Monclova Plant Quality Circles

MSSL Wiring System Inc.

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Que es un circulo de Calidad

Es un pequeño grupo, en el que las personas que pertenecen a la misma área

de trabajo se reúnen para resolver sus problemas relacionados con el trabajo,
utilizando diversas herramientas y técnicas de control para la mejora continua
de la calidad de los productos, servicios, etc.

2
Quality Circle in Japan

• El concepto de círculo de calidad o control de calidad se originó en Japón.

• En abril de 1962, el Dr. K. Ishikawa presentó esta idea ante la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE)

• Durante los últimos 56 años, el concepto de Quality Circle se introdujo en 130

países. Pero el concepto está bien establecido solo en países de ASIA como Japón,
Corea del Sur, China, Taiwán, etc.

3
Circulo de Calidad en India

• Quality Circle Forum en India, comenzó en 1982, con el objetivo de promover el

concepto de círculos de calidad en la industria Hindú.

• BHEL, Hyderabad fue la primera organización industrial en la India en adoptar la

filosofía de QC.

4
Círculos de Calidad en MSSL

El movimiento del Círculo de Calidad se inició en nuestra Compañía el 1 de mayo de 1999

• Beneficios:

• Mejora el nivel motivacional de los miembros.

• Proporciona sentido de participación en la planificación y la toma de decisiones.

• Brinda la oportunidad de aceptar responsabilidades de supervisión.

• Mejora la moral mediante la educación, la experiencia y la creatividad.

• Proporciona entrenamiento en el análisis de problemas.

• Cataliza cambios de actitud para un mayor trabajo en equipo.

5
 Composición

Un Círculo de calidad se compone de:

• Líder

• Miembros

• Sublíder

• Facilitador

• Coordinador

6
 Composición

Miembros:
Los miembros son personas que pertenecen a la misma área de trabajo

realizando un trabajo similar que voluntariamente se reúnen para formar un

grupo llamado Circulos de calidad. El QC generalmente comprende de 4-

6miembros.

Leader/Dy. Leader :

• Después de que los miembros forman un grupo, eligen un líder y un

sublider por consenso.
• El liderazgo es rotativo, preferiblemente después de un término de 1 o 2
años según lo decida el grupo.

7
 Composición

Facilitador

• El facilitador es un Oficial / Gerente designado de un área que debe catalizar

y estimular el Círculo de Calidad.

• Él / Ella debe ser un modelo a seguir para los miembros y debe guiar al
círculo hacia la consecución de su objetivo

8
Procedimientos Cuadernillo y Formatos

Procedimiento QC

Cuadernillo QC

• Formato 56

• Formato 57

• Formato 58

• Formato 59

• QC Convention Evaluation Sheet

Ronda y convenciones Círculos de Calidad
NIVEL SMG

Los mejores equipos

NIVEL MSSL De MSSL participan en la
Convención SMQC
Los equipos preseleccionados
NIVEL PLANTA compiten nacionalmente en la
Convención de Círculos de
Calidad Unidad MSSL QC
Los equipos son
preseleccionados para la
Rondas preliminares
celebradas en
las unidades
 Resolución de problemas: genérico

Tres elementos para la resolución efectiva de problemas:

1. Datos: hechos reales asociados con el problema, las causas y la solución. Sin
datos, simplemente estamos adivinando las causas del problema, y nuestros
esfuerzos para resolverlo se ven obstaculizados por la falta de conocimiento.
2. Estructura: un enfoque lógico y estructurado. Equipos de personas de los
departamentos interesados, facultados para trabajar en proyectos específicos
utilizando los 12 pasos.
3. Herramientas: organizar y comprender los datos y los hechos, y tomar
decisiones para las acciones usando 7 herramientas elementales.

11
 12 Pasos para la Solución de Problemas

1. Identificación del Problema

2. Selección del Problema
3. Definición del Problema
4. Análisis del Problema
5. Identificación de Causas
Quality Circle se basa en el modelo
6. Análisis de Causas Raíz
de PDCA también conocido como
7. Análisis de Datos
ciclo de Shewhart
8. Desarrollo de la Solución
9. Anticipar Posible Resistencia
10. Implementación de Prueba
11. Implementación Regular • PLAN
12. Seguimiento y Revisión • DO
• CHECK
• ACT
 QUALITY CIRCLE
Project progress and QC target

TARGET
Completion of 2 projects
Solving the project &
project using in year
review
12 qc steps & 7
Registration of qc tools
project
Selection of
project
Formation of
quality circle
Examen
PROBLEMAS

Un problema es un conjunto de hechos o

circunstancias (CAUSAS) que generan una
situacion negativa (EFECTO) en el resultado
esperado de algo.
Herramientas de Análisis y Solución de Problemas

IDENTIFICACION Y ANALISIS DE PROBLEMAS

Siempre debemos recordar que:

CAUSAS
Proceso de generacion del
Problema
Para analizar un problema
debemos distinguir entre:
EFECTOS
Identificacion de las consecuencias que se
generan sobre el resultado esperado
¿Qué es el “Muda”? (Desperdicio)
Muda: Se define MUDA cualquier actividad en un proceso que consume recursos y que no agrega valor al
producto o servicio desde el punto de vista del cliente.

¿Qué es el “Mura”? (Variabilidad)

Se define MURA cualquier variación no prevista que produce irregularidad en el proceso y provoca
desequilibrio.
El Mura puede surgir a causa de la variación de la demanda, sobreproducción de productos innecesarios,
etc.

¿Qué es el “Muri”? (Sobrecarga)

Se define MURI cualquier actividad que requiere un estrés o esfuerzo poco razonable por parte del
personal, material o equipo, provocando cuellos de botella (la acumulación de tareas en una determinada
fase del proceso), tiempos muertos, etc.
Esto surge principalmente a causa de una mala planificación.
Taiichi Ohno identificó 7 formas diferentes de desperdicios que se dan
en cualquiera de las fases de realización de un producto o servicio:

SOBREPRODUCCION
1
DESPERDICIO DE INVENTARIOS
TALENTO HUMANO 8 2

SOBREPROCESO 7 3 ESPERA

RETRABAJO
6 4 MOVIMIENTO

5
TRANSPORTACION
Herramientas de Análisis y Solución de Problemas

LOS 8 DESPERDICIOS DE MANUFACTURA LEAN

Procesar artículos antes de lo requerido o en mayor cantidad que

la requerida por el Cliente. A la Sobreproducción se le considera
como el principal desperdicio y causa de la mayoría de los otros
desperdicios.

Es cualquier almacenamiento excesivo de materia prima o

materiales, producto en proceso (WIP) y producto terminado.
Herramientas de Análisis y Solución de Problemas

LOS 8 DESPERDICIOS DE MANUFACTURA LEAN

Personal esperando por información, instrucciones de trabajo,

materiales, piezas o herramientas necesarias para realizar su
trabajo; clientes o visitantes esperando a ser atendidos; piezas
esperando para continuar su procesamiento; maquinaria parada
por averías, etc.

Cualquier movimiento físico o desplazamiento que el personal

realice que no agregue valor al producto o servicio, p. ej. cuando
las personas deben bajar y subir documentos, desplazarse para
buscar materiales, entre otros.
Herramientas de Análisis y Solución de Problemas

LOS 8 DESPERDICIOS DE MANUFACTURA LEAN

Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se

recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de
materiales, partes o producto terminado hacia/desde el almacén,
o hacia/desde otras áreas o procesos.

Corrección de errores y re-trabajo derivado de la identificación de

no conformidades o por devoluciones del cliente, destruir o re-
procesar productos que no reúnen las condiciones óptimas de
calidad, etc.
Herramientas de Análisis y Solución de Problemas

LOS 8 DESPERDICIOS DE MANUFACTURA LEAN

Realizar procedimientos innecesarios o que no agregan valor:

contar, acomodar, inspeccionar, revisar o duplicar procesos.
Utilizar herramienta o equipo inapropiado, desarrollar
características o funciones en los productos que no son valoradas
por los clientes, etc.

No aprovechar la creatividad e inteligencia de los colaboradores,

sus competencias y potencial para eliminar desperdicios, mejorar
la productividad, resolver los problemas de calidad e innovar..
1. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL TRABAJO

•La técnica de lluvia de ideas se usa para completar este paso.

La lluvia de ideas es un procedimiento para obtener ideas constructivas y creativas de todos los
miembros de un equipo.
•Discusión libre; no se debe de criticar, justificar u oponerse
La más importante regla de la lluvia de ideas es permitir que cada quien piense y se exprese
libremente y no rechazar u oponerse a lo que otros estén diciendo.
•Clasificación ABC:
Prioriza los problemas usando 'A' 'B' 'C'

A
• Participación mínima de otros departamentos para resolver el problema.

B
• La participación de otros departamentos es una necesidad.

C
• El soporte de la gerencia puede ser necesario para implementar la
solución

23
2. SELECCION DEL PROBLEMA
ANALISIS DE PARETO

• Vilfredo Pareto fue un ingeniero italiano que en el siglo 19 presento el No. de personas
que atendían su clase presentándolo en un diagrama de Pareto.

• Diagrama de Pareto es una forma de alinear datos de acuerdo a prioridad e importancia.

• Esto ayuda a encontrar las partes vitales de un todo para la selección de problemas. Por
su estudio 20% de los problemas encontrados constituyen el 80% de los problemas.
2. Selección del problema.

• Recopila los datos relevantes de todos o máximo no. de problemas de Categoría 'A'.

• Use el Análisis de Pareto o el Método de Calificación para seleccionar el Problema.

Como hacer
un diagrama
de Pareto ?

25
2. SELECCION DEL PROBLEMA. Plan de actividades
El plan de actividad se realiza después de identificar y seleccionar el problema
2. SELECCION DEL PROBLEMA. Plan de actividades
Use la tabla Milestone o Activity Chart para planificar el tiempo requerido para que las
actividades funcionen dentro de un marco de tiempo limitado de 12 semanas.
3. DEFINICION DEL PROBLEMA

Explicación del problema seleccionado especificando:

• "Qué" y "Qué tan grande“

• "Qué" - Definir el problema

• "Qué grande" - Explicando el 'EFECTO DEL DEFECTO'

• Ocurrencia del problema en el área de trabajo usando Diagrama de flujo de proceso…..

28
3. Diagrama de flujo

El Diagrama de Flujo es su representación esquemática. Los diagramas de flujo

representan la secuencia lógica o los pasos que tenemos que dar para realizar una tarea
mediante unos símbolos y dentro de ellos se describen los pasos ha realizar.

Por la tanto son una excelente herramienta para resolver problemas, comprender el
proceso a seguir así como para identificar posibles errores antes del desarrollo final de la
tarea.
3. Diagrama de flujo

• Símbolo de actividad: es un rectángulo en el que se menciona

una breve descripción de una actividad involucrada en ese paso.

• Símbolo de decisión: es un "diamante" utilizado para

representar un punto de decisión a partir del cual un proceso se
dispersan en dos o más caminos.

• Símbolo de terminal: es un rectángulo redondeado que indica el

comienzo (START) y el final (END) de un diagrama de flujo de
proceso.

• Líneas de flujo: se usan para representar la progresión de los

pasos en secuencia.

30
• Representa una información escrita pertinente al proceso

• Representa información almacenada electrónicamente

• El conector es un símbolo usado para indicar la continuación

del diagrama de flujo
4. Análisis el problema.
Identificar el tipo de equipo necesario para recopilar datos (usando 4 W- 1H método)

What Qué
When Cuando
Where Donde
Who Quien
How Cómo

Analizar los datos recogidos ( Los datos deben ser lo suficientemente adecuados para la comprensión de la
situación actual
Extensión o gravedad o tamaño de la ocurrencia del problema o detectado
Condiciones
La selección de los problemas debe basarse en los hechos a los que se llega mediante el análisis de hechos
«COLECCION DE DATOS» en todos los aspectos posibles
El análisis es muy esencial.
Puede haber ciertas dimensiones del problema que no son comprendidas por todos.

32
4. Análisis el problema.
• Esto incluye la recopilación de datos sobre todos los aspectos del problema.
El siguiente paso es el Análisis de datos que se puede hacer usando lo siguiente:

1. Análisis de Pareto
2. Gráficos.
3. Estratificación

Estratificación: La estratificación es el proceso de separación de datos en grupos.

Normalmente se hace para identificar las categorías que contribuyen al problema que se
está abordando. La estratificación ayuda a verificar las posibles causas

33
 Defectos en planta
Top 5 C&C
6485
Top 5 FA Top 5 C&C
11698 36%

Top 5 FA
64%

Top 5 C&C Top 5 FA

Dec Jan W1 W2 W3 W4 w5 Dec Jan W1 W2 W3 W4 w5
3037

358
1750
1608
1469

186
1248
1204

1196

1008

134
908

111
814

111
86

83
92

73

68
79

62
338414 346
441 409321318504 53 53 62 63
294338196246 233 138 271 229251157 38
130 126 215 195 198 105 72 28 17 9 21 18
13 15 9 19 12 8

9
1 2 3 1 2 3

Illegible stamp Missing seal Missing Missing stamp Damage lead TBO Branch Damage Terminal miss Damage lead
terminal dimension terminal applied
4. Análisis del problema.
Estratificación: Posibles fuentes de información:
• Por tiempo: Mes, semana, día, turno de día, día de la semana, hora, mañana, tarde, etc.
• Por fuerza de trabajo: sección, grupo de trabajo, grupo de trabajo, alivio, nuevo / viejo, experiencia,
edad, experiencia, etc.
• Por maquinaria y equipo: número de máquina, posición, nuevo / viejo, modelo, estructura, plantilla,
matrices, etc.
• Por método de trabajo: temperatura, presión, temperatura del aire, humedad, clima, velocidad,
método de trabajo, procedimiento de trabajo, método de medición, etc.
• Por materias primas / componentes: lugar de fabricación, proveedor, proceso anterior, lote, cargo,
etc.
• Por producto: categoría de producto, destino, producto nuevo / viejo, producto estándar, pedido
especial, etc.
• Por medida / inspección: instrumento de medición, operador de medición, método de inspección,
inspector, etc..

En este paso se coloca el objetivo del proyecto

35
5. Identificación de causas
• Las causas de un problema se pueden representar con la ayuda del "Diagrama de
causa y efecto".

• Esto también se conoce como "Diagrama de espina de pez" o "Diagrama de

Ishikawa".

36
La lluvia de ideas seguida de la creación de un Diagrama de Causa y Efecto, vinculando
Causas a los principales factores contribuyentes.
La identificación de las causas no es sólo lo que pensamos como causa de esa situación, sino también
posibles causas.
(Recuerde el Principio 80:20 - sólo hay una oportunidad en 5 de que una selección aleatoria
será una causa raíz real del problema)

TIENE QUE ESTUDIARSE Y DISCUTIRSE EN DETALLE

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

• Es una representación visual de los factores que pueden contribuir a un fenómeno.
• Un factor causal puede aparecer en varios lugares.
• Las interrelaciones son generalmente cualitativas e hipotéticas.
• La consideración más importante en la construcción del diagrama es la clara comprensión de la relación
causa-efecto.
• Es necesario considerar todas las posibles fuentes de causalidad
Cómo construir diagrama de causa y efecto ?

1. Definir claramente el efecto o síntoma para el cual las causas deben ser identificadas.
2. Coloque el efecto o síntomas que se explican a la derecha, encerrados en una caja.
3. Dibuja la columna vertebral central como una línea gruesa que apunta hacia ella.
4. Utilizar un brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas.
5. Cada una de las causas principales (no menos de 2 y normalmente no más de 6) Debe colocarse en una
caja y conectarse con la columna vertebral central mediante una línea con Ángulo de cerca de 70 grados)
6. Añada causas para cada área principal
7. Añada causas subsidiarias para cada causa ya ingresada.
8. Continúe agregando causas posibles al diagrama hasta que cada rama alcance una raíz porque.
9. Compruebe la validez lógica de cada cadena causal.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA -

Problema que se quiere analizar: TERMINAL DAÑADA

MANO DE
MEDICION MAQUINA
OBRA

no se detecta la
terminal dañada
Falta de
experiencia

TERMINAL DAÑADA

No hay
No existe visual de Carrete de
suficiente
terminal terminal dañado
iluminación

MEDIO
AMBIENTE MÉTODO MATERIALES
6. Encontrando la causa raíz

• Para descubrir las causas raíz, necesitamos identificar las causas principales
en el diagrama de causa y efecto y validarlas mediante la recopilación de
datos y hacer un análisis (5 por qué) para llegar a la causa raíz.

¿POR QUÉ-POR QUÉ ANÁLISIS

Causas de un problema, problema u oportunidad.

La técnica puede utilizarse en cualquier momento en que un equipo o individuo esté tratando
de
Superficie de los síntomas que parecen tener muchas causas que interactúan al mismo
tiempo.
• Ayuda a identificar las causas de un problema.
• Ayuda al equipo a reconocer la amplia red de causas y relaciones.
• Puede indicar las mejores áreas a tratar para soluciones a corto y largo plazo.

40
6. Encontrando la causa raíz

Cuándo usar:
Cuando el equipo necesita investigar la causa raíz de un problema.
• Cuando el análisis del equipo de un problema es demasiado superficial.
• Cuando las muchas causas que contribuyen a un problema son confusas.
• Como una herramienta de comunicación gráfica, para explicar las muchas causas de un
problema a otros
Tiempo necesario:
Cualquier cosa de 5 minutos a 2 horas, dependiendo del tamaño del problema y
oportunidad.
Número de personas:
Varía dependiendo del problema, sin embargo, es importante obtener una amplia variedad de
perspectiva. Más de 10 sería difícil de manejar.
6. Encontrando la causa raíz
Procedimiento:

• Desarrollar una declaración del problema específico a ser resuelto.

• Pregunte al grupo por qué? Y capturare las respuestas.
• Continúe preguntando por qué. No pares hasta que alcances una
respuesta que sea fundamental.

(Política o procedimiento de la empresa, sistema, necesidades de formación, etc.).

Siéntase libre de seguir haciendo preguntas hasta que ya no pueda encontrar una respuesta.
Su respuesta final estará cerca de la verdadera causa raíz del problema.
Hay dos elementos en el uso efectivo del proceso de cinco por qué: Declaraciones de
problemas precisos y completa honestidad en responder a las preguntas.

La técnica del 5-Por qué está pensada para impulsar el pensamiento más allá del pensamiento
superficial.
3-5-8 o más porque, sólo importa hasta qué punto conduce el proceso de pensamiento
 El vehículo no arranca
Por lo tanto

Por que?
La batería está muerta
Por lo tanto

Por que? El alternador no está

funcionando Por lo tanto

Por que? - La correa del alternador

se ha roto
Por lo tanto

Por que? No hay programa de

servicio
"las personas no fallan, los procesos sí".
 Ejemplo.
Problema: terminal invertida en conector
Problem Why did this happen? Why did this happen? Why did this happen?

Why Specific Non- Theres no method or other additional

Operator place the terminal on wrong Operator don’t know the correct way to
conformance occurred ? information that indicate the correct way
position. place the terminal on the connector.
to place the terminal on the connector.

Inverted Terminal On
Why the problem was not Connector Electrical test can be completed with
Holder its not poka yoke
detected ? the inverted terminals on the connector.

Why system failed to

Holder with opportunity
address this problem?
7. Analisis de datos

• Es posible que se requiera un análisis adicional de los datos. El análisis de

datos se puede hacer usando histograma, estratificación, diagrama de
dispersión y otros gráficos y tablas.

• Gráficos y tablas: son representaciones gráficas de datos cuantitativos. Ex.

Gráficos lineales, gráficos de barras y gráficos circulares.

• En caso de que, por algún motivo, no sea posible recopilar datos, se

puede establecer en función de la experiencia. Pero la experiencia
también debe ser cuantificada.
El análisis puede requerir ejercicios adicionales, seguimiento del área
de trabajo y estudio o simulaciones
45
Gráficos y gráficos
LINE GRAPH conecta puntos, que representan
pares de datos numéricos, para mostrar una
variable del par en una función del otro.
Los gráficos de líneas son buenos para mostrar
tendencias

BAR GRAPH también retrata la

relación entre pares de variables, pero, a
diferencia de en la grafica de linea, una de las
necesidades variables
no necesita ser numérico. Son
útil para mostrar comparación
entre categorías
Grafica de pay
Se usan para mostrar visualmente las
proporciones de las varias clases de un
fenómeno que se estudia al componer un
todo. Estos Gráficos circulares son útiles
principalmente mostrando proporciones

Conceptos clave a tener en cuenta:

· Integridad gráfica
· Escala constante
· Símbolos consistentes
· Facilidad de lectura
· Simplicidad
PASO 8: Desarrollar soluciones.

Una vez que se confirman las causas, el siguiente paso es encontrar las
soluciones adecuadas y elegir. Como cada causa raíz puede tener diferentes
soluciones miembros debe seleccionar el mejor basado en algunos definidos
y acordados criterios a saber. Control, adecuación, disponibilidad de
recursos, tiempo, retorno de la inversión y aceptabilidad

 Las soluciones deben ser preferiblemente orientadas a la prevención en lugar

de solo correctivas y no consisten en solo medidas de rectificación.
 Considere también si los cambios son / son reversibles o irreversibles
 Al desarrollar soluciones a las causas raíz, los miembros pueden usar una
técnica llamada contador matriz de medida o un plan de acción que muestra la
actividad compartida por tiempo y responsabilidad.
8. Developing solution

• Las soluciones pueden desarrollarse utilizando 4W-1H (qué, dónde,

cuándo, quién y cómo), matriz de contramedidas o un plan de acción que
muestre la actividad compartida de tiempo y responsabilidad.

Cuando Como
Que Quien Donde - Area de
S.no Cauza Raiz Ventajas Desventajas Fecha Metodos y
Soluciones Responsable implementacion
objetivo recursos

49
9. Foreseeing probable resistance

• Las personas asociadas con el proceso pueden resistirse a los intentos de

cambio, ya que están bastante cómodos con las formas actuales.
Por lo tanto, los miembros deben identificar las limitaciones probables a
través de lluvia de ideas y encontrar planes de acción para superarlos.

S.N RESISTENCIA ANTICIPADA ( Depts.)

CONTRA ACCIÓN PLANIFICADA ACCIÓN A SUPERAR
o
1

50
NO Neutralizacion Management Acción para
Planeada LPC MTTO ALMACEN PED superar

1 Diseño de carro de
carrete modificado

2 Hecho cambio Resistirse Importancia

común para cerrar la para de utilizar el
alimentación de agregar un mismo
alambre rodillo y interruptor explicado en
alambre enderezador adicional en términos de
la máquina mejora de
productividad
y ahorro de
costos

3 El diseño del tope del Resistirse a

aplicador debe cambiar el
cambiarse tope y hacer
un nuevo
diseño

5 La locación del tope No es No es Idea

ha sido cambiada factible factible descartada
según el según el
diseño del diseño del
aplicador aplicador
10. Trial implementation

• Esto se refiere a la implementación de la solución en prueba y al control de

rendimiento
Esto debería ir seguido de la recopilación de datos después de la
implementación, y compararlo con los datos recopilados antes de resolver el
problema.

• -Recolecte datos nuevos mediante el uso de la tabla de control o

cualquier otro método para estudiar el proceso y tendencias
-Analizar el resultado, discutir e incorporar los cambios necesarios.
-Mantenga un registro de la información para referencia futura.

52
11. Regular implementation

• Después de verificar la validez y la mejora observada con los datos, se puede

hacer una implementación regular de las soluciones.

Aquí también el equipo debe hacer un plan para la implementación regular

usando 4W 1H y asegurarse de que las acciones se tomen en consecuencia.

Los cambios incorporados en el sistema de trabajo deben estandarizarse.

Los beneficios tangibles e intangibles del proyecto deben calcularse después

de la finalización del proyecto.
Tangible: beneficios que se pueden calcular / medir.
Intangible: Beneficios que no se pueden medir pero que se pueden sentir o
expresar
• Estudiar los beneficios tangibles e intangibles

53
 IMPLEMENTACION
NEUTRALIZACIÓN ESTANDARIZACION
HORIZONTAL

Diseño de carro de carrete para Implementado en todas las 1. Punto agregado en la lista de
1
ser modificado máquinas de C & C. activos y accesorios de la máquina.

Se hizo un cambio común para 1. Incorporado en los accesorios de la

cerrar el rodillo de alimentación Implementado en todas las máquina y lista de activos y
2
de alambre y el enderezador de máquinas de C & C. comunicación dada a
alambre fabricante de la máquina
El diseño del tope del aplicador Implementado en todos los 1. Punto agregado en la lista de
3
debe cambiarse Aplicadores materiales del aplicador
12. Follow up & review

• Las soluciones implementadas deben revisarse periódicamente para verificar su

eficacia mediante la recopilación de datos o cuadros de control.
Utilice la recopilación de datos o gráficos de control.
Tener informes de evaluación periódicos. Monitor de preferencia para los
próximos seis meses, regularmente
Complete el Cuadro de planificación de la actividad (hoja de ruta) con el tiempo
real gastado y compare con el plan y las razones de las desviaciones.

55
7 QC Tools

1. Check sheets
2. Stratification
3. Pareto analysis
4. Cause and Effect Diagram
5. Scatter Diagram
6. Histograms
7. Graphs & Charts

56
 Diagrama de causa y efecto

Es una representación visual de los factores que pueden contribuir a un fenómeno observado.
La consideración más importante en la construcción de Diagram es la comprensión clara de la
relación causa-efecto.
Todas las posibles fuentes de causalidad deben ser consideradas.
Kauro Ishikawa introdujo el diagrama Causa-Efecto

Tres tipos de Diagrama C & E

• Tipo de análisis de dispersión
• Causa tipo de enumeración
• Tipo de clasificación del proceso de producción

57
 Cause and Effect Diagram

58
 Pareto Diagram

Una comparación clasificada de factores relacionó un problema de calidad. Ayuda a los

círculos a identificar y enfocarse en los pocos factores vitales.

El análisis de Pareto es obligatorio para:

• Dar prioridad a los problemas
• Analizando los síntomas

Los diagramas y tablas de Pareto son técnicas de presentación utilizadas para mostrar los
hechos y separar los pocos vitales de los muchos útiles

59
 Pareto Diagram

Cómo dibujar un diagrama de Pareto:

1. Sume los datos sobre el efecto de cada colaborador, y sume estos para determinar el
gran
total.
2. Reordenar los contribuyentes desde el más grande al más pequeño.
3. Determine el porcentaje acumulado del total.
4. Dibuja y rotula el eje vertical izquierdo, el eje horizontal y el eje vertical derecho.
5. Dibuje barras para representar la magnitud del efecto de cada colaborador.
6. Dibuje un gráfico de líneas para presentar la línea de porcentaje acumulativo.
7. Analiza el diagrama.
8. Titule el diagrama, marque los pocos vitales y muchos útiles; y muestra la contribución
porcentual acumulada de los pocos vitales.

60
 Pareto Diagram

Making of Pareto Diagram

119
1

61
 Scatter Diagram

Diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables.

Puede estar entre una Causa y un Efecto y entre dos causas.
También revela la naturaleza de la relación entre dos variables y su fuerza aproximada.

62
 Histogram

Un histograma es un resumen gráfico de la variación en un conjunto de datos. Nos permite

ver patrones que son difíciles de ver en una simple tabla de números. Se puede usar para
sacar conclusiones sobre el conjunto de datos.
Un histograma es un gráfico en el que la variable continua se agrupa en categorías y el
valor de cada grupo se traza para dar una serie de barras como se muestra a continuación

La figura del histograma revela la distribución asimétrica de un conjunto de medidas del

producto que, sin embargo, permanecen dentro de los límites especificados.

64
Cuando el histograma cumple con la especificación

A. El mantenimiento del estado actual es todo lo que se

necesita,
ya que el Histograma satisface ampliamente la especificación.

Cuando el histograma cumple con la especificación.

B. La especificación está satisfecha, pero no hay ningún extra
margen. Por lo tanto, es mejor reducir la variación te por un
pequeño grado

Cuando el histograma no cumple con la especificación

C. Es necesario tomar medidas para traer la media
más cerca del medio de la especificación
Cuando el Histograma no cumple con la especificación
D. Esto requiere acción para reducir la variación.

Cuando el Histograma no cumple con la

especificación
E. Se requieren las medidas descritas tanto en C & D.
 Graph and Charts

Los diagramas son representaciones gráficas de datos cuantitativos. Pueden resumir

grandes cantidades de información en un área pequeña y comunicar situaciones
complejas de manera concisa y clara.

Tipos de gráficos:

• Line Graph conecta puntos, que representan pares de datos numéricos, para
mostrar que una variable del par es una función de la otra. Los gráficos de líneas
son buenos para mostrar tendencias.
• El gráfico de barras también muestra la relación entre pares de variables, pero, a
diferencia del gráfico de líneas, una de las variables no necesita ser numérica.
Son útiles para mostrar la comparación entre categorías.
• Los gráficos circulares se usan para mostrar visualmente las proporciones de las
diversas clases de un fenómeno que se estudia que compone el todo. Los
gráficos circulares son útiles principalmente para mostrar proporciones.

67
Recuerde antes de comenzar Quality Circle

• No solo por problemas de calidad

No es una reunión para quejas
No es un trampolín para las demandas
No es una herramienta para que la gerencia descargue problemas
No centrado en el problema, sino orientado al rendimiento
No para cambiar la estructura organizacional existente
No es una técnica de "cura todo" o "cura segura"
No es una panacea para todos los males

Thank You
12 Pasos para la Solución de Problemas

1. Identificación del Problema.

2. Selección del Problema.
3. Definición del Problema.
4. Analisis del Problema.
5. Identificación de Causas.
6. Analisis de Causas Raiz.
7. Analisis de Datos.
8. Desarrollo de la Solucion.
9. Anticipar Posible Resistencia.
10.Implementacion de Prueba.
11.Implementacion Regular.
12.Seguimiento y Revision.

69
 SIETE HERRAMIENTAS DE QC

1. DIAGRAMA DE FLUJO
2. DIAGRAMA DE LINEA
3. ANALISIS DE PARETO
4. CAUSA Y EFECTO DE DIAGRAMA
5. DIAGRAMA DE DISPERCION
6. GRAFICAS DE CONTROL
7. HISTOGRAMA

70
12 PASOS EN EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

STEP DESCRIPCION S. No LISTA DE SUBPASOS

1 Identificacion de 1.1 Se espera que el equipo genere una lista de problemas
problemas en su área de trabajo
1.2 Categorizacion (A/B/C)
2 Seleccion de problemas 2.1 Clasifica .Priorizacion
2.2 Priorizacion sobre la base de datos mediante el análisis
de Pareto
2.3 Fijar objetivos
3 Definicion del problema 3.1 Planificación de Acciones (gráfico Milla de Piedra)
3.2 Representación de procesos e identificación del
problema Ubicación ( Diagrama de flujo )

3.3 Explicación del problema y su impacto

71
12 PASOS EN EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

STEP DESCRIPCION S. No LISTA DE LOS PASOS

4 Analisis del problema
5 Identificacion de las
causas
4.1 Identificar el tipo de equipo necesario para recopilar datos
(usando 4 W- 1H método)
4.2 Analizar los datos recogidos ( Los datos deben ser lo
suficientemente adecuados para la comprensión de la
situación actual
5.1 Causa y Efecto Diagrama con cabecera apropiada, la
orientación correcta de las causas y causas secundarias.

6 Averiguar las causas de 6.1 Identificación de las causas fundamentales de estudiar

raíz Causa y Efecto Diagrama y el uso de Análisis ¿Por que?

6.2 Validación de Causa Raíz

7 Análisis de los Datos 7.1 Estratificación de las causas de raíz

7.2 Análisis de las causas de raíz ( usar cualquier herramienta

relevante )
7.3 Lista de causas raiz y desarrollo de la solucion

72
12 PASOS EN EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

STEP STEP DESCRIPTION S. No SUB HEAD OF STEPS

8 El desarrollo de la 8.1 Selección solución adecuada ( 2-3) después de la lluvia de

solución ideas. Y la evaluación de cada solución por su mérito y
demérito . Desarrollo de la Solución ( 4W- 1H)

8.2 Evaluar la solución (ventaja y desventaja )

9 Anticipando probable 9.1 Puntos de resistencia , desarrollar ideas para superar la

resistencia resistencia a través de lluvia de ideas
10 La aplicación de prueba y 10.1 Datos considerables y apropiadas que indican período de
rendimiento. Comprobar prueba
10.2 Estudio comparativo Antes y después de recopilar datos
en esta etapa de comparar con los datos recogidos en el
paso 4
10.3 Compare los resultados utilizando Gráficos / Gráficos

73