Eje temático IV

ASSESSMENT CENTER
¿Qué es el Assessment center?

El Assessment center es un método de evaluación situacional.

Consiste en un conjunto de pruebas, que pretenden evaluar las competencias
conductuales del candidato en una situación, que simula lo más realmente posible, las
tareas o situaciones con las que el candidato se puede encontrar en la empresa.
En general, a los seleccionadores les dará la información necesaria sobre la organización,
el papel que están asumiendo durante el ejercicio, sobre la prueba… (Alguna información
será crucial, otros más trivial). Los evaluadores buscan analizar sus capacidades para el
puesto, como son la capacidad de manejar gran cantidad de información en un tiempo
limitado, cómo priorizar su carga de trabajo, cómo tomar decisiones, cómo presenta los
resultados, cuál es el motivo de su toma de decisiones, su capacidad de organización, de
planificación, de interactuar.
Consejos y sugerencias:
 Tratar de mantener la calma.
 Leer la breve y cuidadosamente toda la información proporcionada.
 Prestar atención a los detalles.
 Dar un paso atrás y considerar cuáles son los factores más importantes son, priorizar
las tareas.
 Ser sistemático y lógico en su enfoque.
 Estar dispuestos a dar razones de sus decisiones.
 Tener confianza en su trabajo y ser asertivo en su caso en la discusión de sus
recomendaciones.
Competencias que normalmente se analizan:
 Comunicación;
 Liderazgo;
 Gestión del tiempo;
 Escucha;
 La motivación y el entusiasmo;

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  análisis de datos;
 toma de decisiones;
 capacidad para influir;
 la creatividad;
 integridad;
 iniciativa;
Ejemplos de Assessment center
Dependiendo de la empresa y del puesto a ejercer, las pruebas pueden ser muy variadas,
algunos ejemplos son:
 Redactar un informe: Para este supuesto se le dará documentación relevante de la
empresa que el candidato realice un informe ajustado a las preguntas de interés.
 Ejercicios de análisis: En estos ejercicios, se le dará una serie de documentos
relacionados con una situación hipotética o real para la vida. Es probable que se le
pida analizarlo y dar un breve informe verbal o escrito de sus recomendaciones.
 Hacer una presentación pública en PowerPoint: sobre una documentación aportada
por la empresa.
 In-baskets o bandeja de entrada: Se
trata de ejercicios de simulación
empresarial en el que se dan una
bandeja de entrada o correos
electrónicos llena de asuntos
pendientes, notas de la empresa,
teléfono y mensajes de fax, informes
y correspondencia. Se le informará
sobre la estructura de la organización
y su lugar en él. Con este ejercicio se espera que tome decisiones, priorizar el orden
de resolución de los problemas, proyectos, delegar funciones y recomendar acciones.
 Entrevistas simuladas (cambio de roles).
 Dinámicas grupales (se analiza la capacidad de trabajo en equipo).
 Pruebas escritas (ej: de idiomas).
INDUCCIÓN
En el medio laboral, es muy común encontrarse con el ingreso de personas que llegan a
las organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitación básica
que favorezca su integración rápida y efectiva a las empresas.
Los programas de inducción van desde las introducciones informales y breves, hasta los
programas formales y largos. En cualquiera de los dos casos, los empleados nuevos por
lo general reciben un manual o materiales impresos.
Según Chiavenato define la inducción como: “El primer paso para emplear a las
personas de manera adecuada en las diversas actividades de la organización, pues se
trata de posicionarlas en sus labores en la organización y clarificarles su papel y los
objetivos.”

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Por su parte, Gary Dessler (escritor e investigador estadounidense especializado en la
administración de empresas y de los recursos humanos) define la inducción como aquella
que permite: “proporcionar a los nuevos empleados la información básica sobre la
empresa y la información que necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus
labores.”
Es decir, la inducción es el esfuerzo inicial de la organización para los nuevos trabajadores
en donde se les informa sobre la empresa, el puesto y el grupo de trabajo. Se incluye como
propósito básico la explicación de la situación del trabajo, el departamento y la empresa,
dando a conocer políticas y reglas de la organización, entre otra información, con el fin
de lograr una rápida adaptación del nuevo trabajador a la empresa, pues los programas de
inducción de gran manera contribuyen al éxito tanto de los empleados como de las
organizaciones.
La inducción tiene como finalidad que el nuevo colaborador conozca más en detalle la
empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que
transcurrirá su vida laboral. Llegar a trabajar a una nueva empresa es una situación en
ocasiones estresante para casi cualquier persona, no importa si es un obrero, secretaria,
vigilante o directivo, siempre el cambio genera un cierto nivel de ansiedad que la empresa
debe ocuparse en reducir a la mayor brevedad, de lo contrario el nuevo empleado se verá
desorientado y bloqueado para desempeñar su trabajo
DESCRIPCIÓN GENERAL DE UN PROCESO DE INDUCCIÓN
Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar
el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por
lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres
etapas:

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“Es fundamental que se le dé a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y
que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que se
puedan alcanzar los objetivos planteados”.
Inducción general
Se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para
el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en algunos
aspectos específicos), considerando la organización como un sistema. Sin embargo, es
importante considerar una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa.
En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:
 Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores
corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño
de la empresa.
 Presentación del video institucional y charla motivacional.
 Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su
contribución a la sociedad.
 Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y planes de
desarrollo.
 Otros.
Inducción especifica
Se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la
compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Toda persona necesita
recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla y completa sobre lo que se espera que
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de
suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta
permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo
empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades
realizadas en éste proceso de inducción. haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la
forma en cómo va a ser evaluada.

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Evaluación
Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de
entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación
con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo
suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones
concretas sobre los mismo
Se deberá presentar la siguiente información:
 El tipo de entrenamiento que recibirá en su puesto: breve información sobre la
forma en que será entrenado, el responsable y los objetivos del plan.
 Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las
personas con las que debe interactuar.
 Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o
servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales
disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
 La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del
proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.
 El manual de funciones que posee el cargo.
 Otros.
BENEFICIOS DE UN BUEN PROCESO DE INDUCCIÓN, Y LA IMPORTANCIA
DEL COMPROMISO Y ACOMPAÑAMIENTO POR PARTE DE LOS
DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
De forma paralela al proceso de inducción, se debe ir presentando una motivación por
parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompañamiento y
sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir
exactamente cuándo termina la inducción ni cuando empieza la motivación; pero
independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar
al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.
Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de los directivos de la organización
como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o no de todo proceso de inducción y
motivación de una compañía.
Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un proceso de
inducción sobre el estado de resultados de una organización, se puede considerar de una
forma aproximada la visualización de éste, mediante la consideración de los siguientes
puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de inducción:
 Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como
material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los
tiempos y posibilidades de errores al evitar la improvisación de los trabajadores
al momento de ejecutar una tarea. Adicionalmente, y desde el comienzo, se
fomenta y promueve la cultura de la documentación del conocimiento, en donde
se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir
la concentración de la información.

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  Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el
desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo
menor comparativamente contra una organización sin un buen proceso de
inducción definido.
 Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los
accidentes al interior de la organización, y favorecen la promoción de una cultura
segura.
 El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye los
riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo.
 Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita errores,
facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y
clima organizacional.
 Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar
mejor, con más ánimos y empeño en las funciones para las que fue contratado.
Se favorece la disminución de la rotación del personal, evitando así la fuga de
conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los
costos, tiempos y cambios que trae consigo todo proceso de inducción.
Para finalizar, se debe recordar que todo buen proceso de inducción, deberá ser
actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organización, dado que
las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica
día a día.
LA DESVINCULACIÓN
Quien pierde su empleo pierde bruscamente el estado de seguridad. Si bien la pérdida del
empleo produce en forma inmediata un problema económico, también provoca
dificultades familiares, hostilidad en los que lo rodean, pérdida de prestigio y de estima
en sí mismo.
Una política de desvinculación es
tan importante como la política de
selección de persona. Conociendo
las principales manifestaciones de
los problemas psicológicos ligados
a la pérdida del empleo se pueden
tomar los recaudos para hacer
menos traumático el momento de la
desvinculación.
¿Qué hacer, cual es el rol de la
empresa?
Lamentablemente, las empresas a
menudo no tienen definida una política de desvinculación que permita a la conducción
reducir las consecuencias, muchas veces dramáticas, que para el colaborador significa
abandonar la organización.

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Así, la responsabilidad de despedir esta diluida en el seno de la organización. El que habla
se coloca en lugar del ejecutor de un procedimiento que deriva de una decisión tomada
en nombre de un interés económico superior que lo sobrepasa. La empresa se transforma
en un abstracto y a quien informa sobre el despido no se lo ve comprometido con dicha
acción.
La problemática del proceso de desvinculación
Este proceso genera muchas emociones y ansiedades, no solo para el colaborador que es
desvinculado sino también para quien ha tomado la decisión y debe comunicarlo.
No hay entrenamiento formal que prepare totalmente al profesional de Recursos
Humanos para esta tarea cuando este momento llega, pero si se puede generar un espacio
de reflexión e implementar algunas acciones que serán útiles para afrontar la situación de
una mejor manera.
Proceso exitoso de desvinculación
Para el Colaborador: significa haber podido escuchar y comprender la información
necesaria sobre los motivos y alcances de su salida, conocer cómo serán los próximos
pasas a seguir y sentir que se los trata con dignidad, de forma tal de no dañar su
autoestima.
Para la compañía: significa que sus responsabilidades legales y éticas estén protegidas,
que su imagen interna y externa quede intacta y que el impacto sobre el espíritu del resto
de los colaboradores y de la productividad de la compañía sea mínimo.
El momento de la decisión y comunicación es uno de los más difíciles y demanda de
mucha responsabilidad para quien debe realizarlo. Por lo tanto requiere de disciplina,
juicio y sensibilidad.
Proceso de planificación de la desvinculación:
Esta es una etapa clave y el punto de partida para el buen desarrollo del proceso. Para lo
cual se debe tener en cuenta:
1. Preparase adecuadamente para hacerlo, es decir no hay espacio para la improvisación.
2. Estar en condiciones de comunicar el mensaje de manera clara y precisa, respetando la
estructura.
3. Prever posibles reacciones del colaborador y establecer un plan de acción para
afrontarlas.
4. Definir y estructurar los próximos movimientos de la persona que se desvincula (que
hará, cuando y a donde irán, a quien verán).
Objetivos
A. Ayudar a comprender la responsabilidad como responsable de Recursos Humanos
durante el proceso de desvinculación, orientándolos en las etapas más críticas.
B. Lograr plantear y alcanzar un adecuado equilibrado entre las necesidades de la persona
que se desvincula y las necesidades de la compañía.

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C. Reducir al máximo posibles traumas o dificultades para la empresa y el colaborador
minimizando todos los riesgos posibles.
Preparación y conducción de la reunión de desvinculación
Es importante llegar a la reunión preparado para trasmitir un mensaje claro. Una vez
comunicada la desvinculación, se debe asegurar que el colaborador haya comprendido y
que tome conciencia de lo que ello implica, además se lo debe escuchar, contener,
mientras maneja también las propias emociones.
Para finalizar esta etapa primero genere un espacio para que el colaborador haga
preguntas y segundo indíquele al colaborar cuáles serán los próximos pasos a seguir (a
donde tiene que ir, a quien tiene que ver, etc.).
No se debe asumir una responsabilidad personal por la desvinculación, ya que es una
decisión de la compañía. Por lo tanto comprender el alcance de esta decisión y prepararse
adecuadamente ayudara a proporcionar una estructura adecuada y objetiva de
información que permita hacer foco en la entrevista.
Tips importantes
Tiempo y lugar de la reunión:
• Se debe asegurar que no habrá ningún tipo de interrupciones durante la reunión.
Información personalizada.
• Se debe tener el detalle completo de lo que incluye la liquidación. Pero por ninguna
circunstancia se le entregará el escrito de la compañía con el detalle.
Usar el mensaje principal elaborado por la compañía:
• El comunicado debe ser el mismo para todo el personal bajo esa causa, con palabras
claras y precisas. Aspectos de seguridad y transferencia del trabajo.
• Previamente se debe considerar cual es la información importante que manejaba el
colaborador y haber tomado los recaudos necesarios.
Anticipar las reacciones: Entrenar como se manejara la situación y practicar como tratar
a las personas bajo enejo, negación, shock, etc.
Prepararse emocionalmente: Sentirse nervioso, preocupado o culpable al tener que
comunicar una desvinculación es común, sin embargo aceptar este sentimiento es parte
de la preparación para manejarlos adecuadamente.

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¿QUÉ ES EL OUTPLACEMENT Y PORQUE IMPLEMENTARLO EN LA
EMPRESA?

Un plan de reorientación laboral u 'outplacement' permitirá ayudar a reinsertar en el

mercado laboral a quienes quedan cesantes tras la reingeniería de tu empresa.
Como parte de la adaptación al mercado actual, es probable que tu empresa necesite un
proceso de reingeniería que, por lo general, va acompañado de una reducción de personal.
Hacer que ese proceso sea lo menos traumático posible para el ejecutivo que quedará
cesante es parte de la función del outplacement, con el cual, además, se demuestra respeto
por el talento que ha prestado servicio.
El outplacement también disminuye las tensiones con el resto de los empleados, pues
perciben que, si les llegase a tocar salir de la empresa, no quedarán a la deriva, ya que
serán reorientados para que puedan asumir nuevos roles en otras organizaciones.
Transición
Un ejecutivo tiene una reputación profesional que cuidar, un nivel de vida familiar con
altos estándares y requiere preservarlos. El outplacement garantiza que se pueda gestionar
con éxito la transición mediante la redefinición de lo que es ahora su nuevo horizonte
profesional.
Adaptación
Ayudar a la adaptación del talento desincorporado a las nuevas realidades del mercado
laboral, actualizar su perfil y las redes de contactos, darle entrenamiento para reforzar
algunas capacidades también son tareas contempladas en el outplacement.
Disminución del conflicto
Toda reingeniería empresarial genera resistencias en el personal; sin embargo, cuando se
implementa un programa de reorientación laboral, reduce los conflictos y minimiza la
carga emocional que suele acompañar este tipo de procesos.
Gestión del cambio

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Es importante recordar que la reingeniería no solo afecta al ejecutivo que será cesanteado,
sino que también implica reordenar el resto de los cargos. Es necesario que la estrategia
de talento esté alineada con los objetivos de negocios.
El proceso de outplacement implica cuatro pasos esenciales:
1. Crear un plan que facilite la transición.
2. Evaluar la reubicación.
3. Notificar a los ejecutivos afectados y darles soporte.
4. Realizar las gestiones para el cambio del resto de los empleados.
El outplacement abre caminos insospechados, no son pocas las historias de ejecutivos
que han iniciado un emprendimiento exitoso luego de salir de la organización a la que
dedicaron años de su vida. Eso se logra con una buena orientación de los expertos en
reorientación laboral.
Movilidad interna
No necesariamente los procesos de reingeniería en la empresa requieren despidos, pero
es posible que sea necesario desplazar de sus cargos a personal de confianza, por ejemplo,
cuando se fusionan dos departamentos.
El outplacement permite un buen manejo de la situación porque muestra respeto y prepara
a los ejecutivos para las nuevas tareas dentro de la misma compañía.
Reconstruir la productividad
El borrón y cuenta nueva no existe en las organizaciones. Luego de una serie de despidos
es necesario dar un nuevo impulso al personal que se mantiene en la compañía, transmitir
optimismo y energía. Se requiere de una estrategia para mejorar el rendimiento del
negocio y reconstruir la productividad.
Alineación
Lograr que el personal esté en sintonía con las metas de la empresa hará que los procesos
marchen sobre ruedas. Se requiere alinear las necesidades que sus ejecutivos presentan
con la estrategia que la empresa lleva a cabo. Así se alcanza la eficacia y, con ella, el
cumplimiento de las metas y objetivos.
Flexibilidad
Las organizaciones que se mantienen en estos tiempos de una cambiante economía
mundial, retos nunca antes vistos para la expansión y competencia que obliga a estar en
constante revisión de metas y objetivos, logran triunfar gracias a la flexibilidad con la que
se involucran en los cambios.
Proactividad
La resistencia al cambio se vence con proactividad y acompañamiento, que son parte
del outplacement. El resultado será un personal mucho más comprometido y dispuesto a
emprender nuevos retos.

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