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UNIDAD 3 - FACTORES PSICOLÓGICOS CRITICOS EN

LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS – MILKOVICH & BORDREAU
Naturaleza del trabajo:
El trabajo y la manera en que éste se organiza es crítico en la dirección de RR.HH. Las habilidades y la experiencia

requeridas para desempeñar un trabajo influyen en el tipo de educación y formación que busca la gente. La manera

en que organizamos el trabajo en puestos de trabajo afecta la capacidad de organización para atender a sus clientes.

La naturaleza del trabajo tiene 3 componentes (factores a nivel trabajo):

1. Contenido: son las tareas específicas, sus propósitos y lo que logran, o en comportamientos (por ejemplo,

asesoría, negociación, escritura, transporte). Incluye tareas, comportamientos, funciones, relaciones y

responsabilidades.

2. Requisitos: describen las necesidades, capacidades y conocimientos necesarios para desempeñar

satisfactoriamente el trabajo. Es necesario para reclutar, seleccionar, pagar y formar a los empleados.

3. Remuneraciones y retribuciones: pueden ser extrínsecas o intrínsecas.

♥ Extrínsecas: son concretas. Salario, beneficios, promociones, elogios, condiciones de trabajo agradables.
♥ Intrínsecas: son menos obvias. Sentimientos de logro, libertad y autonomía.
Por lo regular, el contenido, las remuneraciones y los requisitos del puesto sirven para valorar el trabajo. A su vez,

estos datos se utilizan en dos procedimientos: diseño y análisis del trabajo.

Es un proceso sistemático de recopilación de datos y elaboración de juicios acerca de la naturaleza de un trabajo

específico.

El análisis de trabajo proporciona información para muchas actividades de RR.HH  Primer paso para decidir cuánto

pagarle a los trabajadores.

¿Cómo se analiza la naturaleza de todos los puestos de trabajo?: hay áreas de RR.HH. que se dedican a analizar cada
área. Hay 3 formas de análisis.
♥ Convencional: a través de cuestionarios, entrevistas; tiene carácter cualitativo; analista; traducción de datos en
resumen.

♥ Sistemático o funcional: cuantitativo, se sistematiza la información; sistema de Software; describe las tareas de
menor a mayor complejidad.

♥ Cuantitativo: cuestionarios estructurados donde se listan atributos del comportamiento y de la tarea; limitación:
costo.

Valoración del contenido de trabajo: hay 3 categorías básicas de información sobre el trabajo recopilada por el análisis.
♥ Datos de la tarea: propósito de la tarea, objetivo de ella.
♥ Datos del comportamiento: verbos que describen los comportamientos que ocurren en el trabajo.
♥ Datos de las capacidades: valoran el conocimiento o las habilidades sobresalientes que un trabajador debe

poseer para lograr un desempeño satisfactorio en el trabajo. Las habilidades pueden ser psicomotoras, físicas o

cognoscitivas.

Descripciones del trabajo: los datos recopilados deben presentarse en un formato que resulte útil para otras personas.
Las descripciones típicas contienen 3 secciones:
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♥ Identificación: título de trabajo; número de ocupantes; donde se localiza.
♥ Definición: propósito; objetivos generales; desempeño satisfactorio.
♥ Descripción: principales tareas; supervisión; controles; formación y experiencia.
¿Es útil el análisis del trabajo?: se puede juzgar la utilidad de la información mediante diferentes normas.
♥ Confiabilidad: medición de la consistencia de los resultados obtenidos.
♥ Validez: es una medida de la exactitud de los resultados obtenidos.
♥ Propósito del análisis.

Integra el contenido, los requisitos y las retribuciones para cada puesto en una forma que satisfaga las

necesidades de los empleados y de la organización. Es clave para alienar o motivar al empleado.

Corrientes:
DIRECCIÓN CIENTÍFICA
♥ Representante: Taylor, 1911.
Se centra en el trabajo.

El estudio los aspectos técnicos del proceso de producción, y también a los empleados individuales y a los grupos

que formaban. Calculó normas y métodos específicos para los empleados.

♥ Enfoque: reducir cada trabajo a sus tareas más básicas (simplificación), que serían desempeñadas bajo una

cuidadosa supervisión.

En muchos casos se deformaron sus principios.

RELACIONES HUMANAS
Fue una reacción en contra de los aspectos deshumanizados de la dirección científica llevados al extremo. Este

movimiento surgió en 1920, conocidos como estudios Hawthorne.

Se descubrió que los trabajadores organizaron de manera espontánea el medio de trabajo, establecieron normas y

reforzaron sanciones entre ellos mismos. Los incentivos económicos fueron menos importantes que las

necesidades sociales de los empleados.

Se centra en el trabajo individual. Se forman para dirigir los grupos de trabajo hacia los objetivos de la organización.

Apoyo a los grupos de trabajo y a los supervisores no autoritarios. Variación en la productividad gracias a un factor

clave  Break.

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO

Se centra en la interacción psicológica entre el empleado y el trabajo. Apoyan el enriquecimiento del trabajo,

proporciona a los empleados mayor responsabilidad, autonomía y control sobre sus trabajos. Identifica cinco

características del trabajo que pueden motivar:

♥ Variedad de habilidades: es el grado en el cual el empleo requiere una variedad de actividades diferentes para
llevar a cabo el trabajo.

♥ Identidad de la tarea: el grado en el cual el trabajo requiere el cumplimiento de un “todo” y de una pieza

identificable de trabajo.

♥ Significado de la tarea: el grado en el cual el trabajo tiene un efecto sustancial en las vidas de otras personas.
♥ Autonomía: el grado en el cual el trabajo proporciona libertad considerable, independencia y discreción para el
individuo.

♥ Retroalimentación: es el grado en el cual las actividades de trabajo requeridas hacen que los individuos

obtengan información directa acerca de su desempeño.

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PERSPECTIVA SOCIO-TÉCNICA
Reconoce la importancia de la sociología del lugar de trabajo, así como la productividad aumenta con una

ordenación tecnológica.

Supone dos subsistemas que están interrelacionados: dirección científica y relaciones humanas. Sirven como

límites entre sí y deben ajustarse en forma efectiva.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO – CHIAVENATO

♥ Siempre estamos evaluando desempeño, ya se utilizaba en edad media.
♥ En las organizaciones proliferaron luego de la Segunda Guerra Mundial.
♥ En primer momento utilizada para evaluar eficiencia de la máquina más que del hombre.
♥ Hombre = motivado por salario.
Es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en el puesto y de su potencial de desarrollo.

Es un concepto dinámico. Permite detectar diversas situaciones y poner plan de acción.

¿Quién es el responsable?:
♥ Gerente: asume la responsabilidad del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Necesita el soporte
de alguien especializado.

♥ La propia persona: autoevaluación de desempeño. En organizaciones más democráticas, el empleado es

responsable de su desempeño y de su propia evaluación, con ayuda del supervisor. Cada persona debe y puede

evaluar su desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de expectativas, así como

evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, debilidades y fortalezas.

♥ Individuo y gerente: resurge la administración por objetivos (APO). Tiene que ver con el establecimiento de un
consenso o acuerdo de los objetivos a cumplir, los comportamientos necesarios para llegar a eso y el

compromiso que la persona debe tener. También se negocian los recursos para lograr ese objetivo.

1. Definición de objetivos mediante el conceso: los objetivos no deben ser impuesto, son formulados

conjuntamente por el evaluado y su gerente, mediante una negociación entre ambos para llegar a un

consenso.

2. Compromiso personal: se puede presentar una especia de contrato formal o psicológico que representa el

acuerdo pactado con respecto a los objetivos que deben ser alcanzados.

3. Acuerdo y negociación con el gerente: obtener recursos y medios necesarios para poder alcanzarlos

eficazmente, estos puede ser materiales (equipamientos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.)

o inversiones personales en la capacitación y el desarrollo profesional del evaluado.

4. Desempeño: comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar efectivamente los objetivos formulados.

5. Medición constante: al medir los resultados se debe tener fundamentos cuantitativos creíbles y confiables

y que proporcionen una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y cómo se encuentra el esfuerzo

del evaluado.

6. Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta: es uno de los aspectos más importante del

sistema. El evaluado debe saber cómo está marchando para poder relacionar su esfuerzo y el resultado

alcanzado.

♥ El equipo de trabajo: pedirle al propio equipo de trabajo que evalúe el desempeño de sus miembros y que, con
cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para ir mejorando más y más.
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♥ Área de RR.HH: es común en las organizaciones conservadoras. Cada generen proporciona información sobre el
desempeño pasado de las personas, la cual es procesada e interpretada para generar informes o programas de

acción que son coordinados por el área encargada de la administración de RR.HH.

♥ La comisión de evaluación: evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión incluye a

personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y está formada por miembros permanentes y

transitorios.

♥ Evaluación 360: se refiere al contexto general que envuelven a cada persona. Es una evaluación hecha, en forma
circular, por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participa el superior, los

colegas y/o compañeros de trabajo, subordinados, clientes internos y externos, proveedores y todas las personas

que giran en torno al evaluado.

OBJETIVOS: es un instrumento, medio, herramienta para mejorar los resultados.

♥ Objetivo básico: mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzarlo, la

evaluación de desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios.

Se quiere mejorar, desarrollar y potenciar a las personas que forman parte de la organización.

♥ Objetivos intermedios:
1. Idoneidad del individuo para el puesto: si no 8. Estimación del potencial de desarrollo de los

se elige al idóneo, va a ser difícil mejorar los empleados.

recursos humanos. 9. Estímulo para una mayor productividad.

2. Capacitación. 10. Conocimiento de los indicadores de

3. Promociones. desempeño de la organización.

4. Incentivo salarial por buen desempeño. 11. Retroalimentación de información al

5. Mejora de las relaciones humanas entre individuo evaluado.

superiores y subordinados. 12. Otras decisiones del personal, como

6. Desarrollo personal del empleado. transferencias, contrataciones, etc.

7. Información básica para la investigación de

RR.HH.

♥ Objetivos fundamentales: se presentan en 3 fases:

1. Permitir las condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su plena utilización.

2. Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la

organización, cuya productividad puede ser desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la

administración.

3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la

organización, con la consideración de los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los

individuos, de la otra.

Beneficios: pueden ser a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son el subordinado, el gerente y
la organización.
♥ Beneficios para el gerente:
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación y,

principalmente, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

 Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.

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 Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la evaluación del

desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.

♥ Beneficios para el subordinado:

 Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los

trabajadores que la empresa valora.

 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación de éste,

cuáles son sus puntos fuertes y débiles.

 Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de capacitación, de desarrollo,

etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más

atención en el trabajo, cursos por cuenta propia, etc.).

 Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personal.

♥ Beneficios para la organización:

 Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la contribución de cada

empleado.

 Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas de actividad y

selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.

 Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones,

crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas

en el trabajo.

Métodos tradicionales de la evaluación de desempeño: los métodos varían de una organización a otra, se pueden emplear
varios sistemas de evaluación.

MÉTODO DEFINICIÓN PROS CONTRAS

Es una tabla de doble ♥ Facilidad en la ♥ Superficialidad y
entrada. Las filas planeación y subjetividad de la
muestras factores de construcción. evaluación.
evaluación y las ♥ Simplicidad y facilidad ♥ Produce efecto
columnas indican los de compresión. generalizador.
gradas de evaluación de ♥ Visión gráfica y global de ♥ Falla por la
desempeño. los factores de categorización y
Escalas gráficas El primer paso es la evaluación. homogeneización.
elección y definición de ♥ Facilidad en la ♥ Limitación de los
los factores de evaluación. comparación de los factores de evaluación.
Los empleados que resultados. ♥ Rigidez y
presenten mayor grado ♥ Proporciona fácil reduccionismo.
son aquellos que mejor retroalimentación.
desempeñan sus
actividades.
Evaluar el desempeño ♥ Eliminar el efecto de ♥ Complejidad para la
mediante bloques de generalización. planeación y
frases descriptivas que ♥ Reduce la influencia construcción del
Selección forzada
enfocan determinados personal del evaluador. instrumento.
aspectos del ♥ No proporciona una
comportamiento. visión general.
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Cada bloque se compone ♥ No requiere ♥ No genera
de 2 o + frases, y el entrenamiento para retroalimentación.
evaluador debe escoger 1 aplicarlo. ♥ No permite conclusión.
o 2 frases de cada bloque, ♥ Ninguna participación
las que + se apliquen al activa del evaluado.
desempeño del empleado.
Se basa en el principio de ♥ Responsabilidad de ♥ Costo operacional
responsabilidad de línea y línea. elevado.
función de staff. ♥ Permite planear ♥ Proceso de evaluación
Requiere entrevistas con acciones a futuro. lento.
un especialista en ♥ Hace énfasis en mejorar ♥ Poca participación del
Investigación de evaluación y los gerentes el desempeño. evaluado.
campo para evaluar el ♥ Proporciona profundidad
desempeño de los de evaluación.
empleados. ♥ Permite una relación
provechosa entre el
gerente de línea y el
especialista de staff.
Se basa en las ♥ Evalúa el desempeño ♥ No se ocupa d los
características extremas excepcionalmente aspectos normales del
que presentan bueno o malo. desempeño.
desempeño muy positivo ♥ Destaca los aspectos ♥ Falla por fijarse en
Incidentes críticos
o muy negativo. excepcionales de pocos aspectos del
desempeño. desempeño.
♥ Método de fácil
utilización.
Basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar en cada
Lista de verificación empleado. Funciona como un recordatorio para que el gerente evalúe las
características principales de un empleado.

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: comunica el resultado de la evaluación al evaluado  Punto fundamental de
todos los sistemas de evaluación de desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal interesado es la propia
persona.
Propósitos:

♥ Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo.

♥ Retroalimentación.
♥ Discutir planes de acción.
♥ Crear relaciones personales más fuertes entre evaluado y evaluador.
♥ Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, que surgen cuando no se recibe una asesoría planeada y

orientada.

Recomendaciones para evaluar el desempeño:

♥ El evaluador debe ayudar en: preparar la evaluación; ser directo y cuidadoso; ser claro en el problema, efectos y
expectativas futuras; pedir ideas y sugerencias al evaluado.

♥ El evaluado puede ayudar en: escuchar abiertamente; asumir el problema; formulas preguntas para aclarar el
problema; aclarar qué se espera.
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ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE REMUNERACIÓN – DESSLER
Todas las formas de pago o recompensas que se le otorgan a los empleados y surgen de su empleo

La compensación tiene 2 componentes:

♥ Pagos financieros directos/pagos en efectivo: sueldos, salarios, incentivos, comisiones y bonos.

♥ Pagos indirectos/prestaciones: seguros, vacaciones pagadas por la empresa, gimnasio, etc.
¿Cuál es el papel que tiene el dinero en la motivación en el trabajo? : las personas tienen muchas necesidades, de las
cuales solamente algunas se satisfacen directamente con dinero. Otras necesidades (afiliación, logro) motivan
también la conducta, pero solamente se satisfacen indirectamente con el dinero.

¿Qué determina cuánto se paga?: factores.

♥ Legales: lo determinan los convenios colectivos de trabajo que determinan cuánto se paga.
♥ Sindicales: establecimiento de las paritarias, que tiene que ver con la actualización de los salarios básicos de
cada una de las categorías, esto se negocia y debate entre la agrupación y los empleados.

A estos salarios se le aplican las retribuciones, adicionales, etc.

♥ Políticos: estrategias políticas que tenga la empresa; es como políticamente aplica la empresa la remuneración.
♥ De igualdad:
 Igualdad interna: comparación con otros puestos de trabajo dentro de la empresa.

 Igualdad externa: hacer una comparación con una empresa de un rubro similar al mío en determinados

puestos.

¿De qué manera se establecen niveles de pago?:

♥ Encuesta salarial (equidad externa): se compara cuánto están pagando empresas similares por puestos

similares a los en cuestión. Las encuestas salariales, tienen información de lo que otras empresas pagan por

puestos de trabajo similares. Los empleadores usan las encuestas salariales en 3 formas:

1. Para fijar montos de remuneración para puestos de referencia.

2. Los empleadores por lo general valoran 20% o más de sus posiciones directivamente en el mercado.

3. Las encuestas también recopilan datos acerca de prestaciones como seguros, licencia por enfermedad, etc.

♥ Valor de cada puesto determinado por comité (equidad interna): el comité de valoración determina el valor de
cada puesto de trabajo en su organización mediante la evaluación de este, para ayudar a garantizar equidad

interna, la cual refiere a hacer una comparación formal y sistemática de puestos de trabajo para determinar el

valor de un puesto en relación con otro.

♥ Agrupar puestos similares en niveles salariales: luego de usar el método de valoración de puesto de trabajo para
determinar el valor relativo de cada uno, el comité de evaluación puede asignar niveles de pago a cada puesto;

por lo general, inicialmente se agrupa los puestos en niveles salariales. Un nivel salarial abarca puestos de la

misma dificultad o importancia, según lo determina la valoración del puesto.

♥ Asignar un monto salarial a cada nivel: asignar niveles de sueldo promedio a cada nivel salarial. La asignación
de niveles de pago a cada nivel se logra con la ayuda de una curva salarial, que muestra los niveles de pago

promedio que se pagan actualmente para puestos en cada nivel salarial, en relación con los puestos asignados

a cada puesto a cada puesto o nivel en la evaluación del puesto. El propósito es mostrar la relación entre el valor

del puesto determinado por uno de los métodos de valoración de puestos y los niveles de pago promedio actuales

para los niveles.

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♥ Desarrollar rangos de sueldo: la mayoría de las empresas no pagan solo un sueldo a todos los puestos en un
nivel salarial en particular, sino que desarrollan rangos de sueldos. Pueden tener 10 niveles 10 niveles de sueldo

dentro de cada nivel salarial.

Puede haber diferencias para puestos gerenciales (evaluación más cuantitativa): para los puestos gerenciales y

profesionales, la valoración del puesto brinda solo una respuesta a cómo remunerar a dichos ejecutivos. Los

puestos gerenciales tienden a enfatizar factores no cuantificables como juicio y solución de problemas, más que

en los puestos de producción y de oficina. También existe más tendencia a pagar a gerentes en base a su

desempeño, o sobre lo que pueden hacer, en vez de considerar requerimientos laborales intrínsecos como

condiciones de trabajo.

PLAN DE REMUNERACIONES: 4 componentes.

1. Salario base: remuneración fija regularmente, con los bonos fijos.

2. Incentivos a corto plazo: cuando el trabajador cumple objetivos a corto plazo.

3. Incentivos a largo plazo: hay objetivos a largo plazo y el trabajador lo cumple.

4. Prestaciones y privilegios: en vez de dar remuneraciones económicas, se da otra cosa.

PRESENTACIONES PARA TRABAJADORES: son pagos monetarios y no monetarios indirectos, que un individuo recibe por su
trabajo continuo para la compañía.

Las prestaciones incluyen cuestiones como tiempo libre con goce de sueldo, seguro de gastos médicos y seguro de

vida, e instalaciones para el cuidado infantil.

El personal fuera de convenio es alguien que es un personal de la empresa, pero que no se rige por un convenio

remunerativo de trabajo, sino que sus remuneraciones se negocian directamente con la empresa, o sea, no lo

decide el sindicato y la empresa.

15 PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL CON ÉXITO – ÁLVARO DE ANSORENA CAO

SELECCIÓN DE PERSONAL:
Aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar, con carácter predictivo, las

características personales de un conjunto de sujetos –candidatos- que les diferencian de otros y les hacen más

idóneos, aptos y cercanos a un conjunto de características determinadas de antemano como requerimientos

críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.

Si la iniciativa de la selección surge de una persona específica, no es frecuente encontrar serias dificultades para

definir lo que se busca. Si por el contrario, la necesidad se deriva de la creación de una tarea emergente o posición

nueva, la función se puede complicar. Es fácil encontrarse con clientes que se sitúan en alguna teoría específica

sobre cómo debería ser el candidato:

1. Cliente de la teoría ingenua: demandante de candidatos que a priori, no sabe lo que necesita. Se plantea el

mismo dilema y dudas que el seleccionador, carece de una impresión elaborada. Tiene poca o ninguna

experiencia en la selección, y confían ciegamente en la selección.

2. Cliente de la teoría cerrada: el cliente sabe o cree saber muy bien cuál es el tipo de persona que necesita.

♥ Monográfico: centra su atención en 2 características imprescindibles del perfil.

♥ Maximalista: persigue algún rasgo secundario como algo crucial.
♥ Tecnicista: atribuye una especial virtud o valor intrínseco a un componente técnico de la formación del

candidato.
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3. Cliente de la teoría errónea: el cliente suele tener una teoría cerrada, pero muy sofisticada sobre las

características del perfil como se requiere. El único problema es que se equivoca con su contenido.

4. Cliente con la teoría superman: es el más peligroso, ya que piensa y cree que el ideal de persona para

desempeñar el puesto es aquella que reúna todo tipo de competencias y de características en su más alto

grado.

5. Antiperfil: en vez de describir al puesto, describe a la persona que antes lo ocupaba.

Las variables que intervienen están identificadas de manera que tanto el cliente como el seleccionador pueden

tomar medidas eficaces. Algunas de estas variables son:

1. Sector y tipo de actividad: cuál es el sector que ocupa la empresa y el tipo de actividad que ésta plantea. El tipo

de sector al que pertenece la organización ofertante condiciona la capacidad de atracción de los candidatos.

2. Prestigio de la organización ofertante: el tipo de organización condiciona las expectativas del desarrollo

profesional, exigencia y grados de libertad de actuación de los candidatos asignan a la oferta. El seleccionador

debe tener cuidado de revelar a través de medios más oportunos, los hechos y características más

sobresalientes de la organización ofertante.

3. Situación económica general del país: en situaciones de bonanza económica el número de candidatos en los

procesos disminuye, pero cuando se está en un contexto de crisis hay más personas que buscan trabajo. El

buen juicio del seleccionador, como asesor de su cliente, debe esforzarse en poner los límites precisos entre

una decisión inteligente y lo que puede resultar una oferta miope frente al mercado.

4. Ámbito de selección: debe preverse dificultades en ámbitos donde escaseen más los profesionales. La

condición de éxito es el tipo de organización que se ofrece, condiciones económicas y de promoción.

5. Rango de edad, procedencia y experiencia: cuando se trata de atraer candidatos jóvenes, en donde la

experiencia es menor, el número de candidatos aumenta.

6. Modalidad y momento de la convocatoria: la modalidad de convocatoria va a condicionar el número de

candidaturas recibidas y expectativas de los candidatos en cuanto a personalización del trato durante la

selección. Cuanto mayor es el nivel de experiencia y edad de los candidatos, más sensibles son frente al

seleccionador.

7. Condiciones de trabajo publicadas: las expectativas, la forma en que se presentan las características del

puesto, las ventajas o elementos motivacionales, determinarán el número de personas que se sientan atraídas

por la oferta. Es más eficaz hacer una descripción lo más realista posible en cuanto a ventajas ofrecidas.

8. Método de selección: a veces puede resultar una barrera para la atracción de candidatos útiles al proceso. El

método que se vaya a utilizar debe ser aclarado, y debe cuidarse de la forma más humana al candidato.

9. Prestigio del seleccionador: el cuidado y la calidad que los seleccionadores aporten a estos aspectos

contribuyen a un prestigio que condiciona en alguna medida el que los mejores candidatos acudan al proceso.

Comienza el trabajo de interacción con cada candidato con el fin de identificar características de su realidad

humana y profesional. Esta fase es crítica para la selección, y también presenta algunas dificultades:

1. Sabes qué buscar y dónde: solemos encontrarnos con el efecto “Cristóbal Colón”, ya que, a veces, durante la

selección no sabemos qué buscamos, ni dónde buscarlo, y en ocasiones, no sabemos si lo encontramos o no.
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2. Eliminar simuladores: el alto efecto motivacional y emocional que desencadena un proceso de selección

estimula la aparición de la simulación. Se trata de expresar habilidades que en realidad no tienen, de responder

a lo que se cree que se espera

3. Falsos negativos: algunos candidatos idóneos pueden quedar eliminados cuando en realidad, deberían haber

sido considerados en la selección.

4. Problema de la integración de elementos: un buen candidato no es una acumulación de competencias, se

necesita algo más para que un candidato sea el idóneo.

5. Perfil incompleto: puede ocurrir que una persona reúna todas las características y requerimientos exigidos

como aspectos críticos del rendimiento en una posición profesional y que, sin embargo, existan en su

conducta, elementos que la hagan inadaptada.

Se le da una terna al cliente, con los distintos perfiles que están vinculados al perfil que estamos buscando,

valiéndome del currículum, y de la evaluación integral de cada candidato. La terna siempre se le presenta al cliente,

suele estar compuesta por 3 personas que son seleccionadas por el psicólogo porque presentan los perfiles que

estamos buscando.

El proceso de selección tiene su puesto, más aún de acuerdo a la complejidad del perfil que estamos buscando. Lo

que se plantea es cuánto se está dispuesto, en cuanto a la economía de la empresa, a disponer en el proceso de

selección. Muchas veces se cree que las personas que realizan el proceso de selección realizan futurología.

PROCESO DE SELECCIÓN:

1. Descripción y análisis del puesto: tiene que ver con poder recabar información sobre el puesto con diferentes

métodos, de acuerdo a lo que la empresa propone. A eso lo voy a analizar y volcar en una hoja. Hay 3

elementos básicos de la descripción del puesto: identificarlo, tener en cuenta las tareas centrales del mismo

y cuáles son las competencias claves.

En algunas organizaciones, la tarea de descripción y análisis de sus posiciones se encuentra a la unidad o

departamento de organización.

♥ Objetivos: definir necesidades reales; definir perfiles; identificar requerimientos clave; evaluar la cultura
interna; conocer el equipo humano; generar confianza básica; diseñar la convocatoria.

♥ Técnicas: entrevista con el cliente; ficha de análisis y descripción del puesto.

2. Reclutamiento: implica reclutar, dar a conocer la vacante, hay que ver en donde la voy a publicar, y así voy a

empezar a recepcionar currículos.

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3. Presentación de currículos: atracción de candidatos potenciales para alimentar el proceso. Sin embargo, nos

encontramos en este momento con una afluencia de candidaturas mayor que la necesaria. Suele ser

conveniente efectuar una preselección racional de los candidatos del proceso.

Al recibir los currículos, se hace una preselección, en la cual lo que más sirve es dividirlo en: los que sí

cumplen con los requisitos, los que no, y los que no cumplen con todos, pero se pueden adaptar.

♥ Objetivos: descartar falsos positivos; identificar candidatos útiles; optimizar costos y tiempo.
♥ Técnicas: establecimiento de requerimientos objetivos; lectura de C.V.; clasificaciones.
4. Entrevista focalizada: comienza el contacto real con los candidatos lo antes posible, ya que algunas

descripciones de currículos se atienen a una estructura depurada que induce al seleccionador a desarrollar

expectativas sobre la experiencia. Este encuentro permite establecer un filtro que reduce el número de

candidatos. También se la llama de pre entrevista telefónica, es un primer encuentro para evacuar dudas que

se me generan a partir del curriculum. Así se determina quién pasa a la siguiente etapa.

♥ Objetivos: conocer al candidato personalmente; contrastar el C.V.; eliminar simuladores; motivar;

identificar habilidades conductuales.

♥ Técnicas: descripción de la historia profesional; descripción del puesto; hoja de evaluación de la

entrevista.

5. Evaluación: conocidos los candidatos y eliminados los que no resultan idóneos, se procede a la aplicación de

pruebas de todo tipo. Las pruebas situacionales y de conocimientos deben aportar información al proceso.

♥ Objetivos: evaluación de conocimientos, habilidades, aptitudes, elementos de personalidad; diagnóstico

del potencial de desarrollo.

♥ Técnicas: pruebas psicométricas, proyectivas y situacionales.

6. Entrevista en profundidad: se persigue tener un conocimiento más global y profundo de la realidad del

candidato, que abarque aspectos de su historia y experiencias y aprendizajes familiares, académicos,

sociales y profesionales. Hay un encuentro entre el candidato y el seleccionador para conocer en más

profundidad elementos del candidato.

En este sentido, se usa primero la 6 y luego el 5 porque es costoso el psicotécnico, entonces mejor aplicarlo

solo a las personas que más se aplican al perfil. También tiene que ver con el tiempo de la empresa, el tipo de

puesto que estoy buscando y el presupuesto económico que esta está dispuesta a brindar.

♥ Objetivos: análisis motivacional; contraste de hipótesis; presentación del puesto; explicación de la

organización; preparación de la presentación final.

♥ Técnicas: análisis de anclajes de carrera.

7. Formación de candidaturas: tiene que ver con formar la terna, se seleccionan cuáles son los candidatos que

yo voy a presentar al cliente.

♥ Objetivos: identificar los candidatos más idóneos; ajustar las alternativas; crear opciones.
♥ Técnicas: análisis del ajuste persona-puesto; votaciones en abanico; técnica de Delphi.
8. Presentación al cliente: se realiza en un informe escrito en el que se presenta el curriculum, el informe del

psicotécnico y el informe de la entrevista en profundidad. Lo ideal es que este informe esté acompañado de

un encuentro verbal, para evacuar dudas respecto a lo incluido en el informe. Se debe usar un lenguaje que

el cliente pueda entender.

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La presentación previa de la candidatura al cliente puede servir para equilibrar sus expectativas respecto a

qué va a encontrar cuando conozca por primera vez al candidato y pueda evitar una decepción.

♥ Objetivos: venta activa de candidatos; preparar el encuentro; inmunizar; generar expectativas racionales.
♥ Técnicas: informe escrito.
9. Seguimiento de los resultados: se debe garantizar la satisfacción tanto del cliente como del propio candidato

en su nueva situación, y se corrijan en todo caso los errores de comunicación.

♥ Objetivos: evaluar juste; corregir desviaciones en la comunicación; cerciorarse de la satisfacción del

cliente.

♥ Técnicas: garantía de reposición; entrevistas de seguimiento; evaluación del desempeño.