Caso 3 - Westlake Lanes

4 1 3 -S 1 0
3 DE MAYO, 2012
RICHAR D G. HAMERMESH
ALISA ZALOSH
Westlake Lanes: ¿cómo salvar este negocio?

Introducción
Shelby Givens, directora general de la bolera Westlake Bowling Lanes, estaba sentada en su
oficina abarrotada del centro de Raleigh, Carolina del Norte. Era el 10 de marzo de 2010, dos semanas
antes de la fecha prevista para la reunión del consejo de Westlake, integrado por el tío de Givens y
dos amigos de la familia. Durante sus 9 meses en el cargo como directora general, Givens, trabajando
70 horas a la semana, había logrado controlar los costes e incrementar los ingresos de forma gradual.
Como consecuencia de ello, el negocio había generado su primer mes de beneficios en más de dos
años (véase Anexo 1). Sin embargo, Westlake no estaba en situación de poder reembolsar en breve los
fondos que el consejo había prestado a la empresa 16 meses atrás. Givens estaba orgullosa de sus
logros, pero le preocupaba que hubieran sido demasiado escasos y hubieran llegado demasiado
tarde. ¿Consideraría el consejo siquiera la posibilidad de un cambio de dirección para Westlake si los
fondos prestados no se podían reembolsar en breve? Givens consideraba que había oportunidades
rentables futuras para Westlake pero, en ese momento, el futuro parecía incierto. El consejo y los
empleados de Westlake esperaban que Givens los pudiera orientar.
Shelby Givens: Trayectoria

Shelby Givens creció en Charlotte, Carolina del Norte, y estudió en la Universidad de Virginia,
licenciándose en inglés en 2005. Durante los tres años siguientes, Givens trabajó como redactora y
directora creativa de una pequeña agencia de publicidad de Nueva York. Posteriormente, se trasladó
al Medio Oeste para estudiar en una escuela de negocios de primera línea, en la que se graduó en
mayo de 2009. A medida que se acercaba la graduación, Givens consideró varias opciones laborales,
incluyendo la consultoría. Givens afirma: “Me atraía la relación de la consultoría con la estrategia
empresarial y la gestión general. El salario y las condiciones eran buenos, pero sabía que echaría de
menos trabajar en un pequeño entorno empresarial en el que mis aportes pudieran tener un impacto
directo en el negocio”.
Al regresar a casa en las vacaciones de primavera, el tío de Givens le habló acerca de los retos
financieros a los que se enfrentaba la bolera de su familia, Westlake Lanes, en la que ella había
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 413-S10 es la versión en español del caso de HBS número 4431. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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413-S10 | Westlake Lanes: ¿Cómo salvar este negocio?
trabajado dos veranos mientras estaba en la universidad. Westlake fue fundada por el abuelo
materno de Givens, Dane Sugar, que falleció en 2008. La bolera, que en tiempos fue rentable, luchaba
contra la disminución de las ventas y el aumento de los costes. Desde 2004, los ingresos habían caído
más de un 40 %, mientras que los costes, especialmente aquellos relativos a los seguros de salud de
empleados, el mantenimiento y los abastecimientos, se habían disparado. Sugar financió mejoras en
2007 con una línea de crédito. A finales de 2008, el consejo, movido más por un impulso sentimental
que de generar beneficios, se vio obligado a prestar al negocio 100.000 dólares procedentes de cuentas
de ahorros personales para sostener las operaciones.
Deseosa de trabajar en un pequeño entorno empresarial y de poner en práctica las habilidades de

gestión que había adquirido recientemente, Givens propuso formalmente al consejo de Westlake que
la contratara para resolver sus problemas. Solicitó 75.000 dólares (el salario de su abuelo) y un 25 %
de las acciones que se le entregarían si el negocio volvía a ser rentable en el plazo de un año. El
consejo aceptó y otorgó a Givens la autoridad para gestionar el negocio, pero era mucho lo que estaba
en juego. Si no se lograba rentabilidad para mediados de 2010, todos estaban de acuerdo en que se
vendería Westlake Lanes, probablemente a pérdida, lo que daría lugar a que un primo perdiera sus
ahorros para la universidad y Givens quedara casi insolvente, sin empleo y agobiada por los
préstamos que había suscrito para sufragar sus estudios.
Historia de Westlake Lanes

El abuelo de Givens era un ávido jugador de bolos. A principios de los años 70, Sugar obtuvo un
arrendamiento a largo plazo de 11.000 pies cuadrados en la primera planta de una antigua fábrica en
el centro de Raleigh. Con un préstamo bancario por valor de 150.000 dólares y 100.000 dólares en
ahorros, renovó el inmueble e instaló 16 pistas de bolos. En la década de los años 70 y 80, Westlake
albergó a un flujo constante de familias y fiestas de cumpleaños. El Sr. Sugar también organizaba
ligas de bolos de 32 semanas de duración para sus amigos y vecinos de Raleigh. Tras la inesperada
muerte de Dane Sugar en octubre de 2008, su hijo que vivía en Raleigh, junto a un par de sus mejores
amigos, se convirtieron en propietarios del negocio y miembros del consejo.
Dane Sugar gestionaba todos los aspectos del negocio, obteniendo un salario más una parte
proporcional a los beneficios de la compañía, que fluctuaban de año a año. Quería traspasar el
negocio a su familia, pero sus hijos, que tenían sus propias carreras, se rehusaron. Tras la muerte de
Sugar, el consejo necesitaba que alguien se hiciera cargo y gestionara Westlake. Ofrecieron a la
veterana empleada Shirley Smith la oportunidad de ser directora general (junto con un aumento del
salario del 30 %) a pesar de que carecía de experiencia formal en el área administrativa.
Operaciones de Westlake (junio de 2009)

Aunque había otras tres boleras en funcionamiento a unos pocos kilómetros a la redonda,
Westlake era la única en el centro de Raleigh cercana a barrios animados y restaurantes. Para Sugar,
la competencia de Westlake no eran las demás boleras, sino la amplia gama de actividades, desde el
fútbol hasta las “happy hours”, que competían por el tiempo cada vez más escaso de los clientes.
Un perfil empresarial publicado en 2007 en un periódico de Raleigh afirmaba: “Entrar en la única

bolera del centro de Raleigh, Westlake Lanes, es como volver al pasado. Se escucha música de los
setenta y los ochenta mientras las familias se reúnen para jugar y comer pizza. Entre semana, los
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Westlake Lanes: ¿Cómo salvar este negocio?| 413-S10
jugadores de liga se reúnen para practicar y competir. Los clientes y amigos leales a su fundador,
Dane Sugar, llevan más de treinta años jugando a los bolos aquí”.
Empleados de Westlake Lanes

En 2009, Westlake Lanes tenía contratadas a cuatro personas; cada una tenía un salario anual y
cobertura de salud. Véase la Tabla 1 para consultar detalles de los salarios y las responsabilidades de
los empleados.
Tabla 1 Salarios y responsabilidades de los empleados
Empleado Salario Responsabilidad Tiempo

Gary Spalding US$40.000 Mantenimiento de instalaciones, edificios y maquinaria 15 años
(50)
Shirley Smith (41) US$31.000 Administración, ventas y marketing 23 años
Daniel Sinclair US$24.000 Suministro de cocina/bar, cocina, y servicio de 10 años
(27) alimentos
Jenny Bullock (28) US$26.000 Alquiler de pistas y zapatos, atención al cliente 9 años
El personal de Westlake Lanes también incluía un turno rotativo de cuatro empleados a tiempo
parcial que ayudaban a Bullock y Sinclair con los clientes. Cada uno recibía un salario de 8,25 dólares
por hora y trabajaba una media de 20 horas a la semana.
Horarios y tarifas
Westlake Lanes estaba abierto los 7 días de la semana, 362 días al año. En una semana media, el
75% del negocio de Westlake procedía de la asistencia por la tarde y los fines de semana. Durante
unas ocho semanas durante las vacaciones escolares y de verano, la asistencia diurna era
significativamente superior1.
Cada pista albergaba hasta cuatro jugadores. Era obligatorio utilizar zapatos de bolos; la mayoría
de los que participaban en ligas tenían sus propios zapatos, mientras que los clientes ocasionales los
alquilaban. Westlake cobraba a los jugadores aficionados por partida, y cada partida constaba de 10
mangas. Los jugadores aficionados jugaban una media de dos partidas (o 90 minutos de juego) cada
uno. Los jugadores de liga reservaban todas las pistas en las noches entre semana para torneos y
prácticas.
El menú de Westlake consistía en pizza, refrescos y cerveza. Debido a la escasa demanda,

Westlake se abstenía de vender alcohol de mayor graduación (a pesar de contar con la licencia para
hacerlo). Véase la Tabla 2 para consultar la información sobre tarifas y horarios.
1La meteorología también influía en los ingresos; en las tardes lluviosas o calurosas solía haber una larga lista de espera para jugar.
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Tabla 2 Precios de alquiler de zapatos/pista, precios para ligas, comida y bebida
Tarifas de partidas de bolos Otras tarifas:
Lunes-Jueves Aficionados Liga Alquiler de zapatos US$2,00

12pm-6pm 3,80US$ n/a Precios de los alimentos
6pm-9pm n/a US$10 Pizza completa US$12,00
(Tarifa plana ligas)
Viernes – Domingo Porción de pizza US$3,00

12pm-6pm US$4,10 n/a Refresco US$1,50
6pm-9pm US$4,10 n/a Cerveza US$3,75
Entorno
Tal como explicaba Shirley Smith: “Cuando empecé a trabajar para el Sr. Sugar en 1986, el
decorado era escaso; solo las pistas y unas pocas máquinas expendedoras. A finales de los 80,
contábamos con licencia de alimentos y licores, una sencilla cocina y unas cuantas mesas de fórmica
para comer. Servíamos pizza margarita y de pepperoni, cerveza de barril y refrescos, y nuestro menú
no ha variado demasiado desde entonces”.
Aunque a Givens le parecía que el interior del inmueble era anticuado desde un punto de vista
estético, se sentía aliviada de que la infraestructura, por la que pagaban 9,80US$ dólares por pie
cuadrado al año, estuviese sana. Al final de cada pista, había una mesa redonda con asientos de vinilo
que albergaban cómodamente a seis personas. El conjunto estaba iluminado por luces fluorescentes y
una moqueta oscura cubría el área detrás de los asientos.
Conocimiento de las operaciones

Givens llegó a la bolera el 5 de junio de 2009. Se volvió a presentar a cada uno de los empleados a
tiempo completo y se dirigió a la oficina del gerente, un pequeño cubículo con un escritorio metálico
cubierto por notas urgentes de Shirley Smith, pilas de facturas impagas y correo sin abrir. A medida
que iba llevando la cuenta de las facturas, Givens se percató rápidamente de que las cuentas por
pagar eran superiores en un 50 % a la estimación que le había dado el consejo. También era
preocupante un mensaje de voz de hace un mes de un agente de seguros que comunicaba un
aumento del 8 % de las primas de seguro médico de los empleados. Givens comentó:
“Ese primer día fue abrumador. Había tantos problemas urgentes que no sabía por dónde
empezar. Empecé por organizar las facturas impagas en dos montones: las que podían suponer una
amenaza para las operaciones si no se liquidaban y las que podían esperar”.
Control de las finanzas

Organizar las facturas proporcionaba un beneficio complementario. Givens explicaba: “A medida
que estudiaba las partidas, muchos cargos me parecían excesivos. ¿Había alguien que hubiera
realizado un estudio competitivo de servicios rutinarios como la limpieza del alfombrado?”.
Organizó las facturas y escuchó una ristra de mensajes de voz relativos a pagos pendientes, y a
continuación decidió visitar en persona a cada proveedor local y llamar a los que estuvieran lejos.
“Hablar directamente con los proveedores me ponía nerviosa, pero muchas de esas personas habían
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conocido a mi abuelo y eran comprensivas. La mayoría aceptó dejar de lado las multas y recargos y
nos ofreció facilidades de pago sin coste alguno”.
Muchos gastos, desde el calzado o los vasos del bar hasta la cera del suelo, se amontonaban en la
categoría general de “abastecimientos”. Givens, confundida con la cuestión financiera, quería aclarar
qué costes eran fijos y cuáles variables (Véase Anexo 2, cuentas de resultados 2004–2009 y Anexo 3,
balances de situación 2006–2009).
Estado anímico de los empleados

Spalding, Smith, Sinclair, y Bullock eran empleados a tiempo completo. Habían tenido una
relación estrecha con Sugar y habían mantenido el negocio en marcha durante dos años sin una
dirección clara del consejo. Todos habían asumido que Givens había llegado para liquidar los activos
y cerrar el negocio.
“Recordaba a Shelby de mis comienzos en la bolera” –afirmaba Spalding–. “¿Habría venido ahora
para despedirme? Me había esforzado por mantener todo en marcha, pero no tenía ni idea si mi
rendimiento había estado a la altura de las expectativas o si se iba a cerrar la bolera. Estaba
agradecido por haber podido mantener mi trabajo en tiempos económicos difíciles, pero algunas
palabras amables del consejo para agradecer mi honradez y mi lealtad no habrían estado de más”.
Al principio de su segunda semana, Givens programó reuniones individuales. Rápidamente

quedó claro que todos eran conscientes de los problemas financieros del negocio. Sin embargo, la
poca comunicación por parte del consejo contrariaba a los empleados. Al no tener cargos específicos,
simplemente ejecutaban tareas de rutina, sin saber si tenían autoridad para cambiar la forma de hacer
las cosas. Givens se percató de que había poco movimiento en la empresa, Bullock y Sinclair
aprovechaban para leer el periódico o salían de la oficina para hablar por teléfono.
Givens afirma: “Por algún motivo, lo que más me contrariaba era el empapelado de pared de la
esquinita que se había despegado y ahora colgaba unos centímetros, justo al lado del bar. Cualquiera
de los empleados podría haber cogido una escalera y haberla vuelto a pegar con cinta adhesiva, pero
ninguno lo había hecho. Tal vez ni siquiera se habían percatado”.
En las tardes más tranquilas, a menudo Givens jugaba unas partidas para despejarse y reflexionar
sobre los desafíos a los que se enfrentaban ella y la bolera. Quería redactar rápidamente una
declaración de objetivos, delinear las funciones y responsabilidades de cada empleado y
comprometerles en el cambio radical. “¿Puedo motivar a este equipo?, se preguntaba Givens, “¿o será
ya demasiado tarde?”.
Alimentos y bebidas
Givens se reunió con Sinclair y se enteró de que se servía pizza desde las 4 de la tarde hasta el
cierre entre semana y durante todo el día los fines de semana. La pizza se compraba a un proveedor
de comida; se recibía congelada y se calentaba in situ. Teniendo en cuenta solo los ingresos y los
costes, la pizza arrojaba un margen de beneficio bruto del 65 %, la cerveza de barril un 77 % y los
refrescos un 86%. Aunque Sinclair pensaba que la pizza era de calidad “regular”, no tenía claro si
tenía potestad para buscar a nuevos proveedores. Las ventas de pizza estaban disminuyendo (en
promedio apenas un 30 % de los clientes habituales la consumían) y Sinclair pensaba que eso podía
atribuirse a la reciente inauguración de varios establecimientos baratos de comida cerca de Westlake.
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Mantenimiento
El empleado de mantenimiento de Westlake, Gary Spalding, era un antiguo mecánico de coches.
Mantenía el edificio, la maquinaria y las instalaciones en buen estado y se aseguraba de que se hiciera
un mantenimiento regular de la maquinaria de bolos y de que las pistas se pulieran diariamente.
Como buen manitas, resolvía problemas de fontanería y de aire acondicionado, reparaba fugas y
mantenía el inmueble conforme a las normas.
La maquinaria de las pistas de Westlake era de la década de los 70; a finales de los 80, se añadió el
sistema de puntuación. Con una vida útil de 30 años, los costes de mantenimiento y sustitución de las
máquinas habían empezado a dispararse a finales de la década de los 90. Se sustituyó la maquinaria
de 11 de las 16 pistas a un coste de 19.000 dólares por pista y, a principios de 2007, Sugar mejoró el
sistema de puntuación y de pantallas de las 16 pistas a un coste de 120.000 dólares. Spalding estimaba
que al menos otras tres máquinas deberían ser sustituidas a finales de 2010.
Administración y atención al cliente

A Shirley Smith le había costado priorizar las cuentas por pagar y le incomodaba realizar cambios
operativos. Givens era consciente de que Smith era una empleada trabajadora pero necesitaba
supervisión. Cuando le pidió datos sobre los ingresos (cuántos clientes por hora, gastos promedio por
cliente, etc.), Smith respondió que llevaba demasiado tiempo realizar un seguimiento constante.
Véase el Anexo 4 para consultar un panorama de la asistencia semanal de clientes y sus hábitos de
gasto.
Jenny Bullock valoraba la simplicidad y sistematicidad de su trabajo en la caja y en el mostrador

de alquiler de zapatos. Era amigable con los clientes y capacitaba a los empleados a tiempo parcial.
Givens notó que a menudo Bullock leía revistas discretamente detrás del mostrador cuando había
poco trabajo.
Ventas y Marketing
Más allá de cualquier esfuerzo estratégico de marketing había un flujo semanal constante de
jugadores de liga y espontáneos. Dane Sugar reclutaba él mismo a muchos de los jugadores de liga de
Westlake. Aunque los jugadores de liga gastaban poco en comida y bebida, garantizaban un flujo
constante de ingresos en las noches más flojas entre semana durante nueve meses del año. La
publicidad para promover el juego de bolos como entretenimiento incluía anuncios impresos tres
veces a la semana, cupones en periódicos locales y cupones distribuidos a los clientes.
Utilizando la cuenta de resultados de 2008, el panorama de asistencia semanal y los ingresos

medios por persona, Givens proyectó el número de clientes semanales necesario para cubrir costes.
Era fundamental aumentar tanto el número de clientes como el gasto medio por cliente.
Según Smith, dos grupos diferenciados formaban el grueso de los clientes: jugadores de liga y
familias con hijos. Más allá de esto, Smith no disponía de más datos. Luego de observar durante unos
días, Givens estimó que el 70 % de los jugadores de liga eran hombres y que el jugador de liga medio
tenía unos 65 años. Las edades de aquellos que jugaban en familia iban desde los 4 hasta los 90 años.
Para recabar datos más fiables Givens hizo que Bullock distribuyera una encuesta demográfica
anónima a los clientes que ingresaban a la bolera. Los resultados mostraron que los ingresos medios
ascendían a 55.000 dólares; los mayores de 55 eran el principal segmento de clientes (el 33 %),
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seguidos por los clientes de 16 años o menos (el 15 %). El 52 % restante de los clientes se distribuía de
forma bastante uniforme entre las personas entre 16 y 54 años. Véase la Tabla 3 para consultar las
respuestas relativas a la frecuencia con la que los clientes juegan a los bolos.
Tabla 3 Frecuencia con la que los clientes juegan a los bolos
¿Con qué frecuencia juega a los bolos? Si su respuesta ha sido una vez al mes o menos, ¿qué le
impide jugar a los bolos con más frecuencia?
5 veces o más al mes 5% No tengo suficiente tiempo 45 %

Entre 2 y 5 veces al mes 24 % Prefiero otras actividades 35 %
1 vez al mes 19 % Es demasiado caro 17 %
1 o 2 veces cada 6 meses 32 % No me gusta jugar a los bolos 3%
1 vez al año o menos 20 %
Conocimiento del mercado local

Givens se marchó de Raleigh para ir a la universidad en 2001 y, durante su ausencia, Raleigh
había florecido. La ciudad estaba bien cuidada y había surgido una serie de tiendas, galerías y
restaurantes nuevos que impulsaron el desarrollo de varios barrios nuevos burgueses en el centro.
Givens pensaba que podía acudir a la activa Asociación de Pequeños Comercios de Raleigh para
obtener asesoría gratuita o a muy bajo coste.
El Triángulo de Investigación2 creció en forma constante durante la primera década del siglo XXI
y, en 2009, se había convertido en un centro de empresarios tanto de alta tecnología como de ciencias
biológicas. Las empresas valoraban la cercanía de los alumnos, ingenieros, científicos e instalaciones
de investigación de las universidades de Duke University, UNC Chapel Hill y NC State. A su vez,
muchos jóvenes profesionales acudieron a la región en busca de empleos de alto crecimiento y un
nivel de vida asequible.
Según el Censo estadounidense de 2010, Raleigh era una de las 10 ciudades de crecimiento más
rápido en Estados Unidos. Entre 2000 y 2010, la población creció un 46,3 % hasta alcanzar los 404.0003
habitantes. La edad media de Raleigh era de 31,9 años y las personas entre 25 y 44 años representaban
un tercio de la población. El 47 % de los residentes de 25 años o más tenían un título universitario (o
mayor titulación) y casi un tercio de todos los hogares de Raleigh ganaba entre 50.000 y 100.000
dólares al año. Más del 46 % de los ciudadanos de Raleigh tenía un trabajo profesional u ocupaban un
cargo directivo.4
2 Remite a las tres ciudades de Carolina del Norte: Raleigh, Durham y Chapel Hill.
3 Censo estadounidense: http://quickfacts.census.gov/qfd/states/37/3755000.html
4 Censo estadounidense: http://factfinder.census.gov/servlet/QTTable?_bm=y&-qr_name=DEC_2000_SF3_U_DP3&-ds-
name=DEC_2000_SF3_U&-_lang=en&-_sse=on&-geo_id=16000US3755000
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Nueve meses después: marzo de 2010
Establecimiento del control financiero

Mediante la búsqueda de tarifas competitivas entre los proveedores, la renegociación de contratos
y la cancelación de servicios no esenciales, Givens había reducido los gastos fijos en un 8 % en 2009 y
estaba en camino de lograr un ahorro de otro 8 % en 2010. Givens relataba:
“Mi primer desafío era el seguro de salud, que crecía un 8 % año a año. Busqué nuevos
proveedores y distintos planes y finalmente escogí un plan adscrito a una red médica que
redujo los gastos previstos para 2010 en un 13 %. El impacto sobre las finanzas fue significativo
y yo aspiraba a centrarme cada día en los costes, tanto los sustanciales como los menores.
Cancelamos el servicio empresarial de limpieza y lo sustituimos por un pequeño equipo

local por la mitad de precio (más bonos para partidas de bolos) y empezamos a comprar los
productos de limpieza nosotros mismos. Una reducción patrocinada por el gobierno de la
iluminación fluorescente compacta para comercios subvencionó el 60 % de nuestras facturas de
electricidad durante 24 meses. Nuestro gasto mensual en electricidad se redujo en un 30 %
como consecuencia de ello”.
Una reunión con un miembro de la Asociación de Pequeños Comerciantes de Raleigh puso en

contacto a Givens con una asociación del sector, la Asociación Estadounidense de Propietarios de
Boleras. La cuota anual proporcionaba tarifas rebajadas y prenegociadas para casi cualquier servicio
de un pequeño comercio. Givens canceló los contratos de la mayoría de los proveedores de servicios
existentes, que se habían estado renovando automáticamente durante años, y se aprovechó de los
descuentos por ser miembro de la asociación, ahorrando casi 11.000 dólares anuales.
Levantar la moral de los empleados

Poco después de asumir su cargo como directora, Givens invitó a sus empleados a tiempo
completo a que la ayudaran a definir una declaración de objetivos y a detallar las funciones de los
empleados. Estableció una reunión semanal, seguida por una partida de bolos, ocasión para la cual
cocinaba repostería casera. “Quería establecer una relación personal y fomentar la generación de
ideas en un entorno cómodo”, afirma Givens. “A nivel personal, este pequeño esfuerzo fue de gran
ayuda”.
Givens estableció una relación cercana con Spalding y Smith, que agradecieron su entusiasmo. Sin
embargo, Sinclair y Bullock se resistían a los cambios. Givens se preguntaba si debía despedirles y si
encontrarían un nuevo trabajo en esa situación económica. Aunque los ingresos estaban
disminuyendo, Givens se resistía a reducir los salarios de los empleados y a eliminar el seguro
médico. “Mi abuelo pensaba que el seguro era una obligación moral y yo quería honrar ese legado”,
afirmaba Givens. “Pero no fue una decisión fácil, especialmente cuando Bullock y Sinclair se
quejaban cuando se les pedía que cumplieran con alguna tarea más allá de sus funciones diarias”.
Pasados seis meses, Givens estaba dispuesta a realizar cambios en el personal a tiempo completo.
Mantendría a Spalding; sus habilidades técnicas y de reparación serían difíciles (y caras) de
reemplazar y era una buena caja de resonancia del negocio. Smith se quedaría a corto plazo, ya que
entendía muchos elementos del negocio que Givens aún no dominaba. Sin embargo, Givens no tenía
clara la situación con respecto a Sinclair. Después de hablar con él sobre sus descansos para llamar
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por teléfono, dejó de usar el teléfono en el trabajo. Tal vez percibiendo la insatisfacción de Givens,
contactó a una serie de distribuidores gourmet, revisó y probó productos y propuso a Givens dos
pizzas deliciosas, de masa fina y de precio similar. Givens decidió mantenerle, al menos a corto plazo.
Lamentablemente, el comportamiento de Bullock no cambió después de advertirle acerca de los
descansos telefónicos y la lectura de revistas durante su horario de trabajo. Si bien cumplía con sus
tareas, no estaba comprometida con su trabajo ni con sus compañeros. Givens la despidió y pidió a
Smith y Spalding que ayudaran a cubrir la vacante mientras buscaba un reemplazo.
Desarrollo de la clientela
“Necesitábamos desesperadamente más clientes, pero nuestro gasto publicitario era demasiado
elevado”, afirmaba Givens. “Soñaba con una publicidad online y por correo electrónico que fuera
rentable. ¿Tendríamos suficientes clientes que dominaran la tecnología?”. Givens se cuestionaba la
eficacia de la publicidad en periódicos que resultaba excesivamente cara, pero se resistía a
suspenderla por completo. “A finales de 2009, había rebajado el gasto publicitario a más de la mitad.
Necesitaba ideas eficaces para atraer a nuevos clientes”.
Spalding pensó que la participación en ligas podría aumentar si el compromiso requerido se

reducía de 32 semanas a 8. Givens aceptó y publicitó nuevas ligas en anuncios impresos y folletos que
se distribuían en el negocio. Realizó visitas a puerta fría a los departamentos de RR. HH. de empresas
cercanas, promocionando las ligas cortas como una forma de motivar la camaradería en el lugar de
trabajo. Gracias a cupones de descuento que funcionaron como incentivo, dos empresas de
biotecnología decidieron establecer una liga los miércoles por la noche.
Givens también quería saber más acerca de la mentalidad de aquellos que no eran clientes. Logró
que un grupo de estudiantes de empresariales de la universidad cercana UNC realizara un ejercicio
de posicionamiento de mercado dirigido a alumnos universitarios. Aunque se mostraban reticentes a
jugar a los bolos en su tiempo libre, los estudiantes respondieron favorablemente a la idea de que se
organizaran eventos de bolos privados en grupo para clubs y organizaciones con catering externo.
Givens estaba a la espera de la recomendación del equipo de estudiantes respecto de los precios y los
socios de catering.
Tarifas y horarios
Las tarifas de las ligas y del alquiler de pistas y zapatos no habían aumentado en seis años; en
diciembre de 2009, Givens aplicó un aumento de precios del 20 %. No modificó los precios de la
comida y la bebida. Poco después del aumento de precios, la participación en las ligas se redujo un 10
%, el volumen de jugadores aficionados disminuyó un 12 % y las ventas de alimentos y bebida se
redujeron un 19 %. El aumento de precios compensó globalmente esas disminuciones; Givens estimó
que los ingresos de diciembre cayeron solo un 3 %. Consideró que el aumento había sido apropiado y
que las pérdidas se recuperarían rápidamente.
Teniendo en cuenta la elevada energía que había a la hora del cierre los viernes y sábados por la
noche, a partir de enero de 2010 Givens amplió el horario de Westlake, que empezó a abrir hasta
medianoche esos días. El flujo de partidas de bolos era constante durante las tres horas adicionales, si
bien el consumo de alimentos y bebidas disminuía; la asistencia semanal aumentó en
aproximadamente 285 clientes a la semana. La hora de apertura entre semana cambió de las 12:00 pm
a las 2:00 pm debido al bajo nivel de asistencia. Véase el Anexo 5 para consultar un panorama de la
asistencia desde la primera semana de febrero de 2010.
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Los cambios en las tarifas y horarios impulsaron conjuntamente los ingresos. Las cifras de enero y
febrero de 2010 indicaron que la clientela había aumentado un 26 %. Pero conseguir que los clientes
se quedaran a comer y beber era crucial para lograr un éxito sostenido. “¿Deberíamos ofrecer una
“happy hour” diaria? –pensaba Givens– ¿o modernizar el menú?”.
Preparación de la reunión del consejo

Givens comenzó la redacción de su memoria dirigida al consejo con un resumen de sus logros
alcanzados en 2009 y el T1 de 2010:
• Aumento de los ingresos de un 6 %
• Reducción de costes de un 8,5 %
• Previsión de ingresos netos 2010: US$20.000
• Promoción corporativa
• Datos demográficos de clientes (y no clientes)
• Aumento de clientela (30 %)
“Prestando especial atención a los costes, –escribió– hemos logrado que Westlake vuelva a ser
rentable. Considero que con un continuo escrutinio de los costes, junto con cambios en nuestro menú
que aumenten las ganancias, cambios de personal y nuevos planes de marketing, se podrían generar
hasta 40.000 dólares adicionales este año”.
Givens hizo una pausa. El progreso de Westlake agradaría al consejo y seguramente le

garantizaría a Givens otro año de trabajo (y capital accionario). Pero le inquietaba la idea de otro año
desgastante en Westlake. Después de pasar nueve meses realizando pequeños cambios, había
empezado a cavilar sobre grandes ideas. Pero, ¿eran las adecuadas? ¿Y estaría el consejo preparado
para ellas y los costes que implicarían? ¿Qué pasaría con los actuales empleados? ¿O en lugar de ello
sería mejor que Givens buscara alguien que la reemplazara en su cargo en Westlake?
Givens tenía dos ideas atractivas para actualizar el negocio. “Las dos estrategias me
entusiasmaban”, explica Givens. “Supongo que tengo alma de emprendedora. Sabía que el trabajo, el
estrés y la responsabilidad que implicaba cada una de las estrategias sería abrumador, pero quería
ponerlas en práctica de todos modos”.
La primera estrategia apuntaba a las familias y consistía en añadir videojuegos y juegos

recreativos para niños y un espacio de fiestas privadas para complementar las pistas existentes. La
segunda idea, dirigida a los profesionales jóvenes, solteros y con buen salario de Raleigh, era crear un
bar-bolera de estilo urbano, un espacio íntimo y exclusivo con servicio completo de bebidas,
aperitivos de tipo tapa, servicio a las mesas y sala para eventos. Varios bares y restaurantes
exclusivos dirigidos a este segmento de mercado habían abierto cerca de Westlake en los cinco
últimos años y tenían éxito.
Los centros de entretenimiento para niños habían funcionado bien a pesar de la recesión
económica. A juzgar por las tarifas de entrada a los centros de juegos de láser y rocódromos, lugares
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populares para celebrar fiestas de cumpleaños, los padres pagaban un precio elevado, hasta 20
dólares por niño, por el entretenimiento de los niños, aunque gastaran cantidades menores en ellos
mismos. De igual modo, Givens se enteró de que los bares modernos de cócteles y bolos atraían de
forma sistemática a numerosos profesionales jóvenes que gastaban más de 60 dólares por noche solo
en bolos y bebidas.
Convencer al consejo
Givens deseaba que el consejo respaldara una nueva estrategia. Con ese fin, para cuantificar los
desafíos existentes de Westlake, preparó dos análisis de umbral de rentabilidad: uno basado en cifras
de 2008 y otro basado en los resultados de enero y febrero de 2010. A continuación, proyectó
hipótesis de ingresos y costes agresivos y conservadores tanto para la opción de juegos infantiles
como la de bar exclusivo. Las proyecciones de Givens indicaban que la clientela anual podría
alcanzar 52.000 y 40.000 personas para las estrategias de juegos infantiles y de bar moderno
respectivamente.
Quería incluir después de estos análisis formales su recomendación personal. Para dirigir sus
pensamientos, elaboró una lista más personal de ventajas e inconvenientes:
Entretenimiento infantil (inversión:

Bar-bolera exclusivo (inversión: 700.000/1 millón US$)
200.000/300.000US$)
 Costes iniciales limitados, juegos recreativos  Explotación de la licencia de licores y venta de
gratuitos con modelo de reparto de ingresos alcohol con margen elevado
 Sin coste significativo de remodelación  Clientes menos sensibles al precio
estructural
 Daños inferiores (ausencia de alcohol)  Gasto de marketing reducido (online y RRPP)
 Cambios menores en alimentos/bebidas  Entiendo el mercado objetivo y me gustaría trabajar
en él
 Aumento de personal a tiempo parcial a 8  Costes más elevados: reforma, seguro, daños
 Mayor gasto publicitario  Comida: necesitaríamos un chef profesional
 No estoy segura de saber lo que quieren los  Personal: sustituir a la mayoría de los de jornada
niños o los padres completa y aumentar los de tiempo parcial a 15
 ¿Quiero pasarme todo el día rodeada de niños?  Longevidad: ¿es una moda o un negocio duradero?
Ahora le tocaba al consejo. ¿Se mantendría en sus trece, vendería el negocio o apoyaría una de sus
nuevas y arriesgadas ideas?
to May 2022.
Apéndice
Análisis general del sector de los bolos en 20115

Las cifras actuales muestran que hay más de 100 millones de jugadores de bolos en 90 países del
mundo y más de 70 millones solo en Estados Unidos; esto hace de los bolos, un sector que genera
7.000 millones de dólares en Estados Unidos, el deporte más popular de Estados Unidos en la
actualidad. El aumento de participación tanto de las mujeres como de los niños ha impulsado el
crecimiento de los bolos en la última década. El cliente medio de este deporte cuenta con unos
ingresos familiares de casi 68.000 dólares.
La forma más extendida del juego de bolos en EE. UU. es el Ten-Pin Bowling, que se juega con 10
bolos. Una partida consta de 10 mangas de 10 bolos cada una. En cada manga, cada jugador tiene dos
oportunidades (o lanzamientos) para tirar los bolos y, en la décima y última manga, tres
oportunidades. La puntuación máxima, algo que se consigue muy rara vez, es de 300. Los jugadores
aficionados que juegan con frecuencia suelen lograr una media de entre 120 y 175 puntos por partida.
La popularidad de los bolos en Estados Unidos se disparó en los años 50, debido principalmente a
la cobertura televisiva de las competiciones de bolos. En los años 60, las mejoras en la maquinaria y la
tecnología de las pistas impulsaron un crecimiento adicional, que continuó durante los años 70 con
una participación generalizada en las ligas de bolos. Los jugadores de liga solían se comprometían a
competir en sesiones semanales de bolos durante 32 semanas, lo cual garantizaba un flujo constante
de ingresos para las boleras.
Sin embargo, a partir de finales de los años 80, el crecimiento del sector se estancó con la
disminución de la participación en las ligas. Las boleras apuntaron a los jugadores aficionados para
obtener ingresos, compitiendo por su dinero con otras formas de entretenimiento familiar. Durante
este periodo, el sector de los bolos también tuvo que lidiar con su fama de ser un deporte pasado de
moda y para personas mayores. Esta imagen era reforzada en parte por la antigüedad y el mal estado
de las instalaciones y una clientela entrada en años.
En los 15 últimos años, muchas boleras han renovado sus instalaciones con miras a conquistar uno
de dos mercados: las familias o los jóvenes urbanitas. Las boleras que se dirigen a las familias a
menudo crean centros de entretenimiento familiar, siendo los bolos solo una parte de una experiencia
de entretenimiento más amplia. El “bar-bolera exclusivo” ha crecido en popularidad desde
aproximadamente el año 2000 en los mercados urbanos más grandes. Estas instalaciones están
dirigidas a habitantes urbanos de entre 21 y 35 años y representan una alternativa a los bares y los
recintos de música en vivo. A menudo con rótulos luminosos creativos y entretenimiento temático,
son un club de baile y ocio nocturno además de una bolera. Muchas veces contar con mesas de billar
además de pistas de bolos y proporcionan exclusivas opciones de cena y un bar con servicio completo
de bebidas.
En Estados Unidos, hay 5.350 boleras, con una media de 20 pistas cada una. El sector está muy
fragmentado. Los cinco propietarios más importantes poseen conjuntamente apenas el 8 % de la
totalidad de las instalaciones de bolos. Las boleras son predominantemente negocios familiares.
5Las fuentes incluyen las siguientes:Hansell&Associates,Bowl.com, revista USBowler.
to May 2022.
Anexo 1 Westlake Lanes: Cuenta de resultados mensuales, enero y febrero de 2010
Enero 2010 Febrero 2010 Año a año
Ingresos
Alquiler de pistas US$ 39.885 US$ 38.975,00 US$ 78.860
Venta de alimentos US$ 5.692 US$ 5.741,00 US$ 11.433
Venta de licores US$ 6.989 US$ 6.725,00 US$ 13.714
Total US$ 52.566 US$ 51.441,00 US$104.007
Coste variable de ventas

Comida adquirida US$ 1.708 US$ 1.722 US$ 3.430
Licor adquirido US$ 1.398 US$ 1.345 US$ 2.743
Abastecimiento alimentos y bebidas US$ 1.268 US$ 1.247 US$ 2.515
Total US$ 4.374 US$ 4.314 US$ 8.687
Gastos generales
Publicidad US$ 925 US$ 955 US$ 1.880
Salarios: tiempo completo US$ 9.800 US$ 9.800 US$ 19.600
Salarios: tiempo parcial US$ 3.080 US$ 3.080 US$ 6.160
Cupones US$ 709 US$ 850 US$ 1.559
Legal y auditoría US$ 704 US$ 704 US$ 1.408
Licencias y permisos US$ 147 US$ 147 US$ 293
Suministros de oficina US$ 274 US$ 255 US$ 529
Alquiler US$ 8.983 US$ 8.983 US$ 17.966
Mano de obra reparación y mant. US$ 2.470 US$ 6.755 US$ 9.225
Suministros reparación y mant. US$ 6.750 US$ 9.820 US$ 16.570
Suministros públicos US$ 2.377 US$ 2.377 US$ 4.754
Traslados y promociones US$ - US$ 175 US$ 175
Seguros US$ 4.900 US$ 4.900 US$ 9.800
Varios US$ 150 US$ 150 US$ 300
Total general US$ 41.269 US$ 48.951 US$ 90.219
Intereses US$ 632 US$ 632 US$ 1.265

Depreciación y amortización US$ 700 US$ 700 US$ 1.400
Ingresos de explotación (Pérdida) US$ 6.924 US$ (1.823) US$ 5.101
Impuestos US$ 2.423 US$ (638) US$ 1.785
Ingresos netos US$ 4.501 US$ (1.185) US$ 3.315
to May 2022.
Anexo2 Cuentas de resultados anuales de Westlake Lanes, 2004–2009
2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ingresos
Alquiler de pistas y zapatos US$708.765,00 US$ 637.888,50 US$548.584,11 US$521.154,90 US$489.705,00 US$417.533,00
Venta de alimentos y refrescos US$191.366,55 US$ 159.472,13 US$153.603,55 US$145.923,37 US$137.889,00 US$ 87.681,93
Venta de cerveza US$134.624,00 US$165.851,01 US$120.688,50 US$114.654,08 US$126.456,00 US$ 83.506,60
Total US$ 1.034.755,55 US$963.211,64 US$822.876,17 US$781.732,36 US$754.050,00 US$ 588.721,53
Coste de las ventas
Alimentos US$ 66.978,29 US$55.815,24 US$53.761,24 US$51.073,18 US$48.261,15 US$26.304,58

Alcohol US$30.963,52 US$38.145,73 US$27.758,36 US$26.370,44 US$29.084,88 US$16.701,32
Abastecimientos US$98.301,78 US$91.505,11 US$ 78.173,24 US$78.173,24 US$90.486,00 US$47.097,72
Cupones y descuentos US$31.042,67 US$28.896,35 US$24.686,28 US$23.451,97 US$22.621,50 US$17.661,65
Total coste de las ventas US$227.286,26 US$214.362,43 US$184.379,12 US$179.068,83 US$190.453,53 US$107.765,27
Beneficio bruto US$ 807.469,29 US$748.849,20 US$ 638.497,05 US$ 602.663,53 US$563.596,47 US$480.956,26
Gastos generales
Salarios de empleados US$231.960,00 US$236.599,20 US$234.233,21 US$231.890,88 US$219.390,00 US$ 205.390,00

Publicidad US$ 31.042,67 US$31.973,95 US$ 32.293,69 US$ 32.616,62 US$29.354,96 US$ 15.865,00
Legal y auditoría US$8.898,90 US$8.453,95 US$ 8.623,03 US$ 10.951,25 US$24.648,96 US$ 15.900,00
Licencias y permisos US$2.276,46 US$2.299,23 US$ 2.345,21 US$ 2.368,66 US$2.392,35 US$ 2.416,27
Gastos de oficina US$3.104,27 US$3.414,69 US$ 3.482,99 US$4.702,03 US$6.112,64 US$ 3.346,00
Reparaciones y US$77.606,67 US$ 100.888,67 US$ 70.622,07 US$ 115.447,00 US$76.974,00 US$86.432,00
mantenimiento
Suministros públicos US$ 51.737,78 US$52.255,16 US$ 53.822,81 US$54.899,27 US$ 55.448,26 US$36.672,00
Seguros US$50.000,00 US$54.000,00 US$58.320,00 US$ 62.985,60 US$68.024,45 US$63.412,00

Alquiler US$107.800,00 US$107.800,00 US$107.800,00 US$107.800,00 US$107.800,00 US$ 107.800,00
Varios US$3.104,27 US$ 3.166,35 US$ 2.374,76 US$2.422,26 US$3.148,94 US$ 3.510,00
Total Gastos generales US$ 567.531,00 US$ 600.851,19 US$573.917,76 US$626.083,57 US$ 593.294,56 US$ 540.743,27
Intereses US$2.400,00 US$2.800,00 US$3.200,00 US$3.200,00 US$9.725,36 US$7.588,00
Depreciación y amortización US$1.200,00 US$1.200,00 US$1.200,00 US$1.782,23 US$4.359,40 US$6.076,01
Ingresos de explot. (Pérdida) US$239.938,29 US$147.998,01 US$64.579,28 US$(23.420,04) US$ (26.698,09) US$ (59.787,01)
Impuestos US$83.978,40 US$51.799,30 US$ 22.602,75
Ingresos netos US$ US$96.198,7 US$41.976,5 US$(23.420,04 US$ US$

(pérdida) 155.959,89 1 3 ) (29.698,09) (59.787,01)
Dividendo US$ 155.959,89 US$ 96.198,71 US$ 41.976,53
to May 2022.
Anexo3 Balance de situación de Westlake Lanes,2006–2009
31 de diciembre, 2006-2009 2006 2007 2008 2009

ACTIVOS
Activos corrientes
Efectivo US$ 35.488 US$ 24.473 US$ 29.667 US$ 9.057
Inventario US$ 15.412 US$ 6.571 US$ 2.943 US$ 4.200
Activos fijos
Activos materiales US$ 54.007 US$ 132.103 US$ 184.122 US$ 178.046
Total activos US$ 104.907 US$ 163.147 US$ 216.732 US$ 191.303
PASIVOS
Cuentas por pagar US$ 14.907 US$ 15.000 US$ 25.000 US$ 30.000
Deuda US$ 40.000 US$ 121.567 US$ 94.850 US$ 124.208
Total Pasivos US$ 54.907 US$ 136.567 US$ 119.850 US$ 154.208
PATRIMONIO NETO
Acciones ordinarias US$ 30.000 US$ 30.000 US$ 130.000 US$130.000
Beneficios retenidos US$ 20.000 US$ (3.420) US$(33.118) US$(92.905)
Total patrimonio neto US$ 50.000 US$ 26.580 US$ 96.882 US$ 37.095
Comprobación US$ - US$ 0 US$ (0) US$ (0)
31 de diciembre, 2006-2009 2006 2007 2008 2009

ACTIVOS
Activos corrientes
Efectivo US$ 35.488 US$ 24.473 US$ 29.667 US$ 9.057
Inventario US$ 15.412 US$ 6.571 US$ 2.943 US$ 4.200
Activos fijos
Activos materiales US$ 54.007 US$ 132.103 US$ 184.122 US$ 178.046
Total activos US$ 104.907 US$ 163.147 US$ 216.732 US$ 191.303
PASIVOS
Cuentas por pagar US$ 14.907 US$ 15.000 US$ 25.000 US$ 30.000
Deuda US$ 40.000 US$ 121.567 US$ 94.850 US$ 124.208
Total Pasivos US$ 54.907 US$ 136.567 US$ 119.850 US$ 154.208
PATRIMONIO NETO
Acciones ordinarias US$ 30.000 US$ 30.000 US$ 130.000 US$130.000
Beneficios retenidos US$ 20.000 US$ (3.420) US$(33.118) US$(92.905)
Total patrimonio neto US$ 50.000 US$ 26.580 US$ 96.882 US$ 37.095
Comprobación US$ - US$ 0 US$ (0) US$ (0)
to May 2022.
413-S10 -16-
Anexo 4 Panorama de asistencia semanal de clientes, 2009
Panorama de asistencia
Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Semanal
semanal
12pm - 6pm 44 42 39 33 88 99 85 430
Semana 1 febrero
6pm - 9 21 20 30 45 146 185 129 576
Total 65 62 69 78 234 284 214 1006
Semana 1 agosto 12pm - 6pm 40 60 90 100 75 188 120 673
(Semana de vacaciones) 6pm - 9 96 85 104 115 190 176 160 926
Total 136 145 194 215 265 364 280 1599
Medias Semanal Anual Media de gasto de los clientes

N.º medio de clientes: 12pm-6pm 467 24.304 Pistas y zapatos, entre semana 12-6 US$5,80
N.º medio de clientes: 6pm - 9pm 630 32.752 Pistas y zapatos, noche/fin de semana US$6,10
Gasto medio en alimentos 12pm-6pm US$1,20
Gasto medio en alimentos 6pm- 9pm US$2,75
Gasto medio en bebida 12pm-6pm US$1,20
Gasto medio en bebida 6pm-9pm US$3,50
to May 2022.
Anexo5 Panorama de asistencia semanal de clientes, 2010
Panorama de asistencia semanal de Hora Lunes Martes Miérc. Jueves Viernes Sábado Domingo Semanal
2010
Semana1febrero 2pm-6pm 10 12 20 43 66 115 84 350
6pm-9 20 35 44 56 146 156 115 572
9pm-12am 139 154 293
Total 30 47 64 99 212 271 199 1215

Caso 3 - Westlake Lanes

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4 1 3 -S 1 0

Westlake Lanes: ¿cómo salvar este negocio?

Shelby Givens: Trayectoria

Deseosa de trabajar en un pequeño entorno empresarial y de poner en práctica las habilidades de

Historia de Westlake Lanes

Operaciones de Westlake (junio de 2009)

Un perfil empresarial publicado en 2007 en un periódico de Raleigh afirmaba: “Entrar en la única

2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Empleados de Westlake Lanes

Tabla 1 Salarios y responsabilidades de los empleados

Empleado Salario Responsabilidad Tiempo

El menú de Westlake consistía en pizza, refrescos y cerveza. Debido a la escasa demanda,

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Tabla 2 Precios de alquiler de zapatos/pista, precios para ligas, comida y bebida

Tarifas de partidas de bolos Otras tarifas:

Lunes-Jueves Aficionados Liga Alquiler de zapatos US$2,00

Viernes – Domingo Porción de pizza US$3,00

Conocimiento de las operaciones

Control de las finanzas

4 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Estado anímico de los empleados

Al principio de su segunda semana, Givens programó reuniones individuales. Rápidamente

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Administración y atención al cliente

Jenny Bullock valoraba la simplicidad y sistematicidad de su trabajo en la caja y en el mostrador

Utilizando la cuenta de resultados de 2008, el panorama de asistencia semanal y los ingresos

6 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Tabla 3 Frecuencia con la que los clientes juegan a los bolos

5 veces o más al mes 5% No tengo suficiente tiempo 45 %

Conocimiento del mercado local

3 Censo estadounidense: http://quickfacts.census.gov/qfd/states/37/3755000.html

4 Censo estadounidense: http://factfinder.census.gov/servlet/QTTable?_bm=y&-qr_name=DEC_2000_SF3_U_DP3&-ds-

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 7

Nueve meses después: marzo de 2010

Establecimiento del control financiero

Cancelamos el servicio empresarial de limpieza y lo sustituimos por un pequeño equipo

Una reunión con un miembro de la Asociación de Pequeños Comerciantes de Raleigh puso en

Levantar la moral de los empleados

8 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Spalding pensó que la participación en ligas podría aumentar si el compromiso requerido se

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Preparación de la reunión del consejo

• Aumento de los ingresos de un 6 %

• Reducción de costes de un 8,5 %

• Previsión de ingresos netos 2010: US$20.000

• Datos demográficos de clientes (y no clientes)

• Aumento de clientela (30 %)

Givens hizo una pausa. El progreso de Westlake agradaría al consejo y seguramente le

La primera estrategia apuntaba a las familias y consistía en añadir videojuegos y juegos

10 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Entretenimiento infantil (inversión:

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 11

Análisis general del sector de los bolos en 20115

5Las fuentes incluyen las siguientes:Hansell&Associates,Bowl.com, revista USBowler.

12 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Anexo 1 Westlake Lanes: Cuenta de resultados mensuales, enero y febrero de 2010

Enero 2010 Febrero 2010 Año a año

Coste variable de ventas

Intereses US$ 632 US$ 632 US$ 1.265

Impuestos US$ 2.423 US$ (638) US$ 1.785

Ingresos netos US$ 4.501 US$ (1.185) US$ 3.315

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Anexo2 Cuentas de resultados anuales de Westlake Lanes, 2004–2009

2004 2005 2006 2007 2008 2009