LEAN MANUFACTURING

El momento de mejorar sus costos y de ser “COMPETITIVO” con la

Implantación de un Sistema de Producción Lean

¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?

Lean Manufacturing, también llamado “fabricación esbelta” es algo más que un
sistema de fabricación. Es toda una filosofía del área operativa dirigida hacia la
excelencia. Sus principios clave son:

 Calidad perfecta a la primera

 Minimización del despilfarro
 Mejora contínua
 Ritmo de producción adaptado a la demanda
 Producción flexible
 Relación a largo plazo con los proveedores.

BENEFICIOS Y VENTAJAS DE LEAN MANUFACTURING

Numerosos estudios e investigaciones en el área de operaciones nos llevan a la
conclusión de que mediante Lean Manufácturing se puede:

 Duplicar la productividad de todo el sistema

 Reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%
 Ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos.
 Reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos
OBJETIVOS DE LEAN MANUFACTURING
 Hacer más y más con menos y menos.
 Obtener y entregar al cliente el producto exactamente solicitado, con el
máximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el mínimo consumo de
1
 recursos productivos (costo) y con la máxima rapidez de respuesta
(tiempo).
 Ajustar el volumen de la capacidad al volumen de la demanda.

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

Herramientas Lean Manufacturing

Herramienta Objetivo Resultado
KAIZEN Mejora continua Disminución de los despilfarros.
Optimización de procesos
JIT “Just in time” Disminución de los inventarios.
Mejora del sistema logístico.
Sistema de fabricación “pull”
TPM Mantenimiento Productivo Reducción de las averías y las
Total micro-paradas.
SMED Cambio rápido de útiles Disminución del tiempo de
cambio de formatos.
5S Orden y limpieza. Mejorar la Incremento de la
organización respecto a productividad.
limpieza.
VSM Mapa de la cadena de valor Eliminación de despilfarros.
Análisis del flujo de valor
POKA-YOKE Anti-errores Eliminación de piezas
rechazadas.
TQS - TQM Obtener un sistema de gestión Mayor productividad a menor
de calidad total coste
PFS Flujo de producción tipo Reducción de inventarios e
“arrastre” incremento del flujo de
fabricación.
OEE Cuantificar la evolución de la Mejoras en la disponibilidad y
eficiencia de los equipos fiabilidad de los equipos

Las herramientas mencionadas anteriormente nos ayudarán a eliminar las

ineficiencias (muda), reducir los costes operativos, disminuir el tiempo de
respuesta, simplificar el diseño de productos y procesos y, lo más importante, a
mejorar la calidad y el servicio al cliente.
VOCABULARIO LEAN

LEAN: ajustado, minimizado, balanceado.

MUDA: desperdicio, despilfarro. Todo aquello que utiliza recursos pero que por el
contrario, no añade valor a nuestro producto final. Todo aquello que detiene el
flujo del producto y nos merma productividad. Solamente supone tiempo y coste,
pero no valor.
TACKTTIME: ritmo al que debe funcionar nuestra planta para satisfacer la
demanda del cliente.
PLANTA BALANCEADA: es cuando la capacidad de todos los recursos se ajusta
exactamente a la demanda del cliente.
CUELLO DE BOTELLA: elemento de nuestro sistema que actúa como limitador de
la capacidad de nuestra planta.

2
LEADTIME: tiempo que transcurre desde que el cliente realiza un pedido hasta
que se realiza la expedición del mismo.
GEMBA: lugar de trabajo. Es donde realmente suceden las cosas.

¿Cómo podemos mejorar nuestras operaciones?

En primer lugar, debemos identificar que es realmente valioso para nuestros
clientes. Una vez conocemos donde está el valor de nuestro producto debemos
definir el flujo del valor en nuestros procesos, intentando perfeccionar nuestro
sistema de gestión. Por otro lado, es imprescindible trabajar contra pedidos
reales de clientes.

Realmente es el cliente quien define su necesidad. A partir de ella el proveedor

debe diseñar el producto que cubra dicha necesidad. Una vez realizado el diseño
hay que confeccionar el proceso de fabricación. Llegados a este punto ya
estamos en condiciones de iniciar la fabricación del producto en cuestión que,
finalmente, llegará al cliente, cubriendo sus expectativas.

“Valor” es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar como precio
de compra del bien o servicio. Todo lo demás, el resto, es desperdicio (muda)

(imagen obtenida de http://ejaren.blogspot.com/)

Los desperdicios son pequeñas situaciones repetitivas a las que a menudo no se

les da importancia. Su acumulación representa un coste muy elevado.

Los desperdicios (muda) interrumpen el flujo. Hay mudas necesarias, que

intentaremos reducir, y mudas innecesarias, que debemos eliminar.

Hay que concebir los muda como oportunidades de mejora de nuestra

competitividad. Para ello, en primer lugar, deberemos de identificarlos. Una vez
identificados intentaremos eliminarlos. Si no se pueden eliminar, intentaremos
reducirlos.

3
 MUDAS (despilfarros)
Definición: Producir con defectos genera costes de no
calidad. Reparar o repetir el trabajo no aporta valor. No se
comunican las soluciones halladas
Efectos: El personal trabaja en operaciones improductivas.
DEFECTOS Los defectos llegan hasta el cliente generando mayores
costes.
Causas: Control débil del proceso. Material de entrada
defectuoso. Diseño del producto poco robusto. Herramientas
y equipos inadecuados.
Definición: Los materiales se mueven entre puestos de
trabajo o almacenes sin aportar valor al producto.
Efectos: Recursos dedicados al transporte (maquinaria,
TRANSPORTE
mano de obra, instalaciones,…)
Causas: Procesos distantes (Layout inadecuado).
Sobreproducción. Deficiente gestión de la información.
Definición: Desplazamientos que no aportan valor o no son
ergonómicos
MOVIMIENTO Efectos: Equipos parados. Personal trabajando sin ser
productiva.
Causas: Procesos – Layouts inadecuados. Búsqueda de
materiales o utillajes. Desorden. Comunicación con el
superior.
Definición: El personal debe esperar que algo suceda o
llegue para seguir realizando actividades de valor.
Efectos: Persona y/o equipos parados.
Causas: Falta de materiales, información, documentación,
ESPERA
autorización o pendiente de finalizar una etapa o proceso
anterior, cargas de trabajo no equilibradas, tiempo muerto
no planeado, cambios o ajustes largos, problemas de calidad
de procesos anteriores, sobreproducción.
Definición: Estos en cantidades superiores a las
necesarias para poder realizar el trabajo (oculta averías,
defectos, absentismo, falta de formación o desequilibrios
entre procesos.
Efectos: Nunca se solucionan los problemas. Dinero
INVENTARIO
inmovilizado. Espacio ocupado.
Causas: Procesos no fiables, proveedores no confiables,
producción no nivelada, mala comunicación, optimización
local, cambios o ajustes, bajo rendimiento de máquina o
sobreproducción.
Definición: Procesos innecesarios o demasiado complejos.
Tareas no prioritarias convertidas en prioritarias.
SOBREPROCESO Efectos: Recursos en proceso no necesarios.
Causas: “Esto siempre se ha hecho así”, “Total, esto es un
minuto”, síndrome del “por si acaso”, requerimiento del
cliente indefinido o poco claro, operaciones redundantes,
falta de formación, sobreproducción.
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IMPLANTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING
Para poder implementar un sistema Lean debemos seguir los siguientes pasos:

 Especificar que es el
“valor” para nuestro
cliente.
 Identificar el Flujo del
Valor (¿qué operación de
valor añadido debe seguir
un producto para que
llegue al cliente?)
 Conseguir el Flujo,
eliminando los
desperdicios (mudas)

Implementar un sistema “Pull”, minimizando el plazo de entrega (Lead

time)
Volver a empezar este círculo virtuoso para no parar de mejorar.

ETAPAS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA LEAN

1- DISEÑO Y DEFINICIÓN
a. Decisión firme de la Dirección
b. Identificar qué significa VALOR para nuestros clientes.
c. Definir el flujo de valor de nuestros procesos.
d. Crear flujo en nuestras operaciones y actividades.
e. Creación de estándares de partida.
f. Definición de líderes.
g. Definición de zonas de inicio.
h. Definición de productos de inicio.

2- IMPLANTACIÓN
a. Formación a todos los niveles sobre lean manufacturing y sus
herramientas.
b. Implantación 5S.
c. Implantación TPM.
d. Implantación SMED.
e. Implantación TQS.
f. Implantación PFS.
g. Implantación JIT-KANBAN

3- MEJORA CONTINUA
a. Comparar los estándares iniciales con la situación actual.
b. Creación de una normativa de mejora contínua basada en Kaizen
5
KAIZEN
Kaizen es un término japonés que significa “mejoramiento” aunque podríamos
extender la definición a “mejoramiento progresivo que involucra a todos,
incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores”.

La filosofía Kaizen supone que todos los aspectos de nuestra vida (laboral, social
o familiar) merecen ser mejorados de forma constante.

Se trata de diferentes herramientas y técnicas encaminadas a implantar un

círculo virtuoso en todas las actividades de la empresa.

ETAPAS DE LA MEJORA CONTINUA

1- Mejora de los equípos y métodos de trabajo  provocará un cambio en la

actitud de los trabajadores.
2- Formación y participación de los trabajadores  motivará a los
trabajadores.
3- Cambio de la cultura empresarial  la dirección impulsa y los trabajadores
actúan.

PROCESO DE MEJORA

1- Conocer la situación actual. Para ello analizaremos los datos históricos,

recogeremos datos directamente en el Gemba (puesto de trabajo),
observaremos los equipos funcionando, los cronometraremos,
fotografiaremos y filmaremos, calcularemos el OEE (Overall Equipment
Effectiveness) (indicador de la eficiencia global de la máquina),
determinaremos las pérdidas y
visualizaremos los indicadores.

2- Seleccionar los puntos de mejora.

Para priorizar con las acciones de
mejora debemos conocer la
importancia relativa de las pérdidas,
identificar los temas concretos de las

6
 pérdidas. Para seleccionar las mejoras
a llevar a cabo debemos tener en
cuenta el plazo de realización, el
impacto de la mejora y analizar los costes. También podemos utilizar la
“Lista 10 + OEE”, que es otra herramienta de análisis y seguimiento de las
acciones a llevar a cabo.

3- Implantación acciones de mejora. Para implantar las acciones de

mejora seleccionadas hay una serie de recomendaciones que deberíamos
seguir:
a. Elaborar una ficha de mejora.
b. Preguntar 5 veces ¿por qué?
c. Consultar y escuchar a los operarios.
d. Probar las soluciones, provocar el problema.
e. Implantar de inmediato lo que sea realizable.
f. Utilizar métodos simples.
g. No buscar la perfección.

4- Verificar la eficacia y
normalizar. Para ello
debemos:
a. Mantener el circulo
virtuoso PDCA (Planificar,
Hacer (Do), Comprobar y
Actuar)
b. Medir la mejora y
expresarla con datos.
c. Realizar acciones
correctivas.
d. Prevenir la repetición del
problema.
e. Normalizar mediante la gestión visual, la estandarización y la
formación.
f. Extender las mejoras conseguidas al resto de la organización.

7
A medida que vamos caminando por el sendero de la mejora continua debemos
ir estandarizando “la manera más sencilla, más segura y más barata de hacer las
cosas”

Mediante los estándares podremos mantener el nivel de mejora conseguido.

COMPROMISO KAIZEN

 Alta administración
o Estar decidida a introducir el KAIZEN como estrategia de la
compañía.
o Proporcionar apoyo aplicando recursos.
o Establecer la política y las metas funcionales.
o Realizar las metas desplegando las políticas y auditorías
correspondientes.
o Construir sistemas, procedimientos y estructuras que conduzcan a
KAIZEN.
 Administración media y staff
o Desplegar y ejecutar las metas definidas por la alta administración
o Usar KAIZEN en capacidades funcionales.
o Establecer, mantener y mejorar los estándares.
o Hacer a los empleados conscientes de KAIZEN a través de programas
de entrenamiento intensivo.
o Ayudar a los empleados a desarrollar habilidades y herramientas
para la resolución de problemas.
 Supervisores
o Usar KAIZEN en los roles funcionales.
o Formular planes para KAIZEN y proporcionar orientación a los
trabajadores.
o Mejorar la comunicación con los trabajadores y mantener una moral
elevada.
o Apoyar las actividades de los grupos pequeños (como los círculos de
calidad) y el sistema de sugerencias individual.
o Introducir disciplina en el taller.
o Proporcionar sugerencias KAIZEN.

 Trabajadores
o Dedicarse a KAIZEN a través del sistema de sugerencias y de las
actividades de grupos pequeños.
o Practicar la disciplina en el taller.
o Dedicarse a un autodesarrollo continuo para llegar a ser mejores
solucionadores de problemas.
o Ampliar las habilidades y el desempeño en el puesto con educación
transversal.

SISTEMA DE GESTIÓN DE SUGERENCIAS

Es muy importante disponer de sistemas de evaluación, implementación y

monitorización de sugerencias. El estado de las sugerencias debe ser visible a
todos los empleados con el objetivo de auto-motivarse y superarse día a día.
8
La empresa tiene numerosas herramientas que incentivan el comportamiento
adecuado de los empleados creando un clima propicio: el propio reconocimiento
de la organización, publicación en revistas corporativas, eventos, organización de
actividades familiares, promocionando las salidas después del trabajo entre
compañeros, festejando los cumpleaños, colaborando con ONG
mediante donaciones, regalando libros, material de oficina, etc.

CONVERTIR LOS GRUPOS EN EQUIPOS DE TRABAJOS

Grupos de trabajo: los integrantes no ven ninguna razón para convertirse en

equipo. Comparten información, pero las responsabilidades, objetivos y
resultados pertenecen a los individuos.

Pseudos equipos: El grupo conoce el trabajo a realizar, pero no intenta

realmente enfocar los esfuerzos comunes. Normalmente restan efectividad y no
aportan beneficio colectivo.

Equipo potencial: El grupo encuentra un trabajo que realmente quiere hacer,

pero está luchando por encontrar su propósito, los objetivos y los métodos de
trabajo. Normalmente no cuentan con una responsabilidad colectiva.

¿Cuándo necesitamos un equipo? Cuando el trabajo requiere personas con

habilidades y capacidades complementarias, que estén comprometidos con unos
objetivos y retos comunes y que tengan un estilo de trabajo definido.

Equipo de alto rendimientos: es un grupo de personas con papeles y

responsabilidades específicas que cuentan con un conjunto de talentos y
habilidades complementarias, que están comprometidos y enfocados con un
propósito común, y que demuestran de forma consistente unos niveles de
creatividad y colaboración que producen resultados extraordinarios.

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GRUPOS DE MEJORA

JIT
JIT es el acrónimo de “Just in time” (justo a tiempo).

Esta herramienta consiste en producir las unidades necesarias, en

la cantidad asimismo necesaria y en el tiempo preciso. Es decir,
fabricar la pieza que pide el cliente en la cantidad exacta que
pide y cuando el cliente lo pide.

Para fabricar Just in time es necesario:

 Autocontrol: Autocontrol de los

defectos en todos los procesos, para evitar la
entrada en la fabricación de unidades
defectuosas que perturbarían el preoceso
siguiente.
 Flexibilidad en le trabajo. El sistema de
producción debe asumir variación del número de
trabajadores en función de las variaciones de la
demanda.
o Células de fabricación, líneas rotativas.
o Formación y polivalencia de las personas.
 Pensamiento creativo. Mejora contínua y
aprovechamiento de las sugerencias de todas las
personas de la organización.

HERRAMIENTAS DEL JUST IN TIME

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  KANBAN. Esta palabra significa tarjeta en
japonés. Es una herramienta básica para
trabajar en JIT. Está basada en el cambio de la
clásica filosofía de producción basada en “push”
(empujar) a la filosofía “pull” (tirar o arrastrar). Es un sistema cuyo
funcionamiento está basado en tarjetas para planificar la producción. Un
buen ejemplo sería el supermercado, donde las estanterías se van
reponiendo a medida que los clientes las van vaciando.

 NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Consiste en adaptar nuestra

sistemática productiva a la demanda del
cliente, minimizando las variaciones, pero
sin trabajar contra stock. Para ello es
necesario adaptar nuestra producción al
concepto de línea invisible. Este concepto
se refiere a la idea de conseguir que el flujo
de fabricación entre las distintas fases y/o
secciones, así como los aprovisionamientos de los almacenes y
proveedores, funcionen como una gran línea, con tiempos de fabricación,
aprovisionamiento y transporte equilibrados (a ser posible sin
stock intermedio o con el mínimo posible.)

 REDUCCIÓN DEL PLAZO DE FABRICACIÓN. La

nivelación de la producción nos obligará a producir
grandes variedades diarias de productos distintos.
Para ello es necesario pasar de los antiguos “lay-
outs” (distribuciones en planta) por grupos de
máquina o productos a las células de fabricación
y líneas de montaje rotativas.

 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN.

Para poder eliminar la producción por lotes, en
una fábrica nivelada y sin stock, es necesario
que las preparaciones de máquinas, útiles y
medios de fabricación sean lo más cortos
posible. Para ello, lo mejor es aplicar SMED.

 ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES. La estandarización de las
operaciones de nuestra producción tiene tres objetivos
principales:
o Aumentar la eficiencia de las operaciones
definiendo una ruta estándar de operaciones.
o Conseguir el equilibrado de los distintos tiempos de
fabricación haciendo posible el concepto de línea
invisible.
o Deberá tomarse como cantidad estándar de trabajo
en curso la mínima posible.
 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y POLIVALENCIA DE LOS
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 TRABAJADORES. La mejor distribución en planta (“lay-out”) es en forma
de U y mediante células de fabricación o líneas rotativas. Los operarios
deben ser polivalentes y poder rotar por el máximo número posible de
puestos, no solo de su sección sino de toda la fábrica. Cuanto más
polivalentes sean los operarios más flexibilidad y eficiencia obtendremos.
En este punto es básica una buena planificación de la formación.
TPM
TPM son las siglas de “Total Productive Maintenance” (Mantenimiento de la
productividad Total)

Es un sistema que implica todo el personal, el cual tiende a eliminar de manera

sistemática y definitivamente las causas de pérdida de producción ligadas a los
equipos de trabajo, para aumentar la fiabilidad y disponibilidad de las
instalaciones y contribuir al flujo y la productividad.

TPM supone un cambio de paradigma

PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA
 No tenemos tiempo de parar las  El mantenimiento preventivo
máquinas para hacer reduce costes de paradas
mantenimiento. imprevistas.

 Estamos acostumbrados a hacer  Apagar fuegos no evita la

de apaga-fuegos diariamente. repetición de los problemas.

 Una reducción de costes viene de  La reducción de costes viene

fabricar grandes lotes. dada por la producción eficiente,
la calidad y la reducción de los
 El mantenimiento es lo que desperdicios.
hacen los de mantenimiento.
 Todas las personas pueden
cuidar los equipos y hacer
pequeñas reparaciones.
Asimismo, TPM supone un cambio de rol

SISTEMA TRADICIONAL NUEVO SISTEMA

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  “Yo trabajo, tú reparas cuando  Todos somos responsables de los
falla”. equipos desde su concepción
podríamos confeccionar el
 “Yo lo reparo, tú lo diseñas”. siguiente cuadro:hasta el final de
su vida útil.
 “Yo lo diseño, tú trabajas”.

EL MANTENIMIENTO ES LA MEDICINA DE LAS MÁQUINAS

Haciendo una analogía hombre – máquina

QUE NO ES TPM
 Pedir a las personas que hagan actividades peligrosas.
 Requerir hacer trabajo adicional, además del trabajo cotidiano.
 Pedir a los operarios que hagan el trabajo de un especialista.
 Quitar la responsabilidad sobre la fiabilidad de los equipos al departamento
de mantenimiento, para darla a los operarios de producción.
 Es sólo un sistema más que desaparecerá.

OBJETIVOS DEL TPM

 Incrementar la eficiencia económica, productividad y competitividad del

negocio.
 Compartir la responsabilidad de mantenimiento.
 Disponer de grupos dedicados a la mejora de maquinaria.

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BENEFICIOS DEL TPM

 Mejora de la fiabilidad de los equipos

o Eliminación de las averías y micro-paros.
o Reducción de los tiempos de arranque.
o Bajada de los costes de mantenimiento, por una mejor utilización de
las habilidades de los operarios.
o Aumento de la duración de vida de los equipos.
o Obtención de las prestaciones de los nuevos medios desde su
industrialización.
 Reducción del despilfarro.
o Reducción de los stock, por la eliminación de los cuellos de botella.
o Incrementos de la productividad.
14
 o Ganancia de capacidad.
o Concepción con más eficacia de los productos, de los procesos y de
los equipos por el retorno de la experiencia.
o Reducción de defectos en proceso.
 Estandarización de las operaciones.
o Dominio del tiempo de ciclo.
o Disminución de la variabilidad de los tiempos manuales.
o Colocación de reglas de trabajo visuales, tanto para la conducción de
los equipos, como para hacer evidente el TPM.
 Calidad.
o Cada uno conoce mejor los parámetros importantes del equipo y
puede utilizarlo y mantenerlo con más eficacia.
o Mantenimiento del estado óptimo de funcionamiento de los equipos.
o Los productos son conformes a las especificaciones.
o Detección de los problemas de los operarios.
o Ayuda a la identificación de las causas de los problemas de calidad.
o Fiabilidad de los sistemas POKA-YOKE.

INDICADORES DE MEJORA

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LOS EQUIPOS

Corresponde al mantenimiento básico de la máquina, realizado de manera
autónoma por el operario. Se compone de dos fases preliminares y cinco fases.

 Fase preliminar 1: 5S  Organización del entorno de trabajo.

 Fase preliminar 2: OEE  Conocer la Eficiencia Global de los Equipos.
 FASE 1: Restaurar el estado inicial de los equipos.
o Detectar las anomalías.
o Limpieza básica.
o Lubricación.
o Estándares visuales.
 FASE 2: Prevenir la suciedad y mejorar la mantenibilidad.
o Eliminar las fuentes de suciedad y contaminación.
15
 Mejorar el acceso a los puntos de inspección.
o
Resolución de problemas.
o
 FASE
3: Estandarizar la limpieza, inspección y lubricación.
Check-lists.
o
Planos de inspección.
o
“One-Point-Lesson”.
o
 FASE
4: Formar a los operarios en mantenimiento autónomo.
Conocer los equipos, su construcción, funcionamiento y
o
mantenimiento.
 FASE 5: Mantenimiento autónomo realizado por operarios.
o Nuevas funciones del departamento de mantenimiento, centrados en
la mejora de los equipos y procesos.
FACTORES QUE FACILITAN LAS AVERÍAS

 Suciedad de las máquinas.

 Falta de engrase de las máquinas.
 Vibraciones en las máquinas.
 Suelo sucio.
 Dificultades de inspección de las máquinas.
 Falta de organización.
 El operario no se responsabiliza de la suciedad.
 El operario comete errores en las operaciones.
 El operario no tiene información sobre la inspección de la máquina.
 El operario no conoce la máquina.
 El operario no solicita ayuda, considera más importante producir.
 El equipo de mantenimiento no se pregunta por qué ha ocurrido
un determinado problema.

El objetivo de TPS es llegar a “CERO AVERÍAS”

NIVELES DE TPM

NIVEL 1: Operaciones básicas diarias de cuidado realizadas por el propio

operario.

NIVEL 2: Operaciones de mantenimiento periódico preventivo realizadas por el

personal de mantenimiento.

NIVEL 3: Operaciones de identificación y diagnóstico de averías realizadas por el

personal de mantenimiento especializado.

NIVELES 4 Y 5: Acciones de investigación para prevención sobre diseño por la

empresa y el constructor

SMED
Es una técnica que tiene como finalidad reducir drásticamente los tiempos de
cambio.

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Exactamente SMED significa “Single Minute Exchange of Die”, es decir, realizar
en menos de diez minutos, para preparación de una máquina, equipo o recurso
para la siguiente producción, operación o servicio.

OBJETIVOS DE SMED
 General
o Reducción del tiempo de cambio.
o Eliminación de actividades innecesarias, pasar actividades internas a
externas y optimizar todas las actividades.
 Fabricación contra pedido
o Mantenimiento del tamaño del lote de producción.
o Aumento del tiempo productivo disponible  más variedad de
producto.
 Fabricación contra estoc
o Reducción del tamaño de los lotes de producción.
o Reducción de los estocs.
o Reducción del Lead Time.
o Liberación de espacio.
CAMBIO DE ÚTIL - MÁQUINA
Consideraremos cambio el proceso total necesario para que una máquina o línea
pase de producir el producto “A” a producir el producto “B”.

Es el tiempo transcurrido entra la última unidad buena de “A” y la primera

17
unidad buena de “B” y, en ambos casos, con la eficiencia de máquina correcta.
El tiempo de preparación o cambio se compone de cuatro tareas:
1- Preparación.
2- Cambio.
3- Ajuste.
4- Inspección

Según el pensamiento tradicional se consideraba que el tiempo de cambio era

una constante. Siguiendo este razonamiento el sistema más económico de
fabricación es mediante lotes grandes, ya que, de este modo, se diluye el coste
del cambio.

Sin embargo, este argumento no es admisible con una gestión lean, ya que
no ayuda a que fluya la producción.

¿Por qué son malos los proceso por lotes?

 Incrementan los stocks y, por lo tanto, el dinero inmovilizado.
 Incrementan los productos semielaborados.
 Esconden los problemas del proceso.
 Esconden los problemas de calidad.
 Conducen a la sobreproducción
 Esconden el despilfarro.

TIPOS DE CAMBIO

 Mismo material, diferente útil.

 Diferente material, diferente útil.
 Mismo tipo de cambio, diferente referencia.
 Mismo material y útil pero diferente configuración del equipo.

ETAPAS DEL CAMBIO

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ACTIVIDADES EN UN CAMBIO
En un cambio podemos encontrar dos tipos de operaciones – actividades. Las
internas, que son las que se realizan mientras la máquina está parada (montaje
y extracción) y las externas, que se realizan mientras la máquina trabaja.

PROCESO TRADICIONAL DE CAMBIO

 Necesita de habilidades especiales de operario.
 Proceso no estandarizado.
 Movimiento de materiales y útiles con máquina parada.
 Detección de defectos y ajustes con máquina en marcha.
 Poca variedad de producto.
 Grandes lotes de producción.

DESPILFARROS DURANTE LOS PROCESOS DE CAMBIO (“MUDAS”)

 Ergonómicos: sobreesfuerzos, dificultad de acceso, …
 Informativos: siguiente referencia, hora de inicio, …
 Desplazamientos: búsqueda de herramientas, materiales, utilajes, …
 Sobre procesos: ajustes, variabilidad de la tortillería y herramientas, …
 Esperas: permisos, información, materiales, …
 Defectos: ajustes, primeras pruebas, …

OPORTUNIDADES DE MEJORA MEDIANTE SMED

AHORRO SMED EN LA FABRICACIÓN CONTRA PEDIDO

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AHORRO SMED EN LA FABRICACIÓN CONTRA STOCK

BENEFICIOS SMED
 PARA LA EMPRESA
o Calidad
 Disminución de NO conformidades.
 Reducción de mermas, obsoletos y reprocesos.
 Detección de problemas más veloz sobre origen.
o Costo
 Aumento de la productividad.
 Disminución de estocs.
 Liberación de espacios.
o Servicio
 Disminución de los plazos de entrega.
 Flexibilidad. Disminución de rupturas de estoc.
 PARA LOS EMPLEADOS
o Seguridad y ergonomía
 Disminución de los esfuerzos.
 Facilidad de acceso.
o Orden
 Localización de herramientas, utillajes e información.
 Eliminación de búsquedas.
o Estandarización
 Simplificación de actividades.
 Proceso definido y consensuado con empleados.
ETAPAS SMED
1- Identificar las actividades del cambio. Observar el cambio, el tiempo
requerido, los metros recorridos, las actividades realizadas, las
herramientas necesarias, las operaciones de valor y los despilfarros.
20
 2- Separar las actividades internas y externas. Diferenciar las actividades
que necesitan parar le equipo de las que pueden realizarse con el equipo
en marcha.
a. Desarrollar una lista completa de todas las herramientas, utillajes,
calibradores, etc, necesarios para el “set-up”
b. Crear una lista de comprobación de todas las partes y pasos
necesarios para cada actividad (nombres, especificaciones técnicas,
número de herramientas, presión, dimensiones, ubicación, etc.)
c. Comprobar que todas las cosas y herramientas son las adecuadas
para el trabajo a desarrollar y funcionan correctamente.
d. Todas las herramientas y utensilios deben trabajar siempre en el
orden correcto y, si es posible, debe de disponerse de recambios.

3- Convertir las actividades internas en externas. Eliminar las

actividades innecesarias y cuestionar las actividades internas que podamos
realizar con el equipo en marcha.

4- Optimizar las actividades. Simplificar y mejorar las actividades que

hemos decidido mantener, tanto internas como externas.

5- Estandarización y planificación. Estandarizar y formar. Planificar

acciones y seguimiento de indicadores.
a. Definir por escrito el procedimiento correcto de “set-up”
b. Comprobar que el procedimiento correcto es seguido en todos sus
puntos, por todos los operarios y en todo momento.
c. Formar al personal en los procedimientos correctos.
d. A medida que se produzcan mejoras deben redactarse de nuevo los
procedimientos.
e. Realizar operaciones de forma paralela.
f. Utilizar códigos de colores.
g. Utilizar levas, plataformas y abrazaderas.
h. Evitar la utilización de tornillos, cuando sea posible.
i. Eliminar ajustes y pruebas de puesta a punto.
j. Mecanizar y automatizar operaciones externas.
k. Eliminar colas.
l. Un operario no puede abandonar una máquina crítica.
m. Organizar el lugar de trabajo (cada cosa en su lugar y un lugar para
cada cosa)

EJEMPLOS DE SMED

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22
23
24
5S
5S es una herramienta encaminada a trabajar en un entorno dominado por el
orden y la limpieza. El nombre corresponde a la inicial de 5 palabras japonesas:

 Seiri (Seleccionar)
 Seiton (Ordenar)
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  Seiso (Limpiar)
 Seiketsu (Estandarizar)
 Shitsuke (Mantener)

OBJETIVOS DE LAS 5S
Conseguir un entorno de trabajo limpio, agradable y ordenado, que se mantenga
en el tiempo.

Trabajar más cómodamente.

El trabajador se “apropia” del lugar de trabajo, con lo cual existe una relación de
vinculación y responsabilidad mayor.

Reducción de los riesgos laborales. Mejora de los aspectos ergonómicos.

Disminución de los tiempos desperdiciados en gestionar lo necesario en el puesto

de trabajo, eliminación de búsquedas y reducción de limpiezas innecesarias.

El objetivo a conseguir es un puesto de trabajo en el cual no existen materiales

ni útiles innecesarios, todos los elementos necesarios se encuentran en su lugar
e identificados, se han eliminado las fuentes de suciedad, existe control visual
que detecta posibles desviaciones o fallos y todo este entorno se mantiene y
mejora en el tiempo.

No debemos confundir las 5S con los zafarranchos de limpieza que se organizan

cuando van a venir visitas. Es importante entender que no es una cuestión
estética sino de funcionalidad y eficacia.

26
1º S Seiri En esta acción dejaremos en el puesto de trabajo
(Seleccionar) únicamente lo que se necesita, en la cantidad que se
necesita y sólo en el momento en el que se necesite.

Para ello podemos ayudarnos de tarjetas que nos ayudarán

a identificar cada elemento.

Colocaremos una tarjeta roja en todo aquello que no es

necesario, hay una cantidad excesiva, su uso es poco
frecuente, no tiene que estar ubicado aquí necesariamente,
necesita repararse, mejorarse, limpiarse o genera
suciedad.

Si tenemos dudas apartaremos el material a una zona

definida para tomar una decisión.

Este sería el diagrama:

Ordenar lo que es necesario de una forma simple y visible.

2ª S Seiton
(Ordenar) Se colocarán todos los elementos necesarios para poder
utilizarlos fácilmente. Los identificaremos para que
cualquiera pueda encontrarlos. Una vez utilizados se
volverán al lugar correspondiente.

Se ordenará teniendo en cuenta la frecuencia de uso. Es

decir, los más utilizado más cerca y lo menos utilizado más
lejos.

¡Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio!

27
 Además de identificar una ubicación para TODOS los
elementos de trabajo, indicaremos claramente los puntos
de engrase, la cantidad y frecuencia, la capacidad de
almacenaje mínima y máxima, indicadores pasa-no pasa,
el sentido de los fluidos. Comprobaremos que los paneles
informativos contienen información válida, actualizada y
“viva”.

A la hora de ordenar debemos procurar facilitar la gestión

en el puesto de trabajo, promover la ergonomía, reducir
desplazamientos y liberar espacio.

En la señalización debemos intentar que la gestión visual

nos permita detectar los problemas, identificar la ubicación
de TODOS los elementos, los niveles y cantidades máximos
y mínimos y los sistemas de reposición (Kankan, señal
visual,…)

3ª S Seiso Restaurar las condiciones iniciales del entorno y equipos.

(Limpiar)
Para reducir el tiempo total dedicado a limpieza debemos
detectar, contener y, a ser posible, eliminar las fuentes de
suciedad, mejorando los accesos, la visibilidad y la
iluminación de los puntos de limpieza.

Detectar cuales son los puntos de limpieza frecuente.

Implantar medidas que eviten ensuciar.

28
4ª S Seiketsu
(Estandarizar)

Formalizar las reglas de orden y limpieza.

Los estándares nos permiten mantener el nivel de mejora conseguido. Es
necesarios establecer estándares de actuación que eviten volver a la situación
anterior y permitan seguir mejorando.

Los estándares deben ser consensuados por el grupo, han de ser visuales y
sencillos, son mejorables desde el momento que se implantan y han de poder
integrarse en el sistema de documentación existente.

La definición de los estándares debe incluir la acción a realizar y el ámbito

de aplicación, el responsable de la actividad, el procedimiento de
actuación, los útiles necesarios, la frecuencia de realización y el tiempo
establecido.

La limpieza diaria la deben realizar las personas que utilizan las máquinas. Se
limpiarán los puntos definidos, tanto en el entorno de trabajo con en la
superficie de los equipos. El objetivo es conseguir CERO accidentes, CERO
defectos y CERO averías.

Se evitará ensuciar limpiando periódicamente el entorno de trabajo y el exterior

de las máquinas, revisando determinados puntos. Se procurará, en equipo,
eliminar las fuentes de suciedad y mejorar el acceso a los puntos de limpieza.

Para asegurarnos que se limpia todo el espacio se asignarán zonas de

responsabilidad, ser crearan rutinas estándar, fijando un tiempo límite que
deberá coordinarse con la planificación de la planta.

5ª S Shitsuke (Mantener)

Mantener las condiciones y mejorar.

Para conseguirlo utilizaremos varias herramientas:

29
  5 minutos 5S  destinar 5 minutos diarios a comprobar que todo está
según lo establecido, que no faltan elementos y que se cumplen los
estándares definidos. La práctica constante refuerza los hábitos correctos.

 Sugerencias y aportaciones de los trabajadores  Los empleados

van detectando nuevas oportunidades de mejora en el día a día del
trabajo. Debe existir un sistema donde poder recoger estas sugerencias,
que deben tramitarse periódicamente, dando una respuesta a la persona
que la generó, ya sea promoviendo la acción, o no.

 Auditorias 5S  Elaborar listas de comprobación para asegurarnos de

que se cumplen las 5S. Esta comprobación es aconsejable que la realicen
más de una persona ajena al área auditada. El resultado nos debe indicar
el nivel de cumplimiento para cada una de las S y el cumplimiento global.

 Indicadores 5S  Debemos utilizar gráficos que nos indiquen el estado

de las acciones 5S (abiertas, cerradas y pendientes) y el nivel de
cumplimiento de cada una de las S.

Formación y comunicación de todo el personal  Presentar a los

trabajadores del área toda la información asociada a la misma: los objetivos, la
definición de las 5S, las acciones realizadas, los estándares creados, las acciones
para mantener las 5S y los indicadores visuales en el puesto de trabajo.

VSM
VSM son las siglas de “Value Stream Map”, que significa mapa de la cadena de
valor.

El VSM es el documento que obtenemos tras radiografiar la cadena de valor de

un producto, o una familia de productos. A esto se le llama “Value Stream
Mapping” (mapeado de la cadena de valor)

En esta herramienta tienen la misma importancia el proceso y el resultado.

Durante la elaboración del mapa se observarán las actividades por las que pasa
el producto facilitando la detección de despilfarros, aprovechando para
eliminarlos.

Vale la pena recordar que VALOR es aquello por lo que el cliente está dispuesto a
pagar. Siempre que se entrega un producto o un servicio a un cliente, hay detrás
una cadena de valor. La cadena de valor es el conjunto de actividades (con y sin
valor añadido) que han sido necesarias para mover el producto a través de toda
la organización, desde el diseño y la producción hasta la distribución y la entrega
al cliente.

El VSM se originó en Toyota. A partir de 1998 empezó su difusión a otras

empresas. Hoy en día es una herramienta clave de Lean Manufacturing.

En el VSM no solo se representan el flujo de materiales. También se representa

el flujo de información y su interrelación con el de materiales.
30
VSM es una herramienta sencilla que nos permite tener una visión panorámica de
toda la cadena de valor. Es una herramienta cualitativa en la que los datos se
emplean para crear sentido de urgencia.
POKA-YOKE
POKA-YOKE significa en japonés “a prueba de
errores”. Es una técnica de calidad desarrollana por
Shigeo Shingo, ingeniero japonés, en los años 60. La
idea fundamental es la de crear un proceso sin
posibilidad de errores.
La idea fundamental es prevenir o corregir los errores
lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es aquel
que previene los errores antes de que sucedan, o los hace muy evidentes para
que el operario se de cuenta y los corrija a tiempo.

La idea es sencilla: si los errores se hacen imposibles la calidad será alta y el

nivel de reprocesos muy bajo.

Los sistemas Poka-yoke conllevan un sistema de inspección del 100% de las

piezas fabricadas. Con este tipo de sistemas no es necesaria la estadística ya que
la comprobación se realiza para todas las piezas.

TQS - TQM
TQS  Total Quality System (sistema de calidad total)
TQM  Total Quality Manufacturing (Fabricación con calidad total)
TQM  Total Quality Management (Dirección de calidad total

31
¿QUÉ ES CALIDAD?

Calidad es proporcionar a nuestros clientes productos y/o servicios

que cumplan, de forma constante, sus necesidades expectativas.

A mayor calidad menor costes y

mayor productividad. Mayor
calidad significa hacer las cosas
bien a la primera (siempre) y al
mismo tiempo buscar mejoras en
la forma de hacerlas.

ESTILO DE FABRICACIÓN TRADICIONAL VS ESTILO NUEVO (CALIDAD TOTAL)

ESTILO TRADICIONAL
 Autoritario
 Temor al conocimiento
 Temor a la pérdida de trabajo.
 “Status quo”
 Sistemas, políticas y
procedimientos rígidos y
extensos.
 “machacar” al proveedor.
 Distante del mercado
 Especialista en estadística e
ingeniería industrial
TRABAJA SOBRE LOS RESULTADOS
ESTILO NUEVO (CALIDAD TOTAL)
 Participación.
 Discusión abierta.
 Seguridad de empleo.
 Mejora continua.
 Política que inspira a las
personas a desear la mejora
continua.
 Trabajar con el proveedor.
 Cercano al cliente.
 Todo el mundo formado en
herramientas básicas.
TRABAJA SOBRE LAS CAUSAS DE LOS
PROBLEMAS

Para realizar el lanzamiento de un programa de Calidad Total es necesario

adoptar una actitud de autoanálisis, trabajo en equipo y objetividad por parte de
TODOS.

32
FASES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL
1- PLANIFICACIÓN
a. Creación de un Comité de Calidad
b. Designación de un Presidente del Comité de Calidad.
i. Establecimiento de la Política de Calidad
1. Establecimiento de los principales objetivos de Calidad.
2. Medición de los objetivos.
3. Planes de formación
4. Revisiones, controles y seguimiento
5. Costes de calidad.
c. Fijar objetivos a largo plazo.
d. Auditar los procesos de toda la planta.
e. Llevar a la práctica actividades de mejora continua.
f. Establecer medidas correctoras sobre desviaciones.

2- FORMACIÓN
a. Creación de grupos que deben incluir a TODO el personal de planta,
incluyendo operarios, jefes de departamento, ingenieros, mandos
intermedios, personal de mantenimiento, contabilidad, compradores,
etc.
b. Esta formación debe estar diseñada para formar en temas y técnicas
de calidad, motivar a las personas asistentes y crear una atmósfera
de trabajo en equipo.
c. La formación debe incluir temas como las necesidades de la calidad,
los costes de la calidad y la no calidad, la rueda de la calidad, el
trabajo en equipo, la evaluación de proyectos y el papel de la
dirección en la mejora de la calidad.
d. Como técnicas que deben enseñarse encontraríamos: Estadística
básica, control de procesos, capacidad de procesos, diseño de
experimentos, análisis de Pareto, análisis de causa y efecto,
histogramas, diagramas de correlación, tormenta de ideas y
diagramas de flujo.

3- IMPLANTACIÓN
a. Creación de equipos
b. Desglose de la planta por zonas y asignación a los distintos equipos.
c. El Comité de Calidad debe marcar objetivos y directrices.
d. Revisión y auditorías de los objetivos alcanzados.
e. Reconocimientos.

4- INTEGRACIÓN
a. La fase final de la implantación de la Calidad Total es la fase de
integración. Es un proceso continuado e ininterrumpido hacia la
excelencia. Después de un cierto periodo de tiempo, se convierte en
una actitud, se interioriza y es integrada en la vida laboral y en el día
a día de todas las personas que integran la empresa.
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DEPARTAMENTALES
El análisis de actividades departamentales está basado en la respuesta a cuatro
preguntas
33
 ¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Quiénes son nuestros proveedores?
1- DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y RESPONSABILIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN.
a. ¿Cuál es nuestro fin?
b. ¿Por qué nos necesita la empresa?
c. ¿Qué objetivos de la empresa estamos
intentando cumplir?
d. ¿Qué estamos intentando conseguir?

2- IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES.

a. ¿Las necesidades de quién estamos intentando satisfacer?
b. ¿Quiénes determinan los requerimientos de nuestras misiones y
responsabilidades?
c. ¿Los intereses de quiénes intentamos servir principalmente?
d. ¿Quién es el más capaz de evaluar nuestro éxito?

3- DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES

a. Recopilar todas las recomendaciones y requerimientos de los
clientes.
b. Establecer un orden de prioridad basado en su importancia y en el
número de clientes con el mismo requerimiento.
c. Establecer mecanismos de comunicación continua con los clientes.
d. Celebrar reuniones de evaluación y seguimiento periódicas con los
clientes.

4- DETERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

NECESARIAS PARA SATISFACER LOS
REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES.
a. Cuando los requerimientos de los clientes se han determinado y
puesto en orden de prioridad, deberemos definir las actividades
específicas (existentes o nuevas) necesarias para satisfacer estos
requerimientos. Pueden ser procesos o subprocesos que estén repartidos
entre más de una organización.
b. Antes de poner en práctica estas actividades, realizar una nueva
reunión con el cliente y revisarlas conjuntamente.

5- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROVEEDORES

a. Definir y listar todos los proveedores, tanto si son externos como
internos (propios de la organización)

6- DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS A LOS PROVEEDORES.

a. Revisar los requerimientos a proveedores comparándolos con los
requerimientos a clientes.
b. Ajustar y establecer acuerdos con los proveedores.
c. Desarrollar conjuntamente un sistema de comunicación y
retroalimentación de la información.

34
 7- DISEÑO Y PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN
DE LA INFORMACIÓN CON LOS CLIENTES Y LOS PROVEEDORES.
a. Definir mediciones específicas a realizar:
i. ¿En qué nos fijamos nosotros cuando deseamos evaluar
nuestras propias actividades?
ii. ¿En qué se fija el cliente para evaluar nuestras actividades?
iii. ¿Qué mediciones se utilizarán como indicadores de éxito?
iv. ¿Qué datos están disponibles?
v. ¿Qué datos adicionales debemos generar?
vi. ¿Sabemos si lo estamos haciendo bien ahora?
vii. ¿Cuáles son nuestros objetivos de mejora?
8- IDENTIFICACIÓN DE FALLOS
a. Cuando los requerimientos de nuestros clientes y nuestros
requerimientos hacia nuestros proveedores estén totalmente
articulados y el sistema de realimentación funcione correctamente,
comenzaremos a identificar áreas con problemas y fallos. Utilizando
de forma adecuada los caminos de comunicación creados entre el
cliente, nosotros y los proveedores, podremos buscar soluciones
conjuntamente y avanzar en la línea de la mejora continua.
LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

ACTIVIDADES Y HERRAMIENTAS ASOCIADAS

 GENERACIÓN DE IDEAS
o Diagrama de afinidad
o Tormenta de ideas
o Ideas descritas
o Técnicas de grupo nominales
o Diagrama de relaciones

35
  ANÁLISIS DE PROCESOS
o Análisis de costes de calidad
o Diagrama de flujo de procesos
o Diagrama matricial
o Diagrama de relaciones
o Matriz de requisitos

 ANÁLISIS DE CAUSAS
o Diagrama de contingencia
o Diagrama de causa y efecto
o Diagrama matricial
o Análisis de campo de fuerzas
o Diagrama de pareto
o Diagrama de dispersión
o Estratificación
o Diagrama de árbol
 PLANIFICACIÓN
o Diagrama de actividades
o Diagrama de flechas
o Diagrama de procesos de decisión
o Diagrama de flujo
o Diagrama matricial
o Análisis de campos de fuerza
o Ciclo PDCA
o Diagrama de relaciones
o Diagrama de árbol
 EVALUACION
o Matriz de decisión
o Reducción de Listados
o Diagrama matricial
o Multivotación
 RECOGIDA DE ANÁLISIS DE DATOS
o Gráfico de caja
o Hoja de comprobación
o Gráficos de control
o Histogramas
o Gráfico de pareto
o Capacidad de procesos
o Gráfico de evolución
o Diagráma de dispersión
o Estratificación

PFS
PFS es el acrónimo de “Pull Flor System” que literalmente traduciríamos como
“sistema de flujo tirar”.

Realmente podríamos definirlo como mover en forma de “pull” (arrastre), el

material y los subconjuntos y conjuntos, a través de un sistema de producción,
sin interrupciones y al nivel de demanda fijado por el cliente.
36
COMO IMPLANTAR PFS

 Especificar “valor”  ¿qué, ¿cómo y cuándo quiere el cliente?

 Identificar el flujo de valor  ¿qué operaciones de valor añadido deben
realizarse a un producto para entregarlo al cliente?
 Conseguir flujo continuo  detectar todo desperdicio que detenga o frene
la producción y eliminarlo.
 Implantar “pull”  reducción del plazo de entrega y lead time.
 El perfeccionamiento  la mejora continua sin parar.

BENEFICIOS DEL PFS

 Fabricar en calidad.
 Mayor productividad de los recursos.
 Reducción de los inventarios y su coste asociado.
 Liberación de espacio en planta.
 Mejora del lay-out de fabricación.
 Mejora de la seguridad y ergonomía  menos movimientos de materiales.
 Trabajo de mejora continua.
OEE

OEE (Overall Equipment Effectivenes) es un indicador global de eficiencia de una

unidad de producción, ya sea una fábrica, línea, célula, máquina o puesto de
trabajo.
Normalmente la eficiencia está afectada por situaciones que denominamos
pérdidas. Las pérdidas de eficiencia más habituales son:

 Pérdidas de disponibilidad: averías, cambios, paros

por falta de energía o materiales y absentismo.
 Pérdidas de velocidad: micro-paros, ciclos
en vacío y baja cadencia.
 Pérdidas de calidad: rechazos (chatarra),
recuperaciones o retrabados, errores, pruebas
o inicios de producción.

OBJETIVOS DE OEE
El objetivo de OEE es medir y cuantificar la evolución de la eficiencia de los
equipos y de la mejora continua de la fábrica
 Determinando la verdadera eficiencia operacional de los medios de
fabricación.
 Mejorando la disponibilidad de los medios, identificando las causas de
pérdidas de producción, para eliminarlas cuando sea posible o reducirlas
cuando no lo sea.
 Mejorando la fiabilidad de los equipos disminuyendo el número de averías y
aumentando el “tiempo medio” entre ellas.
 Mejorando el mantenimiento de los medios, reduciendo los tiempos de
reparaciones.
 Focalizando las acciones de mejora.

37
BENEFICIOS DE OEE

 Alta disponibilidad de los equipos y medios de fabricación

o Reducción de los estocs.
o Flujo de materiales más rápido.
o Entregas al cliente “just in time”.
 Mejora de la fiabilidad de los medios de fabricación.
o Disminución de las averías.
o Procesos más estables.
o Mejora de la calidad.
 Aumento del valor añadido del producto.
o Por el propio aumento de la eficiencia de los medios y equipos.
o Reducción de costes.
o Mejora de los resultados de la planta.

ACTIVIDAD:
Realiza un cuestionario de mínimo 10 preguntas y respuestas
sobre esta lectura.
Es personal.
Entregue en manuscrito dentro del plazo señalado

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