 TAKT TIME 79 seg/pza

El cliente está dispuesto a comprar una pieza cada 79 segundos

Dem anda

10000
9000
8000
7000
unidades

6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
 VSM actual
VALUE STREAM MAP PROCESO

ACTUAL FUTURO FECHA

8 semanas
Ctrol de pronmóstico
4 semanas
pronmóstic producción
Ordenes
Ordenes MRP
diarias
semanales Demanda

Programa semanal
Plan de
embarque

ENSAMBLE E. SOFTWARE
PINTAR PERFORAR ENSAMBLE M. ENSAMBLE F. EMPAQUE
CORTAR
I
I I I I I I I

712 450 632 310 110 217 1456

TC = 22 seg. TC- 45 SEG. TC=19 SEG. TC= 63 SEG. TC=22 SEG. TC = 32 TC= 134
TCP = 25 min TCP= 5 min. TCP= 0 MIN. TCP = 0 TCP =98% TCP=0 TCP=O
DISP = 80% DISP = 95% DISP. = 95% DISP. = 100% DISP. = 98% DISP. = 100% DISP = 100%
T. Disp. = 27,000 seg. T. Disp. = 27,000 seg.

3 2.1 1.3 1.9 0.9 0.3 0.6 4.3 14.4 DIAS

22 45 19 63 22 32 134 337 SEG.

TCP tiempo de cambio entre productos

Balance de Línea actual
Análisis de balance

Operación Operador Descripción Tiempo Takt

1 A Cortar piezas 22 79
2 B Pintar 45 79
3 C Perforar 19 79
4 D Ensable electrónico 63 79
5 E Cargar software 22 79
6 F Ensamble módulo ctrl. 32 79
7 G Ensable final 134 79
8 H Empaque 49 79

160
140 134
120
100
80 79 79 79 79 79 79 79 79
60 63
45 49
40 32
20 22 19 22
0
1 2 3 4 5 6 7 8
 Propuesta de Mejora
Realice un nuevo balance
 Balance mejorado (luego de la mejora implementada)

Análisis de balance

Operación Operador Descripción Tiempo Takt

1 A Cortar piezas 22 79
2 B Pintar 45 79
3 C Perforar 19 79
4 D Ensable electrónico 63 79
5 E Cargar software 22 79
6 F Ensamble módulo ctrl. 32 79
7 G Ensable final 134 79
8 H Empaque 49 79
386 79

Número de operadores necesarios 4.88013

Operador Tiempo Takt Operador tiempo operaciones

1 77.2 79 A 67 1,2
100 2 77.2 79 B 82 3,4
90
80 3 77.2 79 C 77 5,6,7
70 4 77.2 79 D 77 7
60
5 77.2 79 E 83 7,8
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5
Operadores
 Mejoras alcanzadas (Impacto cuantificado)

ANTES DESPUÉS AHORRO

Area utilizada (mts cuadrados) 1259 640 619

Número de operadores 10 5 5
Distancia recorrida 185 92 93
Tiempo de puerta a puerta (días) 14.4 6.004 8.396
Inventario en material (días) 3 2 1
Inventario en proceso (días) 7.1 0 7.1
Inventario terminado 4.3 4 0.3
Vueltas de inventario 16.7 40.0 23.3
Ejercicio Balance de líneas
Diagrama de precedencias
Consideraciones

• Ciclo de producción=Tiempo max. Prod. Diaria / Producción diaria

• N° mínimo de estaciones de trabajo= sumatoria de tiempos de todas
las tareas/ ciclo de producción
• N° es un número entero
• Para determinar el número de estaciones, la asignación se realiza
según el ciclo de producción determinado empezando por la primera
tarea y siguiendo según su orden de preferencia
• Eficiencia=sumatoria de tiempos de todas las
tareasx100%/(N°estaciones x Ciclo)
Ejercicio

• Una empresa desea estructurar una línea de ensamblaje para

producir un determinado producto requiriendo para ello la
realización de 9 tareas. Turnos de 10 horas diarias. Producción 480
unidades diarias
• Realizar un diagrama de precedencias
• Calcular el ciclo de producción
• Calcular la eficiencia
Ejercicio

Tarea Segundos Tarea predecesora

A 40 --
B 30 A
C 50 A
D 40 B
E 6 B
F 25 C
G 15 C
H 20 D,E
I 48 F,G,H
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

1. 5 s.
2. SMED.
3. Mantenimiento Productivo Total.
4. Lugar de Trabajo Visual.
5. Trabajo Estandarizado.
SEIRE SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
SMED
DEFINICIÓN

• SMED, por sus siglas en inglés (Single Minute Exchange of Die),

significa cambios de herramientas en un solo dígito de minuto; es
decir, realizar cambios de producto en menos de diez minutos
• Tiempo de cambio es definido como el tiempo que transcurre desde
que sale la última pieza buena de un lote anterior, hasta que sale la
primera pieza buena del siguiente lote, después del cambio
 TPM
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón

gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las
llamadas <seis grandes pérdidas> de los equipos, con el objetivo
de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time”
o “justo a tiempo”.
Seis grandes pérdidas

• Fallos del equipo, inesperadas.

• Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos)
• Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores)
• Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su
capacidad máxima).
• Defectos en el proceso.
• Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso
nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc.
Cuál es su filosofía

• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los

operarios de planta.
• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la
máxima eficacia.
• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas
• Implantación del mantenimiento preventivo cero pérdidas
• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
TPM
 El OEE (Overall Equipment
Effectiveness o Eficiencia General de
los Equipos)
¿Cómo se calcula el OEE?
Ejercicio de clase
Determinando la capacidad real de la línea

Determine la capacidad real de una planta que tiene un tiempo total

programado de producción de 480 min, teniendo preestablecido que
la línea de producción se detendrá por refrigerio media hora;
asimismo, se registró en el tablero de control del lote similar producido
la semana pasada calibraciones y puesta en marcha que restaron un
total de una hora de trabajo. La línea debe producir 2 piezas por
minuto y produjo en el lote pasado 650 piezas. Finalmente se registró
50 piezas de descarte.
• Esquematice el problema
• Exprese en % de tiempo valor operativo del tiempo total estimado
ANDON – CONTROL VISUAL
El Concepto de ANDON
Lo mas importante, es identificar que es lo más
importante y darle tratamiento de lo más
importante (Stephen Covey)
En donde lo aplico?
LA GRAN CONCLUSIÓN:

SIEMPRE SE PUEDE HACER MAS

RÁPIDO, MAS BARATO Y MEJOR.

Aplica lean en tu empresa…..Aplica

lean en tu vida.
Trabajo Estándar
La variabilidad es el enemigo de la calidad.
Solución = La Estabilidad
Síntomas de ausencia de Estándares
Procedimiento de implementación – Trabajo
Estándar
 Hoja de Llenar Hoja de
medición de Balanceo de Trabajo
tiempos Operación Estándar

Calcular la Capacidad
de la Operación – Llenar hoja de Crear el
Hoja de Capacidad trabajo Instructivo de
combinada Trabajo
2. SIX SIGMA PRINCIPIOS
 SIX SIGMA
• Un método de mejora que tiene como objetivo eliminar la variación y
defectos en una amplia gama de procesos.
• Estas reducciones se realizan a través de un esfuerzo enfocado en
productos críticos para el cliente, generando a una ganancia
financiera para la organización
• Basado en el objetivo de 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades
• Pionero de Motorola en la década de 1980 y
• General Electric en la década de 1990
 Six Sigma es tanto una gestión de calidad
filosofía y una metodología que se centra en
reducción de la variación, medición de defectos y mejorando
la calidad de productos, procesos y servicios
 Fundadores e Influenciadores
en Six Sigma

Mikel Harry

• Motorola
• With Richard Schroeder, fundó Six Sigma Academy in 1994.
• Arquitecto de Six Sigma movement.
 Fundadores e Influenciadores
en Six Sigma
Crosby’s Four Absolutes

1. La definición de calidad es conformidad con los requisitos.

2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de rendimiento es cero defectos (cerca de seis Sigma).
4. La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.
"Hazlo bien la primera vez."
 Fundadores e Influenciadores
en Six Sigma
Feigenbaum’s Total Quality Control
GE.

TQC, es un sistema efectivo para integrar el desarrollo de calidad,

mantenimiento de calidad y mejora de calidad
esfuerzos de los diversos grupos en una organización para
permitir la producción y el servicio en los niveles más económicos.
Logrando así la plena satisfacción del cliente.
»Feigenbaum (1991)
 Fundadores e Influenciadores
en Six Sigma
Dr. Kaoro Ishikawa:
Cause & Effect or Ishikawa Diagram
 • Quality Planning
Juran’s Trilogy: • Quality Control
• Quality Improvement
 Fundadores e Influenciadores
en Six Sigma
Shanin:
Ingeniería estadística / Shanin System
Red X

Shainin concluyó que, entre las miles de

variables que podrían causar un cambio en el
valor de una salida, una sola relación causa-
efecto debía ser más fuerte que las otras. “Big
Red X”
 Fundadores e Influenciadores
Stamatis:
en Six Sigma
• FMEA (Failure mode and effects analysis)
Fundadores e Influenciadores
en Six Sigma
Diagrama de la metodología de análisis
de modos de falla y sus efectos
 Fundadores e Influenciadores
en Six Sigma
Dr. Genichi Taguchi:

• Padre de Quality Engineering

• Loss Function
• Robust Design
 Fundadores e Influenciadores
en Six Sigma

Diferencias con TQ

• A diferencia de TQ, que tiene el poder de los trabajadores, Six Sigma

es propiedad del CEO

• TQ se limita a funciones o procesos dentro de la organización. Six

Sigma busca un despliegue funcional cruzado más amplio
 Fundadores e Influenciadores
en Six Sigma
Eventos en Six Sigma
Evento Periodo Impacto

Un enfoque sistemático para resolver partes y procesos complejos

Motorola 80´s
problemas y el lanzamiento de una mejora efectiva del proceso
Grados avanzados en estadística y muchos años de resolución de
Computación y
90´s problemas ya no eran necesarios para resolver problemas
compatibilidad
comerciales difíciles
Texas
Transformamos Six Sigma de un enfoque de mejora de calidad a
Instrument 90´s
un enfoque de mejora empresarial
GE

Adaptación Six Sigma ya no es solo para la fabricación, se convirtió en uno de

para los 90´s Los métodos de mejora transaccional (de servicios) más potentes
servicios disponibles.
Lean Six Sigma
 Etapas de la Metodología
En qué problema trabajar
Por qué trabajar en ese problema
Quién es el cliente
Definir
Requerimientos del cliente
Realización del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
Toma de datos
Medir Objetivos Identificar las causas
DMAMC reales del problema

Analizar Descubre la Herramientas de gestión

causa raíz de la calidad

Diseño Benchmarking
Mejorar
Implementación
Evolución del proyecto
Controlar
Verificar la estabilidad
Definir
CTW (Crítico para la Calidad)
 PROJECT DEFINITION Proyecto:_________________
FORM – PDF
Business
Case
• Caso de negocio
• Declaración del Problem
Statement
problema
• Alcance Scope

• Declaración de la
Goal
meta Statement

• Supuestos
Assumptions
• Riesgos potenciales
Potential
Risks
Constitución del Proyecto econoshift.com

Líder del proyecto. Nombre del proyecto. Creado en (Fecha) Creado por Aprobado por

Planteamiento del Problema (Razon(es) por la cual este proyecto es necessario, especifique los procesos y sus problemas y quien esta confrontando

Caso de Negocio (Lo q hace el proyecto y como se alinea con la estrategia y direccion de la empresa?)

Alcance del Proyecto (Donde esta el proceso de destino y adonde se encuentra el principio y el fin?)
En alcance: Fuera de alcance:

Declaración de la meta del proyecto (Cual es el proposito y Equipo del Proyecto

objetivo? Quien es el mayor recipiente? Quien evaluara este Papel (oficio) Nombre Título
proyecto?) profesional/Organizacion
Patrocinador del
Proyecto
Líder del proyecto.
Miembro del Equipo

Métrica de los objetivos. (Factores numericos? Mediciones de exito Experto en la materia

y fracaso? Fecha necesaria para completar? Cual es el
presupuesto?
 CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL PDF

En el análisis del proyecto el equipo debe:

1. Obtener amplio conocimiento del problema
2. Estimar los impactos y beneficios de las potenciales
mejoras
3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no efectuar
mejoras
4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos
5. Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueño del
proceso
 PDF – CASO DE NEGOCIO

Constituye una breve descripción del problema

que viene afectando negativamente el logro de
los objetivos del negocio.

Es recomendable estimar en cifras los daños que

vienen generando este problema y cual debería
ser el desempeño ideal del proceso afectado
(cifras estimadas)
 PDF – DECLARACIÓN DEL PROBLEMA

Descripción específica del problema,

cuantificando la severidad y los beneficios de
realizar una mejora.
Es conveniente describir los detalles o síntomas
que sustentan la existencia del problema.

- No describe la causa del problema

- No pretende determinar responsabilidades
- No contiene la solución del problema
 PDF – ALCANCE

Descripción de los límites del proceso

involucrado en el problema,
identificando las actividades generales,
clientes e insumos.

Permite precisar las áreas donde debe

enfocarse la medición, el análisis y por
lo tanto la mejora.
 PDF – DECLARACIÓN DE LA
META

• Debe ser clara y concisa

• Debe ser posible de medir
• Debe establecerse un plazo para
cumplirla
• Debe precisarse la fecha de
finalización
• Debe ser corta y motivadora
 PDF – SUPUESTOS

Constituyen los hechos o circunstancias que deben

ocurrir para que pueda cumplirse con la meta
Debe precisarse las limitaciones que pueden
afectar el proyecto
Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo se
traslape con el de otros equipos o actividades que
ejecuta la empresa
Permite identificar los potenciales obstáculos a
efecto de que el patrocinador del proyecto ayude
al equipo
PDF – RIESGOS POTENCIALES

Son los posibles eventos que de

ocurrir podrían afectar que se logre
la meta prevista
Ejemplo: PDF Empresa Pesquera
 Análisis de Stakeholders
20
Alto A
18

16
D B
14
F
Nivel de interés

E
12
H
10
0 2 4 6 8 10 C 12 14 16
8
G
6
I
4

2
Bajo
0
Bajo Poder Alto
Diagrama de Flujo Funcional – Del proceso que esta asociado al problema

Dpto. de
Gerente personal Candidato Contralor

Si
Inicio 1 2

No

Si
5

6 7

9 8

Si
10 11 12

No

No
14 13

Si

15 16

Fin
 SIPOC Diagram

Supplier(s) Inputs Process Outputs Customer(s)

Proveedore
s del
proceso Insumos del Resultados Clientes del
(internos o proceso: del proceso: proceso
externos) materiales, materiales, (internos o
información, información, externos
documentos, documentos,
etc. etc. (con Valor
Agregado)

Diagrama
de bloques
del Proceso
Medir
 Tipos de Datos

Discreta / Atributo
Continua
Color
Tiempo de Ciclo
Aspecto
Tiempo de Espera
Sabor
Temperatura
Olor
Velocidad
Cantidad de defectos
Longitud
Cantidad de reclamos

CONTINUA, Cualquier variable medida en una escala continua (dividida de modo infinito)
DISCRETA, Una cantidad, proporción o porcentaje de una característica o categoría. Sólo
puede asumir valores enteros. La data de un proceso de servicios es frecuentemente discreta.
 Estratificación
Cuales son las formas necesarias para ver los datos?

- Descubrir tiempos, lugares con problemas severos

(“pocos vitales”)
- Patrones sospechosos a investigar
- Proveer pistas para causas raíz (Analizar)
- Verificar sospechas de causas raíz (Analizar)
Formas para estratificar la Data
FACTORES EJEMPLOS

QUE Tipos:
Reclamos, defectos…

CUANDO Frecuencia:
Mes, día…

DONDE Lugar:
Región, ciudad….

QUIEN Responsable:
Departamento, individuos
 Ejemplo:
Cuánto tardas en entregar la Pizza?
Deseas mejorar el Sigma del proceso de entrega de pizza
- Revisar la declaración del problema y objetivo, y el
SIPOC para el proceso
- Identificar las mediciones que ayuden a explicar el
desempeño del proceso
- Identificar el “output” clave, el proceso y una medida
“input” que se podría implementar para aprender acerca
del desempeño del negocio.
- Ejemplo:
- T. ciclo = T1 + T2 + T3 <= 30 min
 ESTRATIFICACION
Does data
MEASUREMENT ASSESSMENT WORKSHEET exist to
support these
metrics?*
Questions about Stratification factors Metrics
process X Variables 5

4
2 3
Will these
1 metrics help
to predict Y?

6
(Output Y)

* Definir si se requiere Data Nueva o Existente

 ESTRATIFICACION
MEASUREMENT ASSESSMENT WORKSHEET - PIZZA Existe la data
para calcular
Estratificación de factores Métricas las métricas?*
Preguntas sobre el proceso (X Variables) N° entregas con retraso /
S
día de la semana
Exactamente cuantas entregas Por periodo de tiempo
Se hacen con retraso? N° entregas con retraso /
N
hora del día
N° entregas con retraso /
N
empleado
Número de
Que tendencias o patrones entregas con Por empleado N° entregas con retraso /
N
Se pueden apreciar en las retraso? tiempo repartidor
Entregas con retraso? (>30min) N° entregas con retraso /
N
importe del pedido
(Output Y) Por tipo de pedido N° entregas con retraso / S
Cuánto nos han costado con pedidos especiales
las entregas con retraso N° entregas con retraso /
(en dólares)? N
distrito
Por localización N° entregas con retraso / N
distancia
Estas
métricas
ayudan a
predecir
Y?
 Hoja de verificación – estándar
PROJECT: Optimization of the Service Student process - ESAN

Es
SCOPE: MBA PROGRAM - TIEMPO PARCIAL

CHECKSHEET

MBA Program Type of requirements Area Responsable Ti

Listing me
No Date of Claims Professor / Person Date of Date of of Attention Time
Req PROG. Student Reception Evaluat. Evaluat. Certif. Letters Consults in charge delivery return ret (days)
13 TP38 Raul Fortunic 13/07/2005 X J. Galarza 13/07/2005 02/08/2005 X 20
14 TP38 Bertha Gutierrez 13/07/2005 X J. Galarza 13/07/2005 02/08/2005 X 20
15 TP38 Euler Núñez 13/07/2005 X J. Galarza 13/07/2005 02/08/2005 X 20
16 TP38 Josiane Vidalón 13/07/2005 X J. Galarza 13/07/2005 02/08/2005 X 20
17 TP38 Rodrigo Fernández 13/07/2005 X J. Galarza 13/07/2005 02/08/2005 X 20
18 TP38 Karol Carbajal 13/07/2005 X J. Galarza 13/07/2005 02/08/2005 X 20
19 TP38 Pedro Tapia 13/07/2005 X J. Galarza 13/07/2005 02/08/2005 X 20
20 TP37 Alanoca / Galarza 13/07/2005 X L. Piazzon 13/07/2005 15/07/2005 X 2
21 TP38 María Mongo 08/07/2005 X T. Minauro 11/07/2005 15/07/2005 X 7
22 TP38 Edwin Lacunza 08/07/2005 X T. Minauro 11/07/2005 15/07/2005 X 7
23 TP38 Aida Albañil 08/07/2005 X T. Minauro 11/07/2005 15/07/2005 X 7
24 TP38 Maribel Paredes 04/07/2005 X O. Chirinos 05/07/2005 19/07/2005 X 15
25 TP37 Marcos Padilla 01/07/2005 X L. Piazzon 13/07/2005 x 12

Recolectar data general y estratificada

Hoja de verificación – Frecuencia
PROJECT: Optimization of the Service Student process - ESAN
SCOPE: MBA PROGRAM

CHECKSHEET - Frequencia de reclamos por Programa

No
Req PROG. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 TC402 X X X
2 TC41 X X X X
3 TC412 X X X X X X X
4 TC42 X X X X
5 TC421 X X X
6 TP35 X X X X X X X X X X X
7 TP36 X X X X X X
8 TP37 X X X X
9 TP38 X X X X X X X
10 TP39 X X X
11 TP40 X X
 Hoja de verificación – Viajero
Hoja de Verificación
Viajera
Proceso: Lavado de auto

Orden # : 2234 Fecha: Septiembre 12, 2005

Tipo de Orden: X Normal Prioridad Urgente

Modelo: SW Corolla Placa: ATM - 346

Tiempo Inicio
Proceso Tiempo fin Observaciones

La hoja viaja Pulverizado de motor 09:15 ; 0935

con el producto
Lavado de carrocería 09:40 ; 10:15
a través del
proceso Encerado 10:18 ; 10: 55 Faltó waype

Aspirado 10:58 ; 11:15

Silicona 11:17 ; 11:25

Tiempo ciclo
Hoja de verificación – Confirmación
PROJECT: Optimization of the Service Student process - ESAN
SCOPE: MBA PROGRAM - TIEMPO PARCIAL

CHECKSHEET - Confirmation

No Fecha de
Req Actividad / Proyecto Reponsable Termino Estado Observaciones

1 Definir equipo de Trabajo FA 13/07/2005

2 Capacitar equipo GT 13/07/2005

3 Cronograma de Trabajo BW 13/07/2005

4 Entrevistas a usuarios FA 13/07/2005

5 Levantar información JO 13/07/2005

6 Efectuar mediciones ME 13/07/2005

7 Analizar resultados GT 14/07/2005

8 Plantear mejoras FA 15/07/2005

9 Elaborar informe ME 16/07/2005

10 Presentar proyecto PL 17/07/2005

Tiempo ciclo
 Muestreo

Población Muestra
Uso de estadísticos para
resumir sus características

Uso de parámetros para

resumir sus características

Inferir sobre la población a partir de la muestra

Cuántos datos necesitamos contar?
Factores a considerar para seleccionar el Tamaño de
Muestra:
- Situación: Toda la población o muestra
- Tipo de data: Continua o Discreta
- Objetivos: Que haremos con los resultados
- Familiaridad: Que crees que resultará de la medición
- Certeza: Que nivel de confianza se necesita en las
conclusiones
Cálculo del Tamaño de la Muestra
Variables clave:

n = tamaño de la muestra s = desviación estándar estimada (continua)

d = nivel de precisión p = proporción de ocurrencia estimada (discreta)

n= 2s 2 n= 2 2 x p (1 – p)
d d

Fórmula para Fórmula para

Data Contínua Data Discreta
Ejemplo:

De data continua:
Suponga que usted desea encontrar el tiempo promedio de espera de
sus clientes en su Call Center, con una precisión de +/- 2 segundos.
Usted estima que la desviación estándar de la muestra es 62 segundos.
Encuentre el tamaño de muestra apropiado.

n= 2s 2

d
Ejemplo:

De data Discreta:
Suponga que usted desea determinar el número de clientes que están
conformes con el nuevo servicio VIP de transportes de pasajeros.

Si se desea tener una confianza de +/- 3%, y usted estima que el 60%
está conforme.

n= 2 2 x p (1 – p)
d
 Six sigma

95.44%
99.73%
6 sigma
99.9999999913%
 ..... Deducción e Interpretación de 6

La variabilidad es el principal enemigo de la

calidad
Temperatura en la habitación 1 Temperatura en la habitación 2
LSL = 19,0, Nominal = 21,0, USL = 23,0 LSL = 19,0, Nominal = 21,0, USL = 23,0
100 100

80 80

60 60

40 40

20
20
0
0
11 15 19 23 27 31
17 18 19 20 21 22 23 24 25
Termostato-2
Termostato-1

No cometo
cometo Muchos
errores errores
CAPACIDAD DE PROCESO
CAPACIDAD DE PROCESO
 Situaciones de desempeño

No centrado Alta variación

Cpk < 1 Cp < 1
x xx x x
xx x x
x x
x
x x
x x
Centrado x
x

Centrar el Reducir la
Proceso x variación
x xx x
x x
x

Cp > 1
Cpk > 1
 MEDICION DE DEFECTOS

- Unidad, un artículo resultante del proceso

- Defecto, cualquier falla en un requerimiento esencial del cliente (interno o
externo)
- Defectuoso, cualquier unidad con uno o mas defectos
- Oportunidad de Defecto, un tipo de defecto potencial en una unidad de
salida del proceso y que es importante para el cliente

Un cheque puede tener: cantidad errada, nombre del portador errado, firma
faltante, fecha errada (CUATRO oportunidades)
Calculo del nivel de calidad
• Resultados
• – El Porcentaje de defectos (o Defectos por Unidad, DPU): nos indica
las probabilidades de que el producto salga defectuoso.
• – Productividad (o Rendimiento del proceso): nos marca las
probabilidades de que el producto salga conforme.
• – Nivel de calidad sigma del proceso: Te dice el numero de
desviaciones típicas que tu proceso puede aceptar para que tu
producto sea conforme. Cuanto más grande sea, menos productos no
conformes tendrá tu proceso, y por lo tanto tendrás menos costes de
no calidad (desechar o reparar productos no conformes).
 Tabla de Conversión Sigma
Yield DPMO Sigma Yield DPMO Sigma
6,60% 934.000 0 93,30% 66.800 3
8,00% 920.000 0,1 94,50% 54.800 3,1
10,00% 900.000 0,2 95,50% 44.600 3,2
12,00% 880.000 0,3 96,40% 35.900 3,3
14,00% 860.000 0,4 97,10% 28.700 3,4
16,00% 840.000 0,5 97,70% 22.700 3,5
19,00% 810.000 0,6 98,20% 17.800 3,6
22,00% 780.000 0,7 98,60% 13.900 3,7
25,00% 750.000 0,8 98,90% 10.700 3,8
28,00% 720.000 0,9 99,20% 8.190 3,9
31,00% 690.000 1 99,40% 6.210 4
35,00% 650.000 1,1 99,50% 4.660 4,1
39,00% 610.000 1,2 99,70% 3.480 4,2
43,00% 570.000 1,3 99,75% 2.550 4,3
46,00% 540.000 1,4 99,81% 1.860 4,4
50,00% 500.000 1,5 99,87% 1.350 4,5
54,00% 460.000 1,6 99,90% 960 4,6
58,00% 420.000 1,7 99,93% 680 4,7
61,80% 382.000 1,8 99,95% 480 4,8
65,60% 344.000 1,9 99,97% 330 4,9
69,20% 308.000 2 99,977% 230 5
72,60% 274.000 2,1 99,985% 150 5,1
75,80% 242.000 2,2 99,990% 100 5,2
78,80% 212.000 2,3 99,993% 70 5,3
81,60% 184.000 2,4 99,996% 40 5,4
84,20% 158.000 2,5 99,997% 30 5,5
86,50% 135.000 2,6 99,9980% 20 5,6
88,50% 115.000 2,7 99,9990% 10 5,7
90,30% 96.800 2,8 99,9992% 8 5,8
91,90% 80.800 2,9 99,9995% 5 5,9
93,30% 66.800 3 99,99966% 3,4 6
 …. Determinación del nivel de Sigma

Nivel  DPM % Defectos Rendimiento(%)

0 933,193 93 % 6.7%
0-3
1 690,000 69 % 31% Necesita
2 308,537 31 % 69% Mejorar
2.5 158,655 15.86 % 84.14 %
3 66,807 7% 93%
3 - 4.5
4 6,210 0.6 % 99.4%
Calidad
4.5 1350 0.14% 99.86% Convencional

5 233 0.02% 99.97%

4.5 - 6
5.5 32 0.003 % 99.997% Buen Proceso
6 3.40 0.0 % 100.0%
6 Proceso óptimo
 Etapas de la Metodología
En qué problema trabajar
Por qué trabajar en ese problema
Quién es el cliente
Definir
Requerimientos del cliente
Realización del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
Toma de datos
Medir Objetivos Identificar las causas
DMAMC reales del problema

Analizar Descubre la Herramientas de gestión

causa raíz de la calidad

Diseño Benchmarking
Mejorar
Implementación
Evolución del proyecto
Controlar
Verificar la estabilidad
El objetivo de la parte de analizar es encontrar
la causa – raíz del problema o de la falla del
proceso
 Diagrama de causa - efecto

Falta de capacitación Máquinas, herramientas,

Hábitos Equipos, dispositivos
MANO OBRA MAQUINARIA

“D” “E”
“N”

“K”

“G” “P”
“M”

Problema
“I”
“Q”
“R”
“L”
“O”
“B”
“S”
“A”
MATERIAL MEDIO AMB. METODO
Procedimientos,
Insumos / embalaje Factores y condiciones Instructivos, manuales,
Materia prima ambientales influyen en resultado Planes.
(Temp, Humedad, altitud, etc)
Técnica 5 ¿por qué?
 Técnicas por qué – por qué

Es una excelente técnica para encontrar la(s)

causa(s) raíz de un problema, consiste en preguntar
5 veces ¿por qué?. Este técnica organiza la forma
de pensar de un grupo para la resolución de
problemas e ilustran una cadena de síntomas que
conducen a la verdadera causa de un problema.
Al final de una sesión debe surgir un enunciado
positivo y directo que defina el verdadero problema
a investigar.
Problema: el mármol en el
monumento a Jefferson en EE.UU
se estaba deteriorando

¿Por qué? El deterioro se

debía a las frecuentes lavadas
del monumento con detergente

¿Por qué? El detergente era

usado para limpiar el
excremento de los gorriones del
lugar

¿Por qué? Los gorriones fueron

atraídos por las arañas

¿Por qué? Las arañas fueron

atraídas por los pequeños
insectos que merodean el lugar

¿Por qué? Los insectos fueron

atraídos por las intensas luces
que iluminan el lugar
 Regresión
cant de serenos nro de asaltos
X Y
200 20
250 18
300 15
320 12
350 10
380 8
400 7
420 6
450 5
470 4
500 1
 Etapas de la Metodología
En qué problema trabajar
Por qué trabajar en ese problema
Quién es el cliente
Definir
Requerimientos del cliente
Realización del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
Toma de datos
Medir Objetivos Identificar las causas
DMAMC reales del problema

Analizar Descubre la Herramientas de gestión

causa raíz de la calidad

Diseño Benchmarking
Mejorar
Implementación
Evolución del proyecto
Controlar
Verificar la estabilidad
 Selección de causas principales

C1
C2
C3
5 Por qués?
C4
 Viabilidad de las soluciones

Una vez que se han determinado las causas raíces,

procedemos nuevamente con la técnica de lluvia de
ideas para plantear las mejores alternativas de
solución.
Luego cada solución propuesta se debe priorizar para
saber cual es la más idónea para la organización.
Se debe utilizar una matriz de selección.
 Técnica 5W – 2H
¿quién?, ¿qué?, ¿por qué?,
¿cuándo?, ¿dónde?, ¿cómo? y
¿cuánto cuesta?
 Matriz de planificación

Lugar donde Período de

Etapas
Actividades se realizan Realización de
del
por realizar Responsable las actividades cada etapa
ciclo
de la acción
Justificación Herramientas a
de cada acción utilizar, forma
de trabajo

Que Quién Donde Por qué Cuándo Cómo Cuanto

cuesta
Aquí se
coloca las
actividades
que atacaran
a las causas
raíz
 Verificar los resultados

Se debe verificar los efectos de las mejoras

recolectando datos de los resultados de las
soluciones (contramedidas). Para ello se deben
utilizar Herramientas de Control de Calidad donde los
resultados deberán ser medidos en términos
numéricos y ser comparados con los valores de los
objetivos trazados para identificar el grado en que
fueron alcanzados
Se deben comparar los costos incurridos con los
beneficios obtenidos y verificar si se han producido o
no efectos colaterales (influencias adversa a
procesos previos o siguientes)
 Verificar los resultados

Herramientas para analizar resultados

• Listas de verificación
• Mediciones y comparaciones gráficas, como
lista de verificación, Paretos, etc

Herramientas identificar razones de éxito o

fracaso
• Diagrama causa efecto
 Verificar los resultados

Objetivo Reducir el tiempo de atención

Meta: En 40% en el primer trimestre

Periodo Resultado Meta Difer. Observac.

Se cumplió
Trimestre 1 42% 40% 2%
meta
Trimestre 2

Trimestre 3
 Verificar los resultados
Analizar los costos versus los beneficios
Inversión Beneficio
Ahorro
Descripción Costo (S/.) Meta
anual (S/.
1. Diseñar aplicativo automatizado 5600.00 1. Disminución de tiempo
12 350
atención
2. Pruebas 650.00 2. Eliminación de un puesto de
21 000
trabajo
3. Procedimental aplicativo y
1500.00
capacitar Ahorro total 33 350,00
SUB-TOTAL 7750,00

Gastos generales 543.50

TOTAL EN SOLES S/. 8293.4

Por cada unidad monetaria

invertido se ha logrado un
Beneficios = 33350 = 4,02
beneficio de 4 UM.
Inversión 8293 1,0
 Etapas de la Metodología
En qué problema trabajar
Por qué trabajar en ese problema
Quién es el cliente
Definir
Requerimientos del cliente
Realización del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
Toma de datos
Medir Objetivos Identificar las causas
DMAMC reales del problema

Analizar Descubre la Herramientas de gestión

causa raíz de la calidad

Diseño Benchmarking
Mejorar
Implementación
Evolución del proyecto
Controlar
Verificar la estabilidad
Propósito
La etapa de CONTROL asegura que los cambios están siendo
implementados adecuadamente y que se están llevando a cabo.
Verificar el cumplimiento de objetivos estratégicos: satisfacción
del cliente, rentabilidad, ahorros, participación del mercado,
etc. LOGRAR LA ESTANDARIZACION

El proceso de control es un flujo continuo:

Medición Comparación Acción

 Institucionalizar

Measure Analyze Improve

Define Control

Institucionalizar
Gracias