CURSO DE CAPACITACIÓN:

AUDITORÍA OPERATIVA Y
GESTIÓN DE INVENTARIOS

DISERTANTE: ING. CARLOS ALBERTO ECHEVARRÍA

AGOSTO DE 2020
 Objetivos del taller
Al final de este taller los asistentes habrán aprendido a:

• Entender la relación del Auditor y la Organización.

• Auditar para una mayor eficiencia.
• Conocer los tipos de problemas a enfrentar.
• Aplicar una Metodología para prevenir, detectar y
solucionar problemas de inventarios en las empresas.
• Conocer los tipos de inventarios y sus funciones.
• Optimizar el capital invertido en inventarios.
• Clasificar los distintos tipos de artículos del almacén.
• Pronosticar la demanda futura.
• Conocer la mejor respuesta a las preguntas de qué,
cuándo y cuánto reponer de cada artículo.
 Auditoría Operativa
Introducción.
• La manera tradicional de operar de la auditoria contable para
salvaguardar el patrimonio de la empresa se enfoca desde dos
puntos de vista: Control interno y Técnicas de revisión.
• Ahora estamos hablando de cooperar con la empresa para prevenir
fallas o sea antes que ocurran.
• Este enfoque es mucho más importante que corregir fallas después
que se producen.
• La Auditoria Operacional agrega valor para mejorar la calidad y
productividad de la empresa.
• La Auditoria es un examen planificado de una actividad o función,
que determina si el proceso se lleva a cabo de acuerdo a lo
establecido o si se están obteniendo los resultados esperados del
proceso.
• Los hallazgos solo nos dicen que algo no está bien. La verdadera
causa deberá investigarse detrás de esos hallazgos.
 Auditoría Operativa
El auditor y la Organización.
• Es frecuente que la relación del auditor con la estructura
de la empresa sea de enfrentamiento.
• Los sectores auditados mantienen una actitud reticente,
de poca cooperación, inclusive al participar en la
solución de los problemas.
• El auditor descubre los errores de los sistemas y de las
personas y la Dirección termina confirmando que la
empresa no funciona según lo esperado.
• El auditor tiene un importante e innovador papel a
cumplir si logra realizar su tarea desde el punto de vista
de la cooperación.
• El mérito entonces es adelantarse y ayudar a prevenir
problemas.
 Auditoría Operativa
La Auditoria Operacional ayuda a la eficiencia.

• El auditor es un verdadero agente de cambio para que

cada tarea se lleve a cabo de la mejor manera posible.
• Empleará técnicas de control de calidad y productividad
total (CCPT), tendientes a disminuir costos, incrementar
la productividad y maximizar la calidad del trabajo, para
favorecer el cambio organizacional necesario.
• Sus áreas de acción son: recursos humanos y de
capital, materiales, procesos operativos, equipamiento,
informática, energía, comunicaciones y tiempos de
ejecución.
• Disminuir el tiempo o costo de un proceso es agregar
valor. Mejorar la calidad también es agregar valor.
• En los valores intangibles (atención al cliente, imagen,
etc.), el valor agregado significa mejorar los aspectos
positivos y disminuir los negativos.
 Auditoría Operativa
Motivos de resistencia al cambio.

• Los afectados por la auditoria sienten temor y ansiedad,

al desconocer los objetivos perseguidos por el cambio.
• Dificultades que ofrece la nueva tarea (para el jefe y
subordinado).
• La ley del menor esfuerzo.
• Cambios en la integración del grupo.
• Presunción de que todo cambio busca aumentar
ganancias o reducir personal.
• Posibilidad de perder prestigio o privilegios.
• Creer que se ha perdido la estima de los superiores.
• Ciertos “intereses” personales.
 Auditoría Operativa
El auditor tratará que:

• Su presencia no despierte temor, sino

confianza.
• Poseer capacidad para transformar (sentido
común, ideas novedosas, experiencia).
• Su trato hacia los auditados sea comprensivo.
Deben comprender el motivo de sus actos.
• Habilidad para fomentar la participación. Saber
escuchar.
• Sea evidente su compromiso con la
organización.
 Auditoría Operativa
Tipos de problemas:

• Desajustes de corrección. Actividades que

deben ser corregidas para mejorar el
funcionamiento (caso típico de detección y
eliminación de defectos).
• Desajustes de optimización. Una situación
normal que trata de mejorarse (más y/o mejor
resultado con los mismos recursos).
• Desajustes de innovación. No existen aspectos
que deban corregirse (se trata de ver si
encontramos algo favorable que se pueda
convertir en innovación para mejorar la
productividad).
 Auditoría Operativa
Se pueden observar los siguientes desajustes :
• Procesos obsoletos.
• Recursos ociosos o faltantes.
• Deficiente calidad de los recursos empleados.
• Excesivo consumo de recursos.
• Tareas sobrantes o duplicadas.
• Tareas faltantes (para reducir costos/mejorar atención al cliente).
• Falta de estándares.
• Gastos no justificados.
• Demoras o atrasos.
• Cuellos de botella (lugares con restricciones).
• Excesivo espacio ocupado.
• Excesivo volumen de documentación y archivos.
• Deficientes sistemas de información.
• Excesivo tiempo para obtener información.
• Calidad deficiente para clientes internos y externos.
• Controles defectuosos, excesivos o inexistentes.
• Muchas tareas atípicas, críticas o urgentes.
 Auditoría Operativa
Los procesos administrativos
• Las empresas presentan un esquema de trabajo
constituidos por procesos interrelacionados, que se
recorren con cierta secuencia, pasando por
determinados puestos de trabajo.
• La tarea del auditor es verificar los procesos que se
ejecutan en las oficinas de todas las áreas de la
empresa.
• Un proceso es un conjunto de acciones sistemáticas
dirigidas a obtener un objetivo.
• En cada lugar del recorrido se verificará: Calidad (bien
hecho desde el principio), Productividad (oportuno y con
buen empleo de los recursos) y Probabilidad de cometer
errores, abusos o transgresión a las políticas de la
empresa.
 Auditoría Operativa
Preguntas a realizar
1. ¿Para qué o por qué se hace esa tarea?
2. ¿Podría hacerse mejor?
3. ¿Existen estándares?
4. ¿Puede reducirse el tiempo de la operación? ¿Cómo?
5. ¿Hay inactividad, demora? ¿Porqué?
6. ¿Son necesarios los formularios en uso?
7. ¿Es necesario la intervención de todos los puestos de
trabajo? ¿Carga de trabajo?
8. ¿Se pueden utilizar otros materiales mas baratos?
9. ¿Son buenas las condiciones de trabajo? ¿Porqué?
10. ¿Controles suficientes?
11. ¿Cuál es el costo del proceso?¿Puede ser menor?
12. ¿Se puede usar un programa de computación para la
tarea?
 Auditoría Operativa
Los estándares (indicadores de procesos)
• Constituyen valores o niveles deseados de
resultados. Fundamentales para medir y
mejorar.
• Si no existen…… deben estimarse, para tener
una referencia y actuar en consecuencia.
• Definir claramente cual es el producto final de
cada proceso permite determinar cual debe ser
el resultado esperado de cada actividad y poder
evaluarlo (cantidad, calidad, tiempos, recursos,
movimientos y costos).
• El auditor debe colaborar en la fijación y/o
revisión de esos estándares.
 ST= Estándar PA= Proceso Administrativo
DS= Desajuste significativo DNS= No significativo
Metodología para la prevención, detección y
solución de problemas en las empresas.
El desarrollo de la actividad del AUDITOR
exige aplicar el método científico. Mario Bunge
lo resume en cinco fases así:

• Planteo del problema.

• Construcción de un modelo teórico
(usar/adaptar uno conocido….. si existe).
• Deducción de consecuencias particulares.
• Prueba de las hipótesis.
• Introducción de las conclusiones en la teoría.
Metodología para la prevención, detección y
solución de problemas en las empresas.
1. Planeamiento.
Planeamiento La actividad debe ser cuidadosamente
planificada y aprobada por la Dirección, antes de ser
aplicadas las técnicas. Atención con la cultura de esa
empresa.
2. CCPT.
CCPT Serán aplicadas una serie de técnicas
tendientes a conocer el ente auditado y sus problemas
de funcionamiento.
3. Diagnóstico de CPT.
CPT Se analizan profundamente las
anomalías actuales y potenciales y fundamentalmente
sus causas. Culmina en un estado de situación y su
respectivo Plan de Optimización.
4. Diseño de soluciones.
soluciones Crear a nivel de detalle el
modelo específico para eliminar los defectos y sus
causas, partiendo del Plan de Optimización.
5. Implementación de soluciones.
soluciones Aplicación concreta
del Modelo de Soluciones en cada lugar de la empresa
donde sea necesario.
Fig pag 29
 Técnicas gráficas aplicadas a la
identificación del problema
• Diagrama de flujo.
• Hoja de inspección.
• Lluvia de ideas.
• Técnica de grupo nominal.
• Gráfica de Pareto.
• Diagrama de causa y efecto.
• Gráfico de desarrollo.
• Estratificación.
 Técnicas gráficas aplicadas al
análisis del problema.
• Gráfico de Pareto.
• Diagrama de causa y efecto.
• Gráfico de desarrollo.
• Estratificación.
• Histograma.
• Diagrama de dispersión.
• Gráfico de control.
• Análisis de campos de fuerzas.
Técnicas gráficas para la solución
de problemas

Los gráficos pueden ser usados para

diferentes propósitos en varias etapas del
problema. Las técnicas en letra inclinada
pueden ser utilizadas en la fase de
identificación y en la fase de análisis del
problema indistintamente.
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas
1. Decidir que problema será tratado primero: DF, HI,
GP, LLI, TGN.
2. Llegar a un punto en que se describa el problema, en
términos de lo qué es específicamente, donde y
cuando ocurre y su alcance: HI, GP, GD, H, GC, ES.
3. Elaborar un cuadro completo con todas las posibles
causas del problema: HI, DCE, LLI.
4. Llegar a un acuerdo sobre las causas básicas del
problema: HI, GP, DD, LLI, TGN.
5. Desarrollar una solución efectiva que se pueda
implementar, así como un plan de acción: LLI, ACF,
PAG, GC, GBA.
6. Implementar la solución y establecer los gráficos
necesarios para el monitoreo: GP, H, GC, CP, ES
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas
Usar Diagrama de Flujo (DF) cuando:

• Necesite identificar la trayectoria actual e ideal

que sigue un producto o servicio con el fin de
detectar desviaciones.
• Quiera mostrar gráficamente pasos de un
procedimiento para encontrar puntos de mejora.
• Quiera simplificar un procedimiento o proceso.
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas
Usar la hoja de Inspección (HI) cuando:

• Necesite reunir datos basados en las

muestras con el fin de comenzar a
detectar tendencias. Este es el punto de
inicio lógico en la mayoría de los ciclos de
solución de problemas.
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas
Usar Diagrama de Pareto (GP) cuando:

• Necesite mostrar la importancia relativa de

todos los problemas o condiciones, a fin de
seleccionar el punto de inicio para la solución
de problemas o para la identificación de la
causa fundamental de un problema.
• Separar los pocos desajustes “vitales” de los
muchos “triviales”.
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas
Usar el Diagrama de Causa y Efecto (DCE)
cuando:

• Necesite explorar y mostrar todas las causas

posibles de un problema o una condición
específica. Y determinar cuales tienen mayor
incidencia.
• Las causas se pueden agrupar en: materiales,
procedimiento, personal, equpamiento, etc.
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas
Usar el Gráfico de Desarrollo (GD) cuando:

• Necesite mostrar de la manera mas

simple posible, las tendencias de puntos
observados dentro de un período de
tiempo especificado.
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas
Usar el Histograma (H) cuando:

• Necesite descubrir y mostrar la

distribución de datos graficando con
barras el número de unidades de cada
categoría.
• Indica las causas o desajustes de mayor
frecuencia
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas
Usar el Diagrama de Dispersión (DD)
cuando:

• Necesite mostrar lo que sucede con una

variable cuando la otra cambia, con la
finalidad de probar que las dos se
relacionan.
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas
Usar Gráficos de Control (GC) cuando:

• Necesite saber si la variabilidad de un

proceso es debido a causas aleatorias o si
es debido a causas asignables a fin de
determinar si el proceso está bajo control,
estadísticamente hablando.
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas
Usar Lluvia de Ideas (LLI) cuando sea necesario
ayudar a un grupo a crear tantas ideas como
sea posible, en el menor tiempo posible. Puede
usarse de dos formas:

• Estructurada. Cada persona en el grupo debe

dar una idea (todos participan).
• Sin estructurar. Se aportan ideas tan pronto
como vienen a la mente (participan los mas
extrovertidos).
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas

Se usa la Técnica de Grupo Nominal

(TGN) cuando es necesario que todos los
participantes tengan la misma oportunidad
de manifestar su opinión al seleccionar el
problema.
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas

Se usa el Análisis de Campos de Fuerza

(ACF) cuando se necesite conocer las
“fuerzas conducentes” que impulsan el
cambio y las “fuerzas resistentes” que lo
impiden. Si las fuerzas resistentes son
mayores a las conducentes no habrá
deseos de cambios. Técnica desarrollada
por Kurt Lewin.
 Guía para la selección de las
técnicas gráficas

Se usa la Técnica de estratificación (ES)

cuando la información disponible oculta
los hechos reales. Por ejemplo si
graficamos los accidentes ocurridos en un
período sin discriminar cuales son las
partes afectadas del cuerpo.
 Auditoria de Almacenes
• Los almacenes en funcionamiento desde hace
años, pueden haber perdido la efectividad requerida
para los tiempos que corren. A veces no es
necesario realizar una reingeniería, pero sí puede
ser necesario reordenarlo para mejorar su eficiencia.

• Aplicar la Metodología para auditar a:

– Análisis de la rotación de inventarios, para optimizar los
costos totales.
– Análisis de las políticas de abastecimiento.
– Análisis de los flujos, materiales y recursos humanos.
– Análisis de los sistemas de información.
– Verificación de los espacios utilizados.
 Auditoria de Almacenes:
Implementación
• Análisis de la rotación de inventarios, para optimizar
los costos totales:
– Análisis de las existencias y depuración del inventario.
– Aplicación de la filosofía Just in Time.
– Eficiencia del Picking.
– Evaluación del nivel de servicio.

• Análisis de flujos: materiales y recursos humanos:

– Eliminar tareas que no aportan valor agregado.
– Utilización de listados ABC.
– Métodos para representar los circuitos administrativos.
– Automatización de movimientos y traslados.
 Auditoria de Almacenes:
Implementación
• Análisis de los sistemas de
información:
– Informatización de la función.
– Incorporación de código de barras y
lectores de radiofrecuencia
– Catalogación de artículos.
– Desarrollo descripciones de compra.
 Ejercicio de lluvia de ideas
• La temperatura del agua de refrigeración
del motor sube lentamente a medida que
pasa el tiempo……
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
1. Distintos tipos de inventarios.
• Materias primas
• Insumos o ingredientes de procesos
• Productos en proceso / terminados
• Repuestos de maquinas o equipos
• Materiales generales
• Artículos para reventa
2.a.- Función de los inventarios
• Asegurar el ritmo de producción ante variaciones de la
demanda y/o dificultades en el reaprovisionamiento
• Ganancias especulativas
• Ocultar ineficiencias de todo tipo
 2b.-Principales razones para
mantener inventarios
• Aleatoriedad de la demanda.
• Aleatoriedad en los aprovisionamientos.
• Elevado tiempo de puesta a punto de máquinas
y equipos.
• Paradas no programadas (roturas) de máquinas
o equipos.
• Equipamiento poco versátil y/o insuficiente.
• Falta de versatilidad del personal.
• Fallas de calidad.
• Fallas administrativas y/o actitudes anacrónicas.
Como eliminar las causas generadoras
de existencias innecesarias
• La reducción de existencias se logra
mediante la disminución del tamaño de los
lotes de compra y el acortamiento del
plazo de aprovisionamiento.
• Se requiere un proceso de mejora
continua que permita eliminar en forma
progresiva las principales causas
generadoras de inventario innecesario.
 Actividades para eliminar las
causas generadoras
• La aleatoriedad de la demanda se reduce cuando se
involucra a los clientes (relación ganar-ganar).
• Idem con los proveedores.
• Corregir el elevado tiempo de puesta a punto con la
herramienta SMED del japonés Shingo.
• Obtener colaboración del personal.
• Implementar un programa de Mantenimiento Productivo
Total.
• Equipamiento inadecuado requiere inversión y/o ingenio
del personal.
• Capacitación y/o entrenamiento del personal operativo.
• Gestión de la Calidad para eliminar las fallas.
• Corregir actitudes “stockistas” del personal
administrativo con capacitación.
 Costo del capital invertido
• Una disminución de stock libera capital
que podría utilizarse para cancelar
préstamos o invertir en el propio negocio.
• Costo del capital = Tasa de retorno
mínima admisible antes de deducir
impuesto a las ganancias.
• Si la tasa retorno es 11 % y el impuesto a
las ganancias es de 33 %, el costo del
capital será = (0,11/0,67) * 100 = 16,4 %
 INVENTARIOS
Otros costos asociados a los inventarios:

• Costos de realización del pedido (k): sueldos,

formularios, comunicaciones, vehículos.
• Tasa de almacenamiento (P): es el componente
más elevado del costo de las operaciones
logísticas.
• Costos de agotamientos: pérdidas de
producción por falta de materia prima o
indisponibilidad del equipo productivo.
• Costos o pérdidas por ventas no concretadas
 Tasa de mantenimiento de stocks
(P)
Concepto %anual
• Costo del capital inmovilizado.
• Espacio de almacenamiento.
• Personal.
• Movimiento/manipuleo.
• Depreciación instalaciones/equipos.
• Deterioro/roturas
• Obsolescencia.
• Pérdidas, hurtos, etc.
• Conservación.
• Seguros de todo tipo.
• Impuestos.
• Recuentos físicos/Auditorias.
• ………………………. 15 al 40 %
 Inflación y tasa real de interés
• En presencia de inflación tendremos que pagar
una tasa financiera alta para mantener el stock,
pero nuestros productos también se valorizarán.
Si la tasa de inflación supera a la de
mantenimiento de inventarios, conviene (no
siempre) tener un stock importante.
• Para una tasa de inflación menor que la de
interés nominal, la tasa real para el capital
inmovilizado viene dado por:
T. real(%) = (tasa nom – tasa inf)/(100+tasa inf)
Ejemplo (9-5)/(100+5) = 3,81 % anual
 Rotación y tasa mantenimiento de
existencias (venta = 1200000$/año)
Rotación Stock Tasa (30%) Ahorro/año
(vent/stock) Promedio

1 1 200 000 360 000

2 600 000 180 000 180 000

3 400 000 120 000 60 000

4 300 000 90 000 30 000

5 240 000 72 000 18 000

 Rotación y tasa mantenimiento
existencias
Rotación Stock Tasa (30%) Ahorro/año
promedio

10 120 000 36 000 4 000

11 109 091 32 727 3 273

12 100 000 30 000 2 727

13 92 308 27 692 2 308

14 85 714 25 714 1 978

 Rotación y tasa mantenimiento
existencias
• Incrementar la rotación de 1 a 2 veces
representa una disminución de $180 000.
• Idem de 6 a 12 también produce una baja del
50% en la tasa.
• Aumentar la rotación sin considerar las
consecuencias en el resto del costo logístico
puede tener un efecto negativo sobre la
rentabilidad.
• Los mayores costos de transporte, compras,
almacenamiento, puestas a punto,
procesamiento información, etc., no deben ser
superiores al ahorro en la tasa de
almacenamiento
Rotación y tasa mantenimiento existencias
Relación: rotación y costo mantenimiento sto

400

350

300

250
Costo en miles

200

150
 CLASIFICACIÓN DE LOS ARTÍCULOS

• Artículos críticos: hay inconvenientes en su ausencia

debido a las pérdidas por falta de producción o ventas
no realizadas.
• Importantes: elevada demanda o venta valorizada
anual.
• Fabricación: se hacen bajo plano.
• Estándar: provistos por fabricante original.
• Suministros generales: artículos de ferretería.
• Origen: nacional o importado.
• Normalización.
• Codificación.
• Diagrama ABC
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
• Propósito: abastecer los artículos, en cantidad y calidad
necesarias, en el momento y lugar de uso, con el menor
gasto posible.
• Políticas de reaprovisionamiento: son aquellas
adecuadas a cada situación, lo que supone análisis de
necesidades, clasificación de stocks, estudios de costo y
elaboración de modelos que contengan las variables
idóneas para el control y la gestión.
• Tasa de mantenimiento stock: 20/40% anual. Una
ligera mejora en este porcentaje equivale en rentabilidad
a un aumento importante en las ventas.
• Cuestión principal: ¿cuándo debo lanzar un pedido y
qué cantidad comprar de cada artículo?
• Solución: implementar una serie de instrucciones que
aplicadas a cada situación concreta, responda a las dos
preguntas claves.
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
TÉRMINOS USUALES
• (Da) Demanda anual
• (b) Costo unitario del artículo
• (LT) Plazo de reposición
• (k) Costo de adquisición de un ítem
• (P) Tasa de almacenamiento
• (SS) Stock de seguridad
• (PP) Punto de pedido o reorden
• (Qe) Lote de compra económico
• (IRI) Índice de rotación de inventario
• (A) Agotamientos
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
Fórmulas
SS = H * Raíz[(Da/52) * LT] Da < 100
SS = H * 0,325 * R (R= may. val.-men.val.)
SS = H * 1,2533 * Dm ( Desvío medio)
Artículo crítico H = 2,33
Artículo Importante H = 1,5
Artículo normal H = 0 á 1
PP = (Da/52) * LT + SS
Qe = Raíz [(2 * Da * k)/(b * P)]
IRI = Da / Inv. Promedio (en $ ó unidades)
CT(Q) = b * Da + k * Da/Q + P * b * Q/2 ($/año)
Inv. Promedio= (½ Qe + SS)*b ($)
 Pronóstico de la demanda
• Gran parte del éxito de las decisiones operativas
a corto plazo y estratégicas a largo y mediano
plazo, dependerá de la habilidad de los
directivos para pronosticar el futuro.
• En los problemas de stock nos interesa
pronosticar la demanda promedio.
• El resultado será la extrapolación del
comportamiento pasado, de una sola variable de
interés.
• El registro cronológico de datos conforma una
“serie de tiempo”.
 Pronóstico de la demanda
Preguntas necesarias:
• ¿Tendencia de venta del artículo?¿La demanda es
irregular?¿Es estacional?
• ¿Ha variado su tiempo de reposición?¿Es muy irregular?
¿Cómo debe ser el SS en función de lo anterior? ¿Y el
nivel de servicio?
• ¿Cuál es el stock disponible y las reposiciones en curso
en cada almacén y/o punto de venta?¿Existen pedidos
programados?¿Cuando y cuanto habrá que atenderlos?
• ¿Qué consecuencia en Compras y en Almacenes tendrá
la política de reposiciones empleada?
 Pronóstico de la demanda
La actualización de previsiones de
Venta, LT, PP, SS y Qe provoca:
• Mejora y garantiza el nivel de servicio al
cliente.
• Reduce los aprovisionamientos urgentes.
• Reducción de inventarios (Mínimo 20%).
• Automatiza y simplifica los procesos de
aprovisionamiento.
 Pronóstico de la demanda
Una serie de tiempo posee las siguientes
componentes:

• Tendencia: la demanda por período demuestra

un patrón creciente o decreciente.
• Estacionalidad: movimientos hacia arriba y
hacia abajo, en un ciclo de duración que se
repite.
• Ciclos: datos que ocurren cada cierta cantidad
de tiempo.
• Variaciones aleatorias: cambios que no
responden a ningún patrón determinado
 Promedio móvil simple
• F = Suma demanda “n” períodos previos/n
• Demanda estable tomar n = 6 á 9
• Fluctuaciones fuertes n = 3 ó 4
• Con cada nuevo valor real se calcula un nuevo F
• Bastante exacto en condiciones estables
• No siempre reacciona bien ante cambios en el valor
real. Si n es grande, cambios lentos del pronóstico.
Si n es chico, los errores aleatorios molestan
 Promedio móvil de 3 meses
• Mes Unidades Promedio móvil
• Ene 11
• Feb 13
• Mar 15
• Abr 16 (11+13+15)/3=13
• May 19 (13+15+16)/3=14,7
• Jun 23 (15+16+19)/3=16,7
• Jul 25 (16+19+23)/3=19,3
• Ago 29 (19+23+25)/3=22,3
• Set 28 (23+25+29)/3=25,7
• Oct 19 (25+29+28)/3=27,3
• Nov 16 (29+28+19)/3=25,3
• Dic 14 (28+19+16)/3=21
 Promedio móvil ponderado
• F=Suma [(peso para el mes)*(dem para el mes)]
/Suma pesos
• Cuando existe tendencia puede darse distinto
peso a los datos que intervienen en el cálculo
• Decidir que peso dar no es sencillo
• Un fuerte peso en último período causa cambio
rápido en el valor pronosticado.
• Veamos ejemplo con peso 3 al último, 2 al
penúltimo y 1 al antepenúltimo valor
 Promedio móvil ponderado de tres meses

• Mes Unidades Promedio móvil

• Ene 11
• Feb 13
• Mar 15
• Abr 16 (11+13*2+15*3)/6=13,67
• May 19 (13+15*2+16*3)/6=15,17
• Jun 23 (15+16*2+19*3)/6=17,33
• Jul 25 (16+19*2+23*3)/6=20,50
• Ago 29 (19+23*2+25*3)/6=23,33
• Set 28 (23+25*2+29*3)/6=26,67
• Oct 19 (25+2982+2883)/6=27,83
• Nov 16 (29+28*2+19*3)/6=23,67
• Dic 14 (28+19*2+16*3)/6=19
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
ARTÍCULOS NUEVOS
 ¿Quiénes son los responsables de la decisión?
 ¿Qué es lo deseable al incorporar el artículo?
 ¿Cuáles son las condiciones de incorporación?
 Se consume o vende permanentemente.
 Precio y tiempo de reaprovisionamiento.
 Su necesidad es imprevisible.
 Importante:
 Decidido el ingreso, se debe aclarar si es crítico o no.
 El solicitante debe estimar el uso anual y LT.
 Proporcionar la información necesaria para catalogar.
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE CONVENIENCIA ECONÓMICA DE MANTENER O INCORPORAR UN ARTÍCULO AL INVENTARIO.

DATOS

Demora reposición normal en semanas 16 Pérdida por no producción ($/semana) 4000

Demora reposición urgencia en semanas 1 Costo adicional emergencia ($/vez) 500

Tasa almacenamiento ($/$) 0,34

Precio unitario ($)   10000

SOLUCIÓN: Se trata de calcular el riesgo valorizado para cada una de las situaciones que se presentan y elegir el menor riesgo.

Se analiza un año cualquiera. Puede no ser el inicial.

ANÁLISIS DE LA DEMANDA

A
c
u
m
u
l
a
d
Uso en el Probabilidad o

Año 2002 2003 2004 2005 2006 período ocurrrencia 0

0
,
1 0 2 1 2 0 0,2 2

0
,
1 0,4 6

Dividir la cantidad de ocurrencias distintas de cada uso por el número de períodos. 2 0,4 1

3 0 1
Dividir la cantidad de ocurrencias distintas de cada uso por el número de períodos. 2 0,4

3 0

Decisión de Demanda Costo Pérdida por Costos Probabilidad Riesgo 4 0

incorporación posible almacenam no producción adicionales ocurrencia valorizado 1

0 0 0 0 0 0,2 0  

0 1 0 4000 500 0,4 1800  

0 2 0 8000 1000 0,4 3600 5400

0 3 0 12000 1500 0    

1 0 3400 0 0 0,2 680  

1 1 3400 0 0 0,4 1360  

1 2 3400 4000 500 0,4 3160 5200

1 3 3400 8000 1000 0    

2 0 6800 0 0 0,2 1360  

2 1 6800 0 0 0,4 2720  

2 2 6800 0 0 0,4 2720 6800

2 3 6800 4000 500 0    

 GESTIÓN DE INVENTARIOS
MODELOS DE REAPROVISIONAMIENTO MÁS USADOS

1. Sistema perpetuo “ PP” (cantidad).

2. Sistema de dos depósitos (cantidad)
3. Sistema periódico (tiempo).
4. Sistema de reabastecimiento opcional
“ máx.-min. ” (tiempo).
5. Compra por familia de artículos.
6. Sistema de planificación de los
requerimientos de materiales (MRP).
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
SISTEMA DE INVENTARIO PERPETUO (CONTÍNUO)

Ventajas:
• Tamaño de la orden significativo y
eficiente.
• Inventario seguridad solo para LT.
• Poca sensibilidad a los cambios de
pronósticos y parámetros reposición.
• Menos atención a artículos de baja
rotación.
• Excelente para artículos de alto costo.
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
SISTEMA DE INVENTARIO PERPETUO (CONTÍNUO)

Desventajas:
• Requiere revisión periódica de niveles de reposición
(PP, SS, Qe).
• Requiere transacciones on line.
• Muchas órdenes independientes dan alto costo de
transporte y flete.
• No permite hacer pedidos grandes y combinados y
conseguir descuentos.

Requiere encargado de depósito, registros diarios,

comprobantes de movimiento y almacén vigilado.
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
SISTEMA DE INVENTARIO PERIÓDICO

Ventajas:
• Reducción de costos al ordenar (una sola
orden).
• Muchos artículos por pedido permiten
solicitar descuentos.
• Se reducen los costos de envío.
• Adecuado con pocos proveedores o
cuando la fuente es un almacén central.
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
SISTEMA DE INVENTARIO PERIÓDICO

Desventajas:
• Requiere inventarios de seguridad más
grandes para absorber fluctuaciones de la
demanda durante el período de revisión y
el de entrega.
• El inventario de seguridad adicional hace
más costoso el sistema, a menos que los
descuentos y menores costo de transporte
compensen.
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
SISTEMA DE INVENTARIO DE DOS DEPÓSITOS

Es una versión simplificada del perpetuo.

Tiene las siguientes ventajas:
• Se reduce mucho el papeleo.
• No se llevan registros de cada
transacción.
• El punto de reorden se hace en forma.
visual (Pido al llegar a mitad del envase).
• Muy adecuado para artículos de poco
valor, uso contínuo y LT cortos.
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
OPORTUNIDADES PARA MEJORAR
• Análisis de ítems o equipos obsoletos.
• Racionalizar o intercambiar partes o
componentes.
• Identificar los artículos críticos con
seguridad.
• Disminuir los retornos.
• Informar características de
almacenamiento.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
• Ficha manual.
• Sistemas computarizados.
• Programas enlatados.
• Listados de ayuda.
• La optimización de inventarios necesita un
sistema adecuado. No es necesario una
computadora. Lo importante es que el
sistema funcione correctamente.
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN
LISTADOS DE AYUDA
• Existencias e importes totales a fin de mes.
• Movimientos del mes.
• Catálogo con varias entradas.
• Demanda histórica anual con detalle mensual.
• ABC de demanda valorizada.
• ABC de existencias valorizado.
• Índice de rotación de artículos y flias.
• Agotamientos de artículos y flias.
 Semana Stock segur. Punto pedido Existencia
1 2 5 12
2 2 5 10
3 2 5 6
4 2 5 4 pido 8
5 2 5 3
6 2 5 11
7 2 5 7
8 2 5 6
9 2 5 2 pido 8
10 2 5 1
11 2 5 9
12 2 5 8
13 2 5 6
14 2 5 5
15 2 5 4

Sistema perpetuo
14
12
Existencias

10
8 Stock segur
6 Punto pedid
4 Existencia
2
0
15
11
13
1
3
5
7
9
 Semana Stock segur. Lote + SS Existencia
1 2 10 10
2 2 10 8
3 2 10 6
4 2 10 4 rev.pido 6
5 2 10 8 llega
6 2 10 7
7 2 10 6
8 2 10 5 rev.pido 5
9 2 10 9 llega
10 2 10 7
11 2 10 6
12 2 10 3 rev.pido 7
13 2 10 9 llega
14 2 10 7
15 2 10 6

Sistema periódico
12
10
8
Existencia

Stock
6 Lote +
4 Existe

2
Ejercicio: Verificación del Inventario
promedio
• El último inventario valorizado que se hizo
dio como resultado un valor superior a los
50 000 pesos.
• El tanque de gasoil de 60 000 litros está
lleno casi siempre.
• Se decide realizar una Auditoria para
verificar si estamos gestionando el
inventario correctamente.
HOJA DE DATOS PARA EJERCITACIÓN

CÓDIGO DESCRIPC. DEMANDA COSTO PRECIO L.T. CTO.PEDIDO TASA ALM. CLASE ART.
unidades unitario unitario semanas $/item anual
76003 gas oil 1119810 0,19 0,35 1 40 0,3 importante
84014 caja cartón 46668 1,83 2,04 8 40 0,3 crítico
83010 conos cartón 20184 2 2,4 8 40 0,3 crítico
83006 bolsas poliet. 945000 0,02 0,03 4 40 0,3 crítico
74007 solvente 38175 0,24 0,4 2 40 0,3 normal
61158 tubo fluores. 1530 5,88 7,1 3 40 0,3 normal
90009 arpillera 165 22,42 29,4 2 40 0,3 importante
74025 cepillo 2130 1,19 1,09 4 40 0,3 reemplazable
73006 chapa 399 5,56 8,5 2 40 0,3 normal
56012 parafina 1081 1,61 2,36 3 40 0,3 normal
86005 hilo 495 2,67 4,05 3 40 0,3 reemplazable
74015 escobas 1359 0,88 1,6 3 40 0,3 reemplazable
90015 esmeril 2355 0,41 0,7 2 40 0,3 normal
74011 kerosen 20118 0,14 0,28 1 40 0,3 importante
84003 sobres 563100 0,03 0,05 3 40 0,3 normal
83022 pelicula polie 391 4,55 6,78 3 40 0,3 crítico
79019 aceite 8754 1 1,65 2 40 0,3 importante
68419 secante 367 4,2 5,62 2 40 0,3 normal
86003 broche x 100 1260000 0,0218 0,0356 2 40 0,3 crítico
71051 buje 145 9,39 0 3 40 0,3 normal
72003 tiza 3192 0,77 1,17 3 40 0,3 normal
73001 madera 5760 0,15 0,26 2 40 0,3 reemplazable
68430 cartulina 3966 0,24 0,41 2 40 0,3 reemplazable
50099 correas 405 4,39 0 1 40 0,3 importante

PREGUNTAS:
PREGUNTAS:
1.- Cuál es el item que me deja el mayor beneficio anual? Y el menor?
2.- Calcular los stocks de seguridad
3.- Calcular los puntos de pedido.
4.- Calcular los lotes de compra económicos.
5.- Cuál será el inventario promedio si la formula es I.P. = (1/2 Qe + SS) b x P ?
6.- Cuál es la frecuencia de compra de cada artículo ?
7.- Proponga su pregunta.
Coefi. H Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6 Pregunta 7
Beneficio SS PP Qe $ Inv.prom n
1,93 179169 283,0 21818,0 39644,0 3820,0 28
2,17 9800 183,0 7363,0 2607,0 2722,0 18
2,17 8073 120,0 3226,0 1640,0 1882,0 12
1,84 9450 496,0 73188,0 112249,0 1132,0 8
0,97 6108 37,0 1505,0 6512,0 790,0 6
0,97 1866 9,0 97,0 263,0 828,0 6
1,23 1157 3,0 9,0 44,0 566,0 4
0 -213 0,0 163,0 690,0 411,0 3
0,42 1173 2,0 17,0 138,0 393,0 3
0,42 810 3,0 5,0 423,0 346,0 3
0 683 0,0 28,0 222,0 296,0 2
0 978 0,0 78,0 641,0 282,0 2
0 682 0,0 90,0 1237,0 253,0 2
1,23 2816 24,0 411,0 6190,0 436,0 3
0,97 11262 174,0 32661,0 70748,0 1066,0 8
1,51 871 7,0 29,0 151,0 377,0 3
1,6 5690 29,0 366,0 1527,0 793,0 6
0 521 0,0 14,0 152,0 320,0 2
2,17 173 477,0 48939,0 124148,0 1363,0 10
0 -1361 0,0 8,0 64,0 301,0 2
0,42 1276 6,0 189,0 1051,0 409,0 3
0 633 0,0 221,0 3200,0 240,0 2
0 674 0,0 152,0 2099,0 251,0 2
1,23 1777 3,0 11,0 156,0 359,0 3
240516 19645,0 141
 Ejercicio: cálculo de parámetros
Datos
ART ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
SEP OCT NOV DIC Prec LT K P

A 7 8 6 10 8 9 11 13 14
13 12 14 45 3 50 0,3
B 22 23 24 22 20 21 22 23 24
21 22 23 98 4 50 0,3
C 43 44 43 42 38 35 36 33 32
29 30 29 150 2 50 0,3
D 66 60 52 40 35 30 28 27 35
46 55 59 50 5 50 0,3
 Ejercicio: Cálculo de parámetros.
Preguntas.
1) ¿Cuál es la demanda anual de cada artículo?
2) Calcule el stock de seguridad para todos.
3) Calcule el punto de pedido para los cuatro artículos.
4) Calcule el lote económico de compra.
5) Proponga un inventario objetivo total.
6) Construya el ABC de demanda valorizada.
7) Determine la frecuencia anual de compra de c/artículo.
8) Se puede calcular la rotación de este inventario?
 Ejercicio: Cálculo de parámetros.
Solución.
Clasific Deman Factor Stock Punto Lote Inventa Deman ABC % Acumu Frecue
ación da de Segurid De econó Rio da lado ncia
anual riesgo ad Pedido compra objetiv valoriza
o en $ da en $

Normal 125 0 0 7 30 684 5625 65100 52,70 52,70 4,1

Critico 267 2,33 10,56 31 30 1994 26166 26650 21,57 74,27 8,9

Normal 434 0 0 17 31 2329 65100 26166 21,18 95,45 14

Importa 533 1,5 10,74 62 60 1758 26650 5625 4,55 100 8,9
nte

Totales 6766 123541 35,9

Compra de artículos por familia
 El modelo de reposición a cantidad fija y
fecha variable permite reducir notablemente
los costos totales.
 Lamentablemente no permite un

reagrupamiento lógico de artículos

pertenecientes a una misma familia.
 Por otra parte, los modelos a cantidad fija,

debido a la irregularidad de la demanda,

generan a veces importantes picos de
trabajo en las áreas de Compras y
Depósitos.
Compra de artículos por familia
 Es posible reducir el número de pedidos de
artículos de stock y nivelar la carga de
trabajo en Compras y Depósitos,
implementando para ciertas familias un
modelo de reaprovisionamiento de artículos
a fecha fija y cantidad variable.
 Esta forma de adquirir, puede complementar
perfectamente el sistema de cantidad fija.
 Compra de artículos por familia

Supongamos la familia correas en V, con 101
artículos de los cuales son activos en el año 57.

Con modelo cantidad fija se generaron 53
pedidos a compras.

El cálculo del período óptimo (T) fue de 2
compras por año. Si suponemos que además
surgen 8 pedidos adicionales para esta flia,
tendremos 10 vs. 53, o sea una reducción de
pedidos en el orden del 81%.
 Compra de artículos por familia
Etapas para implementar el modelo:

Seleccionar las familias a implementar.

Elegir una y calcular para todos los items de esa flia, el valor:

Sj = (fj.i + 2bj) . Daj donde:

Sj [$/año] el importe anual demandado por el item.

fj [$/u] el precio unitario del artículo.

i Tasa de interés anual.

bj [$/u.año] costo almacenamiento unitario.

Daj [u/año] demanda anual de ese item.

Sumar todos los Sj y obtener el importe de la flia: S

Calcular T = raiz[2L/S] es el período de reposición óptimo, donde L es
el costo de adquisición de la flia.

A los efectos de normalizar los cálculos, redondear el resultado de T,
utilizando los períodos sugeridos en la tabla siguiente.
Compra de artículos por familia
FRECUENCIA PERIODICIDAD: COMPRAR S
ANUAL: (VECES POR AÑO) CADA:

T=1 N=1 12 meses 80 dólares

T = 0,5 N=2 6 meses 320 dólares

T = 0,33 N=3 4 meses 735 dólares

T = 0,25 N=4 3 meses 1280 dólares

T = 0,17 N=6 2 meses 2768 dólares

T = 0,08 N = 12 1 mes 12500 dólares

 COMPRA DE ARTÍCULOS POR
FAMILIA

Los valores Sj no deben ser muy distintos entre si.
Cuando se presenten, armar otro grupo con ellos
dentro de la familia.

Es importante destacar la conveniencia de repartir en
forma equilibrada los pedidos a lo largo de todo el año.

La cantidad a comprar de cada artículo será:

Qj = Daj . (T + t) + SS – existencia – pendientes
 Donde T es el período de la flia y t es el plazo de
reposición del item.
 EJERCICIO

Una empresa desea fijar el período de compra
T común a 4 artículos. L=$8000, Interés=0,20
por año, los consumos y precios son:

ARTICULO CONSUMO bj
ANUAL fj $/u.año

A1 20000 20 0

A2 10000 25 0

A3 2000 40 1

A4 1200 53 1,5
 EJERCICIO
ARTICUL. CONSUM fj 2bj fj . i fj . I + 2bj (fj.i+2bj)D
Daj aj

A1 20000 20 0 4 4 80000

A2 10000 25 0 5 5 50000

A3 2000 40 1 8 9 18000

A4 1200 53 1,5 10,60 12,10 14520

Total S= 162520
 EJERCICIO

El período calculado es T=raiz[2.L/S]=0,3137año.
 Elegimos un período práctico de la tabla igual a T* =
0,33 muy próximo, que corresponde a 3 veces por año o
sea comprar cada 4 meses.
 La cantidad a comprar será:
q1 = 20000 x 0,33 = 6600
q2 = 10000 x 0,33 = 3300
q4 = 2000 x 0,33 = 660
q4 = 1200 x 0,33 = 396
 BIBLIOGRAFIA
1. Gestión de Stocks para la demanda
independiente. R. Mascó y N.Torrent
(UNR).
2. Manual de Stocks. Nolberto Munier
(Astrea).
3. Auditoria para la calidad. V. Perel- D.
Forastiero- H. Vaisberg.
4. Strategic Logistics Management.
D.Lambert (Irwin).
5. Metodología de la Investigación.
Sampieri, Collado y Lucio (Mc Graw Hill).
 FIN
• MUCHAS GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN.

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• Teléfono: (0341) 155714707