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4431
RVDO . SEPTIEMBRE 1 2 , 2 0 1 7
RICARDO. JAMÓN MALLA
ALISAZALOSH
Carriles de Westlake:
¿Cómo se puede salvar este negocio?
Introducción
Shelby Givens, gerente general de Westlake Bowling Lanes, estaba sentada en su pequeña oficina en el centro de
Raleigh, Carolina del Norte. Era el 10 de marzo de 2010, dos semanas antes de la reunión programada de la junta
directiva de Westlake: el tío de Givens y dos amigos cercanos de la familia. Durante su mandato de 9 meses como
gerente general, Givens, trabajando 70 horas a la semana, controló los costos y aumentó gradualmente los ingresos.
Como resultado, el negocio generó su primer mes de ganancias en más de dos años (verExhibición 1). Sin embargo,
Westlake no estaba en camino de pagar pronto los fondos que la junta le había prestado 16 meses antes. Givens estaba
orgullosa de sus logros, pero le preocupaba que hubieran sido demasiado pequeños y demasiado tarde. ¿Consideraría
la junta un camino diferente para Westlake si los fondos prestados no pudieran pagarse pronto? Givens creía que había
oportunidades lucrativas en el futuro de Westlake, pero en ese momento ese futuro parecía incierto. La junta y los
empleados de Westlake buscaban orientación en Givens.
Shelby Givens: Antecedentes
Shelby Givens se crió en Charlotte, Carolina del Norte, asistió a la Universidad de Virginia y se graduó en 2005 con
una licenciatura en inglés. Durante los siguientes dos años, Givens trabajó como redactor y director creativo para una
agencia de publicidad boutique en la ciudad de Nueva York. Luego se mudó al Medio Oeste para asistir a una escuela de
negocios altamente calificada, de la cual se graduó en mayo de 2009. A medida que se acercaba la graduación, Givens
consideró varias opciones de empleo, incluida la consultoría. Dijo Givens, “Me gustó el enfoque de la consultoría en la
estrategia comercial y la gestión general. La paga y las ventajas eran agradables. Pero sabía que extrañaría trabajar en
un entorno empresarial pequeño donde mis contribuciones impactaban directamente en el negocio”.
________________________________________________________________________________________________________________
El profesor de HBS Richard G. Hamermesh y la escritora Alisa Zalosh prepararon este caso únicamente como base para la discusión en clase y no como
respaldo, fuente de datos primarios o ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Este caso, aunque se basa en hechos reales, es ficticio y cualquier parecido
con personas o entidades reales es una coincidencia. Hay referencias ocasionales a empresas reales en la narración.
Copyright © 2012 Presidente y miembros de Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685,
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Este documento está autorizado para su uso únicamente en Política de empresas /2022-2 de Gustavo Antonio García Cárdenas en la Universidad EAFIT de agosto de 2022 a febrero de 2023.
4431|Westlake Lanes: ¿Cómo se puede salvar este negocio?
Mientras estaba en casa durante las vacaciones de primavera, el tío de Givens le habló sobre los continuos desafíos
financieros que enfrentaba la bolera de su familia, Westlake Lanes, donde había trabajado durante dos veranos mientras estaba
en la universidad. Westlake fue fundada por el abuelo materno de Givens, Dane Sugar, quien murió en 2008. La bolera, que
alguna vez fue rentable, estaba luchando con la disminución de las ventas y el aumento de los costos. Desde 2004, los ingresos
se redujeron en más del 40 %, mientras que los costos, especialmente para el seguro médico, el mantenimiento y los servicios
públicos de los empleados, aumentaron. Sugar financió mejoras en 2007 con una línea de crédito. A fines de 2008, la junta,
motivada más por el sentimiento que por las ganancias, se vio obligada a prestar a la empresa $100,000 de cuentas de ahorro
personales para sostener las operaciones.
Deseosa de trabajar en un entorno de pequeñas empresas y de ejercitar sus habilidades gerenciales recién
adquiridas, Givens propuso formalmente a la junta directiva de Westlake que la contrataran para resolver sus
problemas. Ella solicitó $75,000 (el salario de su abuelo) y una participación accionaria del 25% si el negocio volvía a ser
rentable dentro de un año. La junta estuvo de acuerdo y otorgó a Givens la autoridad para administrar el negocio, pero
había mucho en juego. Si no se lograba la rentabilidad a mediados de 2010, todos los Westlake Lanes acordados se
venderían, muy probablemente con pérdidas, lo que daría como resultado los ahorros universitarios de un primo
agotados y un Givens casi insolvente y desempleado agobiado por préstamos estudiantiles.
Antecedentes de los carriles de Westlake
El abuelo de Givens era un ávido jugador de bolos. A principios de la década de 1970, Sugar obtuvo un contrato de arrendamiento a largo plazo para
11,000 pies cuadrados en el primer piso de un antiguo molino en el centro de Raleigh. Con un préstamo bancario de $150,000 y
$100,000 extraídos de ahorros, renovó la propiedad e instaló 16 pistas de bolos Ten-Pin. Durante las décadas de 1970 y 1980,
Westlake organizó un flujo constante de juegos de bolos familiares y fiestas de cumpleaños. El Sr. Sugar también cultivó ligas de
bolos populares, de 32 semanas de duración, para sus amigos y vecinos de Raleigh. Después de la inesperada muerte de Dane
Sugar en octubre de 2008, su hijo residente en Raleigh, junto con un par de sus amigos cercanos, se convirtieron en los
propietarios y miembros de la junta directiva de la empresa.
Dane Sugar administraba todos los aspectos del negocio y cobraba un salario más las ganancias de la empresa, que
fluctuaban de un año a otro. Quería pasarle el negocio a la familia, pero sus hijos, con sus propias carreras, se negaron.
Después de la muerte de Sugar, la junta necesitaba que alguien interviniera y dirigiera Westlake. Le ofrecieron a Shirley
Smith, empleada de mucho tiempo, la oportunidad de ser gerente general (junto con un aumento del 30 %) a pesar de
que carecía de experiencia gerencial formal.
Operaciones de Westlake (junio de 2009)
Aunque otras tres pistas de bolos operaban a unas pocas millas, Westlake era la única en el centro de Raleigh
cerca de animados vecindarios y restaurantes. Para Sugar, la competencia de Westlake no eran otros boliches,
sino una amplia gama de actividades, incluida la práctica de fútbol y la hora feliz, que competían por el tiempo
cada vez más limitado de sus clientes.
Un perfil comercial de 2007 en un periódico de Raleigh decía: “Entrar en la única bolera del centro de Raleigh, Westlake
Lanes, es como dar un paso atrás en el tiempo. La música de los años setenta y ochenta suena a todo volumen mientras las
familias se reúnen para jugar y comer pizza. Durante la semana, los jugadores de bolos de la liga se reúnen para practicar y
competir. Patrocinadores leales y amigos del fundador Dane Sugar han jugado bolos aquí durante más de treinta años”.
2 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD
Westlake Lanes: ¿Cómo se puede salvar este negocio?|4431
Empleados de Westlake Lanes
En 2009, Westlake Lanes empleó a cuatro personas; cada uno tenía un salario anual y estaba provisto de un seguro de
salud. Vertabla 1para obtener detalles sobre los salarios y las responsabilidades de los empleados.
tabla 1Salarios y responsabilidades de los empleados
Empleado Salario Responsabilidad Tenencia
Gary Spalding (50) $ 40K Mantenimiento de terrenos, edificios y maquinaria 15 años

Shirley Smith (41) $ 31K Back office, ventas y marketing 23 años
Daniel Sinclair (27) $ 24K Suministros de cocina/bar, cocinar y servir comida Lane/ 10 años
Jenny Bullock (28) $ 26K alquiler de zapatos, servicio al cliente 9 años
El personal de Westlake Lanes también incluía una lista rotativa de cuatro empleados a tiempo parcial para ayudar a Bullock
y Sinclair con los clientes. Cada uno recibió un salario por hora de $ 8,25 y trabajó un promedio de 20 horas cada semana.
Horario de atención y precios
Westlake Lanes estaba abierto los 7 días de la semana, los 362 días del año. Durante una semana promedio, más del 75%
del negocio de Westlake provino de la asistencia nocturna y de fin de semana. Durante aproximadamente ocho semanas
durante las vacaciones de verano y las vacaciones escolares, durante el díaasistenciafue significativamente mayor.1
Cada carril acomodaba hasta cuatro jugadores. Los zapatos de bolos eran obligatorios; la mayoría de los jugadores de bolos
de la liga tenían zapatos, mientras que los clientes recreativos alquilaban. Westlake cobraba a los jugadores recreativos por
juego, y cada juego constaba de 10 cuerdas. Los jugadores recreativos promediaron dos juegos (o 90 minutos de juego) cada
uno. Los jugadores de bolos de la liga reservaron todos los carriles durante la semana para torneos y prácticas.
El menú de Westlake consistía en pizza, refrescos y cerveza; debido a la baja demanda, Westlake se abstuvo de vender
alcohol fuerte (aunque tenían una licencia para ello). Por favor refiérase aTabla 2para obtener información sobre horarios y
precios.
Tabla 2Precios para alquiler de carril/zapatos, bolos de liga, alimentos y bebidas
Tarifas de bolos Otros cargos:
Lunes jueves Recreativo Liga Alquiler de zapatos $2.00

12:00 - 18:00 $3.80 n/A
18:00 - 21:00 (tarifa fija de la liga) n/A $10

Precios de comida:
Viernes Domingo pastel de pizza $12.00

12:00 - 18:00 $4.10 n/A Porción de pizza $3.00
18:00 - 21:00 $4.10 n/A soda $1.50
Cerveza de barril $3.75
1 El clima también afectó los ingresos; en las tardes de verano lluviosas y calurosas, a menudo había una lista de espera para jugar.
ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD |MALETINES 3
Ambiente
Como explicó Shirley Smith: “Cuando comencé a trabajar para Mr. Sugar en 1986, la decoración era escasa, solo los
callejones y algunas máquinas expendedoras. A fines de la década de 1980, teníamos licencias para alimentos y licores, una
cocina sencilla y algunas mesas con cubierta de fórmica para comer. Servimos pizza simple y de pepperoni, cerveza de barril y
refrescos, y nuestro menú no ha cambiado mucho desde entonces”.
Aunque Givens sintió que el interior del edificio estaba anticuado estéticamente, se sintió aliviada de que su infraestructura,
por la que pagaban $9.80 por pie cuadrado al año, fuera saludable. Al final de cada carril había una mesa redonda y una cabina
de vinilo con capacidad para seis personas cómodamente. Luces fluorescentes brillaban arriba, y una alfombra oscura de pared
a pared cubría el área detrás de las cabinas.
Comprender las operaciones
Givens llegó a la bolera el 5 de junio de 2009. Se volvió a presentar a cada empleado de tiempo completo y luego se dirigió a
la oficina del gerente, una pequeña madriguera que contenía un escritorio de metal cubierto con notas adhesivas escritas con
urgencia por Shirley Smith, montones de de facturas impagas y correo sin abrir. Mientras contaba las facturas, Givens
rápidamente se dio cuenta de que las cuentas por pagar eran un 50 % más altas que la estimación que le había dado la junta.
También preocupante fue un mensaje de voz de un mes de antigüedad que dejó un corredor de seguros, comunicando un
aumento del 8 % en las primas de seguro de salud de los empleados. Givens dijo:
“Ese primer día fue abrumador. Había tantos problemas urgentes que no sabía por dónde empezar. Empecé
organizando las facturas impagas en dos montones: las que podrían amenazar las operaciones si no se saldaban
y las que podían esperar”.
Obtener el control de las finanzas
La organización de las facturas proporcionó un beneficio adicional. “Mientras estudiaba las líneas de pedido”, explicó
Givens, “muchos cargos parecían excesivos. ¿Alguien había realizado una investigación competitiva para servicios de rutina
como la limpieza de alfombras? Organizó las facturas y escuchó una gran cantidad de mensajes de voz sobre pagos pendientes,
luego decidió visitar personalmente a cada proveedor local y llamar a los que estaban más lejos. “Hablar directamente con los
proveedores me hizo sentir incómodo, pero muchas de estas personas habían conocido a mi abuelo y simpatizaban con él. La
mayoría acordó renunciar a las multas e instituir planes de pago para nosotros sin costo alguno”.
Muchos gastos, desde zapatos de bolos hasta vasos para la barra y cera para pisos, se agruparon en una
categoría general de "suministros". Confundido por las finanzas, Givens quería aclarar qué costos eran fijos y
cuáles variables. (VerAnexo 2, estados de resultados de 2004–2009, yAnexo 3, balances de 2006–2009).
Moral de los empleados
Spalding, Smith, Sinclair y Bullock eran empleados de tiempo completo. Habían sido cercanos a Sugar y habían
mantenido el negocio funcionando sin ninguna dirección importante del directorio durante dos años. Cada uno había
asumido que Givens había llegado para liquidar activos y cerrar el negocio.
“Recordé a Shelby de mis primeros días en la bolera”, dijo Spalding. “¿Estaba ahora aquí para
despedirme? Trabajé para que todo funcionara, pero no tenía idea de si mi desempeño estaba a la altura.
o si el callejón fuera a cerrarse. Estuve agradecido por mi trabajo durante tiempos económicos difíciles, pero unas pocas palabras
amables de la junta para agradecerme por mi honestidad y lealtad hubieran sido agradables”.
Givens programó reuniones individuales al comienzo de su segunda semana. Rápidamente se hizo evidente que todos
estaban al tanto de los problemas financieros del negocio. Sin embargo, la comunicación poco frecuente de la junta dejó a los
empleados descontentos. Sin descripciones de trabajo, simplemente ejecutaban tareas rutinarias, sin saber si tenían alguna
autoridad para hacer las cosas de manera diferente. Givens se dio cuenta de que si el negocio iba lento, Bullock y Sinclair se
tomaban el tiempo de leer el periódico o salían a hablar por teléfono celular.
Givens dijo: “Por alguna razón, lo que más me molestó fue esta pequeña esquina de papel tapiz de vinilo que
se había despegado y ahora colgaba alrededor de un pie, justo al lado de la cafetería. Cualquiera de los
empleados podría haber sacado la escalera y usado adhesivo para pegarla en su lugar, pero ninguno lo había
hecho. Tal vez ni siquiera lo habían notado”.
Durante las tardes más tranquilas, Givens a menudo jugaba a los bolos para aclarar su mente y reflexionar
sobre los desafíos que ella y la bolera enfrentaban. Quería escribir rápidamente una declaración de misión,
delinear las funciones y responsabilidades de cada empleado e involucrarlos en el cambio. "¿Puedo energizar a
este equipo", se preguntó Givens, "o es demasiado tarde?"
Alimentos y bebidas
Givens se reunió con Sinclair y se enteró de que la pizza se servía desde las 4:00 p. m. hasta el cierre entre semana y durante
todo el día los fines de semana. La pizza se compró a un proveedor de alimentos, se entregó congelada y calentada en el lugar.
Mirando solo los ingresos y los costos, la pizza generó un margen de utilidad bruta del 65 %, la cerveza de barril del 77 % y los
refrescos del 86 %. Aunque Sinclair sintió que la pizza era solo "más o menos", no estaba seguro de poder buscar nuevos
proveedores. Las ventas de pizza estaban disminuyendo (en promedio, menos del 30% de los clientes la pedían) y Sinclair pensó
que esto podría atribuirse a la reciente apertura de algunos establecimientos de comida económicos a poca distancia de
Westlake.
Mantenimiento
El empleado de mantenimiento en el sitio de Westlake, Gary Spalding, era un ex mecánico de automóviles.

Mantuvo el edificio, la maquinaria y los terrenos en buen estado, y se aseguró de que la maquinaria de bolos
fuera revisada con regularidad y que las pistas se pulieran a diario. Un "aprendiz de todo", resolvió problemas de
plomería y aire acondicionado, reparó fugas y mantuvo el edificio al día.
La maquinaria de carril de Westlake era de la década de 1970; La tecnología de puntuación se agregó a fines de la década de 1980.
Con una expectativa de vida de 30 años, los costos de mantenimiento y reemplazo de la máquina comenzaron a aumentar a fines de la
década de 1990. La maquinaria para 11 de los 16 carriles se reemplazó a un costo de $19,000 por carril y, a principios de 2007, Sugar
actualizó la tecnología de clasificación y cribado para los 16 carriles a un costo de $120,000. Spalding esperaba que al menos tres
máquinas adicionales expiraran a finales de 2010.
Back office y atención al cliente
A Shirley Smith le resultó difícil priorizar las cuentas por pagar y se sentía incómoda al hacer cambios
operativos. Givens pudo ver que ella era una empleada muy trabajadora pero que necesitaba dirección. Cuando
se le pidió detalles sobre los ingresos (cuántos clientes por hora, gasto promedio por cliente, etc.), Smith
dijo que era demasiado tiempo para realizar un seguimiento continuo. VerAnexo 4para instantáneas de asistencia
semanal de clientes y hábitos de gasto.
Jenny Bullock apreció la sencillez y consistencia de su trabajo en la caja registradora y el mostrador de alquiler de
zapatos. Era amigable con los clientes y capacitaba a los empleados a tiempo parcial. Givens notó que Bullock a menudo
leía revistas discretamente detrás del mostrador cuando el negocio estaba lento.
Ventas y marketing
A pesar de cualquier esfuerzo de marketing estratégico, hubo un flujo semanal constante de jugadores de bolos sin cita
previa y de la liga. Dane Sugar reclutó a muchos de los patrocinadores de la liga de Westlake. Aunque los jugadores de bolos de
la liga gastaron poco en comida y bebida, aseguraron un flujo continuo de ingresos en las noches más lentas de la semana
durante nueve meses al año. La publicidad para promover los bolos recreativos incluía anuncios impresos tres veces por
semana, inserciones de cupones en los periódicos locales y cupones impresos distribuidos a los clientes.
Utilizando el estado de resultados de 2008, las instantáneas de asistencia semanal y el ingreso promedio por
persona, Givens proyectó la cantidad de clientes semanales necesarios para alcanzar el punto de equilibrio. Era
fundamental aumentar tanto el número de clientes como el gasto medio por cliente.
Según Smith, dos grupos distintos formaban la mayor parte de los clientes: los jugadores de bolos de la liga y las familias con niños.
Más allá de esto, Smith no tenía ideas detalladas. A través de algunos días de observación, Givens estimó que el 70% de los jugadores de
bolos de la liga eran hombres y que el jugador de bolos promedio de la liga tenía aproximadamente 65 años. Los jugadores de bolos
familiares tenían entre 4 y 90 años.
Para recopilar datos más creíbles, Givens hizo que Bullock distribuyera una encuesta demográfica anónima a los clientes
entrantes. Los resultados mostraron que el ingreso promedio fue de $55,000; los mayores de 55 años fueron el segmento más
grande (33%) de clientes, seguidos por los menores de 16 años (15%). El 52% restante de los clientes se distribuyó de manera
bastante uniforme entre los 16 y los 54 años. VerTabla 3para respuestas a preguntas relacionadas con la frecuencia de los
bolos:
Tabla 3Frecuencia de bolos
¿Con qué frecuencia juegas a los bolos? Si su respuesta fue 1x por mes o menos, ¿qué le
impide jugar bolos más?
5x o más por mes: 2x - 5% No tengo suficiente tiempo 45%

5x por mes 24% Prefiero otras actividades Es 35%
1x por mes 19% demasiado caro 17%
1-2 veces cada 6 meses 32% no me gusta jugar bolos 3%
1 vez al año o menos 20%
Comprender la configuración regional
Givens dejó Raleigh para asistir a la universidad en 2001 y, durante su ausencia, Raleigh floreció. La ciudad
estaba bien cuidada y una serie de nuevas tiendas, galerías y restaurantes realzaron varios barrios del centro
recientemente aburguesados. Givens sospechó que podría aprovechar la activa Asociación de Pequeñas
Empresas de Raleigh para obtener asesoramiento gratuito o de bajo costo.
El Triángulo de la Investigación2se expandió sostenidamente durante la primera década del s.S tsiglo y en 2009 era un centro
para los empleadores de alta tecnología y ciencias de la vida. Las empresas valoraron la proximidad a estudiantes, ingenieros,
científicos e instalaciones de investigación en la Universidad de Duke, UNC Chapel Hill y NC State. A su vez, los jóvenes
profesionales acudieron en masa a la región en busca de trabajos de alto crecimiento y un nivel de vida asequible.
Según el censo de EE. UU. de 2010, Raleigh fue una de las diez ciudades de más rápido crecimiento en los Estados
Unidos. Entre 2000 y 2010, la población creció un 46,3% a 404.000.3La mediana de edad de Raleigh era de 31,9 años y
las personas de 25 a 44 años representaban un tercio de la población. El cuarenta y siete por ciento de los residentes de
25 años o más poseían un título universitario (o superior), y casi un tercio de todos los hogares de Raleigh ganaban
entre $50,000 y $100,000 por año. Más del 46% de los ciudadanos de Raleigh trabajaban en una capacidad profesional o
gerencial.4
Nueve meses después: marzo de 2010
Establecimiento de control financiero
Al buscar tarifas competitivas de los proveedores, renegociar contratos y cancelar servicios no esenciales,
Givens había recortado los gastos fijos en un 8 % en 2009 y estaba en camino de ahorrar otro 8 % en 2010.
Givens relató:
Mi primer desafío fue el seguro de salud, que creció un 8 % año tras año. Investigué nuevos proveedores y
diferentes planes, y finalmente seleccioné un plan dentro de la red que redujo los gastos proyectados para 2010
en un 13%. El impacto en las finanzas fue significativo y yo aspiraba a concentrarme en los costos, grandes y
pequeños, todos los días.
Cancelamos el servicio de limpieza corporativo y lo reemplazamos con un pequeño equipo local por la mitad del
precio (más créditos de bolos) y compramos artículos de limpieza nosotros mismos. Un reembolso patrocinado por el
gobierno para la iluminación fluorescente compacta comercial subvencionó el 60 % de nuestras facturas de electricidad
durante 24 meses. Como resultado, nuestro gasto mensual de electricidad se redujo en un 30%.
Una reunión con un miembro de la Asociación de Pequeñas Empresas de Raleigh presentó a Givens a una
asociación de la industria: la Asociación de Propietarios de Bolos de América. La membresía anual proporcionó tarifas
con descuento prenegociadas en casi todos los servicios para pequeñas empresas. Givens canceló la mayoría de los
proveedores de servicios existentes, cuyos contratos se habían renovado automáticamente durante años, y aprovechó
los descuentos de membresía para ahorrar casi $11,000 al año.
Mantener la moral de los empleados
Poco después de comenzar como gerente, Givens invitó a sus empleados de tiempo completo para ayudar a definir una
declaración de misión y descripciones de trabajo. Ella instituyó una reunión semanal, seguida de una ronda de bolos para
2 Se refiere a las tres ciudades de Carolina del Norte de Raleigh, Durham y Chapel Hill 3
Censo de EE. UU.: http://quickfacts.census.gov/qfd/states/37/3755000.html
4 Censo de EE. UU.: http://factfinder.census.gov/servlet/QTTable?_bm=y&-qr_name=DEC_2000_SF3_U_DP3&-
ds_name=DEC_2000_SF3_U&-_lang=en&-_sse=on&-geo_id=16000US3755000
que horneaba delicias caseras. “Quería establecer una relación personal y alentar la generación de ideas
en un ambiente cómodo”, dijo Givens. “A nivel personal, este pequeño esfuerzo ayudó”.
Givens se acercó a Spaulding y Smith, quienes agradecieron su entusiasmo. Sinclair y Bullock, sin embargo,
se resistieron al cambio. "¿Debería despedirlos", se preguntó Givens, "y encontrarán nuevos trabajos en esta
economía?" Aunque los ingresos estaban en declive, Givens se resistió a entrometerse con los salarios de los
empleados leales o eliminar el seguro médico. “Mi abuelo sintió que el seguro era una obligación moral y yo
quería honrar ese legado”, dijo Givens. “Pero no fue una decisión fácil, especialmente cuando Bullock y Sinclair se
quejaron cuando se les pidió que hicieran algo más allá de sus deberes diarios”.
Después de seis meses, Givens estaba listo para hacer cambios en el personal de tiempo completo. Se quedaría con
Spalding; sus habilidades técnicas/de reparación serían difíciles (y costosas) de reemplazar y él era una buena caja de
resonancia para el negocio. Smith se quedaría a corto plazo, ya que comprendía muchos elementos del negocio que
Givens aún no dominaba. Sin embargo, Givens no estaba seguro acerca de Sinclair. Después de que ella le habló sobre
las roturas de su teléfono celular, dejó de usar su teléfono en el trabajo. Tal vez percibiendo la insatisfacción de Givens,
se puso en contacto con un puñado de distribuidores gourmet, revisó y probó productos, y le propuso a Givens dos
deliciosas alternativas de pizza de masa delgada a un precio similar. Givens decidió quedarse con él, al menos a corto
plazo. Desafortunadamente, el comportamiento de Bullock no cambió después de las advertencias sobre las roturas de
su teléfono celular y la lectura de revistas. Aunque cumplía con sus deberes, no estaba comprometida con su trabajo ni
con sus colegas. Givens la despidió y le pidió a Smith y Spalding que la ayudaran a llenar el vacío mientras buscaba un
reemplazo.
Crecimiento de la base de clientes
“Necesitábamos desesperadamente más clientes, pero nuestros gastos de publicidad eran demasiado altos”, dijo
Givens. “Soñaba con publicidad rentable en línea y por correo electrónico. ¿Eran suficientes de nuestros clientes
principales expertos en tecnología? Givens cuestionó la eficacia de la publicidad en periódicos sobrevaluada, pero se
resistió a suspenderla por completo. “Para fines de 2009, había reducido los gastos de publicidad en más de la mitad.
Necesitaba algunas ideas eficientes para atraer nuevos clientes”.
Spalding pensó que la participación en la liga podría aumentar si los compromisos requeridos se redujeran de 32 semanas a 8
semanas. Givens estuvo de acuerdo y anunció nuevas ligas en anuncios impresos y folletos internos. Llamó en frío a los departamentos
de recursos humanos de las corporaciones cercanas, presentando las ligas cortas como una forma de fomentar la camaradería en el
lugar de trabajo. Como resultado, con cupones de ofertas como incentivos, dos empresas de biotecnología instituyeron una liga de
miércoles por la noche.
Givens quería aprender más sobre la forma de pensar deno-clientes, también. Hizo arreglos para que un grupo de
estudiantes de negocios de la cercana UNC realizara un ejercicio de posicionamiento de mercado dirigido a estudiantes
universitarios. Aunque reacios a jugar bolos en su propio tiempo, los estudiantes respondieron favorablemente a la idea
de eventos de bolos grupales privados para clubes y organizaciones con catering externo. Givens esperó la
recomendación del equipo de estudiantes sobre precios y socios de catering.
Precios y Horas de Operación
Los precios de alquiler de ligas, carriles y zapatos no habían aumentado en seis años; en diciembre de 2009, Givens
implementó un aumento de precios del 20%. Dejó los precios de alimentos y bebidas sin cambios. Poco después del aumento
de precios, la participación en la liga se redujo en un 10 %, el tráfico recreativo se redujo en un 12 % y las ventas de alimentos y
bebidas se redujeron en un 19 %. El aumento de precios compensó principalmente estas caídas; Givens estimó que
Los ingresos de diciembre cayeron solo un 3%. Ella sintió que el aumento había sido apropiado y que las pérdidas se
recuperarían rápidamente.
Basado en el alto nivel de energía al cierre los viernes y sábados por la noche, Givens extendió el horario de
Westlake a partir de enero de 2010; Westlake permaneció abierto hasta la medianoche de esas noches. La capacidad de
los bolos se mantuvo constante durante las tres horas adicionales, aunque el consumo de alimentos y bebidas
disminuyó; la asistencia semanal aumentó en aproximadamente 285 clientes por semana. El horario de apertura de
lunes a viernes se cambió de 12:00 a 14:00 debido a la baja asistencia. VerAnexo 5para obtener una instantánea de la
asistencia de la primera semana de febrero de 2010.
Juntos, los cambios en los precios y las horas de operación impulsaron los ingresos. Las cifras de enero y febrero de
2010 indicaron que el patrocinio había aumentado un 26%. Pero lograr que los clientes se quedaran mientras comían y
bebían era crucial para el éxito sostenido. "¿Deberíamos ofrecer una hora feliz todos los días?" pensó Givens, “¿o
renovar el menú?”
Preparación para la reunión de la junta
Givens comenzó su memorando a la junta resumiendo sus logros de 2009/Q1 2010:
• 6% de aumento de ingresos • Alcance corporativo

• Reducción de costes del 8,5 % • Datos demográficos de clientes (y no clientes)
• Ingresos netos previstos para 2010: $20K • Aumento del patrocinio (30%)
“Al prestar mucha atención a los costos”, escribió, “hemos devuelto a Westlake a la rentabilidad. Creo que el escrutinio
continuo de los costos, junto con los cambios en nuestro menú que mejoran las ganancias, los cambios de personal y los
nuevos planes de marketing podrían generar hasta $ 40,000 adicionales este año”.
Givens hizo una pausa. El progreso de Westlake complacería a la junta y probablemente aseguraría
otro año de empleo y equidad para Givens. Pero la idea de trabajar duro en Westlake durante otro año la
inquietaba. Después de pasar nueve meses haciendo pequeños cambios, había comenzado a reflexionar
sobre algunas ideas importantes. Pero, ¿eran los correctos? ¿Estaba la junta lista para ellos y los costos que
implicarían? ¿Qué pasaría con sus empleados existentes? ¿Era el mejor camino para que Givens buscara un
reemplazo adecuado para ella en Westlake?
Givens tenía dos ideas convincentes para actualizar el negocio. “Estaba entusiasmado con ambas estrategias”,
explica Givens. “Supongo que soy un emprendedor de corazón. Sabía que el trabajo, el estrés y la responsabilidad en
torno a cualquiera de las dos estrategias serían abrumadores, pero quería seguirlas de todos modos”.
La primera estrategia se centró en las familias e involucró la adición de videojuegos y juegos de arcade aptos para
niños y un espacio designado para fiestas privadas para complementar los carriles existentes. La segunda idea, dirigida
a jóvenes profesionales solteros bien pagados en Raleigh, fue crear una bolera urbana: un espacio lujoso e íntimo con
un bar completo, aperitivos tipo tapas, servicio de mesa y sala para eventos. Varios bares y restaurantes exclusivos que
atienden a ese segmento del mercado abrieron cerca de la ubicación de Westlake en los últimos cinco años y tuvieron
éxito.
A los lugares de entretenimiento para niños les había ido bien a pesar de la recesión económica. A juzgar por las tarifas de
admisión a los centros cercanos de laser tag y escalada en roca, sitios populares para fiestas de cumpleaños, los padres
pagaron una prima, hasta $20 por niño, por entretenimiento enfocado en los niños, incluso mientras estaban
gastar menos en sí mismos. Del mismo modo, Givens se enteró de que los salones de bolos y cócteles de moda
atraían constantemente a grupos de jóvenes profesionales que gastaban más de $ 60 por noche solo en bolos y
bebidas.
Convenciendo a la Junta
Givens quería que la junta respaldara una nueva estrategia. Entonces, para cuantificar los continuos desafíos
financieros de Westlake, preparó dos análisis de punto de equilibrio: uno basado en cifras de 2008 y otro basado en los
resultados de enero y febrero de 2010. Luego proyectó escenarios agresivos y conservadores de ingresos y costos para
las opciones de salón y para niños. El tráfico anual proyectado de Givens podría llegar a 52 000 y 40 000 para estrategias
para niños/salón, respectivamente.
Quería seguir estos análisis formales con su recomendación personal. Para guiar sus
pensamientos, anotó una lista más personal de pros y contras:
Apto para niños (inversión de $200K-300K) Sala de bolos de lujo (inversión de $700K-$1M)
* Costos iniciales limitados, juegos de arcade gratuitos con * Aprovecha la licencia de licor y las ventas de alcohol de alto margen
modelo de reparto de ingresos. * Clientes menos sensibles al precio

* Sin grandes costos de remodelación estructural * Bajo gasto de marketing (en línea y relaciones públicas)
* Menores daños (sin alcohol) * Entiendo el mercado objetivo y me gustaría

* Cambios menores en alimentos/bev trabajar aquí
* Aumentar el personal de PT a 8 * Costos más altos: Rehabilitación, seguro, daños
* Mayor gasto de publicidad * Comida: Necesitaríamos un chef profesional
* No estoy seguro de saber qué quieren los niños o los padres * Personal: reemplazar la mayoría de los empleados de tiempo completo
* ¿Quiero estar rodeado de niños todo el día? existentes y aumentar los empleados de PT a 15
* Longevidad: ¿Se trata de una tendencia o de un negocio a largo plazo?
Ahora le tocaba a la junta. ¿Se mantendrían firmes, venderían o apoyarían una de sus nuevas y audaces ideas?
Apéndice
Resumen de la industria de los bolos en 20115
Las cifras actuales muestran que hay más de 100 millones de jugadores de bolos en 90 países de todo el mundo y
más de 70 millones solo en los Estados Unidos; esto hace que los bolos, una industria de $ 7 mil millones en los Estados
Unidos, sea el deporte más popular en los Estados Unidos en la actualidad. La mayor participación de mujeres y niños
ha impulsado el crecimiento de los bolos durante la última década. El cliente promedio del deporte cuenta con un
ingreso familiar de casi $68,000.
La forma más extendida de bolos en los EE. UU. es Ten-Pin Bowling. Un juego consta de 10 "marcos" de 10 pines
cada uno. Con cada cuadro, cada jugador recibe dos oportunidades (o tiradas) para derribar bolos, y en el décimo y
último cuadro, tres oportunidades. Un puntaje perfecto, un evento extremadamente raro, es 300. Los jugadores de
bolos recreativos frecuentes generalmente tienen un promedio de entre 120 y 175 puntos por juego.
La popularidad de los bolos en los Estados Unidos se disparó en la década de 1950, principalmente debido a la cobertura televisiva
de los torneos de bolos. En la década de 1960, las mejoras en la tecnología y la maquinaria de las pistas impulsaron un crecimiento
adicional, que continuó durante la década de 1970 a medida que se extendía la participación generalizada en la liga de bolos. Por lo
general, los jugadores de bolos de la liga se comprometían a participar en sesiones de bolos semanales durante 32 semanas, lo que
garantizaba un flujo constante de ingresos para los centros de bolos.
Sin embargo, a partir de fines de la década de 1980, el crecimiento de la industria se estancó a medida que disminuía la participación
en la liga. Los centros de bolos recurrieron a los jugadores de bolos recreativos para obtener ingresos, compitiendo por sus dólares
contra otras formas de entretenimiento familiar. También durante este tiempo, la industria de los bolos lidió con su reputación como una
actividad obsoleta y de los veteranos. Esta imagen fue alimentada en parte por instalaciones viejas y desgastadas y una base de clientes
envejecida.
En los últimos 15 años, muchos centros de bolos han actualizado sus instalaciones con uno de dos mercados en
mente: familias o jóvenes urbanitas. Aquellos que buscan familias a menudo crean centros de entretenimiento familiar,
y los bolos brindan solo una parte de una experiencia de entretenimiento más amplia. El "salón de bolos de lujo" ha
ganado popularidad desde aproximadamente el año 2000 en los mercados urbanos más grandes. Estas instalaciones
están dirigidas a habitantes urbanos de 21 a 35 años, y brindan una alternativa a los bares y lugares de música en vivo.
A menudo, con pantallas de iluminación creativa y entretenimiento temático, son tanto un club nocturno y de baile
como una bolera. Pueden tener piscina o billar, así como bolos, y ofrecen opciones gastronómicas de primer nivel y un
bar completo.
En Estados Unidos existen 5.350 boleras, con un promedio de 20 pistas cada una. La industria está muy fragmentada.
Juntos, los cinco propietarios más grandes poseen solo el 8% del total de las instalaciones de bolos. Los centros de bolos son
predominantemente de propiedad familiar.
5 Las fuentes incluyen: Hansell & Associates, Bowl.com, revista US Bowler
Exhibición 1Westlake Lanes: Estado de ingresos mensual, enero y febrero de 2010
2010 2010
enero Febrero el último año
Ingreso
Alquiler de carril ps 39,885 ps 38,975.00 ps 78,860
Venta de alimentos ps 5,692 ps 5,741.00 ps 11,433
Venta de licores ps 6,989 ps 6,725.00 ps 13,714
Total ps 52,566 ps 51,441.00 ps 104,007
Costo Variable de Ventas

Alimentos comprados ps 1,708 ps 1,722 ps 3,430
licor comprado ps 1,398 ps 1,345 ps 2,743
Suministros de alimentos y bebidas ps 1,268 ps 1,247 ps 2,515
Total ps 4,374 ps 4,314 ps 8,687
Gastos generales generales

Anuncio publicitario ps 925 ps 955 ps 1,880
Salarios: Tiempo completo ps 9,800 ps 9,800 ps 19,600
Salarios: Medio Tiempo ps 3,080 ps 3,080 ps 6,160
cupones ps 709 ps 850 ps 1,559
Jurídico y Auditoría ps 704 ps 704 ps 1,408
Licencia y permisos ps 147 ps 147 ps 293
Material de oficina ps 274 ps 255 ps 529
Renta ps 8,983 ps 8,983 ps 17,966
Mano de obra de reparación y mantenimiento ps 2,470 ps 6,755 ps 9,225
Suministros de reparación y mantenimiento Servicios ps 6,750 ps 9,820 ps 16,570
públicos ps 2,377 ps 2,377 ps 4,754
Viajes y promoción ps - ps 175 ps 175
Seguro ps 4,900 ps 4,900 ps 9,800
Misceláneas ps 150 ps 150 ps 300
Depreciación y Amortización ps 700 ps 700 ps 1,400
Total General ps 41,269 ps 48,951 ps 90,219
Utilidad (pérdida) operativa ps 6,224 ps (2,523) ps 3,701
Interés ps 632 ps 632 ps 1,265

Ingresos antes de impuestos ps 5,592 ps (3,156) ps 2,436
Impuesto ps 1,957 ps (1,105) ps 853
Lngresos netos ps 3,635 ps (2,051) ps 1,583
Anexo 2Estados de ingresos anuales de Westlake Lanes, 2004–2009
2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ingreso
Alquiler de carriles y zapatos Venta de $ 708,765.00 $ 637.888,50 $ 548.584,11 $ 521.154,90 $ 489,705.00 $ 417,533.00
alimentos y refrescos Venta de $ 191.366,55 $ 159.472,13 $ 153.603,55 $ 145.923,37 $ 137,889.00 ps 87.681,93
cerveza $ 134,624.00 $ 165.851,01 $ 120.688,50 $ 114.654,08 $ 126,456.00 ps 83.506,60
Total $ 1.034.755,55 $ 963.211,64 $ 822.876,17 $ 781.732,36 $ 754,050.00 $ 588.721,53
El costo de ventas
Alimento ps 66.978,29 ps 55.815,24 ps 53.761,24 ps 51.073,18 ps 48.261,15 ps 26.304,58

Alcohol ps 30.963,52 ps 38.145,73 ps 27.758,36 ps 26.370,44 ps 29.084,88 ps 16.701,32
Suministros ps 98.301,78 ps 91.505,11 ps 78.173,24 ps 78.173,24 ps 90,486.00 ps 47.097,72
Cupones y Descuentos ps 31.042,67 ps 28.896,35 ps 24.686,28 ps 23.451,97 ps 22.621,50 ps 17.661,65
Costo Total de Ventas $ 227.286,26 $ 214.362,43 $ 184.379,12 $ 179.068,83 $ 190.453,53 $ 107.765,27
Beneficio bruto $ 807.469,29 $ 748.849,20 $638.497,05 $ 602.663,53 $ 563.596,47 $ 480.956,26
Gastos generales
Salarios de los empleados $ 231,960.00 $ 236.599,20 $ 234.233,21 $ 231.890,88 $ 219,390.00 $ 205,390.00
Publicidad ps 31.042,67 ps 31.973,95 ps 32.293,69 ps 32.616,62 ps 29.354,96 ps 15,865.00
Jurídico y Auditoría ps 8,898.90 ps 8,453.95 ps 8,623.03 ps 10.951,25 ps 24.648,96 ps 15,900.00
Licencias y permisos ps 2.276,46 ps 2,299.23 ps 2,345.21 ps 2,368.66 ps 2,392.35 ps 2.416,27
Gastos de oficina ps 3.104,27 ps 3.414,69 ps 3,482.99 ps 4,702.03 ps 6.112,64 ps 3,346.00
Servicios de Reparación y ps 77.606,67 $ 100.888,67 ps 70.622,07 $ 115,447.00 ps 76,974.00 ps 86,432.00
Mantenimiento ps 51.737,78 ps 52.255,16 ps 53.822,81 ps 54.899,27 ps 55.448,26 ps 36,672.00
Seguro ps 50,000.00 ps 54,000.00 ps 58,320.00 ps 62.985,60 ps 68.024,45 ps 63,412.00
Renta $ 107,800.00 $ 107,800.00 $ 107,800.00 $ 107,800.00 $ 107,800.00 $ 107,800.00
Misceláneas ps 3.104,27 ps 3.166,35 ps 2.374,76 ps 2.422,26 ps 3.148,94 ps 3,510.00
Depreciación y amortización ps 1,200.00 ps 1,200.00 ps 1,200.00 ps 1.782,23 ps 4,359.40 ps 6,076.01
Gastos totales de operación $ 568,731.00 $ 602.051,19 $ 575.117,76 $ 627.865,80 $ 597.653,96 $ 546.819,29
Utilidad (pérdida) operativa $ 238.738,29 $ 146.798,01 ps 63.379,28 $ (25.202,27) $ (34.057,49) $ (65.863,02)
Interés $ 2,400.00 $ 2,800.00 ps 3,200.00 $ 3,200.00 $ 9.725,36 $ 7,588.00
Ingresos antes de impuestos $ 236.338,29 $ 143.998,01 ps 60.179,28
Impuesto $ 82.718,40 ps 50.399,30 ps 21.062,75
Utilidad (pérdida) neta $ 153.619,89 ps 93.598,71 ps 39.118,53 $ (28.402,27) $ (43.782,85) $ (73.451,02)
Dividendo $ 153.619,89 ps 93.598,71 ps 39.118,53
Anexo 3Balance general de Westlake Lanes, 2006–2009
31 de diciembre de 2006-2009 2006 2007 2008 2009

ACTIVOS
Activos circulantes
Dinero ps 45,488 ps 29,491 ps 20,600 ps 9,057

Inventario ps 30.412 ps 21,571 ps 17,943 ps 4200
Activos fijos
Propiedad, planta y equipo ps 54,007 ps 132,103 ps 184,122 $ 178,046
Activos totales ps 129,907 ps 183,165 ps 222,665 $ 186,824
PASIVO
Cuentas por pagar ps 14,907 ps 15,000 ps 25,000 $ 33,252
Deuda ps 40.000 ps 121,567 ps 94,850 $ 124,208
Responsabilidad total ps 54,907 ps 136,567 ps 119,850 $ 157,460
EQUIDAD
Acciones comunes ps 30,000 ps 30,000 ps 130.000 $ 130,000
Ganancias retenidas ps 45.000 ps 16,598 $ (27,185) $ (100,636)
Equidad total ps 75,000 ps 46,598 $ 102,815 $ 29,364
4431 -15-
Anexo 4Instantánea de asistencia semanal del cliente, 2009
Instantánea de asistencia semanal Hora del día Lunes martes Casarse. jueves Viernes sábado Domingo Semanalmente
Semana 1 febrero 12:00 - 18:00 44 42 39 33 88 99 85 430

6pm - 9 21 30 45 146 185 129 576
Total sesenta y cinco 62 69 78 234 284 214 1006
Semana 1 Agosto 12:00 - 18:00 40 260 90 100 75 188 120 673
(Semana de vacaciones) 6pm - 9 96 85 104 115 190 176 160 926
Total 136 145 194 215 265 364 280 1599
Promedios Semanalmente Anualmente Promedios de gastos de clientes
Promedio de # Clientes: 12pm-6pm 467 24,304 Lane & Shoe Día de semana 12-6 Lane & Shoe $5.80
Promedio de # Clientes: 6pm - 9pm 630 32,752 Eve/Wknd Gasto promedio en alimentos 12 p. $6.10
m.-6 p. m. Gasto promedio en alimentos 6 p. $1.20
m.-9 p. m. Gasto promedio en bebidas 12 p. $2.75
m.-6 p. m. Gasto promedio en bebidas 6 p. m.-9 $1.20
p. m. $3.50
Anexo 5Instantánea de asistencia semanal del cliente, 2010
Instantánea de asistencia semanal de 2010 Hora del día Lunes martes Casarse. jueves Viernes sábado Domingo Semanalmente
Semana 1 febrero 14:00 - 18:00 10 12 20 43 66 115 84 350

6pm - 9 20 35 44 56 146 156 115 572
21:00 - 00:00 139 154 293
Total 30 47 64 99 212 271 199 1215

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RICARDO. JAMÓN MALLA

¿Cómo se puede salvar este negocio?

Shelby Givens: Antecedentes

Antecedentes de los carriles de Westlake

Operaciones de Westlake (junio de 2009)

2 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Empleados de Westlake Lanes

tabla 1Salarios y responsabilidades de los empleados

Empleado Salario Responsabilidad Tenencia

Gary Spalding (50) $ 40K Mantenimiento de terrenos, edificios y maquinaria 15 años

Horario de atención y precios

Tabla 2Precios para alquiler de carril/zapatos, bolos de liga, alimentos y bebidas

Tarifas de bolos Otros cargos:

Lunes jueves Recreativo Liga Alquiler de zapatos $2.00

18:00 - 21:00 (tarifa fija de la liga) n/A $10

Viernes Domingo pastel de pizza $12.00

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD |MALETINES 3

Comprender las operaciones

Obtener el control de las finanzas

Moral de los empleados

4 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

El empleado de mantenimiento en el sitio de Westlake, Gary Spalding, era un ex mecánico de automóviles.

Back office y atención al cliente

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD |MALETINES 5

Tabla 3Frecuencia de bolos

5x o más por mes: 2x - 5% No tengo suficiente tiempo 45%

Comprender la configuración regional

6 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Nueve meses después: marzo de 2010

Establecimiento de control financiero

Mantener la moral de los empleados

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD |MALETINES 7

Crecimiento de la base de clientes

Precios y Horas de Operación

8 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Preparación para la reunión de la junta

Givens comenzó su memorando a la junta resumiendo sus logros de 2009/Q1 2010:

• 6% de aumento de ingresos • Alcance corporativo

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD |MALETINES 9

modelo de reparto de ingresos. * Clientes menos sensibles al precio

* Menores daños (sin alcohol) * Entiendo el mercado objetivo y me gustaría

* Mayor gasto de publicidad * Comida: Necesitaríamos un chef profesional

* Longevidad: ¿Se trata de una tendencia o de un negocio a largo plazo?

10 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Resumen de la industria de los bolos en 20115

5 Las fuentes incluyen: Hansell & Associates, Bowl.com, revista US Bowler

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Exhibición 1Westlake Lanes: Estado de ingresos mensual, enero y febrero de 2010

Costo Variable de Ventas

Gastos generales generales

Interés ps 632 ps 632 ps 1,265

12 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Anexo 2Estados de ingresos anuales de Westlake Lanes, 2004–2009

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Alimento ps 66.978,29 ps 55.815,24 ps 53.761,24 ps 51.073,18 ps 48.261,15 ps 26.304,58

Beneficio bruto $ 807.469,29 $ 748.849,20 $638.497,05 $ 602.663,53 $ 563.596,47 $ 480.956,26

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD |MALETINES 13

Anexo 3Balance general de Westlake Lanes, 2006–2009

31 de diciembre de 2006-2009 2006 2007 2008 2009

Dinero ps 45,488 ps 29,491 ps 20,600 ps 9,057

14 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Anexo 4Instantánea de asistencia semanal del cliente, 2009