Qué preguntar…

Planteo de Preguntas
¿Qué se está haciendo?
¿Cuándo se hace?
¿Quién lo está haciendo?
¿Dónde se está haciendo?
¿Cuánto tiempo requiere?
¿Cómo se está haciendo?

Ampliación de preguntas y respuestas

¿Por qué...............?
4
Lleve una plantilla de DFF para levantar procesos
 Revisión de Procesos:
• Examinar documentación relacionada al proceso
• Analizar reportes y bases de datos generada por
el proceso
• Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)
• Recorrer el proceso “paso a paso”
• Esbozar un flujo del proceso “como es”
• Hacer un resumen de lo hallazgos
 Análisis del Tiempo

Tiempo Activ. + Tiempo Espera = T. Ciclo

 Tiempo Actividad, tiempo de procesamiento con
valor agregado para el producto o servicio.

 Tiempo de Espera, colas, almacenamiento en

espera, archivos. Actividades que no generan
valor agregado

 Tiempo de Ciclo, suma de todos los tiempos de

actividad y de espera. (percibido por el cliente
interno o externo)
 Ejemplo: PROCESO PRESTAMO PERSONAL

PASO ACTIVIDAD RESPONSABLE Tiempo de Tiempo de

Actividad ciclo
1 Cliente entrega formato Plataforma 10 min 8 horas
2 Análisis de Riesgo Analista 2 horas 2 días
3 Aprobación Gerente de Riesgos 15 min 1 día
4 Comunicación al cliente Correspondencia 10 min 4 días
TIEMPO TOTAL 2 horas 35 min 8 días

Tiempo de Actividad / Tiempo de Ciclo: 4.04%

Revisa DOP DAP

 MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Criterios para el análisis y mejoramiento de procesos:

• Simplificar burocracia. Eliminar tareas administrativas,

aprobaciones y papeleos innecesarios.
• Eliminación de la duplicación.
• Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades
que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor
• Simplificación. Eliminación de copias, datos,
manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
• Reducción del tiempo de ciclo del proceso
• Prueba de errores (Sistema APB)
• Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
• Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos
• Estandarización
• Alianzas con los proveedores
• Ventanilla única
• Automatización y/o mecanización
 HERRAMIENTAS PARA
REDUCIR EL TIEMPO

Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:

Actividades en serie vs. actividades en paralelo

Cambiar la secuencia de las actividades
Reducir el número de interrupciones
Mejorar políticas de tiempo de procesamiento
Analizar la localización
Establecer prioridades
APLICACIÓN Caso: ALMACENES TECSUR
 Definición de la Solución

 DEFINICION PROBLEMA: Qué esta mal…

 DEFINICION OBJETIVO: Qué deseo alcanzar…
 DEFINICION SOLUCION: Que haré para solucionar el
problema y alcanzar el objetivo
 Análisis Costo Beneficio

Considerar:
 Cualquier costo de implementación
 Ahorros de operación (dinero, horas, materiales, espacio..)
 Beneficios intangibles:
Incremento de la motivación en el personal
Mejora de la comunicación
Reducir tensión laboral
Mejorar calidad de vida del trabajador
Mejorar clima organizacional
 ¡ Comparar métricas !
Proceso actual vs. Proceso mejorado
PROCESO ACTUAL PROCESO MEJORADO

Costo $ 100 Costo $ 30

Pérdidas 12% Pérdidas 0.5 %
Tiempo 30 días Tiempo 2 días
Servicio 20 % Servicio 100 %
N. Sigma 1.8 N. Sigma 5.2
Cp 0.5 Cp 1.1
 1. Nombre del proceso
2. Objetivo del proceso
3. Clientes internos / Clientes externos
4. Indicadores de Gestión
5. Normativa del proceso
6. Costos involucrados
Guía de 7. Resumen de actividades (tiempos de actividad, tiempo de ciclo)
estudio de 8. Diagrama de Flujo Actual (Bloques / Funcional etc.)
Procesos 9. Análisis para el mejoramiento de procesos
10. Eliminación actividades no agregan valor
11. Uso creativo T.I
12. Resumen de actividades proceso mejorado
13. Diagrama de Flujo del Proceso Mejorado (Bloques /funcional)
14. Comparación del proceso actual Vs. el mejorado
15. Capacitación al personal involucrado.- Implementación
16. Control del Proceso
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
aLD

MBA Ing. Aldo de la Cruz González

Costos de la Calidad
Prevención
Evaluación
 Servicio postventa, asistencia técnica.
 Pérdida de imagen
 Reparaciones y sustituciones en garantía.
INTERNOS EXTERNOS  Departamento de reclamos y seguimiento.
 Costos administrativos adicionales.
Logística inversa

Acciones correctivas (por no conformidades)

 Pérdidas de tiempo por paro de la producción
 Horas extras para acelerar producción por retrazos
 Recuperaciones del material defectuoso entregado por proveedores
 Re inspecciones de productos reprocesados
 Bajo uso de recursos por sobredimensionamiento (stocks, planta, personal)
No es lo mismo?
 Calidad Total

Buen uso y máximo aprovechamiento de los recursos

en los procesos, con el fin de mejorar continuamente la

performance organizacional, medida por la productividad

de los distintos factores.

PRINCIPALES ASPECTOS A REALIZAR
EN TODO PROCESO

 Medición
 Comparación
 Prevención
 Reducción de la variabilidad
Reacción en cadena de la Calidad
 Concepto de Calidad Total

Tradicional Calidad Total

 C orientada al producto  Afecta toda la empresa
 Cliente externo  Cliente interno/externo
 C resp. Unidad que controla  C resp. Todos
 La C la establece el fabricante La C la establece el cliente
 Pretende detectar fallas  Pretende prevenir fallas
 La C cuesta  la C es rentable
 La C es inspección  la C es satisfacción
 La C se controla  La C se fabrica, se produce
 La C es un factor operacional La C es un factor estratégico
 Filosofía de Calidad Japonesa

 Constancia de propósito
 Buscar Competitividad
 Adoptar filosofía constante del mejoramiento continuo
 No depender de inspecciones masivas
 Reducir proveedores y compras por precio
 Mejora procesos productivos y de servicio
 Instituir la capacitación y entrenamiento
 Liderazgo
 Eliminar metas numéricas y premios individuales
 Proceso de Calidad Total

 Culturización
 Difusión
 Diagnóstico (políticas de calidad, calificación procesos, etc)
 Entrenamiento
 Ejecución y desarrollo (Comité Gerencia Calidad, Equipo de
mejoramiento de Procesos, círculos de calidad)
 Perfeccionamiento, consolidación
 Retroalimentación (se aprende calidad para mayor calidad)
TQM

Mejora continua

Satisfacción
del
Cliente

Compromiso

Benchmarking
Proceso Gestión de la Calidad Total
 Calidad como filosofía: principios

 Calidad como prioridad competitiva

 Responsabilidad de la Gerencia

 Creación de un ambiente donde los problemas de

calidad sean detectados y resueltos
 Calidad como arma competitiva

 Dificultad de lograr calidad en todas las áreas de la

empresa
 Las percepciones de calidad de los clientes son
cambiantes
 Los cambios en los estilos de vida y las
condiciones económicas alteran drásticamente las
percepciones de calidad

Precisión
Capacidades
detección de
de operación Éxito
expectativas
 Mejoramiento Continuo

 Filosofía Kaizen: buscar continuamente la forma de

mejorar las operaciones
 Incluye productos y procesos
 Implica la identificación de modelos (benchmarks)

 Bases de la Filosofía
Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse
Quienes están cerca de la operación, están en mejor situación
para sugerir mejoras
 Puesta en marcha del
mejoramiento continuo

1
2
3
4
5

1.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos

y herramientas de mejoras
2.- Lograr que los métodos se conviertan en parte de las operaciones
3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación
4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas
5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos
Proceso de resolución de problemas –
Rueda Deming
 P H R A - (E H R A):

Calidad
MEJORAMIENTO
A P
R H
INNOVACIÓN

A E
R H
MANTENIMIENTO

tiempo
 Satisfacer al Cliente:

 Necesidades explícitas: Lo que pide el cliente.

 Necesidades implícitas: Lo que desea el cliente pero no
sabe o no sabe cómo pedirlo.
 Concepto Cliente Externo - Cliente Interno.
 Identificación de nuestros clientes: El Cliente del
Proceso Siguiente.
 ¿El “Jefe” como cliente?.
HERRAMIENTAS LEAN
Quiero bajar de peso

¿Cuál es mejor opción?, ¿Por qué?

 Concepto Lean

Situación
Deseada
(mas rápido, mas
barato,
mejor calidad)

Situación
Actual

Plazo muy corto

Lean se refiere a una recopilación de principios y métodos que se centran

en identificar y eliminar actividades sin valor agregado (elementos
improductivos) en cualquier proceso.
El objetivo es: Reducir el tiempo de no valor
agregado
¿Qué es Lean?
• “Lean” es una filosofía de administración de la Filosofía
operación de una compañía. Lean

• “Lean” significa hacer más con menos - menos

esfuerzo y estrés de las personas, menos equipo,
menos espacio, menos recursos y en menos Principios
tiempo. Lean

• Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente

exactamente lo que quiere (Cantidad, Calidad,
Metodologías
Costo y Entrega), en el momento preciso que lo
necesita, no antes, no después.

• En el corazón de “Lean”, se encuentran

miembros de un equipo motivados, flexibles y Herramientas
resolviendo continuamente problemas o
planteando mejoras a los procesos.
Principios Lean
Filosofía
• Identificar la propuesta de Valor que Lean
entregamos a nuestros cliente y eliminar
actividades que no agregan valor.
Principios
Lean
• Optimizar la Cadena de Valor.

• Establecer Flujos continuos y sincronizados

entre los procesos y sistemas de información. Metodologías

• Jalar el producto a través del proceso de

manufactura al ritmo de la demanda del cliente. Herramientas

• Buscar permanentemente la Perfección en las

actividades que realizamos.
MudaConceptos japonesa que significa “desperdicio”,
Generales
es una palabra
específicamente cualquier actividad humana que consume
recursos pero no crea valor para el cliente, ni para la
empresa.”

Transporte

Movimiento Sobreproducción
Los 7 tipos
de desperdicio de
TPS

Inventario
Defectos

Sobre Procesamiento Espera

 Desperdicio
Eliminar desperdicios identificando y purgando
todas las actividades que no agreguen valor:

 Desperdicio es cualquier actividad que no agrega

valor al producto final para el cliente.
 Una actividad que agrega valor es aquella que
transforma o forma insumos o información para
satisfacer los requerimientos del cliente.
Aproximadamente 5%
 Una actividad que no agrega valor es aquella que
toma tiempo, recursos y espacio, pero que no agrega
valor al producto en sí mismo. Aproximadamente 70%
 Que no agrega valor pero necesario – p.e.
contabilidad, reglamentos gubernamentales, etc...
Aproximadamente 25%
Identificando los desperdicios
 Exceso de Tiempo de
Sobreproducción
Inventario espera

Los 7
desperdicios
(y algunos más) Transporte Sobre Exceso de
Innecesario procesamiento Movimiento

Creatividad del
Defectos colaborador no
Utilizada
 Beneficios aplicando Lean

Al utilizar las herramientas Lean se logra lo siguiente:

• Eliminar o reducir radicalmente la acumulación de

trabajo.
• Reducir el tiempo de entrega en más del 50 %.
• Disminuir la complejidad de los procesos y eliminar los
pasos innecesarios .
• Mejorar la calidad de los servicios prestados.
• Normalización y efectividad de las actividades que
componen el proceso.
• Asignar más tiempo del personal a trabajos de
importancia crítica.
• Mejorar el ánimo del personal.
• Mejorar la transparencia de los procesos para las
auditorias internas y externas.
 Lean se centra en el CLIENTE
!El momento de la verdad¡

El PROVEEDOR CLIENTE
Métricas internas Métricas externas

Tiempo de ciclo Servicio

Buenos costos Buen precio

Pocos defectos Calidad

Alguien duda de los objetivos Lean?, están vinculados

directamente y de manera cuantitativa a los objetivos del
negocio?
HERRAMIENTAS LEAN
 ¿Qué es Cadena de valor?

Son todos los pasos o actividades (que adicionan o no

adicionan valor) requeridas para realizar un producto
desde las materias primas hasta el cliente final.

Proveedor. PROCESO PROCESO PROCESO Cliente.

A B C
 ¿Tipos de flujos en la cadena de Valor?

 Flujo de materiales, desde cuando

se reciben las MP de los
proveedores hasta la entrega final
del PT al cliente final.

 Flujo de información, soporta y

direcciona el flujo de materiales
para la transformación de los
materiales a PT. Desde cuando el
cliente realiza la orden hasta
cuando las MP son pedidas.

 Flujo de personas y procesos,

soportan otros dos flujos. Es
necesario para que los otros dos
flujos se realicen en la compañía y
no se detenga la producción.
 VSM
Value Stream Mapping

 Identificar todos los pasos del proceso trabajando desde

que el cliente ordena hasta que recibe el producto final.
 Identificar el flujo de materiales y de información y el efecto
de ellos entre si.
 Distinguir entre actividades que adicionan valor al producto
y actividades que no adicionan valor al producto.
 Utiliza simples iconos y gráficos para mostrar la secuencia
y el movimiento de la información, materiales y las otras
actividades de la cadena de valor.
 Ayuda a los trabajadores a entender como son los flujos de
información y de materiales
 Proveedor Cliente
60-Días
Ordenes Pronostico

Control de la Ordenes
Flujo de información Producción semanales
Diario

2 semana Programación
OPI Del envío
OPI Diarias
Conductor

Termoformado Troquelado Estampado

I *C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 *C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días 5 Días 4 Días

Flujo de materiales
20 Días 15 seg. 5 Días 45 seg. 4 Días 190 seg.

*Cycle Time
**Change Over Time
 Metodología VSM

Familia del producto

o servicio

Mapa presente del proceso

Flujo Flujo Observaciones Diagrama

Información Materiales del proceso Espagueti

Mapa futuro del proceso

Plan de Trabajo e Implementación

 PROCESO

Cliente/ Proveedor Cajas de Inventario Caja de Información

proceso
Control de la
producción

Control de Transporte Flecha de flujo Operador Comunicación

la producción verbal

•Flujo de •Flujo de
información información Símbolos de
Línea del tiempo Manual electrónica información
 Señal de retiro Señal de
Supermercado Transporte de Supermercado Producción de materiales producción
de partes
Envío Kanban Kanban Kanban

Linea FIFO Material Material Bandeja de Inventario de Inventario de

Kanban intermedio seguridad
Empujado Jalado

Mejoramiento del
Enfoque de flujo desde el
Software Operador Célula de trabajo
mejoramiento mejoramiento
asistente de Nivelación
continuo continuo
producción
Diagrama Espagueti
 Metodología de las 5
S´s
Las 5 S´s, los cinco pasos del housekeeping
(economía doméstica) se desarrollaron mediante
un trabajo intensivo en un contexto de
manufactura, implementadas por las empresas
orientadas a los servicios; el fin es conseguir un
enfoque sistémico que se vería reflejado en
mejoras duraderas en el nivel de organización,
orden y limpieza.

“Mayor productividad, mejor lugar de trabajo“.

 5 S´s
Los cinco pasos de las 5 S con sus nombres japoneses son:

Japonés Español Dirigido a:

Seiri Despeje (Clasificar)
Seiton Organización Objetos y sitios
(Ordenar)
Seisō Limpieza

Seiketsu Bienestar personal

(Estandarizar)
Propia persona
Shitsuke Disciplina

También se le conoce con las siglas DOLPA

 La aplicación de las 5-S’s permite:

Mayor Productividad. Que podemos apreciar en:

 Una reducción de los accidentes.

 Menos productos defectuosos.
 Reducción de averías.
 Disminución de la pérdida de tiempo por traslados
improductivos.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 La aplicación de las 5-S’s permite:

Mejorar el entorno de trabajo. Que podemos

apreciar en:

 Incremento del compromiso y responsabilidad con

las tareas a cargo.
 Ganancia de espacio.
 Desarrollo de un trabajo colaborativo y en equipo.
 Aumento del orgullo por el lugar de trabajo.
 Más conocimiento del puesto de trabajo.
 Mejora en la imagen ante nuestros clientes.
Proceso para llevar acabo el Seiri
Despeje
Proceso para llevar acabo el
Seiton Organización
 5 S´s

Las 5 S´s “no son una moda” ni el “programa” del

mes, sino una conducta de la vida diaria. Nos
proporciona:

 Ambiente de trabajo agradable y

seguro.
 Mejora el estado de ánimo, moral y
motivación. Calidad
 Incremento de la eficiencia.
 Desarrollo de actitud preventiva.
SMED

Video PITS
PORQUE SMED
TPM
 Mantenimiento Productivo Total
(TPM)

El TPM combina técnicas de mantenimiento preventivo, predictivo,

mejora de la mantenibilidad costos de ciclo de vida del equipo para
incrementar su confiabilidad y facilitar el mantenimiento.

“Seis grandes pérdidas” afectan efectividad del equipo:

1. Falla del equipo
2. Preparación y ajuste
3. Trabajo en vació y paros menores
4. Velocidad reducida
5. Defectos de proceso
6. Rendimiento reducido

74
 … FALLAS

…
PREPARACIÓN

… MENORES

… REDUCCIÓN
DE VELOCIDAD

…RECHAZOS Y
RETRABAJOS

RECHAZOS DE
ARRANQUE
 Incrementar disponibilidad

 Mas confiabilidad
 Mejorar la reparabilidad
 Reducir frecuencia de fallas
 Mejorar tiempos de
reparación
 Aprovechar mejor las
paradas
 Mejorar la velocidad de
operación
 Mejorar los tiempos de
reacción
 Reducir reprocesos y fallas
de arranque
La variabilidad es el enemigo de la
calidad. Solución = La Estabilidad
 TRABAJO
ESTANDAR

¿Qué buscamos?
Procedimiento de implementación –
Trabajo Estándar
 … NO SE TRATA DE CASTIGAR A
LOS TRABAJADORES

Los sistemas a prueba de error reconocen que

cada humano cometerá errores y trata de
configurar los sistemas para minimizar o
eliminar esos errores.
 Devices Tend to be Inexpensive...

Cost of Poka-Yoke Devices

1
0.9
0.8
0.7

Probability
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0

$100 to$250

$250 to $1000
$25 to $100
$25 or less

$1000 or more
…and Very Effective Cost

The “10:1, 100:1, even 1000:1” rates of return are not

unreasonable in practice.
 Dana corporation has reported a $500,000 savings resulting from
a $6 device. (83,000:1)
 AT&T Power Systems (Lucent Technologies) reported net saving
of $2545 per device (3300 devices) [Marchwinsky, 1997]. (25:1*)
 Weber Aircraft reports saving $350,000 during their first year of
implementation of approximately 300 devices. (11:1*)
 Misión

 El poka-yoke tiene como misión apoyar al

trabajador en sus funciones.

 En el caso en que el dispositivo forme parte del

funcionamiento de una máquina, estaremos
hablando de otro concepto similar: “Jidoka”
(automatización “con un toque humano”).

¿¿Defectos = Errores??
 Defectos vs. Errores

El primer paso para lograr cero defectos es

distinguir entre errores y defectos.

 "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA

MISMA COSA"

 DEFECTOS son resultados.

 ERRORES son las causas de los resultados.

 ERROR DEFECTO

• Colocar al • Impresión
revés la en cara
lámina equivocada
Tipos de errores humanos

 Olvidar. ERROR DEFECTO

 Mal entendimiento.
 Identificación. • Fechador • Impresión
 Principiante/Novatez. sin tinta ilegible de
 Errores a propósito. fecha
 Desapercibido.
 Lentitud.
 Falta de estándares.
 Sorpresas. ERROR DEFECTO
 Intencionales.
• “seteo” • Botella con
inadecuado de cantidad fuera de
volumen de especificaciones
llenado
 JERARQUIA EN SISTEMAS A
PRUEBA DE ERROR
Función de control:
Si ocurren anormalidades
apagan las máquinas o DISEÑO
bloquean los sistemas
previniendo que siga 1. ELIMINAR LA
ocurriendo el defecto. POSIBILIDAD DE
ERRORES
Función de advertencia: 2. HACER OBVIO QUE
El error puede llegar a UN ERROR OCURRIRÁ
producirse, pero el
dispositivo reacciona 3. HACER OBVIO
cuando va a tener lugar QUE UN ERROR HA
para advertir del riesgo OCURRIDO
mediante una luz o sonido.

INSPECCIÓN
ANDON: Control visual
El Concepto de ANDON
Lo mas importante, es identificar que es
lo más importante y darle tratamiento de
lo más importante (Stephen Covey)
 En donde lo aplico?

Ejemplo
Andon
LA GRAN CONCLUSIÓN:

SIEMPRE SE PUEDE HACER MAS

RÁPIDO, MAS BARATO Y MEJOR.

Aplica lean en tu empresa…..Aplica

lean en tu vida.
Articular tu propósito con la propuesta de
valor al cliente

Mostrar respeto a la gente

Hacer los problemas visibles y en tiempo

real

Eliminar todo tipo de desperdicio y dejar

solo lo que agrega valor

Construir una organización de

aprendizaje continuo pensando en el
mediano y largo plazo