Introducción a la gestión y desarrollo de RRHH Comisión de Apuntes / Curso 2019/20

TEMA 3: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

EL DESEMPEÑO LABORAL: DEFINICIÓN

“Conducta cognitiva, motora, psicomotora o interpersonal controlada por un individuo, relevante

para las metas de la organización y graduable en términos de habilidad” (Campbell, 1993).

“La efectividad y el valor de la conducta del trabajo y sus resultados” (Society for Industrial and
Organizational Psychology, SIOP, 2003).

DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO LABORAL

Las conductas que desempeñan los empleados en una organización se dividen en:

1. Desempeño de tarea
Aquellas conductas, acciones y actividades explícitas para el desempeño del puesto.

La habilidad con que los empleados realizan actividades que son formalmente reconocidas
como parte de sus puestos y que contribuyen al funcionamiento técnico o de la organización, ya
sea directamente implementando una parte de su proceso tecnológico o indirectamente
proporcionando los materiales o servicios.

2. Desempeño contextual
Es el conjunto de actividades y acciones realizadas más allá de lo exigible de acuerdo con las
funciones explícitas del puesto. Se le denomina también “conducta extra-rol”, “conducta
organizacional prosocial”, “conducta cívica” o “espontaneidad organizacional”.

3. Conductas contraproductivas
Son aquellas conductas intencionales de un miembro de la organización vistas por dicha
organización como contrarias a sus legítimos intereses.

Se refiere a aquellas conductas que tienen un valor negativo para la efectividad organizacional.

Categorías de conductas contraproductivas (Gruys, 1999):

- Hurto y conductas relacionadas. Si por ejemplo en una empresa se detecta que los
empleados están realizando este tipo de irregularidades, esta se suele ver indefensa, en el
sentido de que, si la prueba que tienen es haberlo grabado, para un juez, esta no es válida.
- Destrucción de la propiedad. Ej.: destrucción de maquinaria, herramientas, vajilla…
- Uso inadecuado de la propiedad. Ej.: mal uso de la maquinaria, las herramientas, los
ordenadores…

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- Uso inadecuado del tiempo y los recursos. Ej.: no hacer nada durante la jornada laboral y
luego quedarse más tiempo para hacer creer que se trabaja mucho.
- Conductas inseguras voluntarias.
- Absentismo y demoras. Absentismo: existencia de faltas continuadas al trabajo sin justificar.
Por normativa laboral, si una persona falta 3 días seguidos sin justificar ya es motivo de
despido. El absentismo justificado no se tiene en cuenta como conducta contraproductiva.
- Trabajo lento y entorpecedor realizado voluntariamente. Esto se ve sobre todo en cadenas
de producción (como la textil), si una persona se retrasa constantemente porque está
distraída/no centrada en el trabajo, se entorpece el trabajo de toda la cadena.
- Consumir alcohol o trabajar bajo los efectos del alcohol durante la jornada laboral.
- Consumir drogas o trabajar bajo sus efectos durante la jornada laboral. (Esta variable y la
anterior, en empresas grandes se controlan mediante analíticas)
- Enfrentamientos verbales.
- Acciones físicas inapropiadas o agresiones. Esta es una falta grave, motivo incluso de
despido.

FACETAS DEL DESEMPEÑO DE TAREA

- Liderazgo/Dirección. Hace referencia a la capacidad de liderazgo que tenga la persona, en

toda tarea hay como mínimo un líder.
- Calidad del Trabajo: debe ir unida siempre a la cantidad, ya que cantidad sin calidad no
sirve de nada
- Habilidad comunicativa: trabajar la asertividad a la hora de comunicarnos
- Esfuerzo: sobre todo de aprendizaje, especialmente en los colectivos nuevos. Muchas
organizaciones tienen en cuenta no solo los resultados, sino también el esfuerzo para
alcanzarlos.
- Gestión de conflictos. Hace referencia a la capacidad que tiene la persona o el empleado
para resolver los conflictos a los que se enfrenta, con los compañeros, con otras
empresas…
- Trabajo en equipo: interactuar todos con todos para tomar decisiones y llegar a acuerdos
en el menor tiempo posible. Ser capaz de establecer consensos de manera rápida.
- Atención a usuarios y clientes.
- Habilidad interpersonal
- Conocimiento del puesto: Conocer a la perfección sus tareas y responsabilidades, hasta
qué punto tiene este conocimiento, y si se le saca de la rutina a otras tareas, pudiera
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- Competencia administrativa
- Resistencia a la presión
- Cumplimiento de normas y reglamentos
- Organización y planificación

La calidad del trabajo y el trabajo en equipo son dos variables que suelen estar siempre presentes
en el proceso de selección de personal y que se valoran de manera muy positiva.

FACETAS DEL DESEMPEÑO CONTEXTUAL

Algunas de las facetas más genéricas que se pueden tener en cuenta a la hora de después medir
el desempeño

 APOYO CONTEXTUAL:

- Ayudar a otros

- Cooperar

- Motivar

- Cortesía

 APOYO ORGANIZACIONAL: hace referencia fundamentalmente a la imagen que podemos

llegar a dar a la organización en la que trabajamos. A mediad que tenemos más sentido de
pertenencia seguro que daremos una mejor imagen e la empresa

- Representar a la organización

- Lealtad

- Cumplimiento

 INICIATIVA CONSCIENTE:

- Persistencia

- Iniciativa

- Auto-desarrollo

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DIFERENCIAS ENTRE DESEMPEÑO CONTEXTUAL Y DESEMPEÑO DE TAREA

Las actividades de tarea son necesarias en la producción de bienes o servicios en la organización;

mientras que las actividades contextuales forman parte del medio ambiente organizacional o social
(el clima y la cultura) en el que está inmersa la producción.

Las actividades de tarea varían a través de diferentes puestos; mientras que las contextuales son
comunes a la gran mayoría de los puestos. (No son demandas explícitamente estas últimas, sino
que la propia cultura de la organización nos hace determinar cuál es la manera correcta de
comportarse)

Las actividades de tarea están más asociadas a destrezas y habilidades; mientras que las
actividades contextuales están más relacionadas con variables motivacionales o de personalidad.

Las actividades de tarea son aquellas por las cuales se contrata a la gente; las actividades
contextuales son deseables pero es menos probable que sean demandas explícitamente, a nadie
se le suele decir para trabajar en esta organización tiene que ser amable, cortés… aunque después
al ver la cultura de la organización probablemente ya nos demos cuenta.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: DEFINICIÓN

- La evaluación del desempeño o evaluación de la conducta laboral es el proceso destinado a

determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo.
Es muy necesario el hecho de comunicárselo a los empleados ya que si esto no se hace es
imposible que puedan mejorar.

- Se trataría de medir la ejecución de una persona en su puesto de trabajo para conocer si su

comportamiento se corresponde con lo esperado o es necesario establecer un plan de
mejora.

Para realizar la evaluación del desempeño es necesario tener en cuenta la calidad del trabajo, el
tiempo que le lleva, etc. Cada organización tendrá en cuenta ciertos criterios a la hora de evaluar el
desempeño dependiendo de lo que le interese. Normalmente se miden en torno a 5 o 7 criterios.

FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

- Proporcionar feedback o retroalimentación: La persona cuando trabaja sino se les dice nada
sobre cómo lo está haciendo o qué está haciendo sería una desidia (gandulería)(los empleados
pueden caer por la presión)

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- Toma de decisiones administrativas sobre ascensos, despidos o compensaciones:

Planes de Carrera: de lo que se trata es que la persona con expectativas de mejora pueda
hacerlo por el cauce adecuado a través de la organización. A partir de los resultados
normalmente el sistema de evaluación del desempeño está enganchado con el sistema de
retribución.

- Determinar las necesidades de formación o desarrollo: cuando las personas no dan el

estándar de resultados que la organización espera se detectaría aquí y tenemos que saber el
motivo. Tenemos que plantearnos si la empresa no ha colocado bien a la persona. Si la
persona está bien colocada en el puesto, seguramente esta carezca de algunos conocimientos
que le habrá que aportar para mejorar los resultados.

- Validación de procedimientos de selección: El perfil debe corresponderse con el empleado

escogido siempre. Hay tres o cuatro conductas que no podemos permitir en un puesto. Por eso
tenemos que buscar información además de unas cuantas conductas que obligatoriamente
tendrá que tener una persona.

- Planificación de los recursos humanos: Tener colocada a cada una de las personas que
trabajan en la empresa en el puesto adecuado.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El primer paso es tener bien claro en base a qué criterios vamos a medir a la persona. Solemos
trabajar con criterios generales, respetando siempre la equidad. Es importante contar con el apoyo
de la alta dirección, convenciéndoles de que es necesario implantar este proceso y contando con la
opinión de toda la empresa, incluyendo la representación de los trabajadores. Lo ideal sería llegar a
todos los trabajadores porque así, sabemos que el día de mañana si lo implantamos, va a
funcionar. Cuando empezamos a determinar los criterios, preguntamos a los demás. Cada vez que
vamos bajando el nivel, los criterios son menos objetivos, dado que por ejemplo, un jefe de
personal, va a mirar para su departamento y no respetara muchas veces el principio de equidad. La
alta dirección también aporta criterios. Y, normalmente, los criterios se dividen en:

1. DATOS DE PRODUCCIÓN:

- Cantidad de producción

- Calidad de producción

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- Capacidad de adiestramiento: tiene mucho que ver con la capacidad que tiene esa persona
para transmitir lo que conoce en su puesto de trabajo a otras personas. Normalmente cuando
estamos desempeñando un puesto de trabajo nosotros mismos nos damos cuenta de que
fallamos en X o en Y, es la capacidad para buscar formas de paliar esta carencia.

2. DATOS DE PERSONAL: (no está muy de acuerdo con esto)

- Ausencias (absentismo). Empieza a desaparecer por la flexibilidad laboral. Medir los

resultados y no tanto el tiempo que la persona pasa en la empresa.

- Permanencia: antigüedad. Concepto que está en vía de extinción. Hay una polémica:
¿debería prevalecer a la hora de decidir quién se va de una empresa la antigüedad o la
eficiencia? Antes era la antigüedad ahora cada vez es más al revés.

- Índices de progreso: ascensos y promociones

NOTA: la profesora no está muy de acuerdo porque en realidad la tendencia de la empresa en la

actualidad va en favor de la flexibilidad laboral lo que entra en contrariedad con estos criterios. Por
lo que dijo que “tampoco le prestáramos mucha atención a esto”.

3. DATOS DE JUICIOS

- Informaciones proporcionadas por otras personas (p.e., supervisores): a la hora de definir

o determinar quiénes van a ser los jueces o valoradores, los informes de los valoradores
tienen que ser una parte parcial de la evaluación, ya que hay muchas cosas que podrían
sesgarla si no fuera así. Habría que formar a estos evaluadores en formación de sesgos.

¿QUIÉN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO?

● Supervisores directos de la persona que vamos a valorar.

● Compañeros del evaluado.
● El propio trabajador/autovaloraciones. Casi nunca se tiene en cuenta, porque siempre
vamos a decir o que somos los mejores u ocultamos nuestra habilidad. El empleado tiende
a infravalorarse.
● Subordinados y/o usuarios del servicio. Los que dependen de alguien o los clientes.
● Hacerles preguntas sobre satisfacción para medir el desempeño de la persona de esa
tienda que lo atendió.

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● Feedback de 360º. Casi siempre el jefe directo o subordinados o el jefe de área o

dependiendo del trabajo con clientes también.

ALGUNOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El segundo paso, es establecer la herramienta a utilizar:

 Dirección por objetivos (DPO). Se utiliza mucho más en el día a día. Es trabajar por objetivos.
Cambiar el sistema de trabajo por el planteamiento de funciones definiendo también una serie
de resultados en X meses. Después, establecer reuniones con los equipos de trabajo para
hablar de las dificultades o progresos. Se puede ir directamente al jefe directo y decir que no
pueden avanzar por X motivos, y este, tendrá que solucionarlo.

 Escalas de calificación: en algún momento se llegara a utilizar mucho, ahora no tanto. Se le

pone un número a cada trabajo de 1-100 y se van colocando. El evaluador valora al empleado
atendiendo a diversos factores (p.ej., Cantidad de trabajo, conocimientos del puesto). Se
pretende indicar hasta qué punto un individuo participa de un determinado rasgo o
característica mediante escalas que incluyen ordenaciones numéricas. Presenta el
inconveniente de que puede que los evaluadores no interpreten del mismo modo los diferentes
factores o categorías que se evalúan. Otro inconveniente es que no se elijan las categorías
adecuadas. Es decir, que no sepamos definir los criterios bien y después otros evaluadores no
entiendan igual lo que significa ese criterio. Tienen que estar claros. No suele ser la
herramienta en este momento elegida.

 Escalas de valoración con anclajes conductuales (BARS): Esta es la técnica que le gusta a
la profesora (PRÁCTICAS). Es una escala que contiene una indicación de cuáles son los
comportamientos laborales asociados con los puntos incluidos en la escala. Estos
comportamientos o conductas se denominan anclajes porque sirven para que los evaluados los
tomen como referencia para valorar a los empleados. Creamos la herramienta a partir de
determinar los criterios más adecuados para medir el desempeño esperado para un puesto
determinado y, a partir de estos, generamos los anclajes conductuales o incidentes críticos.
Una conducta se asocia positiva o negativamente a un criterio. Después los ordenamos con
una escala Lickert de 1-5 o de 1-7, como se prefiera, de manera que en cada valor aparezca un
anclaje conductual. Después, montamos la herramienta y hacemos una prueba piloto. La
ventaja de este método es que los anclajes reducen considerablemente la dificultad de
valoración de los empleados.

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 Escalas de conductas observadas (BOS)

 Método de ordenación por rangos
 Método de distribución forzosa
 Listas de verificación (check-list)

SESGOS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Es necesario formar a los valoradores del desempeño para que conozcan los posibles sesgos que
puedan cometer y sean capaces de controlarlos. Se les reeduca con técnicas que pueden utilizar
cuando detectan que su juicio puede estar afectado por un sesgo.

- Efecto de reticencia: nadie quiere ser evaluador porque tienen la impresión de que van a
provocar mal ambiente en la empresa. Por eso debemos fomentar la importancia que es las
capacidades para emplear bien las herramientas y enseñarles que es muy fácil sesgar. Casi
todos tenemos la impresión de que somos objetivos pero hay que convencerlos de que
podemos errar y también podemos tener problemas de percepción.

- Efecto halo: Generalización errónea a partir de una sola característica o cualidad de un

objeto o de una persona. En el área de RRHH hace referencia al sesgo cognitivo que se
produce durante una entrevista o reunión de selección de personal por efecto del predominio
de un rasgo o actitud de una persona. Por ejemplo, pensar que una persona atractiva está
también muy preparada para el puesto sin tener datos reales de las competencias de las que
dispone. A partir de una característica buena de una persona sobreestimamos lo demás.

- Efecto de extremismo e indulgencia: tendencia a ser radicales. Muy relacionado con el

efecto halo, cuando vemos una característica positiva en una persona, tendemos a ser más
indulgentes con ella, y lo contrario con una característica negativa. Entre puntuaciones de 1-5,
escogemos mayormente el 1 o el 5.

- Efecto de tendencia central: tender a la media, a no mojarnos, a no definirnos. Este error

surge cuando en la evaluación el evaluador para evitarse conflictos o simplemente de ser
“equitativo” con todos califica en el nivel intermedio o regular (“Depende”, “No sabe/No
contesta”, un 3 en la escala de Likert) por temor sin tomar en cuenta las calificaciones
extremas.

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- Efecto de recencia: Efecto que puede tener en la evaluación algún acontecimiento reciente,
ya sea positivo o negativo, olvidando su desempeño general a lo largo del periodo de
evaluación. Por ejemplo, que venga un trabajador muy bueno o muy malo va a afectar al juicio
que se realice sobre el siguiente candidato en una entrevista. Por ello, no es positivo que los
candidatos a un puesto pasen inmediatamente después del anterior. Se favorece a lo más
reciente, es quedarse con lo mejor de la última persona. Lo del final es lo que más llama la
atención.

- Prejuicios personales: ejemplo: un obrero con coleta, que al entrevistador no le gusten los
tatuajes, gustos personales, estilo de vestimenta, etc. Estos prejuicios están y van acabar
afectando. La persona que va a valorar tiene que tener unos mecanismos para salir de la
evaluación sin sesgar.