NIVELES DE LA

GESTION DE PERSONAL
OBJETIVOS:
“Conocer como ha evolucionado la gestión de personal en sus diferentes niveles”

• Definir el entorno de las empresas y sus características principales

• Reconocer los tipos de entorno de las organizaciones y su dinámica

• Señalar las características de la organización adecuadas para los diferentes entornos de los negocios

• Definir los conceptos de misión, visión, objetivos y estrategia organizacional

• Comprender las diversas formas de planificar los recursos humanos (RH)

 NIVEL INSTRUMENTAL - OBJETIVOS A CORTO PLAZO
• Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados, a través de:
• Página de Empleo.
• Redes Sociales. ...
• Portales de Empleo. ...
• Contenido Multimedia y Blog
• Factores clave para atraer y retener el talento en tu empresa.
• Ofrece programas de formación. ...
• Paga bien a tus empleados. ...
• Proporciona beneficios atractivos. ...
• Ofrece incentivos. ...
• Crea un buen ambiente de trabajo abierto y transparente. ...
• Ofrece oportunidades de crecimiento y desarrollo interno.
• Motivar a los empleados
• Aumento de productividad
• Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
• Cumplimiento de la normativa y legislación.
Gestión de nómina
Proceso mediante el cual se administra la remuneración de las personas vinculadas laboralmente con una empresa u
organización, así como todas las actividades que afectan las diferentes obligaciones laborales tales como:
• Boletas,
• Seguridad Social,
• y obligaciones laborales (pensiones).
• El modelo de gestión de nómina automatiza la gestión del sueldo a través de la colecta de los datos del trabajador
relacionados con su trabajo, asistencia, retrasos, cálculo de deducciones e impuestos, cotización social y generación
periódica de la orden de pago.

La nómina o boleta se define como el documento que reciben los trabajadores de una empresa mensualmente.
Básicamente, es el recibo de sueldo que la empresa da al trabajador y que refleja el pago (desglose de la cantidad
económica) que el empleado recibe a cambio de su trabajo. Por lo general, dicho monto es transferido a una cuenta
bancaria. 
Control y Disciplina
Los reglamentos internos de trabajo, códigos de conducta/ética o políticas disciplinarias que no tienen la
utilidad que deberían, ya sea porque el personal no conoce su contenido o no comprende sus implicaciones,
crea un clima laboral negativo, que de ser gestionados adecuadamente contribuirán con el éxito de una
empresa.
La gestión de la disciplina laboral tiene como objetivo principal el cumplimiento de las obligaciones y deberes
por parte del personal. Esto trae a su vez los siguientes beneficios:
• Mejora la productividad del negocio.
• Permite prevenir los conflictos laborales.
• Fortalece la toma de decisiones de los líderes frente a sus equipos de trabajo
• Beneficia al personal al contar con procesos justos y transparentes.
• OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO
En el nivel operacional se produce la integración de la filosofía de la empresa en el quehacer diario de los
trabajadores de la misma. En este nivel se llevan a cabo el diseño de las políticas de personal: contratación,
diseño y organización del trabajo, orientación de las relaciones laborales….
Políticas de contratación de personal, de remuneración, de formación de recursos humanos, de salida de los
empleados, clima laboral
“Manual de Políticas de Recursos Humanos”

ELABORAR UN
MANUAL DE
POLITICAS DE
RECURSOS
HUMANOS
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
En el nivel estratégico nos encontramos con la creación de los valores, creencias y filosofía corporativa de la
organización. Aquí se diseñan las estrategias de personal.
• Ajuste mutuo:
• Es naturalmente utilizado en las organizaciones más simples, en donde el control del trabajo descansa en
quienes lo efectúan, y logra la coordinación del mismo por medio de la comunicación informal. Es utilizado
contradictoriamente también en organizaciones complejas, cuando se constituyen equipo de trabajo
interdisciplinario. Cuando la organización ha superado su estado más simple, es necesario acudir a un
siguiente mecanismo coordinador, la supervisión directa.
• Supervisión directa:
• Cuando el ajuste mutuo no es suficiente para coordinar el trabajo, es necesario disponer de una persona que
toma la responsabilidad por el trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones.
• Normalización o estandarización de procesos de trabajo:
• La coordinación en el trabajo es posible lograrlo sin ajuste mutuo o supervisión directa, la coordinación es
lograda con la estandarización, es decir los contenidos del trabajo están especificados o programados.
Consiste por tanto, en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para
desarrollar las actividades), es decir el “cómo” han de realizarse las labores.
Normalización o estandarización de productos u outputs:
• En la normalización de productos se define el “qué” debe hacerse, las producciones serán estandarizadas
cuando se especifiquen las dimensiones del producto o del desempeño. Consiste en un conjunto de normas
escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. Con las producciones estandarizadas, la
coordinación entre tareas es predeterminada.
Estandarización de destrezas de los trabajadores:
• Cuando ni el trabajo ni la producción pueden estar estandarizados es posible estandarizar al trabajador
mismo, sus destrezas y conocimientos son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación
que se requiere para efectuar el trabajo. Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe
poseer quien se incorpora al puesto. La estandarización de destreza logra indirectamente lo que la
estandarización de procesos de trabajo o de producción de trabajo hace directamente: controla y coordina el
trabajo.
• Mintzberg concluye entonces, que a medida que el trabajo organizacional se vuelve
más complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste
mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de
trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
Se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo sin importar la
dependencia de la estandarización.
Elaborar, valores, creencias y filosofía de la organización

Resolver ejercicios prácticos

MAINFRAME ELECTRÓNICA
Mainframe Electrónica pasó por algunos contratiempos cuando redefinió sus productos y mercados. Tras varios intentos,
pero ahora en mayor sintonía con sus clientes, Marina Freitas, la directora y presidenta de Mainframe, quiere que sus
empleados se enfoquen en alcanzar tres propósitos fundamentales: mejorar la calidad de los productos, optimizar los
servicios al cliente y poner en marcha un crecimiento sostenido a largo plazo. Con lo anterior en mente, Marina llamó a Pedro
Diamante, el director de RH, para intercambiar ideas acerca de los tres propósitos que debería alcanzar la compañía. Tras
escucharla con atención, Pedro amplió los aspectos siguientes:
1. Respecto al primer propósito (la calidad de los productos), Pedro subrayó que la calidad es, ante todo, un estado de ánimo
de las personas. La calidad está mucho más en las personas que en la tecnología que utiliza la organización, porque las
personas son quienes la operan y la aplican. De nada sirve la mejor de las tecnologías si no hay personas capaces de
utilizarla y aplicarla.
2. Respecto del segundo propósito (servicios al cliente), Pedro subrayó que éstos son brindados por las personas cuando
entran en contacto con los clientes. El contacto entre la empresa y el cliente casi siempre ocurre por medio de un empleado
que hace las veces de interfaz. De nada sirve la mejor de las intenciones de la empresa si no hay personas capaces de tratar
con los clientes y de brindarles satisfacción.
3. El tercer propósito (el crecimiento sostenido de la organización) proviene del desarrollo de los empleados actuales y no del
incremento de la plantilla de personal en la organización. El crecimiento del conocimiento radica en sustituir al crecimiento
físico y material. De nada sirven las inversiones financieras o tecnológicas en la empresa si no hay personas capaces de
agregar valor a la organización con soluciones creativas e innovadoras y de hacer que esas inversiones resulten rentables y
atractivas.
En opinión de Pedro, el secreto está en la forma de tratar a las personas. Marina estuvo de acuerdo con Pedro y, con una
nueva perspectiva del tema en mente, consideró que era mejor pensar un poco más en el asunto. A final de cuentas, Pedro le
proporcionó una nueva perspectiva, una visión humanística de la empresa
PLANEAMIENTO DE PERSONAL
La misión
Las organizaciones no son creadas por azar, sino que existen para hacer algo. Misión significa la razón de ser
de una organización, el fin o motivo por el que fue creada y para el que debe servir. Debe dar respuesta a
tres preguntas básicas:
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y ¿por qué lo hacemos?

Características
-Debe encontrarse en un punto medio, es decir, no llevar a confusiones sobre lo que hace la empresa y a su
vez no limitar el campo de actuación de la misma en el mercado.
-Tiene que ser un breve resumen de la idea de negocio: en qué consiste y por qué es así.
-Todos los miembros de la empresa deben entenderla de forma clara y sencilla.
-Debe servir también para distinguir nuestra empresa de la competencia.

Ejemplos de Misión de IBM

IBM: ofrecer soluciones creativas de información, que agreguen valor para sus clientes
Nike: Llevar la inspiración y la innovación a cada atleta en el mundo.
Google: Organizar la información de todo el mundo, logrando que sea útil y accesible para todos.
Facebook: Dar a la gente el poder para construir comunidades y unir el mundo.
Disney: Crear felicidad brindando el mejor entretenimiento para personas de todas las edades en todo el
mundo.
Sony: Experimentar la alegría del progreso y el desarrollo de la tecnología para el beneficio de todos
VALORES:
Un valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es importante. Constituyen las creencias
y actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual.
Otros Valores:
1. El poder. Una administración con éxito cree en el poder inherente a su posición y que tiene en las manos el
destino de la organización.
2. El elitismo. La administración con éxito cree en la importancia vital de tener a los mejores candidatos en los
puestos administrativos y en el desarrollo continuo de sus competencias. Adopta el valor del elitismo: los buenos
deben estar en la cima.
3. Las recompensas. el desempeño excelente debe ser recompensado.
4. La eficacia. Enfoca los recursos en las actividades que dan resultado. hacer las cosas correctas.
5. La eficiencia. Busca los mejores medios para hacer las cosas y se enorgullece de hacerlo : hacer las cosas
correctamente.
6. La economía. Cada actividad cuesta dinero y alguien lo debe pagar; nada es gratis. La comida nunca es gratis.
7. La imparcialidad. Las percepciones y los sentimientos de las personas son importantes.
8. El espíritu de equipo. La administración debe fundarse en un trabajo eficaz de equipo: trabajar juntos.
9. Ley y orden. Su desempeño se deriva de un buen sistema de leyes y reglas adecuadas. la justicia debe
prevalecer.
10. La defensa. Analizar las amenazas externas para formular una defensa sólida. El conocimiento debilita al
enemigo.
11. La competitividad. El mejor sobrevive.
12. La oportunidad. Se debe analizar en forma expedita, aun cuando impliquen riesgos. La administración con
éxito siempre es oportuna.
La visión
La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, de los recursos que tiene a su
disposición, del tipo de relaciones que desea tener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para la
continua satisfacción de las necesidades y los deseos de los clientes, de cómo alcanzar sus objetivos, de las
oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las
condiciones en las cuales opera. La visión está dirigida hacia aquello que se pretende ser.

EJEMPLOS:
Objetivos de la organización
Es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado.
Para que sirven:
1. Como presentan una situación futura, indican la dirección que la organización procura seguir y definen las
líneas maestras para las actividades de los participantes.
2. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una organización y hasta su existencia.
3. Sirven de normas que permiten a los participantes y a los extraños comparar y evaluar el éxito de la
organización, su eficiencia y su rendimiento.
4. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la organización o de sus áreas, o
incluso de sus participantes.

Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios

1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una actividad.
2. Ser consistentes, deben tener ligas congruentes con otros objetivos y las demás metas de la organización.
3. Ser específicos, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.
5. Referirse a un periodo determinado, como día, semana, mes y número de años.
6. Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.
Estrategia organizacional
La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno.
“Cambio Organizado”, implica los aspectos fundamentales siguientes:
1. La define el nivel institucional de la organización.
2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organización. Abarca la misión, se enfoca
en la visión y hace hincapié en sus objetivos de largo plazo.
3. Implica a toda la empresa, la estrategia debe ser global y total y no sólo un conjunto de acciones aisladas y
fragmentadas.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual la empresa aprende con la realimentación
derivada de los errores y los aciertos de sus decisiones y acciones globales.

La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y de la visión y se sustenta en dos tipos de análisis.
Por una parte, el análisis del entorno externo para identificar y analizar las oportunidades que se deben
aprovechar y las amenazas que se deben neutralizar o evitar. Por otra parte, el análisis interno de la organización
para detectar y analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Se trata de una auditoría de las habilidades y
las capacidades de la empresa que se deben aplicar plenamente y de los puntos neurálgicos que deben ser
corregidos o mejorados. F O D A
Planificación estratégica de RH
Uno de los aspectos más importantes de la planificación de RH es la alineación de la función de la administración
de recursos humanos (ARH) con la estrategia organizacional. La planificación estratégica de RH debe formar
parte integrante de la planificación estratégica de la organización. A toda estrategia organizacional determinada
corresponde una planificación estratégica de RH, perfectamente integrada e involucrada.
 COMO CALCULAR EL PERSONAL NECESARIO
Imaginemos el departamento de recepción de un hotel, en temporada baja necesitamos cubrir los
turnos de mañana, tarde y noche con una persona en cada uno de ellos: ¿con cuántas personas
necesitaríamos contar?
Necesitamos cubrir 3 turnos todo el año, esto es, 365 días x 3 turnos, 1.095 turnos.
Pero ¿cuántos días trabaja una persona al año?
• En condiciones normales, los días que una persona está en su puesto de trabajo, unos 220 días. Con
estos datos podemos obtener ya nuestro resultado: 1.095 turnos / 220 días trabajados al año = 4,98
personas necesarias, en este caso recepcionistas, por redondeo 5.
• Bien, la forma más rápida de calcularlo es la siguiente: 3 / 0,6 = 5, donde 0,6 se obtiene por
redondeo de dividir 220 / 365, cuyo resultado es 0,603 (recordad que 0,603 es lo mismo que decir
60,3%).
• Con éste método, todos los cálculos se realizarán rápidamente. Si previéramos necesitar, por
ejemplo, 4 turnos de camareros al año, el personal del que tendríamos que disponer es: 4 / 0,6 =
6,67 personas, o lo que es lo mismo 6 personas todo el año y una más 8 meses.
IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE PERSONAL
El propósito de contar con un plan de implementación es garantizar que el equipo pueda responder quién, qué,
cuándo, cómo y por qué se lleva a cabo el proyecto antes de avanzar a la etapa de ejecución. En pocas palabras,
es el plan de acción con el que se transforma a la estrategia en tareas específicas.
1. Define los objetivos
• Determina lo que esperas lograr cuando tu proyecto esté finalizado. Haz preguntas como: ¿Qué estamos tratando de
lograr con este proyecto? ¿Qué entregables esperamos obtener? ¿Quiénes son las partes interesadas con las que
compartiremos los entregables del proyecto?
2. Realiza una investigación
• Como entrevistas, encuestas, grupos de sondeo u observaciones, con expertos en el área, ya sean miembros del equipo o
participantes externos. Los resultados deberían incluir el cronograma, el presupuesto y los colaboradores relevantes del
proyecto. Comparte los objetivos del proyecto y recibe los comentarios de todos los colaboradores, independientemente
de donde trabajen. 
3. Identifica los riesgos
• Enuméralos todos por ejemplo, vacaciones y licencias con goce de sueldo, restricciones presupuestarias, falta de personal,
etc. Puedes usar el FODA
• Sé flexible y proactivo: La identificación de los riesgos es más que una simple estrategia de preparación. Si durante esta
etapa del plan de implementación identificas los riesgos que puedes prevenir, entonces podrás tomar las medidas
necesarias para hacerlo. Una de las posibles medidas podría ser ajustar los objetivos iniciales del proyecto
4. Programa los hitos
• Puntos de verificación para hacer seguimiento al progreso del proyecto durante la ejecución. Funcionan como métricas,
miden qué tan lejos has avanzado en tu proyecto y cuánto te queda por hacer. Se recomienda usar un diagrama de Gantt. 
• Deja espacio para los imprevistos: 
• Define las dependencias con claridad: Tareas que no se pueden realizar hasta que se finalicen otras tareas.
5. Asigna tareas y responsabilidades
• Lista de responsabilidades asignadas a los diferentes miembros del equipo. Para evaluar el desempeño y
supervisar el progreso de los miembros del equipo. La asignación de responsabilidades es diferente a la
asignación de tareas individuales. Un miembro del equipo puede ser responsable de supervisar la revisión del
proyecto, mientras que otros tres miembros pueden ser responsables de entregar y comunicar el proyecto a
los distintos equipos para su revisión. Al momento de asignar tareas y responsabilidades, asegúrate de
establecer expectativas claras.
• La comunicación es la clave: Al momento de asignar roles, responsabilidades o tareas comunica por qué eliges
a ese compañero para que cumpla con ese rol determinado.
• Usa una herramienta compartida para dar seguimiento a las responsabilidades: El uso de una herramienta
compartida, como un software de gestión de proyectos, facilita que los miembros del equipo tengan mayor
claridad sobre quién está haciendo qué y para cuándo.

6. Asigna los recursos

• Asegúrate de que estarán disponibles. Si descubres que no tienes suficientes, puedes ajustar tu proyecto
antes de que inicie.
• Los recursos pueden incluir dinero, personal, software, equipamiento y otros materiales físicos o técnicos. El
tiempo también puede ser un recurso, ya que los miembros del equipo que necesitas para llevar a cabo el
proyecto pueden estar trabajando en otros proyectos.
• Consejos a tener en cuenta: Al momento de identificar los recursos disponibles para tu proyecto, hazte las
siguientes preguntas: 
• ¿Qué nivel de prioridad tiene el proyecto? 
• ¿Quiénes están disponibles para trabajar en este proyecto? 
• ¿Qué presupuesto o herramientas están disponibles? 
• ¿Qué recursos adicionales necesitamos? 
• ¿Quién debe aprobar el plan de asignación de recursos?
• Si sigues estos pasos para crear tu plan de implementación, tendrás más posibilidades de lograr los objetivos
de tu proyecto. Incluir una lista de verificación en el plan de implementación también puede ayudarte a
garantizar una implementación exitosa.
GRACIAS