Gerencia de

Recursos
Logísticos

centrum.pucp.edu.pe

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 PARTE 4:
Herramientas
Ignacio Llaque Cuadros

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 Herramienta de Gestión: Mapeo de Procesos (22/03)

El Mapeo de procesos AS IS / TO BE es una herramienta

de gestión que ayuda en la descripción y la mejora de los
procesos internos de la organización. Se dedica a la
exploración del negocio empezando con el proceso tal
cuál está, y luego proponiendo la generación de
eficiencias.

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 Metodología AS IS / TO BE - FASES
Marco del proceso (FRAMEWORK)

• Identificar

• Valoración inicial

• Establecer indicadores / metas

Modelo AS IS

• Modelar

Modelo TO BE

• Mejoras potenciales

• Diseñar nuevo flujo

• Escenarios
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 ¿Como identificar mejoras?

 Tormenta de ideas
 Tormenta de hitos
 Nombrar el proceso
 Identificar eventos “disparadores” (trigger)
 Identificar interesados y resultados esperados
 Identificar roles
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 Ejemplo proceso

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 El modelo de referencia SCOR

• El SCC, creada en 1996, es una corporación global, independiente y sin fines de

lucro con miembresía abierta a todas las compañías y organizaciones interesadas en
aplicar sistemas y prácticas avanzadas en la gestión de la cadena de abastecimiento.
• Más de 800 compañías miembros
• Participación multi-industria
• Representación en Australia/New Zealand, Brazil, Europa, Japón, Norte
America, Sudáfrica, y Sureste de Asia con solicitudes pendientes en otros
lugares.
•El Supply-Chain Council (SCC) ha desarrollado el modelo de referencia SCOR
(Supply Chain Operations Reference) como un estandar cross-industry para la
Gestión de la Cadena de Abastecimiento.

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 El modelo de referencia SCOR (Cont.)

SCOR es un modelo de referencia de procesos diseñado para lograr una comunicación efectiva entre socios de la cadena de suministros.

• Un idioma estándar permite el enfoque en los temas realmente relevantes.

• El estándar permite el estudio de cadenas intercompañía.

SCOR utiliza describir, medir y evaluar las configuraciones de la Cadena de Suministros

• Describir: Detallar los procesos que conforman la cadena de suministros

• Medir: KPI / benchmarking efectivo

• Evaluar: Buscar la mejora continua y validar si sincroniza con el planeamiento estratégico

SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE

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 Objetivo del modelo de referencia

Cuando un proceso de gestión complejo es modelado en forma

estándar permite:

 Descripción clara

 Medir, gestionar y controlar

 Despliegue para la mejora continua

 Comparación competitiva dentro del sector

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 Lectura SCOR: Revisar CANVAS

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 Ejemplo de BSC

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 Otras herramientas de Gestión de procesos

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 Modelo SIPOC

S I P O C

• ¿Quién • ¿Cuáles • ¿Qué hace • ¿Cuál es el • ¿Qué

Suministra? son los el proceso? resultado cliente
• Insumos insumos esperado necesita el
• Información requeridos? del resultado?
proceso?
• Bienes y/o
servicios

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 CICLO DEMING (PDCA)

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 ¿Qué es LEAN?

Lean Enterprise - A business system for organizing and

managing product development, operations, suppliers, and
customer relations. Business and other organizations use lean
principles, practices, and tools to create precise customer
value—goods and services with higher quality and fewer
defects—with less human effort, less space, less capital, and
less time than the traditional system of mass production.

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 Lean Six Sigma
Es una estrategia de negocios que predica la reducción y/o eliminación de desperdicios

• Reduce los tiempos(lead time).

• Mejora la calidad, COSTO y entrega al cliente del producto final.

• Establece una ventaja competitiva

• Genera una cultura que promueve la mejora continua.

OBJETIVOS

• Satisfacción del consumidor (cliente)

• Buscar eliminar causas de errores o defectos

• Enfocada en variables críticas para consumidores

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 Six Sigma Definiciones

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 Herramientas básicas de la calidad

Las herramientas básicas de calidad nos servirán para

recolectar datos, visualizar, analizar y resolver problemas
asociados a calidad. Estas herramientas no requieren
excesivos conocimientos en estadística, y nos darán una
primera aproximación para resolver problemas en nuestra
organización.

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 Herramientas básicas de la calidad

• Diagrama de Pareto: “Pocos importantes, muchos no tan importantes” “80 / 20”

• ABC: “Mucho, algo y nada de efecto”
• Diagrama de Ishikawa / Espina de pescado / Causa – Raíz:
“Quedarnos en la superficie del problema no es efectivo”
• 5 Why´s
• Histograma: “Detectar patrones o comportamientos usando análisis de DATA”
• Diagramas de dispersión: “Relación entre variables”
• Diagramas de control de Datos
• Diagramas de flujo

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 EFICAZ VS EFICIENTE

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 Lean Six Sigma

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 EJEMPLOS

MUDA: CASO DE LA FOTOCOPIA DE GUIAS

MURI: CASO OPERARIOS CON CARGAS MAYORES A 30KG

MURA: CASO RESTAURANTE DE MENU

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 Desperdicios clásicos

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 Defectos

Producto que se crea fuera de los

estándares permitidos.

• Posibles causas:
• Calidad de los materiales
• Diseño del producto
• Diseño del proceso
• Instrucciones de trabajo deficientes

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 Sobreproducción

Fabricar más productos/componentes de

los que el proceso siguiente (cliente
interno/externo) requiere.

• Posibles causas:
• Lógica del justo a tiempo
• Concentración en máquinas
• Tiempos de preparación
• Incertidumbre en la demanda
• “Mantenerse trabajando”
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 Inventarios

Cualquier material en el área que no sea

lo que se necesita al momento para el
siguiente proceso, etapa o paso.

• Posibles causas:
• Tiempos de espera prolongados
• Confiabilidad de los proveedores
• Incentivos basados en resultados
• Estrategia de justo a tiempo
• Mala programación
• Demanda del mercado desconocida
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 Movimientos

Cualquier movimiento humano que no

agrega valor al producto.

• Posibles causas:
• Falta de diseño en el proceso
• Falta de métodos estandarizados para el trabajo
• Diseño del área de trabajo
• Demasiados materiales en el área

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 Proceso
Actividades que no agregan valor al
producto desde el punto de vista del
cliente y consumidor.

• Posibles causas:
• Demasiado papeleo
• Falta de comunicación
• Demasiados pasos/etapas
• Desconocimiento de las necesidades del cliente
interno
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 Transporte

Movimiento de materiales de un área a

otra.
• Posibles causas:
• Sistema de producción
• Almacenamiento de trabajo en proceso
• Distribución de la planta / almacenes / andén
• Utilización de montacargas

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 Espera

Se genera cuando los materiales,

información, máquinas o permisos no
están listos para la persona que los va a
utilizar.

Posibles causas:
• Máquinas descompuestas
• Variación en la carga de trabajo
• Problemas de calidad
• Mal balanceo del trabajo en las diferentes estaciones
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 Herramientas Lean
• Kaizen: Mejora continua

• 5´S: Los principios básicos de las 5S se conforman de cinco pasos o fases, que en japonés,
cuya fonética en japonés empieza por “S”: Seiri (eliminar lo innecesario), Seiton (ordenar,
colocar cada cosa en su lugar), Seiso(limpiar e inspeccionar), Seiketsu (estandarizar, fijar la
norma de trabajo para respetarla) y Shitsuke (disciplina, construir autodisciplina y formar el
hábito de comprometerse).

• Heijunka:Nivelación de la producción

• JIT: Contar unicamente con la cantidad necesaria del producto

• KanBan: Kan=Visual, Ban= Tarjeta / Controlar el avance del

trabajo en una línea de producción

• PokaYoke: Se refiere a cualquier mecanismo que previene la ocurrencia de un error o defecto de

fabricación y se concentra en remover las causas de los defectos que son importantes .
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• Gemba: Recorrido
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 Ejercicio Grupal

 Elabore una lista con todos los “desperdicios que encuentre” en la empresa donde trabaja.

 Discuta con sus compañeros de grupo y realice una lista consolidada donde los “desperdicios” encontrados se repitan.

 Presente y sustente.

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 Metología DMAIC

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 Fases

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 TAKT TIME
El Takt Time se calcula dividiendo el tiempo del que disponemos entre
el número de unidades que han sido solicitadas por el cliente.

Para asegurarse de cumplir con la demanda, las grandes empresas

utilizan un concepto sumamente sencillo y útil para organizar sus
sistemas de producción: Takt Time o 'tiempo Takt', que corresponde al
ritmo en el que las unidades deben ser producidas para cumplir con las
exigencias de los consumidores.

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 TAKT TIME (cont.)
Por ejemplo, si una empresa necesita producir 1000 unidades en un periodo de 12
horas de trabajo (43200 segundos), la velocidad de producción de cada unidad debe ser
equivalente a una pieza cada 43,20 segundos. Dicho lapso de tiempo representa el
'tiempo Takt'. A partir de este, las empresas deben establecer un ritmo de producción
estable y en sincronía con la demanda.

El Takt Time no es definido por la empresa, sino por el cliente. En este sentido, debe
diferenciarse del 'tiempo de ciclo', el cual consiste en las unidades de tiempo requeridas
para la fabricación de una pieza.

Para que una empresa pueda satisfacer a su demanda, requiere de un tiempo de ciclo
menor al Takt Time, de modo que no tenga que recurrir al uso de horas o turnos extra
para completar el trabajo. No obstante, si la diferencia es excesiva a favor del tiempo
Takt, se pueden producir tiempos de espera perjudiciales.

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 Cycle Time Vs Takt Time. (Caso Práctico)

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 Solución

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 Conclusiones

TIEMPO DE CICLO <= TAKT TIME

• Si se puede cubrir la demanda

TIEMPO CICLO > TAKT TIME

• No se puede cubrir la demanda

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 Ejercicio Práctico

De forma grupal, analizar y proponer

mejoras para el caso presentado.

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 Solución caso práctico

Develop a process map for S&A Hot Dogs

• Identificar input(s) y output(s) de cada

proceso
• Rectángulos por cada actividad del proceso
• Añadir triángulos por espera e inventario
• Añadir decisiones (rombos)
• Dibujar líneas para los flujos

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 5´S

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 ¿Qué son las 5S?

Es una herramienta, originaria de Japón, que sirve

para la creación y mantenimiento de las áreas de
trabajo, para que sean limpias, organizadas y
seguras.

Seiri: Clasificar

Seiton: Organizar

Seiso: Limpiar

Seiketsu: Estandarizar

53 Shitsuke: Mantener
 ¿Por qué Aplicar esta técnica?
Permite tener un área de trabajo organizada y productiva
• Hace evidente de los 7 desperdicios
• Crea un estándar para la mejora
• Involucra a toda la gente
• Alto impacto y costo relativamente bajo
• Facilita el trabajo
• Promociona la seguridad / Disminuye accidentes
• Genera cultura organizacional
• Aumenta vida útil de los equipos
• Incrementa la productividad
• Minimiza paros de máquinas causado por fallas
54 • Reduce costos y retrasos
 SEIRI: CLASIFICAR

1. Identificar todos los 2. Eliminar todo aquello 3. Encontrar un lugar de

artículos innecesarios. que definitivamente no almacenamiento de
se utiliza. uso poco frecuente.

“LO QUE NO SIRVE …. QUE NO ESTORBE”

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 SEITON: ORGANIZAR

1. Asigna e identifica un 2. Determina la cantidad 3. Asegura que cada artículo

lugar para cada artículo exacta que debe haber esté listo para usarse.
de cada artículo

“UN LUGAR PARA CADA COSA….Y CADA COSA EN SU LUGAR”

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 SEISO: LIMPIAR

1. Identifica los materiales 2. Establece métodos de 3. Implementa la actividades

necesarios y adecuados prevención que eviten de limpieza como rutina
para la limpieza del área que se ensucie el área.
de trabajo

“BASICAMENTE….ELIMINAR LA SUCIEDAD”

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 SEIKETSU: ESTANDARIZACION

1. Estandariza todo y haz 2. Comparte toda la

visibles los estándares información sin que
usados tenga que buscarse o
solicitarse

“HOMOGENEIZAR….MODELO COMUN”

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 SHITSUKE: MANTENER
1. Haz visibles los resultados de las 5S’s Por medio de un tablero de desempeño.

2. Promueve las 5S’s en toda la empresa mediante esquemas promocionales; El liderazgo es la clave.

3. Provoca la participación de todos en la generación de ideas para fomentar y mejorar la disciplina

en las 5S’s. La directiva, a todos los niveles, debe estar comprometida.

“AFILAR LA SIERRA….MEJORA CONTINUA”

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