Dirección y Control de Proyectos 3

23/11/21
Dirección y Control
de Proyectos
ESAN, Perú
Diciembre de 2021 y Enero 2022
AGENDA
• La Dirección de Proyectos
• El Control de Proyectos
• El Control de la Triple Restricción (Alcance, Tiempo y Costo)
• Desempeño del Proyecto
• Monitoreo y Control de Riesgos, Gestión de Contratos, Cierre y
Lecciones Aprendidas
1
23/11/21
AGENDA
• El Control de la Triple Restricción (Alcance, Tiempo y

Costo)
• Corrupción del Alcance
• Seguimiento al Cronograma
• Compresión del Cronograma
• Crashing
• Fast-tracking
• Curva S
• Análisis de Valor Ganado
Corrupción del Alcance
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23/11/21
Corrupción del alcance
Más requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Cliente
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Gerente de
Proyecto
Corrupción del Alcance

El vehículo de combate Bradley
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23/11/21
El vehículo de combate Bradley
Proyecto de desarrollo del vehículo de combate Bradley
• Cambios realizados por el “capricho” de los generales

• No hubo control efectivo de cambios
• Resultados:
• 17 años atrasado en el cronograma
• $14 mil millones de dólares por encima de presupuesto
• Armadura ineficaz
• Las “Guerras del Pentágono”
http://www.youtube.com/watch?v=aXQ2lO3ieBA
Cambios de alcance a la línea base
• Los cambios durante el ciclo de vida en los

proyectos son inevitables y van a ocurrir.
• Algunos cambios pueden ser benéficos
para los resultados del proyecto; pero los
que tienen un efecto negativo son los que
deseamos evitar.
• Una definición cuidadosa del proyecto
puede minimizar la necesidad de cambios.
• El costo de una mala definición de proyecto
puede derivar en cambios que arrojarán
sobrecostos, retrasos, baja moral y una
pérdida del control.
4
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Análisis del Cronograma
Desarrollo del cronograma
I
15
A F
12 10
Ini C G K Fin
10 35 6
B D H J
9 10 40 4
E
24
10
5
23/11/21
Análisis del cronograma
A D
6 9
Inic C Fin
6
B E
3 6
11
Aplicación de adelantos y retrasos (leads & lags)
• Un adelanto (lead)
A (8 Días) B (6 Días)
permite la
14 Días
anticipación de una
A (8 Días)
actividad sucesora 4 Días
B (6 Días)
• Un atraso (lag) 10 Días
introduce una A B
10 Días 4 Días
demora o atraso en
14 Días
la actividad sucesora A Lag B
10 Días 4 Días 4 Días
18 Días
12
12
6
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Precedencias con adelantos o atrasos
D
2 Adelanto (Lead):
Tarea F comienza dos
FS - 2 días antes de finalizar D
A C
2 1
Ini F Fin
2
B E
4 FS + 5 4
Atraso (Lag):
Tarea E comienza 5 días
después de finalizar B
13
Precedencias con adelantos o atrasos
2 4
D 7
13 2 15
FS - 2
0 2 2 3
A 6 C 6
6 2 8 8 1 9
0 13 15 15
Ini F 0 Fin
0 13 2 15 15
0 4 9 13
B 0 E 0
0 4 4 FS + 5 9 4 13
14
7
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Atraso Fin a Inicio (lag FS)
• Tipo más común de secuenciación

• Se muestran en la flecha que une los nodos
• Se suman durante el paso hacia adelante
• Se restan durante el paso hacia atrás
lo
es
o no
tras la
e a ue
Est mo q de la
mislgura d
ho tivida
0 A 6 6 B 11 ac 15 C 22
Espec Diseño Chequeo Diseño Planos
6 5 Atraso 4 7
15
15
Atraso Fin a Fin (lag FF)
• Dos actividades comparten un punto de terminación similar

• La Inspección Mecánica no puede ocurrir hasta que el cableado, la
plomería y la instalación HVAC estén terminadas
15 D 21
Cableado
6
Atraso 3
10 A 13 16 B 21 21 C 22
Plomería HVAC Inspección
3 5 1
16
16
8
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Atraso Inicio a Inicio (lag SS)
Se debe man
lógica tanto tener la
en
30 D 36 hacia adelan el paso
te como
Cableado hacia atrás
6
Atraso 3
33 B 38 38 C 39
HVAC Inspección
21 A 27 5 1
Plomería
6
17
17
Ejemplo Red con atrasos
B E H
5 2 3
Lag 3
A C G J
1 3 Lag 2 4 2
Lag 4
Lag 2 Lag 3 Lag 5

D F I
2 5 4
18
9
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Seguimiento al Cronograma
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Diagrama de Gantt y Reportes de Progreso
Fecha de reporte
Actividad A Completado
Actividad B Atrasado
Actividad C Completado
Actividad D Adelantado
Actividad E Atrasado
Actividad F
Actividad G
Actividad H
20
20
10
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EDT y Reportes de Progreso
Proyecto
1 2 3
1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 3.1
1.1.1 2.1.1 2.1.3 2.1.3
2.1.1.1
Completado Atrasado en el cronograma
En Cronograma No ha comenzado
21
21
La curva S y los Reportes de Progreso
$ $
programado programado
real real
tiempo tiempo
¿Atrasado en el cronograma?
¿Por debajo de presupuesto?
¿En cronograma?
¿Por encima de presupuesto?
22
22
11
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¿Atraso en el cronograma?
• Todo el equipo de proyecto debe estar consciente de los

costos / implicaciones de los retrasos
• Discutir los cambios en los planes
• ¿Son viables?
• Obtener más ideas e información
• La gente va a estar más comprometida si se involucra en el
proceso
• Recuerde: Añadir recursos no siempre acelera las cosas
• Curvas de aprendizaje
23
23
¿Atraso en el cronograma?
• Responder lo más rápido posible antes de que sea

demasiado tarde.
• Recuerde que el plan de dirección de proyecto que
incluye la línea base es un plan y no es rígido.
Introduzca cierta flexibilidad.
• Si el proyecto está en crisis involucrar al cliente y a los
interesados principales.
• Hacer un análisis de las alternativas de compresión del
cronograma.
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24
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Compresión
del cronograma
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25
Compresión del Cronograma
• Objetivo: Acortar la duración del proyecto sin modificar

el alcance.
• Se lleva a cabo para cumplir con restricciones, fechas
impuestas u otras restricciones.
• Técnicas de compresión del cronograma:
• Intensificación (Crashing)
• Ejecución rápida (Fast Tracking)
26
26
13
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Intensificación
• Técnica de compresión también conocida como

Crashing.
• ¿Cómo se hace?
• Se analizan varias alternativas para determinar cómo
obtener la máxima compresión del cronograma al
menor costo adicional posible.
• Los enfoques típicos incluyen reducir la duración de
las actividades del cronograma y aumentar la
asignación de recursos para las actividades.
27
27
Ejecución rápida
• Técnica de compresión también conocida como Fast

Tracking.
• Las fases o actividades que normalmente se realizarían
de forma secuencial, se realizan en paralelo.
• Puede dar como resultado un reproceso y normalmente
se aumenta el riesgo para el proyecto.
28
28
14
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Crashing
29
29
Técnicas de compresión
• Crashing (Intensificación)
• Hacer compromisos de costos y tiempos
• Obtener la mayor compresión con el menor costo
incremental
• Aumenta el costo
• Fast-tracking (Ejecución rápida)
• Hacer traslape de fases, actividades o tareas que de otro
modo serían secuenciales
• Puede causar retrabajos
• Aumenta el riesgo
30
30
15
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Crashing (Intensificación)
• Objetivo
• Reducir la longitud de la ruta crítica.
• Arreglar los atrasos en la ruta crítica.
• Liberar recursos más rápidamente.
• ¿Cómo lograrlo?
• Incrementar el recurso humano requerido.
• Utilizar tecnología o herramientas especiales.
• Modificar la manera de realizar el trabajo.
31
31
Compresión del cronograma
• Sólo tiene sentido comprimir actividades que se encuentren

en la ruta crítica del proyecto
• Existen varias heurísticas para escoger cuáles actividades
comprimir. Aquellas que
• Son “cuello de botella”
• Ocurren al inicio del proyecto y que son intensivas en uso de personal
• Con duraciones muy largas
• Tienen probabilidad de producir problemas de calidad
• La más usada es la llamada heurística de menor costo de
compresión
32
32
16
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Crashing - Compresión
Costo de Compresión por unidad = Costo Compresión - Costo Normal

Tiempo Normal – Tiempo Compresión
Costo
compresión Punto de compresión
C
$800
o
s
t Tiempo
o $600 compresión
Punto
A normal
Costo
c normal
t $400
i
v
i Tiempo
d $200 normal
a
d
$0
0 5 10
Duración de la actividad (unidades) 33
33
Procedimiento
• Revisar la ruta crítica:

• Escoger la actividad que tiene el menor Costo “Crash” por
unidad.
• Puede que sea necesario considerar el resto de las
dependencias.
• Luego de cada compresión se debe verificar
nuevamente la ruta crítica.
34
34
17
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Ejemplo 1
Costos “Crash”/día: Ruta A-B = 15 días

A = $30/día Ruta A-C = 15 días
B = $20/día
C = $25/día B
8
Inicio A Fin
7
C
8
35
35
Balance entre costos directos y costos indirectos
Costos
Costo Total
Costos Indirectos
(administrativos)
Costos
Directos
Duración
Tiempo Tiempo del
Compresión Solución de Normal Proyecto
Costo Mínimo
36
36
18
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Ejemplo simplificado de “Crashing”
a) Determine el tiempo normal para terminar el proyecto

b) Los costos indirectos actuales son $400.000. Cada día que se adelante la
terminación del proyecto se ahorra $50.000
c) Determine la política de compresión más efectiva en costos.
Actividad Predecesoras Duración Costos

(Días) ($000)
A 3 $50
B A 6 $80
C A 10 $60
D A 11 $50
E B 8 $100
F C, D 5 $40
G E, F 6 $70
37
37
Ejemplo
Actividad Costo/día Tiempo Costos directos

máximo Normal Crash
de crash Tiempo Costo Tiempo Costo
A $ 20 1 3 $ 50 2 $ 70
B $ 40 2 6 $ 80 4 $ 160
C $ 30 1 10 $ 60 9 $ 90
D $ 25 4 11 $ 50 7 $ 150
E $ 30 2 8 $ 100 6 $ 160
F $ 30 1 5 $ 40 4 $ 70
G $ - 0 6 $ 70 6 $ 70
Costos directos normales totales = $ 450
Costos indirectos totales actuales = $ 400

Disminuyen $50 por día
Costos totales = $ 850
38
38
19
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Ruta Crítica
B E
6 8
A C G
3 10 6
D F
11 5
39
39
Ruta Crítica
3 9 9 17
B E
6 8
El Proyecto tomará
25 días
0 3 3 13 19 25
A C G
3 10 6
3 14 14 19
D F
11 5
40
40
20
23/11/21
Ruta Crítica
3 9 9 17
B E
5 6 11 11 8 19
0 3 3 13 19 25
A C G
0 3 3 4 10 14 19 6 25
3 14 14 19
D F
3 11 14 14 5 19
41
41
Ruta Crítica
3 9 9 17
B 2 E 2
5 6 11 11 8 19
0 3 3 13 19 25
A 0 C 1 G 0
0 3 3 4 10 14 19 6 25
La ruta crítica es A-D-F-G
3 14 14 19
D 0 F 0
3 11 14 14 5 19
Costos directos totales = $ 450

Costos indirectos totales = $ 400
42
42
21
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Seleccionar Tarea
EQUILIBRIO COSTO - TIEMPO

A $ 20 1 3 $ 50 2 $ 70
B $ 40 2 6 $ 80 4 $ 160
C $ 30 1 10 $ 60 9 $ 90
D $ 25 4 11 $ 50 7 $ 150
E $ 30 2 8 $ 100 6 $ 160
F $ 30 1 5 $ 40 4 $ 70
G $ - 0 6 $ 70 6 $ 70
43
43
Nueva Ruta Crítica
2 8 8 16
B 2 E 2
4 6 10 10 8 18
0 2 2 12 18 24
A 0 C 1 G 0
0 2 2 3 10 13 18 6 24
El Proyecto tomará
24 días
2 13 13 18
D 0 F 0
Llegó al 2 11 13 13 5 18
tope

44
44
22
23/11/21
Seleccionar Tarea

A $ 20 1 3 $ 50 2 $ 70
B $ 40 2 6 $ 80 4 $ 160
C $ 30 1 10 $ 60 9 $ 90
D $ 25 4 11 $ 50 7 $ 150
E $ 30 2 8 $ 100 6 $ 160
F $ 30 1 5 $ 40 4 $ 70
G $ - 0 6 $ 70 6 $ 70
45
45
Nueva Ruta Crítica
2 8 8 16
B 1 E 1
3 6 9 9 8 17
0 2 2 12 17 23
A 0 C 0 G 0
0 2 2 2 10 12 17 6 23
El Proyecto tomará
23 días
2 12 12 17
D 0 F 0
2 10 12 12 5 17

Le quedan 3 Costos totales = $ 795
46
46
23
23/11/21
Seleccionar Tarea

A $ 20 1 3 $ 50 2 $ 70
B $ 40 2 6 $ 80 4 $ 160
C $ 30 1 10 $ 60 9 $ 90
D $ 25 4 11 $ 50 7 $ 150
E $ 30 2 8 $ 100 6 $ 160
F $ 30 1 5 $ 40 4 $ 70
G $ - 0 6 $ 70 6 $ 70
47
47
Nueva Ruta Crítica
2 8 8 16
B 0 E 0
2 6 8 8 8 16
0 2 2 12 16 22
A 0 C 0 G 0
0 2 2 2 10 12 16 6 22
El Proyecto tomará
22 días
2 12 12 16
D 0 F 0
2 10 12 12 4 16
Llegó al
tope
48
48
24
23/11/21
Seleccionar Tarea

A $ 20 1 3 $ 50 2 $ 70
B $ 40 2 6 $ 80 4 $ 160
C $ 30 1 10 $ 60 9 $ 90
D $ 25 4 11 $ 50 7 $ 150
E $ 30 2 8 $ 100 6 $ 160
F $ 30 1 5 $ 40 4 $ 70
G $ - 0 6 $ 70 6 $ 70
49
49
Nueva Ruta Crítica
2 8 8 15
B 0 E 0
2 6 8 8 7 15
0 2 2 11 15 21
A 0 C 0 G 0
0 2 2 2 9 11 15 6 21
El Proyecto tomará
21 días
2 11 11 15
D 0 F 0
2 9 11 11 4 15

50
50
25
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Resumen
Costos y Duraciones
Duración Costos Costos Costos

Directos Indirectos Totales
25 $ 450 $ 400 $ 850

24 $ 470 $ 350 $ 820
23 $ 495 $ 300 $ 795
22 $ 525 $ 250 $ 775
21 $ 610 $ 200 $ 810
51
51
Gráfico de los Costos
$ 900
$ 800
$ 700
Punto óptimo
$ 775
$ 600
$ 500
Costos
$ 400
$ 300
$ 200
$ 100
$0
20,5 21,0 21,5 22,0 22,5 23,0 23,5 24,0 24,5 25,0 25,5
Duración (días)
C ostos Directos C ostos Indirectos C ostos Totales
52
52
26
23/11/21
Problemas potenciales del “Crashing”
• Se reduce la flexibilidad y hay menor margen de error

• Se incrementa el riesgo de falla para completar el proyecto a
tiempo
• Se aumenta la posibilidad de mala calidad de los
entregables
• Se aumenta la posibilidad de estrés, rotación y
“quema” de miembros del equipo de proyecto
• Se pueden afectar negativamente otros proyectos
• Crea expectativas no realistas para proyectos futuros
53
53
Fast-tracking
54
54
27
23/11/21
Fast-Tracking
• Incrementa el paralelismo entre las tareas.

• Tipicamente se usa cuando una gran parte del trabajo
es rutinario.
Antes del fast-tracking
Despúes del fast-tracking
55
55
Fast-Tracking
• Pasos para hacer fast-tracking:

• Analizar la ruta crítica.
• Revisar restricciones que se puedan “levantar”.
• Buscar tareas que se puedan subdividir.
• Costo del fast-tracking:
• Impacto bajo o medio en recursos requeridos.
• Incrementa el riesgo.
56
56
28
23/11/21
Taller
Determine la ruta crítica

Nombre
de la Duración Costo
Actividad Predecesora (semanas) ($ miles) Equipo Asignado
A - 7 $ 1,000 Equipo Australiano
B - 8 $ 22,000 Equipo Americano
C - 6 $ 3,000 Equipo Colombiano
D A 6 $ 5,000 Equipo Australiano
E B 6 $ 11,000 Equipo Americano
F B 8 $ 1,000 Equipo Colombiano
G C 4 $ 5,000 Equipo Colombiano
H D, E 7 $ 10,000 Equipo Australiano
I F, G, H 3 $ 1,000 Equipo Colombiano
J I 3 $ 5,000 Equipo Australiano
K I 2 $ 1,000 Equipo Americano
L I 5 $ 10,000 Equipo Colombiano
57
Red
58
58
29
23/11/21
Si la actividad C usa 6 semanas de su tiempo de holgura,

¿cuál será la holgura de la actividad G?
Si C usa 6 semanas de su tiempo de holgura, a G sólo le quedan 5 semanas de

holgura.
59
Si el equipo Colombiano no puede ejecutar ningún trabajo durante las semanas

9 y 10, podemos seguir trabajando con ellos y cumplir con nuestro cronograma?
El trabajo se puede
hacer con C D y F pueden usar su tiempo de holgura y
comenzar más tarde estas actividades
60
30
23/11/21
Muestre los hitos más importantes del proyecto
Estos dos hitos están ligados.

Sólo se usa uno de ellos.
61
Datos normales y de compresión
Normal Compresión
Nombre Tiempo Costo de
de la Duración Costo Duración Costo máximo de compresión
Actividad Predecesora (semanas) ($ miles) (semanas) ($ miles) compresión por semana
A - 7 $ 1,000 3 $ 5,000
B - 8 $ 22,000 4 $ 30,000
C - 6 $ 3,000 5 $ 4,000
D A 6 $ 5,000 6 $ 5,000
E B 6 $ 11,000 4 $ 17,000
F B 8 $ 1,000 7 $ 2,000
G C 4 $ 5,000 2 $ 8,000
H D, E 7 $ 10,000 3 $ 25,000
I F, G, H 3 $ 1,000 2 $ 2,000
J I 3 $ 5,000 2 $ 6,000
K I 2 $ 1,000 1 $ 1,500
L I 5 $ 10,000 2 $ 16,000
62
62
31
23/11/21
Datos normales y de compresión
Normal Compresión
Nombre Tiempo Costo de
de la Duración Costo Duración Costo máximo de compresión
Actividad Predecesora (semanas) ($ miles) (semanas) ($ miles) compresión por semana
A - 7 $ 1,000 3 $ 5,000 4 $ 1,000
B - 8 $ 22,000 4 $ 30,000 4 $ 2,000
C - 6 $ 3,000 5 $ 4,000 1 $ 1,000
D A 6 $ 5,000 6 $ 5,000 0 N/A
E B 6 $ 11,000 4 $ 17,000 2 $ 3,000
F B 8 $ 1,000 7 $ 2,000 1 $ 1,000
G C 4 $ 5,000 2 $ 8,000 2 $ 1,500
H D, E 7 $ 10,000 3 $ 25,000 4 $ 3,750
I F, G, H 3 $ 1,000 2 $ 2,000 1 $ 1,000
J I 3 $ 5,000 2 $ 6,000 1 $ 1,000
K I 2 $ 1,000 1 $ 1,500 1 $ 500
L I 5 $ 10,000 2 $ 16,000 3 $ 2,000
63
63
¿Cuáles serían las actividades más apropiadas para comprimir

el proyecto?
64
32
23/11/21
¿Cuánto cuesta comprimir el proyecto 4 semanas?
0 1000, Aus 7 7 5000, Aus 13

A 1 D 1
1 7 8 8 6 14 23 5000, Aus 26
14 10000, Aus 21 J 2
H 0 25 3 28
14 7 21
0 0 22000, Ame 8 8 11000, Ame 14 21 1000, Col 23 23 1000, Ame 25 28
INICIO B 0 E 0 I 0 K 3 FIN
0 0 8 8 8 6 14 21 2 23 26 2 28 28
8 1000, Col 16 23 10000, Col 28

F 5 L 0
13 8 21 23 5 28
0 3000, Col 6 6 5000, Col 10

C 11 G 11
11 6 17 17 4 21
65
65
0 1000, Aus 7 7 5000, Aus 13

A 1 D 1
1 7 8 8 6 14 23 5000, Aus 26
14 10000, Aus 21 J 1
H 0 24 3 27
14 7 21
0 0 22000, Ame 8 8 11000, Ame 14 21 1000, Col 23 23 1000, Ame 25 27
0 0 8 8 8 6 14 21 2 23 25 2 27 27
8 1000, Col 16 23 10000, Col 27

F 5 L 0
13 8 21 23 4 27
0 3000, Col 6 6 5000, Col 10

C 11 G 11
11 6 17 17 4 21
66
66
33
23/11/21
0 1000, Aus 7 7 5000, Aus 13

A 1 D 1
1 7 8 8 6 14 23 5000, Aus 26
14 10000, Aus 21 J 0
H 0 23 3 26
14 7 21
0 0 22000, Ame 8 8 11000, Ame 14 21 1000, Col 23 23 1000, Ame 25 26
0 0 8 8 8 6 14 21 2 23 24 2 26 26
8 1000, Col 16 23 10000, Col 26

F 5 L 0
13 8 21 23 3 26
0 3000, Col 6 6 5000, Col 10

C 11 G 11
11 6 17 17 4 21
67
67
0 1000, Aus 7 7 5000, Aus 13

A 0 D 0
0 7 7 7 6 13 22 5000, Aus 25
13 10000, Aus 20 J 0
H 0 22 3 25
13 7 20
0 0 22000, Ame 7 7 11000, Ame 13 20 1000, Col 22 22 1000, Ame 24 25
0 0 7 7 7 6 13 20 2 22 23 2 25 25
7 1000, Col 15 22 10000, Col 25

F 5 L 0
12 8 20 22 3 25
0 3000, Col 6 6 5000, Col 10

C 10 G 10
10 6 16 16 4 20
Se comprime 1 semana de I ($1.000), 2 semanas de L (2*$2.000) y 1 semana

de B ($2.000), para un total de $7.000 y 25 semanas de duración. 68
68
34
23/11/21
PERT
69
69
Program Evaluation and Review Technique - PERT
• Hasta ahora se ha supuesto de manera implícita que las

duraciones de las actividades son exactas o determinísticas,
cuando en realidad son probabilísticas.
• Esta técnica de análisis de redes se usa para estimar la
duración de un proyecto cuando hay un alto grado de
incertidumbre en los estimativos de duración individuales de
las actividades.
70
35
23/11/21
PERT
PERT utiliza 3 estimaciones para calcular los tiempos :

• Duración más optimista (o): Procura ser el tiempo poco
probable pero posible si todo sale excepcionalmente bien, y
se lograría solo alrededor del 1% del tiempo.
• Duración más probable (m): Intenta ser la estimación más
realista de la moda de la distribución de probabilidad
• Duración más pesimista (p): Es el tiempo poco probable
pero posible si todo sale mal y ocurriría solo el 1% del
tiempo.
71
71
PERT
• La técnica PERT supone que las duraciones de las tareas son

variables aleatorias estadísticamente independientes que
siguen una distribución Beta (β).
• La duración esperada de cualquier ruta de la red se obtiene
sumando las duraciones esperadas de todas las actividades
en esa ruta.
72
36
23/11/21
Distribución Beta
o te p
Distribución de los tiempos posibles de una actividad
73
PERT
• Normalmente se utiliza en proyectos donde no es posible prever el

resultado en un elemento relacionado con otros elementos o
actividades.
• Ejemplo: La estimación del tiempo de vuelo para un avión no se
puede determinar con precisión, ya que este se ve afectado por
impactos, tales como:
• Retraso en la salida
• Mal tiempo
• Habilidades del piloto
• Tipo de combustible
Por lo tanto, PERT no da un valor absoluto para la duración del vuelo,
sino que da una probabilidad
74
37
23/11/21
Ruta Crítica
• El modelo PERT supone que la ruta con el mayor valor

esperado es la ruta crítica que se usa para el resto de los
cálculos.
• Si dos o más rutas tienen el mismo valor esperado, la ruta con
la mayor varianza define la ruta crítica.
75
Duración Esperada
Representa el punto de la distribución en donde hay una

probabilidad 50/50 de que la actividad se termine más temprano
o más tarde que dicho tiempo.
o + 4m + p
te =µ =
6
o = optimista m = más probable p = pesimista
76
38
23/11/21
Desviación Estándar
Indica cuán dispersos se encuentran los tiempos con respecto al

tiempo esperado.
æp - o ö
σ = çç
è 6 ø
ç
o = optimista p = pesimista
77
Varianza
Mide la incertidumbre de la terminación de la actividad.
2
æp - o ö
Var = çç
è 6 ø
ç
o = optimista p = pesimista
78
39
23/11/21
Análisis
• Una desviación estándar grande indica que los puntos están

lejos de la media (Tiempo esperado) y una desviación
pequeña indica que los datos están agrupados cerca de la
media.
• Además, entre más grande la varianza, más alta la

probabilidad de que la actividad se termine mucho más
temprano o mucho más tarde que el Tiempo Esperado.
79
Probabilidades
• Probabilidad de que el proyecto termine en una cierta fecha:
Pr [ES fin £ D]
• Donde:
• ESfin = Inicio más temprano del hito final.
• D = Fecha o tiempo crítico que se quiere analizar.
80
40
23/11/21
ESfin
• Como las duraciones de las tareas son variables aleatorias,

ESfin también es una variable aleatoria.
• ESfin está definida por la suma de distribuciones beta
independientes.
• De acuerdo con el Teorema del Límite Central, ESfin se define
como una distribución normal.
81
Incertidumbre del tiempo
• Probabilidad de que el proyecto termine en una cierta fecha:
é (D - DS) ù
Pr êZ £
Donde: ë Var úû
• D = tiempo de terminación deseado
• DS = tiempo crítico del proyecto. Es igual a la suma de los te de las actividades de la ruta
crítica.
• Var = varianza de la ruta crítica. Es la suma de las varianzas de las actividades de la ruta
crítica.
• Z = número de desviaciones estándar de una distribución normal
82
41
23/11/21
Normalización
D=µ+Z s2
= NORMINV (probabilidad,µ,s)
Fórmula en MS® Excel en inglés
= DISTR.NORM.INV (probabilidad,µ,s)
Fórmula en MS® Excel en español
(D - DS) (D - µ )
Z = =
Var s
= NORMDIST(D,µ,s,TRUE)
Fórmula en MS® Excel en inglés
= DISTR.NORM(D,µ,s,VERDADERO)
Fórmula en MS® Excel en español
83
83
Ejemplo 1
Duración (días)
Actividad Predecesoras Optimista Mas Probable Pesimista
A 8 10 16
B A 11 12 14
C B 7 12 19
D B 6 6 6
E B 10 14 20
F C, D 6 10 10
G D 5 10 17
H E, G 4 8 11
84
42
23/11/21
Cálculos PERT ((p-o)/6)2
(p-o)/6
(o
Duración (días) + 4m + p)/6
Act. Pred. Opt. Mas Prob. Pes. µ σ Var
A 8 10 16 11 1,33 1,78
B A 11 12 14 12 0,50 0,25
C B 7 12 19 12 2,00 4,00
D B 6 6 6 6 0,00 0,00
E B 10 14 20 14 1,67 2,78
F C,D 6 10 10 9 0,67 0,44
G D 5 10 17 10 2,00 4,00
H E,G 4 8 11 7,8 1,17 1,36
85
Diagrama de Red
23 35 35 44
C F
26 12 38 38 9 47
0 0 0 11 11 23 23 29 29 39 39 47 47 47
INICIO A B D G H FIN
0 0 0 11 11 11 12 23 23 6 29 29 10 39 39 8 47 47 47
23 37
E
25 14 39
86
43
23/11/21
Análisis Ruta Crítica
¡ Ruta Crítica = A – B – D – G – H
¡ Tiempo esperado de terminación (µ) = 47

días
¡ Varianza (Var) = 7,39

= 1,78 + 0,25 + 0,00 + 4,00 + 1,36
(de las actividades en la Ruta Crítica)
¡ Desviación estándar (σ ) = 2,718
87
Análisis
Su jefe le dice:
l Elcliente acaba de llamar y quiere saber si podemos entregar
el proyecto en Diciembre 31, 51 días hábiles a partir de hoy. Yo
acabo de chequear y creo que podemos comenzar mañana
mismo.
l Usted sabe que la duración estimada del proyecto es de 47
días, pero si usted promete entregar en 47 días tiene 50% de
probabilidad de entregar tarde.
lY esto le parece a usted muy riesgoso.
88
44
23/11/21
Probabilidades
¡Mañana faltarán 50 días hábiles para el 31 de Diciembre, así

que usted se pregunta:
l ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 50 días o menos?
¡Datos:
lD = 50
l µ = 47
l σ = 2,718
89
Solución
¡P (X ≤ 50) = 0,8643
¡La probabilidad de que esta ruta crítica termine en o antes de

50 días es de 86.43%.
90
45
23/11/21
Ejemplo 2
Duración (días)
Actividad Predecesoras Optimista Mas Probable Pesimista
A - 76 88 120
B - 12 15 18
C F 4 5 6
D G 15 18 33
E B 18 21 24
F A 16 26 30
G F 10 13 22
H E 24 18 32
I H 22 27 50
J D 38 43 60
91
Cálculos PERT
• µ(A) = (76 + 4 * 86 + 120) / 6 = 90
• σ(A) = (120 - 76)/6 = 7,33
• Var(A) = (7,33)2 = 53,78
• Y así para el resto de las actividades. El resultado se presenta

en la siguiente lámina.
92
46
23/11/21
Cálculos PERT
Duración (días) PERT

Act. Opt. Mas Prob. Pes. µ σ Var
A 76 86 120 90 7,33 53,78

B 12 15 18 15 1,00 1,00
C 4 5 6 5 0,33 0,11
D 15 18 33 20 3,00 9,00
E 18 21 24 21 1,00 1,00
F 16 26 30 25 2,33 5,44
G 10 13 22 14 2,00 4,00
H 24 18 32 21 1,33 1,78
I 22 27 50 30 4,67 21,78
J 38 43 60 45 3,67 13,44
93
Diagrama de Red
115 120
C
189 5 194
0 90 90 115 115 129 129 149 149 194

A F G D J
194 194
0 0 0 90 11 23 20 29
38 25 47 29 14 39 47 45 194
FIN
INICIO
194 194
0 0
57 87
0 15 15 36 36 57
I
B E H
164 30 194
107 15 122 122 21 143 143 21 164
94
47
23/11/21
Análisis Ruta Crítica
¡Ruta Crítica = A - F- G - D – J
¡Tiempo esperado de terminación (µ) = 194 días
¡Varianza (Var) = 85,66

= 53,78 + 9 + 5,44 + 4 + 13,44
¡Desviación estándar (σ ) = 9,255
¡Bajo las suposiciones establecidas anteriormente el tiempo de

terminación del proyecto está distribuido normalmente.
95
Probabilidades
La Alta Gerencia está interesada en saber:

1. La probabilidad que el proyecto se termine dentro de 194
días.
2. Un intervalo estimado del 95% para el tiempo de terminación.
3. La probabilidad que el proyecto se termine dentro de 180
días.
4. La probabilidad que el proyecto tome más de 210 días.
5. Un limite superior para el número de días dentro del cual se
pueda estar “casi" seguro de que se va a terminar el proyecto
(99%).
96
48
23/11/21
Solución (a)
• La probabilidad que el proyecto se termine dentro de 194 días:
194
P( D £ 194) = 0,5
NORMDIST(194, 194, 9.255, TRUE)
97
Solución (b)
• Un intervalo estimado del 95% para el tiempo de terminación,

es decir 2.5% a cada lado de la curva:
.95
• Hay un nivel de confianza del 95% que la terminación esté entre 175
días y 212 días.
NORMINV(.025, 194, 9.255)
NORMINV(.975, 194, 9.255)
98
49
23/11/21
Solución (c)
• La probabilidad que el proyecto se termine dentro de 180 días:
0.0525
180 194 D
P(D £ 180) = 5,25%
NORMDIST(179, 194, 9.255, TRUE)
99
Solución (d)
• La probabilidad que el proyecto tome más de 210 días:
?0.0331
194 210 D
P(D ≥ 210) = 0,0331 = 3,31%
1 - NORMDIST(211, 194, 9.255, TRUE)
100
50
23/11/21
Solución (e)
• Un limite superior para el número de días dentro del cual se

pueda estar “casi" seguro de que se va a terminar el proyecto.
Asumimos que un 99% de certeza en la terminación es
aceptable.
.99
0.01
194 X0 X
• Hay un nivel de confianza del 99% que la terminación es de 215,53

días.
NORMINV(.99, 194, 9.255)
101
Ventajas y desventajas de PERT
Ventajas Desventajas
o Establecer cronogramas y hacer o Suponer que todas las actividades
control de proyectos grandes. están claramente definidas, son
independientes y estables.
o Métodos matemáticos sencillos.
o Requerir establecer la relación de
o Identificar la relación entre actividades
precedencia entre actividades.
del proyecto.
o Subjetividad en los estimados de
o Identificar tareas que merecen atención
tiempo.
prioritaria por estar en la ruta crítica.
o Aplicable a la gran mayoría de o Énfasis excesivo en las actividades de
proyectos que gerenciamos. la ruta crítica puede producir que no
se atiendan otras actividades
igualmente importantes.
102
51
23/11/21
PERTY
103 This Photo by Unknown Author is licensed

under CC BY-NC
Curva S
104
52
23/11/21
Determinación de la Línea Base del Proyecto
Línea Base del Proyecto

Alcance
(EDT) $,
HH, %
+
Tiempo
(Red - =
Cronograma)
+
$1
Costo $1.1 $1.2 Tiempo

(Estimado -
Presupuesto) $1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3
105
105
Establecer la Línea Base del Cronograma
El desarrollo de la EDT es el primer paso en la definición

del proyecto y en el establecimiento de la línea base.
EDT del Proyecto
Proyecto COM
1.
Diseño Adquisiciones Construcción Gerencia de Proyectos

1.1 1.2 1.3 1.4
Diseño Prelim inar Diseño Interm edio Diseño Final

1.1.1 1.1.2 1.1.3
106
106
53
23/11/21
Establecer la Línea Base del Cronograma
Proyecto COM
1.

1.1 1.2 1.3 1.4
Diseño Preliminar
1.1.1
Diseño Intermedio
1.1.2
Diseño Final
1.1.3 Basándose en el alcance del proyecto y en
los recursos disponibles, se programan las
actividades de trabajo en la EDT para
establecer la línea base del cronograma.
Línea base del Cronograma
Diseño Preliminar 1.1.1 Horas Ene Feb Mar Abr May
1.1.1.1 Definir Especificaciones y Req.
1.1.1.2 Desarrollar Diseño Preliminar
1.1.1.3 Revisar Diseño Preliminar
1.1.1.4 Incorporar Comentarios
1.1.1.5 Diseño Preliminar Completo
107
107
Establecer la Línea Base de Costos
Proyecto COM
1.

1.1 1.2 1.3 1.4
Diseño Preliminar Diseño Intermedio Diseño Final Basándose en el alcance del proyecto y en los recursos
1.1.1 1.1.2 1.1.3
disponibles, se asigna el presupuesto del proyecto entre
las actividades programadas. La asignación en el tiempo
de los recursos establece la línea base de costos.
Observe en el gráfico las horas asociadas a cada tarea.
Línea Base de Costos
1.1.1.1 Definir Especificaciones y Req. 1,500 1,000
1.1.1.2 Desarrollar Diseño Preliminar 2,000 2,000
1.1.1.3 Revisar Diseño Preliminar 500 500
1.1.1.4 Incorporar Comentarios 320 320
1.1.1.5 Diseño Preliminar Completo 1,000
108
108
54
23/11/21
Integración del Alcance, Cronograma y Costo
Proyecto COM
1.

1.1 1.2 1.3 1.4
Diseño Preliminar Diseño Intermedio Diseño Final La asignación de recursos en el cronograma de cada
1.1.1 1.1.2 1.1.3
elemento del alcance del proyecto es lo que crea la
línea base integrada del proyecto. Como muestra el
gráfico, cada tarea tiene un costo asociado en el
cronograma.
Línea base integrada del Costo y el Cronograma
1.1.1.1 Definir Especificaciones y Req.

1.500 1.000
1.1.1.2 Desarrollar Diseño Preliminar

2.000 2.000
1.1.1.3 Revisar Diseño Preliminar

500 500
1.1.1.4 Incorporar Comentarios

320 320
1.1.1.5 Diseño Preliminar Completo

1.000
109
109
Línea base de desempeño de costos - PV
Curva S
PV
120
100
80
60
40
20
0
Ja n-20 Feb-20 Mar-20 Apr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Aug-20 Sep-20 Oct-20 Nov-20 Dec-20 Ja n-21
Jan-20 Feb-20 Mar-20 Apr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Aug-20 Sep-20 Oct-20 Nov-20 Dec-20 Jan-21
PV 5 8 10 18 22 35 50 65 75 83 90 95 100
110
110
55
23/11/21
Líneas base de desempeño PV, AC y EV
Curvas de progreso
120
100
80
60
40
20
0
Ja n-20 Feb-20 Mar-20 Apr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Aug-20 Sep-20 Oct-20 Nov-20 Dec-20 Ja n-21
PV AC EV
Jan-20 Feb-20 Mar-20 Apr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Aug-20 Sep-20 Oct-20 Nov-20 Dec-20 Jan-21
PV 5 8 10 18 22 35 50 65 75 83 90 95 100
AC 5 8 10 12 24 37 55 62 70
EV 5 10 15 20 30 45 65 80 90
111
111
Línea de base de los costos
• Es el presupuesto referencial que será utilizado para medir y monitorear el

desempeño de los costos del proyecto.
• El desenvolvimiento totalizado de los costos por periodo se presenta en
una curva en forma de S
!"#$"%&'()(*+,"
123/+%4+#/%,/%'"#$"#
5*(6"%,/%'+6+%/#0/7+,"
-./)0"
112
56
23/11/21
ARIADNA
$,
HH, %
Tiempo
113
Análisis de Valor Ganado
114
57
23/11/21
Preguntas típicas de la Alta Gerencia
• ¿¿¿¿Cuándo se va a
terminar el proyecto????
• ¿¿¿Cuánto dinero hemos
gastado hasta el momento en
el proyecto???
• ¿¿¿Cuánto va a costarnos
finalmente este proyecto???
115
115
¿Qué se puede decir sobre este proyecto?
¿Está ... en cronograma, adelantado en el cronograma o atrasado en el cronograma?

¿Está ... dentro de presupuesto, por encima de presupuesto o por debajo de presupuesto?
¿Terminará a tiempo el proyecto?
Presupuesto a la Conclusión
Costos
Costo
real
Presupuesto Planeado
Fecha de reporte
Tiempo 116
116
58
23/11/21
¿Qué se puede decir sobre este proyecto?
Conocemos el presupuesto original (el plan)

Sabemos lo que gastamos hasta la fecha, PERO
sin información adicional, NO SABEMOS cuál es progreso del proyecto
Las métricas de valor ganado nos dan la imagen completa
Costos
Costo
real
Presupuesto Planeado
Fecha de reporte
Tiempo 117
117
¿Y este proyecto cómo va?
• Datos originales:
• Presupuesto total de $100,000
• Tiempo planeado: 12 meses
• Producir 20 unidades 64%
>40%
• Estado a hoy:
50%
• Gastado a la fecha: $64,000
• Tiempo transcurrido: 6 meses
• Unidades producidas: 8 terminadas, 2 parcialmente
• ¿Cómo saber cómo va el proyecto?
• ¿Qué tanto ha avanzado?
118
118
59
23/11/21
El porcentaje completado de mi proyecto es 45%
Esto significa:
• ¿Estamos al 45% del tiempo necesario para completar el proyecto?
• ¿Gastamos el 45% del presupuesto?
• ¿Usamos el 45% de las horas hombre?
• ¿La actividad (o proyecto) está físicamente completado en un 45%?
• ¿Algo más?
Más importante aún:
• ¿Significa esto que estamos a tiempo, adelantados o retrasados? y
por cuánto?
• ¿Qué hay de otros "criterios de éxito del proyecto" como el costo?
119
119
¿Qué es Gestión del Valor Ganado?
• Earned Value Management (EVM) es una metodología de

gestión de proyectos que mide el desempeño y el progreso de
los proyectos.
• EVM proporciona pronósticos de los problemas de desempeño
del proyecto a través de un sistema integrado único, lo que
representa una contribución importante para el buen
desempeño del proyecto.
• Por esta razón, es el enfoque de gestión del desempeño
recomendado por el PMI.
120
120
60
23/11/21
El Valor Ganado
• El Valor Ganado (EV) compara la cantidad de trabajo

PLANEADO contra lo que realmente se ha TERMINADO para
determinar si el COSTO, el CRONOGRAMA y el TRABAJO
REALIZADO están llevándose a cabo de acuerdo con lo
planeado.
121
121
• EVM integra la línea de base del alcance, la línea base del

cronograma y del costo para proporcionar mediciones de
desempeño. Los resultados pueden expresarse en
dólares/soles y/o porcentajes.
• EVM se puede utilizar para informar el desempeño
actual/pasado del proyecto y predecir el desempeño futuro del
proyecto en función del desempeño actual/pasado.
Análisis de Variaciones Proyecciones
Desempeño actual/pasado Desempeño Futuro
122
122
61
23/11/21
¿Qué es lo novedoso?
• Comparar los costos reales contra los costos planeados es una

práctica común en los proyectos.
• El paso que añade el EV es comparar el costo real contra el
costo planeado del trabajo terminado.
• Es este paso el que hace que método de Valor Ganado sea
poderoso y objetivo.
• La objetividad viene de la interpretación de “terminado”. Un
entregable se termina o no se termina de acuerdo con el
algoritmo usado.
123
123
Método
El método del Valor Ganado requiere algunas prácticas clave

para su éxito:
• Identificar cada entregable del proyecto
• Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable
• Asignar un valor a cada entregable
• En otras palabras, para gerenciar proyectos utilizando EV es
necesario determinar, antes de comenzar, el producto, el
cronograma y el costo de nuestro proyecto.
• Las buenas noticias son que, si usted ya tiene en práctica una
buena planeación de proyectos, le será muy fácil encontrar la
información que se necesita.
124
124
62
23/11/21
EVM permite saber ...
Dónde se está en Profundizar en

En dónde está Hacia dónde va bien
términos de los los datos para
entregables, así como
realmente el y hacia dónde va mal llegar hasta
cuánto se ha gastado proyecto el proyecto donde está el
en el proyecto problema
EVM
Conocer el costo final Cuánto realmente Cuándo hacer

y la fecha de entrega va a costar las preguntas Tomar decisiones
con confianza con información
el proyecto difíciles
125
EVM sirve para toma de decisiones
• Atraso en el cronograma
• ¿Qué tan crítico es el cronograma?
• ¿Puedo permitirme trabajar tiempo extra para recuperarme?
• ¿Puedo realizar algunas tareas simultáneamente?
• ¿Existe alguna innovación tecnológica que pueda acelerar el
proceso?
• Exceso de costos
• ¿Puedo reprogramar alguna tarea?
• ¿Hay alguna instalación menos costosa que pueda utilizar?
• ¿Hay alguna tarea que se pueda eliminar?
126
126
63
23/11/21
Variables en el enfoque del EVM
• Variables de estado
• BAC, PV, AC, EV
• Indicadores de gestión
• SV, CV, CPI, SPI, CR (CPI * SPI)
• Instrumentos de pronóstico
• EAC, ETC, TCPI
127 127
127
Definiciones
BCWS = Budgeted Cost of

• PV - Planned Value - BCWS Work Scheduled
• Costo Presupuestado del Trabajo Programado

• Valor Planeado
ACWP = Actual Cost of Work
• AC – Actual Cost - ACWP Performed
• Costo Real del Trabajo Realizado

BCWP = Budgeted Cost of
• Costo Real Work Performed
• EV – Earned Value - BCWP

• Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
• Valor Ganado
128 128
128
64
23/11/21
Otros Conceptos de Valor Ganado
Budget at Completion
BAC – Presupuesto a
la Fecha de corte o Fecha a Hoy
Conclusión. Es el punto en el tiempo
Es la suma de todos los utilizado para el análisis
presupuestos asignados a un
proyecto.
129 129
129
Curvas de progreso
Costos
BAC (línea base)
Costo
AC
real
PV Valor Planeado
EV
Valor Ganado
Fecha de reporte
Tiempo
130
130
65
23/11/21
Métricas de Análisis
• SV: Variación de Cronograma (EV-PV)

• Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un
período de tiempo dado y lo que se había programado para ser
ejecutado.
• Una variación negativa (<0) significa que el proyecto está atrasado en
el cronograma.
• CV: Variación de Costos (EV-AC)

• Es una comparación entre el costo presupuestado del trabajo realizado
y el costo real.
• Una variación negativa (<0) significa que el proyecto está por encima
de presupuesto.
131 131
131
Curvas de presupuesto y control

Costos
BAC (línea base)
Costo
real AC
Variación de
Variación de Costos
PV
cronograma
EV
Valor Ganado
Fecha de reporte
Tiempo
132
132
66
23/11/21
Métricas de Análisis
• SPI: Schedule Performance Index = EV / PV

• Índice de Desempeño de Cronograma
• Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que
se había planeado.
• CPI: Cost Performance Index = EV / AC
• Índice de Desempeño de Costos
• Muestra cuántas unidades de dinero de trabajo se
obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero gastadas
en el trabajo
133 133
133
Análisis de los Índices
SPI: Índice de Desempeño de Cronograma

Si SPI = 1, el proyecto está a tiempo
Si SPI > 1, el proyecto está adelantado con respecto al cronograma
Si SPI < 1, el proyecto está retrasado con respecto al cronograma
CPI: Índice de Desempeño de Costos
Si CPI = 1, el proyecto está dentro de presupuesto
Si CPI > 1, el proyecto está por debajo del presupuesto
Si CPI < 1, el proyecto está por encima del presupuesto
134 134
134
67
23/11/21
Razón Crítica
CR: Razón Crítica (CR = CPI x SPI)

TIP: Entre más se aleje CR de 1.0, menor es la posibilidad de
que el proyecto se recupere.
0.9 < CR < 1.2 OK
0.8 < CR < 0.9 o 1.2 < CR < 1.3 REVISE
CR < 0.8 o CR > 1.3 BANDERA ROJA
135 135
135
Umbrales de las variaciones
• Se aplican para CPI y SPI para el período actual y para el

acumulado a la fecha. Se grafican periódicamente.
• Si la variación está en ROJO se requiere generar un reporte de
Análisis de Variaciones.
0.95 < SPI/CPI < 1.05

0.8 < SPI/CPI < 0.95
1.05 < SPI/CPI < 1.2
SPI/CPI < 0.8
SPI/CPI > 1.2
136 136
136
68
23/11/21
¿¿Es útil esta técnica??
• Una vez que un proyecto está avanzado en un 10%, el

sobrecosto a la Conclusión no será menor que el sobrecosto
actual.
• Una vez un proyecto está terminado en un 20%, el CPI no
variará de su valor actual en más de 10%.
• El CPI y el SPI son indicadores estadísticamente interesantes
para los resultados finales de costos.
Fuente: Defense Acquisition University

137 137
137
Ejemplo
Se ha presupuestado construir 10
casas, de acuerdo con el siguiente
plan:
• Cada casa cuesta 1000
• Cada casa se construye en 1
mes (de 4 semanas)
138
138
69
23/11/21
Ejemplo
Con base en la información presentada:
• BAC: 1.000 x 10 = 10.000

La fecha de corte de nuestro proyecto es el 3er mes
139 139
139
Ejemplo
Entonces en el 3er mes se tiene la siguiente información:
Casa 1 Casa 2 Casa 3
Mes 1: Se recibió Mes 2: Se recibió Mes 3: La casa

la casa No. 1, y el la casa No. 2, y el No. 3 no está
costo fue de costo fue de terminada
$1.000 $1.100 todavía, pero el
costo de ésta ya
va en $800
140
140
70
23/11/21
Ejemplo

EV PV AC
Mes 1 $1.000 Mes 1 $1.000 Mes 1 $1.000
Mes 2 $2.000 Mes 2 $2.000 Mes 2 $2.100
Mes 3 $2.000 Mes 3 $3.000 Mes 3 $2.900
AC: El valor REALMENTE cargado

al proyecto en el período de
análisis.
PV: El valor que fue planeado
generar para el período de
análisis.
EV: El valor planeado, pero en el
período de tiempo que
REALMENTE se recibió. 141
141
Ejemplo

EV PV AC
Mes 1 $1.000 Mes 1 $1.000 Mes 1 $1.000
Mes 2 $2.000 Mes 2 $2.000 Mes 2 $2.100
Mes 3 $2.000 Mes 3 $3.000 Mes 3 $2.900
Variaciones Indices
SV CV SPI CPI
Mes 1 +$0.000 Mes 1 +$0.0 Mes 1 1.00 Mes 1 1.00
Mes 2 +$0.000 Mes 2 -$100 Mes 2 1.00 Mes 2 0.96
Mes 3 -$1.000 Mes 3 -$900 Mes 3 0.67 Mes 3 0.69
CR
Mes 1 1.00
Mes 2 0.96
Mes 3 0.46
142
142
71
23/11/21
Proyecciones Estimate at Completion
Trabajo (costo) restante proyectado

El Costo Estimado a la Conclusión (EAC) es una medida para el
trabajo restante descrito como un costo
EAC1 => AC + ETC
EAC2 => AC + (BAC – EV)
EAC3 => AC + (BAC – EV)/CPI

EAC3 => BAC / CPI
143
143
Proyecciones
EAC1 => AC + ETC

Costos reales a la fecha de corte más un nuevo estimado para
todo el trabajo restante (el plan original deja de ser válido)
EAC2 => AC + (BAC – EV)

Costos reales a la fecha de corte más el presupuesto restante
(las variaciones actuales son atípicas para las variaciones
futuras)
144
144
72
23/11/21
Proyecciones
EAC3 => AC + (BAC – EV)/CPI

EAC3 => AC + BAC/CPI – EV/(EV/AC)
EAC3 => BAC/CPI
Costos reales a la fecha de corte más el presupuesto restante

modificado por el factor de desempeño CPI (las variaciones
actuales son típicas para las variaciones futuras)
145
145
Proyecciones
Estimate to Complete
Trabajo restante hasta la Conclusión
El Costo Estimado para Concluir (ETC) se utiliza para

pronosticar el trabajo restante hasta que se termine el proyecto
ETC1 => BAC – EV

ETC2 => (BAC – EV)/CPI
ETC3 => EAC - AC
146
146
73
23/11/21
Variance at Completion (VAC)
B AC what the total job is supposed

to cost
E AC what the total job is expected

to cost
VARIANCE AT COMPLETION is the difference between what the total job is

supposed to cost and what the total job is now expected to cost.
FORMULA: VAC = BAC - EAC
Example: VAC = $5,000 - $7,500

VAC = - $2,500 (negative = overrun)
147
To Complete Performance Index

TCPI
Eficiencia en costos que se necesita para cumplir la proyección.

El TCPI (Índice de Desempeño a la Conclusión) es útil para
evaluar las proyecciones del costo total.
TCPI = Trabajo restante/Dinero restante
TCPIBAC = (BAC – EV) / (BAC - AC)

TCPIEAC = (BAC – EV) / (EAC - AC)
Esta fórmula se usa cuando el BAC deja de ser válido
148
148
74
23/11/21
• El TCPI es una proyección calculada del desempeño de costos

que un proyecto debe lograr sobre el valor del resto del trabajo
del proyecto para lograr un resultado final específico.
• El resultado final del proyecto puede ser el presupuesto actual
a la conclusión (BAC), el estimado a la conclusión (EAC)
(actual o nuevo), o incluso un objetivo de resultado final
especificado por la Alta Gerencia.
149
TCPI para el BAC
Fecha de estado
(Proyecto aprox. 50%
CPI terminado)
TCPI
para el
BAC
Línea base
del
presupuesto
CPI = 1.0
CPI
Tiempo
150
75
23/11/21
TCPI para un nuevo EAC
Fecha de estado
CPI (Proyecto aprox. 50%
terminado)
Línea base
del
presupuesto
CPI = 1.0
TCPI
para un
nuevo
CPI BAC
Tiempo
151
Ejemplo de TCPI
• Yo trabajo en Amazon.com empacando y despachando libros y

he planeado enviar 100 libros en 5 horas, pero en las dos
primeras horas sólo he podido enviar 10 libros. Ahora tengo
que enviar los 90 libros en las 3 horas restantes para lograr el
plan de despacho de 100 libros en 5 horas.
• El plan inicial era enviar 20 libros por hora, pero ahora la tasa
revisada es de 30 libros por hora, lo que representa el "índice
de desempeño a la conclusión”.
152
152
76
23/11/21
TCPI
• El TCPI representa el desempeño que tengo que lograr en las

próximas 3 horas
• El TCPI es entonces el nivel de eficiencia requerido desde hoy
hasta la finalización del proyecto para lograr el EAC.
• Para todos los CPI menores que 1.0, el TCPI será mayor que
1.0.
• Cuando el TCPI resulta ser mayor que 1.0 (> 1.0), un caso más
normal para los cálculos de BAC, el valor del trabajo restante
del proyecto debe ejecutarse a un mejor nivel de desempeño
de costos que el trabajo completado del proyecto.
153
153
TCPI
El TCPI es:
• Razonable si está dentro de .05 del CPI
• Demasiado optimista si es mayor que .05 del CPI
• Demasiado conservador si el CPI es más de .05
Ejemplo
Si el TCPI calculado es de 1.25, el proyecto debe gastar un 0.25
extra del trabajo presupuestado para lograr el EAC.
Si el TCPI es .90, el proyecto puede gastar .10 menos que el
trabajo presupuestado
154 para lograr el EAC. 154
154
77
23/11/21
TCPI
• Recuerde que el CPI es el desempeño de costo histórico del

proyecto. Mientras que TCPI es el desempeño de costo futuro
del proyecto.
• Si el TCPI es menor que 1, usted se encuentra en una posición
cómoda.
• Si el TCPI es mayor que 1, tiene que tener un desempeño de
costo mejor que el desempeño de costo histórico.
155
155
VAC
Variance at Completion
Variación a la Conclusión - VAC
VAC es la diferencia entre lo que se supone que costará

el trabajo total y lo que se espera que cueste ahora el
trabajo total. Es una Proyección de la Variación
El VAC se utiliza para saber si vamos a estar pasados o

no en el presupuesto.
VAC = BAC – EAC
156
156
78
23/11/21
Ejemplo
EV PV AC
BAC = 10.000
Mes 1 $1.000 Mes 1 $1.000 Mes 1 $1.000
Mes 2 $2.000 Mes 2 $2.000 Mes 2 $2.100
Mes 3 $2.000 Mes 3 $3.000 Mes 3 $2.900
EAC2 = AC + (BAC – EV) ETC = EAC – AC

EAC2 = 2.900 + (10.000 – 2.000) ETC = 14.493 – 2900 = $11.593
= $10.900
EAC3 = BAC/CPI TCPI = (BAC – EV) / (BAC - AC)

EAC3 = 10.000/ 0.69 = $14.493 TCPI = 1.13
TCPI = (BAC – EV) / (EAC - AC)
TCPI = 0.69
157
157
Cinco preguntas y respuestas básicas sobre desempeño

del proyecto
Pregunta Respuesta Variable

¿Cuánto trabajo se debe hacer? Valor Planeado PV
¿Cuánto trabajo se ha hecho? Valor Ganado EV
¿Cuánto costó el trabajo hecho? Costo Real AC
¿Cuánto se suponía que costaría el Presupuesto a la BAC
trabajo total? Conclusíón
¿Cuánto se espera ahora que cueste el Estimado a la EAC
trabajo total? Conclusíón
158
79
23/11/21
Beneficios potenciales del EVM
• Mejora del desempeño del proyecto.

• Se hace gestión por excepción
• Buena capacidad predictiva.
• Las bases de datos de proyectos terminados son útiles para un
análisis comparativo
• Es un habilitador de una nueva cultura de apertura, confianza y
honestidad.
• Se mejoran las relaciones entre contratistas y clientes
• "El principal problema con EVM es que funciona"
159
Resumen de Fórmulas
Para calcular Use esta formula
Variación de Costos CV = EV – AC
Variación de Cronograma SV = EV - PV
Índice de Desempeño de Costos CPI = EV / AC
Índice de Desempeño de SPI = EV / PV

Cronograma
Costo Estimado a la Conclusión EAC = BAC / CPI
Costo Estimado para Concluir ETC = EAC – AC
Índice de Desempeño a la TCPIBAC = (BAC – EV) / (BAC – AC)

Conclusión TCPIEAC = (BAC – EV) / (EAC - AC)
160 160
160
80
23/11/21
Ejercicio 1
Fecha del Reporte de Estado (Julio 1) Gastos Reales

(AC a Julio 1)
Tarea A = $1,000
(Se espera que esté terminada a Julio 1) Tarea A = $950 Tarea A está 100%
terminada
Tarea B = $725
Tarea C = $830 Tarea B está 75% terminada
Tarea C está 80% terminada
Tarea D = $ 0
Tarea D no ha comenzado
Tarea B = $900 $ 2,505
(Se espera que esté terminada a Julio 1)
Tarea C = $ 1,000 Pregunta: Cuáles son

Comienzo el BAC, CV, SV, CPI,
Previsto (Se espera que esté terminada 70% a Julio 1)
SPI, EAC, y ETC?
Comienzo
Real
Finalización Tarea D = $1,000
Prevista (Se espera que esté terminada 15% a Julio 1)
Finalización
Real
161 161
161
Solución
Al 1o de Julio:
PV: A = $ 1,000 Se espera que esté terminada: 1,000 x 100% = 1.000

B=$ 900 Se espera que esté terminada: 900 x 100% = 900
C=$ 700 Se espera que esté terminada: 70%: 1,000 x 70% = 700
D=$ 150 Se espera que esté terminada: 15%: 1,000 x 15% = 150
$ 2,750
EV: A = $ 1,000 Se terminó: 1,000 x 100% = 1,000

B=$ 675 Se terminó sólo 75%: 900 x 75% = 675
C=$ 800 Se terminó sólo 80%: 1,000 x 80% = 800
D=$ 0 La Tarea D no ha comenzado: 1,000 x 0% = 0
$ 2,475
162 162
162
81
23/11/21
Solución
• BAC = Costo tarea A + Costo tarea B + Costo tarea C + Costo tarea D

= 1.000 + 900 + 1.000 +1.000 = $ 3.900
• CV = EV - AC = 2,475 - 2,505 = -30
• SV = EV - PV = 2,475 - 2,750 = - 275
• CPI = EV / AC = 2,475 / 2,505 = 0,99
• SPI = EV / PV = 2,475 / 2,750 = 0,90
• EAC = BAC / CPI = 3,900 / .99 = $ 3.939,39
• ETC = EAC - AC = 3,939.39 - 2,505 = $ 1.434,39
163 163
163
Ejercicio 2
Usted está trabajando en un proyecto que se estimó será

terminado en Mayo 5 a un costo de $150 millones. Hoy es Mayo
9 y el proyecto está terminado en un 85%. Usted ha gastado
$145 millones. Conteste las siguientes preguntas.
1. ¿Cuál es el BAC para este proyecto?
2. ¿Cuáles son el PV, EV, y AC para el proyecto?
3. ¿Cuáles son el CV y el SV?
4. ¿Cuáles son el CPI y el SPI?
5. ¿Cuál es el nuevo EAC?
6. ¿Cuál es el ETC?
7. ¿Cuál es el TCPI?
164 164
164
82
23/11/21
Solución
1. BAC = 150
2. PV = 150 EV = 0.85 * 150 = 127.5 AC = 145
3. CV = EV - AC = 127.5 - 145 = -17.5
4. SV = EV - PV = 127.5 - 150 = - 22.5
5. CPI = EV / AC = 127.5 / 145 = . 88
SPI = EV / PV = 127.5 / 150 = . 85
6. EAC = BAC / CPI = 150/ .88 = 170.5
7. ETC = EAC - AC = 170.5 - 145 = 25.5
8. TCPI = (BAC – EV) / (EAC - AC) = 22.5 / 25.5 = 0.88
165 165
165
Ejercicio 3
Usted acaba de terminar el tercer mes de trabajo en un proyecto

de 12 meses que tiene un presupuesto mensual de $20.000.000.
Usted ha terminado 30% del trabajo y ha gastado $50.000.000.
¿Cuál es el Costo Estimado para Concluir (ETC)?
A. 166.667.000
B. 240.000.000
C. 116.667.000
D. 190.000.000
166 166
166
83
23/11/21
Solución
• PV = $60.000.000
• AC = $50.000.000
• BAC = 12 * $20.000.000 = $240.000.000
• EV = BAC * % Terminado = $72.000.000
• CPI = EV/AC = $72.000.000/$ 50.000.000 = 1.44
• EAC = BAC/CPI = $240.000.000/1.44 = $166.667.000
• ETC = EAC – AC = $166.667.000 - $50.000.000
• = $116.667.000
167 167
167
Análisis de Resultados
• Análisis de Variaciones
• Muestra cómo el proyecto va progresando y las
tendencias ya que tiene en cuenta el tiempo y costo
consumidos comparados con los planeados.
• Análisis de Índices
• Muestra qué tan eficientemente está operando el
proyecto.
168
168
84
23/11/21
Variaciones en el tiempo
Costo
Límite superior de la variación
Costo proyectado
Variación del costo real
Límite inferior de la variación
I&D Calificación Desarrollo

Fase I Fase II Fase III
Tiempo
169
Métodos de medición del trabajo
Existen diversos métodos o reglas de asignación del trabajo medido:

• Regla 0/100. Al concluir el trabajo se asignará la totalidad del valor.
• Por unidades terminadas y entregadas. Es similar a la regla 0/100, pero
pensando más en partes, productos, sub-productos o entregables que en
paquetes de trabajo.
• Fórmulas como 50/50 o 20/80. El primer valor se asigna al autorizar el
trabajo y el último al entregarlo. No hay que confundir el primer valor con
un anticipo en la forma de pago.
• Escala de valores discretos de progreso tal como 0/25/50/75/100%. Se
trata de fórmulas usadas para actividades que llevan un tiempo
significativo concluirlas y donde se otorgan porcentajes fijos según se
completan trabajos parciales o se alcanzan ciertos atributos.
170
170
85
23/11/21
• Logro por hitos alcanzados con pesos asignados. Al alcanzar un

hito se asigna un porcentaje del valor o una cantidad fija pre-
especificada.
• Por % completado del trabajo, un método que asigna un
porcentaje de avance acordado entre las partes. El valor es algo
subjetivo y puede que no refleje la realidad del proyecto.
• Asignación proporcional al esfuerzo. Es para trabajos o
actividades, normalmente de administración, que son
proporcionales al trabajo directo. Por ejemplo, puede incluir
gestión de calidad, inspección, mercadeo, seguridad, servicios,
etc.
171
171
MÉTODO LONGITUD CÁLCULO EV

0 / 100 % 1 Mes 0 30
50 / 50 % 2-3 Meses 15 15
% Completado Varía 35%
Hitos variables 3 o más meses 5 15 10
Nivel de esfuerzo Varía 10 10 10
Asignación proporcional 5%P3

Varía 5%P3
al esfuerzo
172
86
23/11/21
Ejemplo completo de EVM
173
Taller
A D
2 2
Inicio B E G
3 2 1
C F
2 3
174
87
23/11/21
0 2 2 4
A D
2 2
0 0 3 3 5 5 6
Inicio B E G
3 2 1
0 2 2 5
C F
2 3
175
0 2 2 4
A D
1 2 3 3 2 5
0 0 3 3 5 5 6
Inicio B E G
0 3 3 3 2 5 5 1 6
0 2 2 5
C F
0 2 2 2 3 5
176
88
23/11/21
0 2 2 4
A 1 D 1
1 2 3 3 2 5
0 0 3 3 5 5 6
Inicio B 0 E 0 G 0
0 0 3 3 3 2 5 5 1 6
0 2 2 5
C 0 F 0
0 2 2 2 3 5
177
Actividad Predecesora Duración PV Costo/semana

(Semanas)
A 2 12 $ 4 $ 8
B 3 15 $ 3 $ 7 $ 5
C 2 8 $ 4 $ 4
D A 2 6 $ 3 $ 3
E B, C 2 10 $ 6 $ 4
F C 3 9 $ 3 $ 3 $ 3
G D, E, F 1 5 $ 5
178
89
23/11/21
Información del cronograma Necesidades de presupuesto de la línea base ($ 000)

Actividad Duración PV Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6
A 2 12
B 3 15
C 2 8
D 2 6
E 2 10
F 3 9
G 1 5
PV por semana
PV acumulado por semana
179

A 2 12 4 8
B 3 15 3 7 5
C 2 8 4 4
D 2 6 3 3
E 2 10 6 4
F 3 9 3 3 3
G 1 5 5
PV por semana
180
90
23/11/21

A 2 12 4 8
B 3 15 3 7 5
C 2 8 4 4
D 2 6 3 3
E 2 10 6 4
F 3 9 3 3 3
G 1 5 5
PV por semana
181

A 2 12 4 8
B 3 15 3 7 5
C 2 8 4 4
D 2 6 3 3
E 2 10 6 4
F 3 9 3 3 3
G 1 5 5
PV por semana 11 19 11 12 7 5
PV acumulado por semana 11 30 41 53 60 65
182
91
23/11/21
Informe de
Final semana 1
avance:
Actividad %Completado PV AC EV CV SV CPI SPI

A 50% 6
B 40% 8
C 25% 3
Acumulados Totales 17
183
Informe de
Final semana 1
avance:

A 50% 4 6 6 0 2 1.00 1.50
B 40% 3 8 6 -2 3 0.75 2.00
C 25% 4 3 2 -1 2 0.67 0.50
Acumulados Totales 11 17 14 -3 3 0.82 1.27
184
92
23/11/21
Informe de
Final semana 2
avance:

A 100% 13
B 80% 14
C 75% 8
185
Informe de
Final semana 2
avance:

A 100% 12 13 12 -1 0 0.92 1.00
B 80% 10 14 12 -2 2 0.86 1.20
C 75% 8 8 6 -2 -2 0.75 0.75
Acumulados Totales 30 35 30 -5 0 0.86 1.00
186
93
23/11/21
Informe de
Final semana 3
avance:

A 100% 13
B 80% 15
C 100% 10
D 50% 4
E 0% 0
F 33% 4
187
Informe de
Final semana 3
avance:

A 100% 12 13 12 -1 0 0.92 1.00
B 80% 15 15 12 -3 -3 0.80 0.80
C 100% 8 10 8 -2 0 0.80 1.00
D 50% 3 4 3 -1 0 0.75 1.00
E 0% 0 0 0 0 0
F 33% 3 4 3 -1 0 0.75 1.00
Acumulados Totales 41 46 38 -8 -3 0.83 0.93
188
94
23/11/21
Informe de
Final semana 4
avance:

A 100% 13
B 100% 18
C 100% 10
D 100% 8
E 30% 3
F 67% 8
G 0% 0
189
Informe de
Final semana 4
avance:

A 100% 12 13 12 -1 0 0.92 1.00
B 100% 15 18 15 -3 0 0.83 1.00
C 100% 8 10 8 -2 0 0.80 1.00
D 100% 6 8 6 -2 0 0.75 1.00
E 30% 6 3 3 0 -3 1.00 0.50
F 67% 6 8 6 -2 0 0-75 1.00
G 0% 0 0 0 0 0
Acumulados Totales 53 60 50 -10 -3 0.83 0.94
190
95
23/11/21
Resumen
Período PV AC EV CV SV CPI SPI EAC
1 17
2 35
3 46
4 60
191
Resumen
Período PV AC EV CV SV CPI SPI EAC
1 11 17 14 -3 3 0.82 1.27 78.93
2 30 35 30 -5 0 0.86 1.00 75.83
3 41 46 38 -8 -3 0.83 0.93 78.68
4 53 60 50 -10 -3 0.83 0.94 78.00
192
96
23/11/21
GAMMA
193 This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY-SA
FIN
194
97

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23/11/21

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Análisis del Cronograma

Desarrollo del cronograma

Análisis del cronograma

Aplicación de adelantos y retrasos (leads & lags)

Precedencias con adelantos o atrasos

Precedencias con adelantos o atrasos

Atraso Fin a Inicio (lag FS)

• Tipo más común de secuenciación

Atraso Fin a Fin (lag FF)

• Dos actividades comparten un punto de terminación similar

Atraso Inicio a Inicio (lag SS)

Ejemplo Red con atrasos

Lag 2 Lag 3 Lag 5

Diagrama de Gantt y Reportes de Progreso

EDT y Reportes de Progreso

1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 3.1

1.1.1 2.1.1 2.1.3 2.1.3

Completado Atrasado en el cronograma

La curva S y los Reportes de Progreso

• Todo el equipo de proyecto debe estar consciente de los

• Responder lo más rápido posible antes de que sea

Compresión del Cronograma

• Objetivo: Acortar la duración del proyecto sin modificar

• Técnica de compresión también conocida como

• Técnica de compresión también conocida como Fast

Compresión del cronograma

• Sólo tiene sentido comprimir actividades que se encuentren

Costo de Compresión por unidad = Costo Compresión - Costo Normal

Duración de la actividad (unidades) 33

• Revisar la ruta crítica:

Costos “Crash”/día: Ruta A-B = 15 días

Balance entre costos directos y costos indirectos

Ejemplo simplificado de “Crashing”

a) Determine el tiempo normal para terminar el proyecto

Actividad Predecesoras Duración Costos

Actividad Costo/día Tiempo Costos directos

Costos directos normales totales = $ 450

Costos indirectos totales actuales = $ 400

La ruta crítica es A-D-F-G

Costos directos totales = $ 450

EQUILIBRIO COSTO - TIEMPO

Actividad Costo/día Tiempo Costos directos

Nueva Ruta Crítica

Costos directos totales = $ 470

EQUILIBRIO COSTO - TIEMPO

Actividad Costo/día Tiempo Costos directos

Nueva Ruta Crítica

Costos directos totales = $ 495

EQUILIBRIO COSTO - TIEMPO

Actividad Costo/día Tiempo Costos directos

Nueva Ruta Crítica

EQUILIBRIO COSTO - TIEMPO

Actividad Costo/día Tiempo Costos directos