Cuaderno de Trabajo

DIPLOMADO INTERNACIONAL EN
GERENCIA DE PROYECTOS
Cuaderno de Trabajo
Dirección y Control
de Proyectos
Universidad ESAN
Diciembre 2021 y Enero 2022
Lima, Perú
Análisis del costo de la calidad
Definiciones
• Costos de prevención: los costos incurridos para impedir la producción de productos

que no se ajustan a las especificaciones de calidad.
• Costos de evaluación: Costos incurridos para detectar cuáles de las unidades
individuales de productos no cumplen con las especificaciones de calidad.
• Costos de fallas internas: los costos incurridos en un producto defectuoso antes de
que se envíe a los clientes.
• Costos de fallas externas: los costos incurridos en un producto defectuoso después
de que se envía a los clientes.
Dream Rider produce sillas para automóviles para niños desde recién nacidos hasta 2
años. La compañía está preocupada porque uno de sus competidores ha estado
recientemente bajo el escrutinio público debido a la falla del producto. Históricamente, el
único problema de Dream Rider con sus asientos de automóvil fue la costura en las
correas.
El problema generalmente se puede detectar y reparar durante una inspección interna. El

costo de la inspección es de US$4 y el costo de reparación es de US$0.75.
El año pasado se inspeccionaron 250.000 sillas para automóvil y se encontró que el 9%

tuvo problemas con las costuras en las correas durante la inspección interna. Otro 3% de
las 250.000 sillas para automóvil tuvieron problemas con las costuras, pero la inspección
interna no los descubrió.
Las unidades defectuosas que fueron vendidas y enviadas a los clientes debían enviarse
de regreso a Dream Rider y ser reparadas. Los costos de envío son de US$7 y los costos
de reparación son de US$0.75. Sin embargo, los costos de envío y reparación no son los
únicos costos de los defectos no descubiertos en la inspección interna.
Para el 20% de las fallas externas, el “voz a voz” negativo dará como resultado una
pérdida de ventas, reduciendo las ventas del año siguiente en US$300 por cada uno del
20% de las unidades con fallas externas.
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e-mail: andres.gomez@gomezpt.com - Bogotá D.C. – Colombia
Determine:
1. Costos de evaluación.
2. Costos de fallas internas.
3. Costos de fallas externas.
4. Costo de oportunidad asociado con las fallas externas.
5. Costo total de la calidad
6. Dream Rider está preocupada por el alto costo inicial de inspeccionar todas las
250.000 unidades. Está considerando un plan alternativo de inspección interna que
costará solo US$1.00 por silla para automóvil inspeccionada. Durante la inspección
interna, la técnica alternativa detectará solo el 5% de las 250.000 sillas para automóvil
que tienen problemas de costura. El otro 7% con problemas de costura será detectado
después de que las sillas se venden y se envían. ¿Cuáles son los costos totales de
calidad para la técnica alternativa?
7. ¿Qué otros factores aparte del costo debe considerar Dream Rider antes de cambiar
las técnicas de inspección?
Dream Rider ha descubierto un problema más serio con el marco de plástico de sus
asientos de automóvil. Un accidente puede hacer que el plástico en algunos de los
asientos se agriete y se rompa, resultando en lesiones graves para el ocupante. Se
estima que este problema afectará a unos 175 asientos para automóvil en el próximo año.
Este problema podría corregirse utilizando una mayor calidad de plástico que aumentaría
el costo de cada asiento producido en $15. Si este problema no se corrige, Dream Rider
estima que, de los 175 accidentes, los clientes se darán cuenta de que el problema se
debe a un defecto en los asientos en solo tres casos. El equipo legal de Dream Rider ha
estimado que cada uno de estos tres acpcidentes resultaría en una demanda que podría
resolverse por alrededor de $775,000. Todas las demandas resueltas incluirían una
cláusula de confidencialidad, por lo que la reputación de Dream Rider no se vería
afectada.
8. Suponiendo que Dream Rider espera vender 250,000 asientos para automóvil el
próximo año, ¿cuál sería el costo de aumentar la calidad de todos los 250,000
asientos?
9. ¿Cuál será el costo total de las demandas el próximo año si el problema no se

corrige?
10. Dream Rider ha decidido no aumentar la calidad del plástico porque el costo de
aumentar la calidad excede los beneficios (salvo el costo de las demandas). ¿Qué
opina de esta decisión? (Nota: debido a la cláusula de confidencialidad, la decisión no
tendrá efecto en la reputación de Dream Rider).
11. ¿Hay otros costos o beneficios que Dream Rider debería considerar?
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Historia de un estimado
Recientemente se terminó un proyecto, que se había presentado con una oferta económica muy
ajustada, tuvo sobrecostos. La estimación original fue de US$ 142 millones, con una ganancia
potencial incluida dentro del valor de la contingencia. El costo real final fue de US$ 158.8 millones.
Se ha dicho que la estimación fue muy mala y que este fue el motivo del sobrecosto.
Se debe evaluar el historial de crecimiento de los costos para evaluar las causas del sobrecosto
y determinar si este problema fue principalmente un problema de estimación. Se conoce la
siguiente información sobre las causas del sobrecosto:
1. El proyecto se completó con un retraso de seis meses, lo que resultó en un incremento

general de US$ 3 millones, un aumento de US$ 1 millón en el costo de propiedad y un
incremento de US$ 600,000 por el aumento de los costos relacionados con la producción.
2. Las tasas de incremento reales fueron un 15% más altas que las previstas en las directrices
de incremento corporativo. Esto resultó en un aumento de US$ 1.7 millones debido a la
variación entre el pronóstico y el incremento real.
NOTA: La estimación no proporciona estos pronósticos. Simplemente se utilizan las previsiones

proporcionadas por la organización para desarrollar la estimación.
Los cambios en el alcance aprobados resultaron en aumentos en varias categorías como se

muestra a continuación:
- Equipo principal $4.5 millones

- Materiales / Otros equipos $2.3 millones
- Producción $8.0 millones
- Ingeniería $1.2 millones
TOTAL $16.0 millones
3. Los problemas en la fabricación (ya que era un proceso nuevo) daban como resultado tasas
de productividad superiores a las estimadas. Esto llevó a un sobrecosto de $ 7,9 millones en
los costos de producción.
4. Las órdenes de compra colocadas para los equipos principales totalizaron US$ 2 millones
menos de lo presupuestado. Materiales y otros equipos, por otro lado, costaron US$ 1.5
millones más de lo estimado.
5. La estimación no tuvo en cuenta que se tendría que construir una nueva pieza de un equipo
(que debería haberse incluido en la categoría "Materiales y otros equipos") para apoyar el
nuevo proceso. Esta pieza de US$ 2.1 millones se omitió “inadvertidamente” de la estimación.
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El desglose de la estimación original en categorías principales fue el siguiente:
Equipo principal $ 60.0 millones

Materiales / Otros equipos $ 12.0 millones
Producción $ 36.0 millones
Ingeniería $ 6.0 millones
Costo de propiedad $ 5.0 millones
Incremento $ 8.0 millones
Contingencia $ 15.0 millones
TOTAL: $ 142.0 millones
Suposiciones:
a) La duración total del proyecto es 24 meses.
b) El impacto estimado del incremento es de 5.6% para el costo total del proyecto.
1. Complete la Tabla 1 (Formato de historia de la estimación) para categorizar las causas del
sobrecosto.
2. ¿Qué porcentaje del sobrecosto se debió a la inexactitud de la estimación?
3. En una comparación justa, ¿qué tan precisa fue la estimación? Considere la línea base del
alcance para el proyecto inicial versus el alcance real encontrado. Luego considere las
suposiciones que formaban parte de la estimación original. Cuando se tienen en cuenta, ¿se
sobreestimó o se subestimó la estimación?
4. ¿Qué recomendaciones podrían hacerse para mejorar la precisión de la próxima estimación?
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Proyecto ALFA
Formato de historia de la estimación (US$ x 1000)
Omisiones
Cambios en
Estimado Variación Cambios al Cambios de Reevaluación
Estimado la tasa de Refinamiento Estimado
Categoría revisado total cronograma al alcance estimación de la
original (1) incremento del estimado vs. Real
(2) (3) (4) (6) o contingencia
(5)
duplicados
Equipo principal
Materiales / Otros equipos
Producción
Ingeniería
Costo de propiedad
Incremento
Contingencia
TOTAL:
(1) Estimado original fechado en Enero 5 de 2017

(2) Refleja la actualización del estimado en Julio 31 de 2017
(3) Columna (2) - Columna (1)
(4) Fecha de terminación se retrasó 6 meses de la duración planeada del proyecto (2 años)
(5) Refleja las directrices corporativas revisadas fechadas en Marzo 15 de 2017
(6) Incluye todos los cambios al alcance procesados hasta Agosto 15 de 2017
Tabla 1
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TALCUAL PÉREZ
Talcual Pérez es el Gerente de Proyecto de un proyecto para instalar 100

nuevos PCs en la empresa. Talcual Pérez instaló 15 PCs en 1 semana hace dos
semanas y estaba muy confiado de sus habilidades para seguir haciéndolo
igual. Los 15 PCs sólo costaron $1.850.000 cada uno y el sueldo de Talcual
Pérez es de $ 8.000.000 mensuales.
1. ¿Qué cree usted que estimó Talcual Pérez para el nuevo proyecto (en
órdenes de magnitud) y cuánto tiempo le tomará instalar los 100 PCs?
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Como Talcual Pérez es un buen Gerente de Proyectos desarrolló una EDT y
preparó un plan de proyecto más detallado.
2. ¿Cuál cree usted que es el presupuesto que preparó Talcual Pérez con base
en la siguiente EDT y el detalle adjunto?
1 Instalación
100 PCs
1.3 Gerencia de
1.1 Adquirir PCs 1.2 Instalar PCs
Proyectos
1.3.1 Comunicación
semanal
1.3.2 Control de
1.2.1 Configurar 1.2.2 Entregar 1.2.3 Archivar Costos y Monitoreo
PCs PCs PCs viejos de Progreso
1.2.1.1
1.2.2.1 Entregar
Desempacar
físicamente
PCs
1.2.1.2 Instalar 1.2.2.2 Copiar

SW Red y archivos de PCs
Antivirus viejos
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1.1 - Talcual Pérez llegó a un acuerdo sobre el precio de los PCs. El precio es
de $ 1.500.000 para los primeros 50 y luego $1.450.000 para el resto. El
proveedor entrega 50 en 1 semana, 25 más en 2 semanas y los restantes 25
en la 3ra semana.
1.2.1.1 – Se gastan unos 15 minutos desempacando y botando las cajas para
cada PC.
1.2.1.2 – La configuración e instalación tomarán aproximadamente 1 hora por
PC.
1.2.2.1 - En promedio se tardará 30 minutos para mover el PC a la mesa del
usuario y cambiarlo por el PC viejo.
1.2.2.2 – Copiar archivos tomará unos 30 minutos por cada PC.
1.2.3 - Talcual Pérez hizo un contrato para la venta de los equipos viejos a una
escuela local por $ 50.000 cada uno. Él puede entregar alrededor de 10 PCs a
la vez y tarda 1 hora por viaje. El costo de la gasolina y el kilometraje será de
aproximadamente $ 10.000
1.3.1 - Talcual Pérez planea gastar 15 minutos al día comunicando el estado y
el plan del proyecto para el día siguiente. Además, hará un reporte semanal de
1 hora. Se espera hacer esto durante 4 semanas.
1.3.2 - Talcual Pérez espera que sus actividades de supervisión le tomarán
aproximadamente 1 hora por día durante 4 semanas.
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PROYECTO CYCLON1
El equipo del proyecto CyClon ha comenzado a recopilar la información

necesaria para desarrollar una red de proyecto, las actividades predecesoras y
los tiempos de las actividades en días con base en la EDT que se suministra.
Prototipo
Fabricación Gerencia
Diseño Adquisición Pruebas Ensamblaje
partes de Proyectos
Preliminar Prototipo
Adquirir partes De laboratorio
prototipo
Ajustar diseño Unidad de

De Campo producción de
pruebas
Ordenar
Comprobar
componentes
para existencias unidad
Documentar
Ordenar resultados
componentes
hechos a la medida
Finalmente, la tabla quedó de la siguiente manera:
Duración
Actividad Descripción Predecesoras
(días)
A Diseño preliminar 10
B Adquirir partes prototipo A 10
C Fabricar partes A 8
D Ensamblar prototipo B, C 4
E Prueba de laboratorio D 7
F Prueba de campo E 10
G Ajustar diseño F 6
H Ordenar componentes para existencias G 10
I Ordenar componentes hechos a la medida G 15
J Ensamblar unidad de producción de prueba H, I 10
K Comprobar unidad J 5
1
Adaptado de “Administración de Proyectos”, Clifford F Gray y Erik W. Larson, Cuarta Edición, Mc Graw Hill,
2009.
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L Documentar resultados K 3
A. Elabore una red con base en la información anterior. ¿Cuánto tiempo se

necesita para terminar el proyecto? ¿Cuál es la ruta crítica?
B. Después de revisiones posteriores, el equipo reconoce que no incluyó tres

retrasos de final a inicio. Para la tarea “Adquirir partes prototipo” se
necesitan sólo dos días de trabajo, pero ocho para que las partes se
entreguen. Asimismo, para “Ordenar componentes para existencias” se
necesitarán dos días de trabajo y ocho para la entrega, y para “Ordenar
componentes hechos a la medida”, dos días de trabajo y 13 para la
entrega.
Reconfigure el programa CyClon e incorpore los tres retrasos de final a

inicio. ¿Qué efecto tuvieron estos retrasos en el programa original? ¿Y en la
cantidad de trabajo necesario para terminar el proyecto?
C. La Alta Gerencia todavía no está contenta con el programa y desea que el

proyecto se termine lo antes posible. Por desgracia, no están dispuestos a
aprobar recursos adicionales. Un miembro del equipo señaló que la red
contenía sólo relaciones de final a inicio y que sería posible reducir la
duración del proyecto si se crearan retrasos de inicio a inicio. Después de
mucho deliberar, el equipo concluyó que las siguientes relaciones podrían
convertirse en retrasos de inicio a inicio:
• “Adquirir partes prototipo” podría comenzar seis días después del inicio
de “Diseño”.
• “Fabricar partes” podría comenzar nueve días después del inicio de
“Diseño”.
• “Pruebas de laboratorio” podría comenzar un día después de “Ensamblar
prototipo”.
• “Prueba de campo” podría comenzar cinco días después del comienzo de
“Prueba de laboratorio”.
• “Ajustar el diseño” podría iniciar siete días después de “Prueba de
campo”.
• “Ordenar existencias” y “Ordenar componentes hechos a la medida”
podrían comenzar cinco días después de “Ajustar diseño”.
• “Comprobar unidad” podría iniciar nueve días después de que lo hiciera
“Ensamblar unidad de producción de prueba”.
• “Documentar resultados” podría iniciar tres días después de “Probar
unidad”.
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Reconfigure el programa CyClon incorporándole los nueve retrasos de inicio
a inicio.
a. ¿Qué efecto tuvieron estos retrasos en el programa original (parte A)?

b. ¿Cuánto durará el proyecto?
c. ¿Hay alguna modificación en la ruta crítica?
d. ¿Hay algún cambio en la sensibilidad de la red?
e. ¿Por qué a la Alta Gerencia le gustaría esta solución?
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Carrera mundial de veleros Whitbread
Cada año, algunos países entran a la carrera de veleros de nueve meses llamada Round the
World Whitbread Sailboat Race. En los últimos años, 14 países mandaron veleros a la
competencia. La participación de los veleros cada año representa las tecnologías más recientes
y las habilidades humanas que cada país puede lograr.
Bjorn Ericksen ha sido elegido como gerente de proyecto debido a su experiencia como maestro
timonel y por su fama reciente como el “mejor diseñador de veleros de competencia en el mundo”.
Bjorn está complacido y orgulloso de tener la oportunidad de diseñar, construir, probar y capacitar
a la tripulación para el velero del siguiente año de la competencia Whitbread para su país. Bjorn
ha elegido a Karin Knutsen (como ingeniero de diseño en jefe) y a Trygve Wallvik (como maestro
timonel) para liderar el equipo, así como para hacerse responsables de tener listo el velero para
la participación del año siguiente para el desfile tradicional de todos los participantes en el río
Támesis, en el Reino Unido, lo cual señala el inicio de la carrera.
Conforme Bjorn comienza a pensar en un plan de proyecto, ve dos rutas paralelas que van a lo
largo del proyecto: diseño y construcción, y entrenamiento de la tripulación. Para aprender las
tareas de mantenimiento, el bote del año anterior se utilizará para capacitación hasta que el
nuevo velero pueda tener la tripulación a bordo. Bjorn llama a Karin y a Trygve para desarrollar
juntos un plan de proyecto. Los tres acuerdan en que la meta principal es tener un bote ganador
y la tripulación lista para participar en la competencia del año siguiente a un costo de US$3.2
millones de dólares. Una marca en el calendario de Bjorn indica que tiene 45 semanas antes de
que el nuevo velero tenga que salir hacia el Reino Unido para empezar la carrera.
LA REUNIÓN DE LANZAMIENTO
Bjorn le pide a Karin empezar por describir las actividades importantes y la secuencia requerida
para diseñar, construir y probar el bote. Karin comienza por señalar que el diseño del casco,
cubierta, mástil y accesorios debe tomar sólo seis semanas, de acuerdo con los planes de diseño
de los participantes de carreras pasadas y algunos planos de los participantes de otros países.
Luego de que el diseño esté completo, se podrá construir el casco, ordenar el mástil, y pedir las
velas y los accesorios. El casco requerirá 12 semanas para terminarse. Se puede ordenar el
mástil y requerirá un proceso de ocho semanas; se pueden ordenar las siete velas y tomará seis
semanas poderlas obtener; se pueden pedir los accesorios y tardará 15 semanas recibirlos. Tan
pronto como el casco esté terminado, se pueden instalar los tanques de lastre, lo cual tomará
dos semanas. Luego se puede construir la cubierta, lo que tardará cinco semanas. Asimismo, el
casco puede tratarse con un sellador especial y un recubrimiento resistente a la fricción, que
tomará tres semanas. Cuando se termine la cubierta y se hayan recibido el mástil y los
accesorios, se puede instalar el mástil y las velas, lo cual llevará dos semanas; se pueden instalar
los accesorios, lo que tomará seis semanas. Cuando todas estas actividades se hayan
completado, el barco puede probarse en el mar, lo que debe tomar sólo cinco semanas. Karin
cree que puede tener cálculos de costos definidos para el barco en dos semanas.
Trygve cree que puede empezar a elegir a los 12 hombres o mujeres de la tripulación y a reservar
su alojamiento de inmediato. Considera que le tomará seis semanas tener una tripulación
comprometida en el sitio y tres semanas para asegurar el hospedaje. Trygve le recuerda a Bjorn
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que el barco del año anterior debe estar listo para la capacitación cuando la tripulación esté en
el sitio, hasta que el nuevo barco esté listo para pruebas. Mantener en operación el barco anterior
costará 4.000 dólares por semana, siempre y cuando esté en uso. Una vez que la tripulación
esté en el sitio y hospedada, podrán desarrollar y poner en marcha un programa de capacitación
rutinario de navegación y mantenimiento, lo cual tomará 15 semanas (con el barco viejo). De
nuevo, una vez que se haya elegido a la tripulación y esté en el sitio, se puede seleccionar al
equipo de tripulación, lo que tomará sólo dos semanas. Luego se puede pedir el nuevo equipo
de la tripulación; tomará cinco semanas en llegar. Cuando el equipo de tripulación y el programa
de capacitación de mantenimiento estén completos, puede comenzar el programa de
mantenimiento de la tripulación en el nuevo barco; esto debe tomar 10 semanas. Pero el
mantenimiento de la tripulación en el nuevo barco no puede empezar sino hasta que la cubierta
esté completa y el mástil, velas y accesorios hayan llegado. Una vez que comience el
mantenimiento del nuevo velero, costará 6.000 dólares por semana hasta que la capacitación en
el mar esté completa. Luego de que el mantenimiento de barco esté completo y mientras que el
bote se prueba, se puede llevar a cabo la capacitación inicial de navegación. La capacitación
debe tomar siete semanas. Por último, cuando se haya probado el velero y se haya terminado el
entrenamiento inicial, se puede efectuar la capacitación regular en el mar, si el clima lo permite;
el adiestramiento regular en el mar requiere de ocho semanas. Trygve cree que puede reunir los
cálculos de costos en una semana, dados los gastos del año anterior.
Bjorn está complacido con la experiencia mostrada por sus líderes de equipo. Pero piensa que
necesitan que alguien desarrolle una red de ruta crítica para ver si pueden cumplir con seguridad
la fecha de inicio de la carrera. Karin y Trygve están de acuerdo. Karin sugiere que los cálculos
de costos deben incluir costos de compresión para cualquier actividad que se pueda comprimir
y los costos resultantes del acortamiento. Karin también sugiere que el equipo complete la
siguiente matriz de prioridad para la toma de decisiones de proyecto:
Tiempo Desempeño Costo
Limitar
Mejorar
Aceptar
Matriz de prioridad del proyecto
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DOS SEMANAS MÁS TARDE
Karin y Trygve envían los siguientes cálculos de costos de cada actividad y los costos
correspondientes a la compresión a Bjorn (los costos están en miles de dólares):
Tiempo Costo Tiempo de Costo de

Actividad Descripción
normal normal compresión compresión
A Diseño 6 $ 40 4 $ 160
B Construcción del casco 12 $ 1,000 10 $ 1,400
C Instalación de tanques de lastre 2 $ 100 2 $ 100
D Pedido del mástil 8 $ 100 7 $ 140
E Pedido de las velas 6 $ 40 6 $ 40
F Pedido de los accesorios 15 $ 600 13 $ 800
G Construcción de la cubierta 5 $ 200 5 $ 200
H Recubrimiento del casco 3 $ 40 3 $ 40
I Instalación de los accesorios 6 $ 300 5 $ 400
J Instalación del mástil y las velas 2 $ 40 1 $ 80
K Prueba 5 $ 60 4 $ 100
L Pruebas en el mar 8 $ 200 7 $ 450
M Selección de la tripulación 6 $ 10 5 $ 20
N Reserva de hospedaje 3 $ 30 3 $ 30
O Elección del equipo de la tripulación 2 $ 10 2 $ 10
P Pedido del equipo de la tripulación 5 $ 30 5 $ 30
Q Navegación y mantenimiento rutinario 15 $ 40 12 $ 130
R Capacitación de mantenimiento de la tripulación 10 $ 100 9 $ 340
S Capacitación de veleo inicial 7 $ 50 5 $ 350
Bjorn revisa los materiales y se pregunta si el proyecto quedará dentro del presupuesto de $3.2
millones de dólares y dentro de 45 semanas. Aconseje al equipo Whitbread acerca de su
situación.
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ARIADNA
La empresa industrial ARIADNA está planeando un proyecto de ampliación de sus

líneas. Se trata de instalar una máquina construida por el proveedor TESEO según
especificaciones del Departamento de Ingeniería de ARIADNA. La máquina será
instalada entre los técnicos del proveedor y personal del Departamento de
Ingeniería de ARIADNA. Para llevar a cabo dicha instalación, se requiere una serie
de trabajos de obra civil e instalaciones que llevará a cabo un subcontratista con la
dirección de obra a cargo del Departamento de Ingeniería de ARIADNA.
En el Departamento de Ingeniería de ARIADNA trabajan 3 técnicos, 40 horas a la

semana, con una tarifa por hora de US$60 por técnico. Esa tarifa refleja todos los
costos empresariales y de personal y se puede imputar completamente al proyecto.
En las tareas A, B y C se prevé que trabajen los 3 técnicos de tiempo completo. En
las tareas D, E y F trabajará 1 técnico de tiempo completo. En la tarea H trabajará
1 técnico de tiempo completo.
Las estimaciones iniciales se muestran en la siguiente tabla:
Actividad Descripción Predecesoras Responsable Duración

prevista
(en semanas)
A Diseño básico Depto. Ing. 3
B Diseño de detalle A Depto. Ing. 3
C Negociaciones y B Depto. Ing. 2
contratos
D Obra civil C Subcontratista 3
E Instalaciones necesarias D Subcontratista 3
F Acabados E, G Subcontratista 4
G Fabricación máquina C TESEO 8
H Instalación máquina G TESEO 1
Tabla 1
Comienza el proyecto y en lo que se refiere a la Obra Civil, Instalaciones y

Acabados, el presupuesto de ejecución por contrato que publicó ARIADNA es
US$40.000 e ICARO resulta ser el favorecido haciendo un descuento del 9%.
A la empresa ICARO se le pagará mediante certificaciones del trabajo realizado al

20%, 40%, 60%, 80% y 100% y la estimación es que el trabajo se irá
completando de forma proporcional a la duración del trabajo (10 semanas).
A la empresa TESEO, se le pagará un 50% al pedido de la máquina y un 50% a la

recepción definitiva (prueba en carga satisfactoria). La máquina cuesta US$60.000.
En el momento actual (semana 10) la situación es la siguiente:
Actividad Descripción actividades Porcentaje Responsable Duración real

ejecutadas o en ejecución ejecutado a la fecha
(en semanas)
A Diseño básico 100% Depto. Ing. 4
B Diseño de detalle 100% Depto. Ing. 4
C Negociaciones y contratos 100% Depto. Ing. 2
D Obra civil 80% ICARO 1
G Fabricación máquina 25% TESEO 4
Tabla 2
1. Determine la duración del proyecto e identifique la ruta crítica.

2. Genere el diagrama de Gantt del proyecto.
3. A partir del diagrama de Gantt, genere la curva S que refleja la proyección
de costos del proyecto. Considere tanto los costos como los pagos reales en
los que verdaderamente se incurrirá. ¿Cuál es el presupuesto total del
proyecto?
4. Analice la situación que muestra la Tabla 2. ¿Cómo va el proyecto en costos
y en tiempo? Si existe algún problema, ¿qué es más grave, los costos o el
tiempo?

GAMMA
Los siguientes datos se han recopilado para un proyecto de tecnologías de la

información de cuidados médicos por periodos de reporte de dos semanas del
2 al 12.
1. Calcule SV, CV, SPI y CPI, para cada período.
2. Grafique el PV, el EV y el AC.
3. Grafique el SPI y el CPI y el SC y el CV.
4. ¿Cuál es su evaluación del proyecto al final del periodo 12?
Nota: Utilice las plantillas en MS Excel

Semanas
Actividad Presupuesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A $ 8 $ 2 $ 2 $ 2 $ 2
B $ 40 $ 5 $ 5 $ 5 $ 5 $ 5 $ 5 $ 5 $ 5
C $ 30 $ 5 $ 5 $7,5 $7,5 $2,5 $2,5
D $ 20 $ 5 $ 5 $ 5 $ 5
E $ 40 $ 10 $ 10 $ 10 $ 10
F $ 60 $ 10 $ 10 $ 10 $ 10 $ 5 $ 5 $ 5 $ 5
G $ 20 $ 5 $ 5 $ 5 $ 5
H $ 30 $ 10 $ 10 $ 5 $ 5
Total
Acumulado
B G
8 4
A C E H
4 6 4 4
D F
4 8
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Reportes de Estado
Reporte de estado: Fin Período 2

Tarea %Completado Pres. PV AC EV CV SV CPI SPI EAC ETC TCPI
A 50% 4
Acumulados Totales 4

A 100% 10

A 100% 10
B 25% 15
C 33% 12
D 0% 0

A 100% 10
B 30% 20
C 60% 25
D 0% 0

A 100% 10
B 60% 30
C 100% 40
D 50% 20
E 0% 0
F 30% 24

A 100% 10
B 100% 50
C 100% 40
D 100% 40
E 50% 30
F 50% 40
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Nuevas líneas de producción en ODISEO
La empresa Odiseo está en las fases iniciales de planeación de un proyecto

para unas nuevas líneas de producción. El proyecto consta de tres grandes
bloques (Ingeniería Civil (Tarea C), Instalaciones (Tarea E) y Equipos (Tarea
G)).
Las tareas de diseño (A), selección y contratos de los posibles contratistas (B, D
y F) y pruebas de puesta en macha (H) las llevará a cabo el Departamento de
Ingeniería de Odiseo. En dicho Departamento trabajan 2 técnicos de tiempo
completo (40 horas a la semana), que estarán dedicados 100% al proyecto su
tarifa por hora es de US$50/hora-técnico. Ese costo incluye todas las
prestaciones sociales. En caso de necesidad, se puede programar la
participación de un experto externo de apoyo (en aquellas tareas en las que se
considere necesario y trabajando junto con los técnicos del Departamento de
principio a fin de las tareas en las que se decida contar con él). Este técnico
aportaría 40 horas a la semana, con una tarifa por hora es de US$100/hora-
técnico. Ese costo incluye todas las prestaciones sociales. La duración de esas
tareas se puede medir en semanas o medias semanas.
Para las tareas C, E y G se dispone de ofertas iniciales de 2 empresas. Esas

ofertas constituyen los valores extremos de duraciones y costos; pero se puede
negociar con ellas para obtener valores intermedios, es decir, hay una relación
lineal entre el costo programado y la duración programada de esas tareas entre
las 2 ofertas.

La situación se puede resumir en la siguiente tabla:
Descripción de la
Tarea Predesesoras Recursos que realizarán la tarea
actividad
Departamento de Ingeniería de ODISEO.
A Diseño, especificaciones
La tarea necesita 600 horas de trabajo
Contrato con la empresa Departamento de Ingeniería de ODISEO.

B A
de Ingeniería Civil La tarea necesita 360 horas de trabajo
Penélope ha hecho una Telémaco ha hecho una

oferta inicial de realizar el oferta inicial de realizar el
C B Ingeniería Civil
trabajo en 12 semanas por trabajo en 15 semanas por
US$400.000 US$370.000

D B
de instalaciones La tarea necesita 360 horas de trabajo
Laertes ha hecho una Anticlea ha hecho una

oferta inicial de realizar el oferta inicial de realizar el
E C, D Instalaciones
trabajo en 4 semanas por trabajo en 8 semanas por
US$350.000 US$270.000

F C
de equipos La tarea necesita 480 horas de trabajo
Escila ha hecho una oferta Caribdis ha hecho una

Fabricación y montaje de inicial de realizar el trabajo oferta inicial de realizar el
G E, F
los equipos en 10 semanas por trabajo en 14 semanas por
US$500.000 US$460.000
Pruebas de puesta en Departamento de Ingeniería de ODISEO.

H G
marcha La tarea necesita 240 horas de trabajo
1. Si se pretende planear el proyecto para que dure máximo 44 semanas,

¿cuánto será el costo total previsto?
Utilice la tabla siguiente para determinar tiempos y costos normales y tiempos y

costos de compresión, tiempo máximo de compresión y costo de compresión por
semana.

Costos directos Tiempo

Normal Compresión máximo de Costo/sem
Actividad
Tiempo Costo Tiempo Costo compresión (Miles)
(sem) (Miles) (sem) (Miles) (sem)
A
B
C
D
E
F
G
H
2. Si se dispone de un presupuesto máximo de $1.230 millones, ¿cuál sería la

duración prevista del proyecto?

Al final se decidió emplear al experto externo en todas las tareas con los costos
mencionados. Tras algunas negociaciones se fijó cuáles iban a ser los
contratistas y sus condiciones.
La planeación final que se definió se presenta en la siguiente tabla:
Duración
Costo previsto
Tarea Recurso Forma de pago prevista
(US$ millones)
(semanas)
Departamento + experto
A 40 5
externo
B 24 3
externo
Está previsto que se le
C Penélope 400 pague al terminar su 12
trabajo
D 24 3
externo

E Anticlea 310 pague al terminar su 6
trabajo
F 32 4
externo
G Escila 500 pague al terminar su 10
trabajo
H 16 2
externo
3. Determine la duración total prevista y el costo total con base en esta

programación.

El proyecto comenzó el 28 de febrero de 2018 y el reporte de avance se hace el
12 de junio de 2018.
Costo real Duración real

Tarea Comentario % terminado
(US$ millones) (semanas)
La tarea costó menos de lo

A 100% 32 4
previsto
La tarea costó más de lo

B 100% 32 4
previsto
Las negociaciones llevadas a

cabo en la tarea B, han
determinado que a Penélope se
C le pagarán US$380 millones por 50% 80 7
su trabajo. US$80 millones al
principio y US$300 al
terminarlo.
El experto externo dejó de

colaborar con el Departamento
de Ingeniería. La tarea fue
D realizada sólo por los 2 100% 18 4.5
ingenieros de planta. Eso ha
afectado la duración y el costo
de la tarea.
4. Opine sobre la situación del proyecto.
5. Aplique la técnica de Valor Ganado para analizar la situación del proyecto.
6. ¿Qué problemas tiene la técnica del Análisis de Valor Ganado a la hora de

juzgar proyectos como este?
Proyecto BETA
El Proyecto BETA tiene las precedencias y duraciones en semanas que

se presentan en la tabla siguiente:
Duración
Actividad Predecesora en
semanas
A 2
B A 5
C B 4
D 3
E D 5
F 2
G F 3
H G 4
I E, H 2
J C, I 2
K 2
L K 4
Se definieron los siguientes hitos:

• M1: Al finalizar la Actividad E
• M2: Al finalizar la Actividad I
• M3: Al finalizar la Actividad J
1. Dibuje la red del proyecto y determine la Ruta Crítica (Duración y

actividades críticas)
2. Haga un Diagrama MTA. Cada actividad debe comenzar los más

pronto posible. En la reuniones periódicas se establecieron los
siguientes retrasos:
Semana 2 3 5 6 11 12 16
Actividad D L L E I I J
Retraso +1 +1 +2 +1 +2 +1 -1
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Hito 1 Hito 2 Hito 3
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
S17
S18
S19
S20
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Constructora Suroriental
Usted es el presidente de la Constructora Suroriental (CS), empresa que se especializa

en la construcción de casas a la medida, de alta calidad, en el área de Sierra Grande,
Ecuador. La familia Chamorro acaba de contratarlo para que construya la casa de sus
sueños. Usted opera como contratista general y emplea un contador de tiempo parcial.
Asimismo, subcontrata profesionales locales para realizar los trabajos. La construcción
de vivienda en Sierra Grande se encuentra en un muy buen momento. Usted tiene
programado terminar, en forma tentativa, 11 casas este año. Le ha prometido a los
Chamorro que el costo final será entre USD450.000 y USD500.000. Esta familia está
dispuesta a que el proyecto se retrase para ahorrar costos.
Usted acaba de elaborar un enunciado preliminar del alcance del proyecto como se
muestra más adelante.
Usted está realizando ahora una lluvia de ideas para identificar los riesgos potenciales
que se asocian al proyecto.
1. Identifique los riesgos potenciales asociados a este proyecto. Intente obtener al

menos cinco riesgos potenciales.
2. Utilice un formato de evaluación de riesgos semejante al de la Figura 1 para analizar
los riesgos identificados.
3. Desarrolle una matriz de respuesta al riesgo semejante a la de la fFgura 2 para
determinar cómo se enfrentaría usted a cada uno de los riesgos.
ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
OBJETIVO DEL PROYECTO
Construir una casa hecha a la medida, de alta calidad, en un plazo de cinco meses sin
exceder USD500.000.
ENTREGABLES
• Una casa terminada de 233 metros cuadrados, tres baños, y tres habitaciones.
• Un estacionamiento terminado, aislado y techado.
• Aparatos de cocina tales como estufa, horno, microondas y lavavajillas.
• Un horno a gas de alta eficiencia con termostato programable.
HITOS IMPORTANTES
1. Aprobación de permisos: 5 de julio.

2. Vaciado de los cimientos: 12 de julio.
3. Inspecciones para aprobar marcos, recubrimientos, instalaciones eléctricas, plomería
y elementos mecánicos: 25 de septiembre.
4. Inspección final: 7 de noviembre.
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REQUERIMIENTOS TÉCNICOS
1. Una casa debe cumplir con los códigos locales de construcción.

2. Todas las ventanas y puertas deben aprobar las calificaciones energéticas del
Ministerio de Energía.
3. El aislamiento de las paredes exteriores debe cumplir con un factor “R” de 21 de la
norma.
4. El aislamiento de los techos debe cumplir con un factor “R” de 38 de la norma.
5. El aislamiento de los pisos debe cumplir con un factor “R” de 25 de la norma.
6. El estacionamiento tendrá espacio para dos automóviles y una camioneta SUV de 6.5
metros de largo.
7. La estructura debe aprobar los códigos de estabilidad sísmica.
LÍMITES Y EXCLUSIONES
1. La casa se construirá de acuerdo con las especificaciones y el diseño de los planos

originales que el cliente proporcionó.
2. El propietario se encargará del diseño de las áreas verdes.
3. El refrigerador no se incluye entre los aparatos de cocina.
4. No se incluye el aire acondicionado, pero sí se instalaron los cables para conectarlo.
5. CS se reserva el derecho de subcontratar servicios.
REVISIÓN DEL CLIENTE
“Pepe” e Isabela Chamorro.
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Figura 1 – Formato de evaluación de riesgos
Evento de riesgo Probabilidad Impacto Dificultad de Cuándo

detección
Ej. Problemas con la 4 4 4 Migración

interfaz
Figura 2 – Matriz de respuesta al riesgo
Evento de riesgo Respuesta Plan de Disparador Responsable

contingencia
Ej. Problemas con la Mitigar Trabajar en otra No se Luis

interfaz cosa hasta que resuelve en
llegue ayuda 24 horas
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Tipos de Contrato y PTA
Un contrato de costo más incentivo tiene las siguientes características:
• Razón a compartir: 80/20

• Costo objetivo: $ 100 millones
• Honorario objetivo: $ 12 millones
• Honorario máximo: $ 14 millones
• Honorario mínimo: $ 9 millones
1. ¿Cuánto se le reembolsará al proveedor si el costo de realizar el trabajo es $95

millones?
A. $ 98 millones
B. $100 millones
C. $108 millones
D. $114 millones
2. ¿Cuánto se le reembolsará al proveedor si el costo de realizar el trabajo es de

$85 millones?
A. $ 97 millones
B. $ 99 millones
C. $112 millones
D. $114 millones
3. ¿Cuánto se le reembolsará al proveedor si el costo de realizar el trabajo es de

$120 millones?
A. $112 millones
B. $119 millones
C. $126 millones
D. $129 millones
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4. Calcule el precio objetico, el honorario final y el precio final.
Desarrolle el siguiente ejercicio desde la perspectiva del proveedor. En este

contrato de precio fijo más honorario con incentivo, el costo objetivo es
$9.000.000 y el honorario objetivo es $850.000. El proyecto está terminado y el
comprador ha acordado que los costos fueron, de hecho, $8.000.000. Puesto
que los costos del proveedor resultaron menores que los costos estimados, el
proveedor comparte los ahorros: 70% para el comprador y 30% para el
proveedor.
Costo objetivo: $9.000.000

Honorario objetivo: $850.000
Razón a compartir: 70/30
Precio tope: $12.500.000
Costo real: $8.000.000
Precio objetivo _____________________________________
Honorario final _____________________________________
Precio final _____________________________________
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AUDITORÍA EN DATATECH
Esteban Barrios ingresó al Departamento de Ingeniería de Datatech hace seis

años luego de haber obtenido su grado en Ingeniería Electrónica y
Telecomunicaciones. Muy pronto se convirtió en un experto en procesamiento
de señales análogas y después de dos años de estar en la compañía fue
promovido al cargo de Ingeniero de Diseño Senior. Después de trabajar dos
años como Ingeniero de Diseño Senior fue promovido a Gerente de Proyecto y
le solicitaron liderar un proyecto de desarrollo de producto de una línea de
productos relativamente pequeña.
Mientras Esteban buscaba un espacio en su escritorio para colocar su taza de

café, su computador sonó dándole aviso de la llegada de otro correo electrónico.
Esteban generalmente no le prestaba mucha atención a la llegada de nuevos
correos, pero por alguna razón, este le llamó la atención. Girando su silla para
estar de frente al computador en la mesa detrás de su escritorio, leyó la línea de
contenido del mensaje: Reporte de Auditoría del Proyecto de Desarrollo del
Computador Portátil ALFA. Esteban observó que el mensaje iba dirigido al
Vicepresidente de Desarrollo de Productos y que le habían enviado una copia a
él. Inmediatamente lo abrió y leyó el mensaje.
Datatech había adoptado recientemente la política que todos los proyectos en

curso debían ser auditados periódicamente. Esta política fue implementada la
semana pasada y Esteban fue informado que su proyecto sería el primero en ser
auditado por un equipo de expertos internos y externos.
Datatech es una compañía productora de computadores de escritorio y

computadores portátiles que son distribuidos a través de una red de proveedores
de valor agregado. Después de haber terminado su trabajo durante nueve
meses en el proyecto de una línea de computadores de escritorio, a Esteban se
le solicitó que gerenciara el proyecto de desarrollo de una nueva línea de
computadores portátiles.
Al solicitarle a Esteban que trabajara como Gerente de Proyecto del proyecto de

desarrollo de computadores portátiles, el Vicepresidente de Desarrollo de
Productos le transmitió la importancia de terminar este proyecto en un año. Para
enfatizar su punto sobre este tema, el Vicepresidente le comentó que para
ahorrar tiempo, él mismo había tomado la decisión de impulsar este proyecto sin
tener que pasar por el proceso normal de selección y aprobación de proyectos.
Esteban había terminado con éxito el proyecto de los computadores de escritorio
en un periodo similar y le comentó al Vicepresidente que su objetivo le parecía
muy razonable. Esteban agregó, además, que tenía confianza que el proyecto
se terminaría a tiempo y dentro del presupuesto asignado.
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Esteban no perdió tiempo en planear el proyecto. Basado en el éxito del
proyecto de computadores de escritorio, decidió modificar la EDT que él había
utilizado en este proyecto y aplicarla al nuevo proyecto. Se acordó de las
semanas de planeación que tuvo que dedicar para desarrollar la EDT del
proyecto de los computadores de escritorio. Esa vez involucró a todo el equipo
del proyecto, aunque esta era una línea de extensión directa de producto. El
nuevo proyecto era más complicado y simplemente no había suficiente tiempo
para involucrar a todos los miembros del equipo. ¿Cuál era la idea en malgastar
tiempo y recursos valiosos en reinventar la rueda?
Después de haber modificado la EDT, Esteban programó una reunión con el

Vicepresidente de Desarrollo de Productos para discutir sobre el personal del
proyecto. Como era típico en otros proyectos de desarrollo de producto de
Datatech, Esteban y el Vicepresidente acordaron que el personal debía provenir
de la División de Ingeniería. Esteban en su rol como Gerente de Proyecto,
serviría de interlocutor con otras áreas funcionales como Mercadeo, Compras,
Finanzas y Producción.
A medida que el proyecto progresaba, comenzó a retrasarse en el cronograma.

Esteban encontró necesario programar reuniones semanales para ver cómo se
terminarían las actividades no previstas. Por ejemplo, la semana pasada el
equipo se dio cuenta que nadie había sido asignado al diseño de las bisagras
para incorporar la pantalla a la base.
De hecho. Esteban se encontró cada vez más en modo de crisis. Por ejemplo,
esta mañana el grupo de Producción envió un correo electrónico terrible dirigido
a Esteban. El grupo de Producción anotaba que ellos apenas se acababan de
enterar del proyecto de los computadores portátiles y con base en el diseño que
les presentaron ellos no podrían fabricar la tarjeta de circuito impreso por la gran
extensión de superficie para el montaje de componentes que se requería.
Esteban respondió a este mensaje diciendo que el grupo de Ingeniería estaba
haciendo su trabajo y que había diseñado un computador portátil de “estado del
arte”. Agregó que era un problema del grupo de Producción el decidir cómo
producirlo.
Igual de preocupante fue la crisis que se presentó a principios de la semana. El

Vicepresidente de Desarrollo de Productos solicitó incorporar al computador
portátil un nuevo tipo de interfaz que le permitiría al computador portátil,
sincronizar información con el Smartphone que Datatech estaba a punto de
lanzar. Esteban explicó que incorporar la interfaz requeriría cambios de
aproximadamente un 40% del computador y demoraría el lanzamiento como
mínimo varios meses. No obstante, el Vicepresidente fue inflexible en que el
cambio debía realizarse.
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A medida que Esteban colocaba el reporte de Auditoría sobre el escritorio, él
reflexionaba sobre la conclusión del reporte de que “el proyecto debía
cancelarse inmediatamente”. A juicio del equipo de auditoría el proyecto se
atrasó tanto en el cronograma que el costo para terminarlo no se justificaba.
1. Enumere al menos 15 problemas y sus alternativas de solución.
2. Desarrolle un reporte de Lecciones Aprendidas (al menos 5) del proyecto de

computadores de escritorio que le hubiera servido a Esteban para evitar los
problemas que enfrentaba el proyecto de desarrollo del portátil.
3. Desarrolle un reporte de Lecciones Aprendidas (al menos 5) del proyecto de

desarrollo del portátil que permita evitar problemas en proyectos posteriores
para DATATECH.
4. ¿Qué le recomendaría usted al equipo de auditoría para determinar si se

debe cancelar o no el proyecto?
Nota: Utilice la plantilla en MS Excel revisando el ejemplo.
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Plantilla de Lecciones Aprendidas
LECCIONES APRENDIDAS
Proyecto: XXX Ltda.

Fecha: Marzo 2 de 2018
No. Problemas Si Impacto Lecciones Aprendidas

Bajo ---------------- Alto
1 2 3 4 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
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DIPLOMADO INTERNACIONAL EN

• Costos de prevención: los costos incurridos para impedir la producción de productos

El problema generalmente se puede detectar y reparar durante una inspección interna. El

El año pasado se inspeccionaron 250.000 sillas para automóvil y se encontró que el 9%

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9. ¿Cuál será el costo total de las demandas el próximo año si el problema no se

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1. El proyecto se completó con un retraso de seis meses, lo que resultó en un incremento

NOTA: La estimación no proporciona estos pronósticos. Simplemente se utilizan las previsiones

Los cambios en el alcance aprobados resultaron en aumentos en varias categorías como se

- Equipo principal $4.5 millones

Cra. 6 No. 86-60 Apt. 702 - TEL: 57-256 8420

Equipo principal $ 60.0 millones

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(1) Estimado original fechado en Enero 5 de 2017

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Talcual Pérez es el Gerente de Proyecto de un proyecto para instalar 100

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1.2.1.2 Instalar 1.2.2.2 Copiar

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El equipo del proyecto CyClon ha comenzado a recopilar la información

Ajustar diseño Unidad de

Finalmente, la tabla quedó de la siguiente manera:

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A. Elabore una red con base en la información anterior. ¿Cuánto tiempo se

B. Después de revisiones posteriores, el equipo reconoce que no incluyó tres

Reconfigure el programa CyClon e incorpore los tres retrasos de final a

C. La Alta Gerencia todavía no está contenta con el programa y desea que el

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a. ¿Qué efecto tuvieron estos retrasos en el programa original (parte A)?

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Tiempo Desempeño Costo

Matriz de prioridad del proyecto

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Tiempo Costo Tiempo de Costo de

Cra. 6 No. 86-60 Apt. 702 - TEL: 57-256 8420

La empresa industrial ARIADNA está planeando un proyecto de ampliación de sus

En el Departamento de Ingeniería de ARIADNA trabajan 3 técnicos, 40 horas a la

Las estimaciones iniciales se muestran en la siguiente tabla:

Actividad Descripción Predecesoras Responsable Duración

Comienza el proyecto y en lo que se refiere a la Obra Civil, Instalaciones y

A la empresa ICARO se le pagará mediante certificaciones del trabajo realizado al

A la empresa TESEO, se le pagará un 50% al pedido de la máquina y un 50% a la

Actividad Descripción actividades Porcentaje Responsable Duración real

1. Determine la duración del proyecto e identifique la ruta crítica.

Los siguientes datos se han recopilado para un proyecto de tecnologías de la

1. Calcule SV, CV, SPI y CPI, para cada período.

2. Grafique el PV, el EV y el AC.

3. Grafique el SPI y el CPI y el SC y el CV.

4. ¿Cuál es su evaluación del proyecto al final del periodo 12?

Nota: Utilice las plantillas en MS Excel

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Reporte de estado: Fin Período 2

Reporte de estado: Fin Período 4

Reporte de estado: Fin Período 6

Reporte de estado: Fin Período 8

Reporte de estado: Fin Período 10

Reporte de estado: Fin Período 12

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La empresa Odiseo está en las fases iniciales de planeación de un proyecto

Para las tareas C, E y G se dispone de ofertas iniciales de 2 empresas. Esas

Contrato con la empresa Departamento de Ingeniería de ODISEO.