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Dirección y Control
de Proyectos
ESAN, Perú
Diciembre de 2021 y Enero 2022

AGENDA

• La Dirección de Proyectos
• El Control de Proyectos
• El Control de la Triple Restricción (Alcance, Tiempo y Costo)
• Desempeño del Proyecto
• Monitoreo y Control de Riesgos, Gestión de Contratos, Cierre y
Lecciones Aprendidas

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AGENDA

• Monitoreo y Control de Riesgos, Gestión de Contratos,

Cierre y Lecciones Aprendidas
• Monitoreo y Control de Riesgos
• Contratos
• El Cierre del Proyecto
• Lecciones Aprendidas

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Monitoreo y Control de Riesgos

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Monitoreo del riesgo

Los riesgos aparecen y desaparecen a lo largo de la

ejecución del proyecto, por lo que debemos monitorear y
comprobar el progreso del riesgo, e identificar cuándo
aparecen nuevos riesgos.

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Control de riesgos

Cuando se superan las etapas de identificación de

riesgos, análisis de probabilidad e impactos, y se hayan
priorizado, estamos preparados para controlarlos.

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Control de la Respuesta al Riesgo

• Verificar que hicimos lo que planeamos hacer

• Documentar lo que hemos hecho
• Ajustar de acuerdo con los resultados

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Implementación de estrategias

• Determinar costo y cronograma de las estrategias de

respuesta.
• Definir roles y responsabilidades
• Actualizar la EDT
• Actualizar planes de gestión del tiempo y del costo.
• Revisar éxito/fracaso de las estrategias (Auditar)

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Documentación de la estrategia

• Seguimiento a los aspectos financieros (consumo de la

reserva de contingencia)
• Seguimiento al nivel de esfuerzo y desempeño
(Medición de desempeño técnico)
• Documentar lecciones aprendidas.

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Consideraciones que afectan la selección de la respuesta al

riesgo

• Fase del proyecto • Facilidad de uso

• Tamaño • Disponibilidad de recursos
• Prioridad • Tipo de contrato
• Complejidad • Términos y condiciones
• Gastos • Autoridad del gerente de
• Tiempo disponible proyecto, responsabilidad y
habilidad
• Costo de la técnica de respuesta
• Compromiso del gerente de
• Nivel de detalle requerido
proyecto y de la Alta
Gerencia
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Errores comunes en la gestión de riesgos

• La identificación de riesgos se completa sin conocimiento

suficiente acerca del producto y del proyecto
• Los riesgos del proyecto se evalúan usando únicamente una
lista de chequeo, una entrevista o un análisis de Monte Carlo
• La identificación de riesgos se hace muy rápido
• Se mezcla la identificación de riesgos con el análisis
cuantitativo
• Los riesgos identificados son muy generales
• Algunos aspectos considerados como riesgos no son riesgos,
sino hechos
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Errores comunes en la gestión de riesgos

• Se omiten categorías completas de riesgos. Ejemplo:

tecnología, culturales, mercado
• Solamente se usa un método para identificar riesgos
• La primera estrategia identificada de respuesta al riesgo es la
que se adopta sin mirar otras opciones
• No se da suficiente atención a la gestión de riesgos durante la
ejecución del proyecto, p.e. Identificación de nuevos riesgos
• El Gerente de Proyecto no le explica el proceso de gestión de
riesgos al equipo

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Constructora Suroriental

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Contratos

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Una filosofía sobre contratos

• Si usted no puede hacer un trabajo sobre la base de un apretón

de manos, no debe hacer el trabajo.
• Pero, siempre respalde el apretón de manos con un contrato
explícito blindado.

• Un contrato es "un acuerdo mutuamente vinculante que obliga

al proveedor a proporcionar el producto, servicio o resultado
especificado y obliga al comprador a pagarlo" (Guía del
PMBOK®)

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Factores que afectan la selección del tipo de contrato

• Monto total y grado de riesgo conjunto

• Tipo y complejidad del requerimiento
• Análisis costo / precio
• Urgencia
• Período que abarca
• Contratos en curso con el proveedor
• Qué tan bien definido se encuentra el alcance del proyecto
• El nivel de cambios esperado
• El nivel de esfuerzo y experiencia que el comprador puede dedicar a la
administración del contrato
• Las prácticas de la industria 16

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Elementos a tener en cuenta para la selección del tipo de

contrato

• Flexibilidad • Provee incentivos

• Fijar rentabilidades • Mínima auditoría
• Permitir inicio rápido • Reduce negociación de
• Permite cambios precios
• Fija costos máximos • Incentiva reducción de
costos
• Asegura información
oportuna acerca de • Grado definición de
variaciones elementos

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Tipos de contrato

Precio Fijo (Suma Global)

• Producto personalizado o sistema complejo
Costos reembolsables
• Servicios o trabajos profesionales
Tiempo y Materiales (TyM)
• Productos básicos o servicios estándar sin cantidad predefinida

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Tipos de contrato

Precio Fijo (Suma Global)

• Este contrato se utiliza cuando el alcance del trabajo es fijo y se acuerda
un precio total fijo por todo el trabajo. Una vez que se firma el contrato, el
proveedor está obligado contractualmente a completar la tarea dentro del
precio y el tiempo acordados.
• Por lo tanto, el proveedor asume la mayor parte del riesgo. No hay
renegociación de precios a menos que cambie el alcance del trabajo.
• Este tipo de contrato es útil cuando el alcance está bien definido.

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Tipos de contrato

Costos reembolsables
• Se reembolsan los costos en los que incurre el proveedor.
• Se usa cuando el alcance del trabajo es incierto o no está bien definido.
• El comprador tiene mayor riesgo, porque se desconocen los costos totales.
• Se reembolsan tanto los costos directos como los indirectos. Los costos
indirectos usualmente son objeto de una mayor verificación y de condiciones y
términos adicionales.
• La corrupción del alcance (Scope Creep) es un inconveniente inherente de un
contrato de costos reembolsables cuando los requisitos no están claros. El
proveedor puede intentar aumentar el costo para aumentar la tarifa o el
reembolso.

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Tipos de contrato

Tiempo y Materiales (TyM)

• Híbrido entre los tipos de contrato de precio fijo y costos reembolsables
• Similar a un contrato de precio fijo en que las tarifas se establecen por anticipado.
• Similar a un contrato de costos reembolsables en que los costos totales del contrato
son desconocidos.
• Se negocian previamente entre el comprador y el proveedor unas Tarifas
Fijas (que incluyen costos y utilidades) para recursos, materiales y
equipos.
• El comprador normalmemte no tiene visibilidad de los costos reales
• Se usa típicamente cuando:
• El alcance del trabajo no está claro.
• El comprador quiere tener mayor control.
• Se requiere iniciar los trabajos inmediatamente. 21

21

Tabla de características de los contratos de Precio Fijo

Tipo Alcance ¿Cómo se Incentivo para Previsibilidad

conocido comparte el cumplir hitos de los costos
riesgo?
Precio Fijo Firme Muy alto Todo el contratista Bajo Muy alta

Precio Fijo Unitario Alto Principalmente el Bajo Alta

proyecto
Precio Fijo más Alto Principalmente el Alto Media-Alta
honorario con proyecto
incentivo
Precio fijo más Alto Principalmente el Bajo Media
ajuste económico proyecto
de precios

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Tabla de características de los contratos de Costos

Reembolsables

Tipo Alcance ¿Cómo se Incentivo para Previsibilidad

conocido comparte el cumplir hitos de los costos
riesgo?
Costos más Medio Principalmente el Bajo Media-Alta
honorario fijo proyecto
Costos más Medio Principalmente el Bajo Media-Alta
porcentaje de proyecto
costos
Costos más Medio Principalmente el Alto Media
honorario con proyecto
incentivo
Tiempo y Medio Todo el proyecto Bajo Baja
Materiales

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Tipos de contrato

• Precio Fijo Firme (FFP - Firm Fixed Price) (Suma global)

• Precio fijo más ajuste económico de precios (FP-EPA - Fixed Price with
Economic Price Adjustment)
• Precio fijo más honorario con incentivo (FPIF - Fixed Price Incentive Fee)
• Costos más honorario con incentivo (CPIF - Cost Plus Incentive Fee)
• Costos más honorario por cumplimiento de objetivos (CPAF - Cost Plus
Award Fee)
• Costos más honorario fijo (CPFF - Cost Plus Fixed Fee)
• Costos más porcentaje de costos (CPPC - Cost Plus Percentage of Costs)
• Tiempo y Materiales (T&M – Time and Materials)

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24

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Precio Fijo Firme (FFP)

• El proveedor acuerda proveer sus servicios o productos en un precio

fijo preestablecido. No está sujeto a cambios a menos que el
alcance del trabajo cambie.
• El proveedor tiene el mayor grado de riesgo.
• El proveedor está motivado en disminuir sus costos haciendo su
trabajo eficientemente.
• Se tienen las mejores especificaciones disponibles y los costos son
relativamente exactos.
• Tipo más común de contrato.

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25

Precio fijo más ajuste económico de precios (FP-EPA)

• Para proyectos de larga duración (más de un año) se pueden

hacer provisiones por incrementos en los costos de recursos o
equipos, p.e. inflación.
• 2 ejemplos de cuándo son útiles los contratos FP-EPA:
• Si el petróleo es un insumo importante para el proyecto y el precio del
petróleo se disparó repentinamente, el proveedor puede ajustar el
precio del contrato en función del nuevo aumento de los precios del
petróleo.
• Si el proyecto es multinacional y la moneda o la tasa de interés de un
país aumentaron repentinamente, el proveedor puede ajustar los
precios del proyecto para tener en cuenta el aumento de costos.
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26

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Precio fijo más honorario con incentivo (FPIF)

• Adicional al precio fijo, se acuerda previamente un incentivo

adicional (bonificación/penalización) basado en el cumplimiento
de objetivos de costos, tiempo o desempeño técnico.
• Por cada peso que el proveedor reduzca de costos por debajo
del costo objetivo, los ahorros se comparten entre el comprador
y el proveedor con base en una tasa a compartir.
• La tasa a compartir es una fórmula negociada que refleja el
grado de incertidumbre que enfrenta cada parte.

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27

Precio fijo más honorario con incentivo (FPIF)

• El riesgo lo comparten cliente y proveedor. Sin embargo, el

riesgo es usualmente más alto para el proveedor.
• Si los costos exceden el precio tope, el proveedor no recibe
utilidad.
• Independientemente de los costos reales, el cliente no paga
más del precio tope.
• Ventaja: Provee un incentivo para disminuir costos lo que a
su turno aumenta la utilidad. Si los costos exceden el tope,
se penaliza al contratista.

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28

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Costos más honorario con incentivo (CPIF)

• Al proveedor se le reembolsan los costos permitidos así como

un honorario predeterminado y un bono de incentivo basado en
el cumplimiento de objetivos de costos, tiempo o desempeño.
• Si los costos finales son menores que los estimados
originalmente, tanto el comprador como el proveedor se
benefician por el ahorro en costos basados en una fórmula de
compartir prenegociada, p.e. 80/20. Esta fórmula refleja el
grado de incertidumbre que enfrenta cada parte.
• El riesgo lo comparten el comprador y el proveedor.
• Ventaja: Provee un incentivo al proveedor para reducir
costos aumentando la utilidad potencial. 29

29

Costos más honorario por cumplimiento de objetivos (CPAF)

• Contrato que incluye un incentivo que el contratista puede

ganar parcial o totalmente dependiendo de la evaluación del
comprador sobre su desempeño. Este valor adicional
típicamente está entre 0 y 10%.
• Se definen los objetivos a cumplir y el nivel de cumplimiento lo
determina un Comité.
• Los compradores tienen mayor flexibilidad que en el CPIF. El
comprador puede usar juicios subjetivos para determinar las
recompensas (tales como la actitud del proveedor).
• Desventaja: Altos costos administrativos
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30

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Costos más honorario fijo (CPFF)

• Al proveedor se le reembolsan los costos aprobados por realizar el trabajo

y recibe como utilidad un honorario fijo calculado como un porcentaje de
los costos estimados del proyecto.
• El honorario fijo no varía con los costos reales a menos que se modifique
el alcance del proyecto.
• A pesar de que hay un tope en la utilidad, el proveedor no está motivado a
disminuir los costos.
• Se usa tipicamente en proyectos de investigación en donde el esfuerzo
requerido para tener éxito es incierto hasta bastante después de haber
firmado el contrato.
• Desventaja: Hay un límite en la utilidad pero no hay un incentivo para
controlar los costos.
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Costos más porcentaje de costos (CPPC)

• Al proveedor se le reembolsan los costos permitidos por

realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario calculado
como un porcentaje fijo de los costos estimados del proyecto.
El honorario no varía con los costos reales a menos que se
modifique el alcance del proyecto.
• No existe un límite de la utilidad del proveedor. Si los costos del
proveedor aumentan, la utilidad también.
• Este es el tipo de contrato menos deseable desde el punto de
vista del comprador.

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Costos más porcentaje de costos (CPPC)

• El proveedor no tiene motivación para disminuir sus costos.

• El comprador tiene el 100% del riesgo.
• El Gerente de Proyectos del comprador debe controlar con
bastante atención los costos de materiales y de mano de obra
para que estos no se incrementen injustificadamente.
• Desventaja: no existe un límite para la utilidad del
proveedor.

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33

Riesgo Relativo de los Contratos

“Metro” de cómo se comparte el Riesgo

100 % 0%

FFP
FF-EPA

FPIF
Riesgo del Proveedor

CPIF
Comprador
Riesgo del

CPAF
CPPC
CPFF
Localización
del Riesgo
0% 100 %

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Punto de Asunción Total - PTA (Point of Total Assumption)

El cálculo establece el punto en el cual el proveedor es

responsable por todos los sobrecostos asociados con un
contrato de Precio fijo más Honorario con Incentivo (FPIF)
Variables:
• Precio Tope = % de Costo Objetivo
• Precio Objetivo = Costo Objetivo + Utilidad Objetivo
• Costo Objetivo = Costo Esperado del Trabajo
• ¿Cómo se calcula el Punto de Asunción Total?

• PTA = [Precio Tope – Precio Objetivo] + Costo Objetivo

Razón a compartir del Comprador

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35

Punto de Asunción Total - PTA (Point of Total Assumption)

Precio Tope (Ceiling Price)

PTA = Precio Tope – Precio Objetivo + Costo Objetivo

% a Compartir

Precio Objetivo

Utilidad
• Utilidad = Target Fee
• Costo Objetivo = Target Cost
• Precio Objetivo = Costo Objetivo + Utilidad
Costo
Objetivo

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Punto de Asunción Total - Ejemplo

Usando la información mostrada a continuación, el punto de

asunción total se produce en un costo de
• Costo Objetivo: $12.000
• Honorario Objetivo: $1.000
• Razón de tasa a compartir: 80/20
• Precio Tope: $14.000

A. $12.750
B. $14.000
C. $13.250
D. $12.250
37

37

Punto de Asunción Total - Ejemplo

Precio Tope (Ceiling Price) = $ 14.000

PTA = Precio Tope – Precio Objetivo + Costo Objetivo

% a Compartir

Precio Objetivo
Precio Objetivo = $12.000 + $1.000 = $13.000
Utilidad =
$ 1.000
PTA = $14.000 – $13.000 + $12.000
80%
Costo
Objetivo = PTA = $1.000 + $12.000 = $1250 + $12.000
$12.000 0.8

PTA = $13.250

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Punto de Asunción Total - Ejemplo

Usando la fórmula:

• PTA = [Precio Tope – Precio Objetivo] + Costo Objetivo

Relación de tasa a compartir Comprador

PTA = [$14.000 – ($12.000 + $1.000)]+ $12.000

80%

PTA = $1.000 + $12.000 = $1.250 + $12.000 = $13.250

80%

39

39

Punto de Asunción Total - Ejemplo

• Utilizando la información mostrada a continuación, la

utilidad en el punto de asunción total es
• Costo Objetivo: $12.000
• Honorario Objetivo: $1.000
• Razón de tasa a compartir: 80/20
• Precio Tope: $14.000
A. $500
B. $300
C. $800
D. $750
40

40

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Punto de Asunción Total - Ejemplo

Precio Tope (Ceiling Price) = $ 14.000

$14.000
$750 PTA = $13.250
Precio Objetivo
$13.000
Utilidad =
$ 1.000

Costo
Objetivo =
$12.000

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Punto de Asunción Total - Ejemplo

• Primero tenemos que encontrar el punto de asunción

total. Para este mismo problema, del ejemplo anterior
calculamos que el punto de suposición total es
$13.250
• Lo siguiente es tomar el Precio Tope de $14.000 y
restarle el punto de asunción total de $ 13.250 que
nos da $ 750, que es la utilidad.

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42

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FPIF - Ejemplo

• Utilizando la información mostrada a continuación determine los

precios finales para los diferentes costos negociados:
• Costo Objetivo: $10.000
• Utilidad Objetivo: $850
• Razón de tasa a compartir: 70/30
• Precio Tope: $11.500

Costo 9.000 10.000 11.500 12.000 13.000

negociado
Utilidad
objetivo
Precio final

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FPIF - Ejemplo

Paso 1 Paso 2 Paso 3

PTA = (11.500 – (10.000 + 850)) + 10.000
10.000 1.000 1.150
0.7
- 9.000 x 30% + 9.000
1.000 300 10.150 PTA = 929 + 10000 = 10.929
+ 850
1.150

Costo 9.000 10.000 10.929 11.500 12.000 13.000

negociado
Utilidad 1.150
objetivo
Precio final 10.150

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FPIF - Ejemplo

Paso 1 Paso 2 Paso 3

PTA = (11.500 – (10.000 + 850)) + 10.000
10.000 1.000 1.150
0.7
- 9.000 x 30% + 9.000
1.000 300 10.150 PTA = 929 + 10000 = 10.929
+ 850
1.150

Costo 9.000 10.000 10.929 11.500 12.000 13.000

negociado
Utilidad 1.150 850 571 0 -500 -1.500
objetivo
Precio final 10.150 10.850 11.500 11.500 11.500 11.500

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CPIF - Ejemplo

• Utilizando la información mostrada a continuación determine los

precios finales para los diferentes costos negociados:
• Costo Objetivo: $10.000
• Honorario Objetivo: $750
• Honorario máximo: $1.350
• Honorario mínimo: $300
• Razón de tasa a compartir: 85/15
Costo 4.000 6.000 9.000 10.000 13.000 14.000
contratista
Honorario

Precio final

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CPIF - Ejemplo

Paso 1 Paso 2 Paso 3

10.000 6.000 1.350
- 4.000 x 15% + 4.000
6.000 900 5.350
+ 750
Excede el límite de $1.350 y
1.650 se ajusta a los $1.350

Costo 4.000 6.000 9.000 10.000 13.000 14.000

contratista
Utilidad 1.350
objetivo
Precio final 5.350

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CPIF - Ejemplo

Paso 1 Paso 2 Paso 3

10.000 6.000 1.350
- 4.000 x 15% + 4.000
6.000 900 5.350
+ 750
Excede el límite de $1.350 y
1.650 se ajusta a los $1.350

Costo 4.000 6.000 9.000 10.000 13.000 14.000

contratista
Utilidad 1.350 1.350 900 750 300 300
objetivo
Precio final 5.350 7.350 9.900 10.750 13.300 14.300

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El Cierre del Proyecto

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Cierre del Proyecto

• Finalizar todas las actividades completadas a lo largo

de los cinco Grupos de Procesos de la Gerencia de
Proyectos con el fin de cerrar formalmente el proyecto
(o una fase)
• Transferir el proyecto completado o cancelado según
corresponda.

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Actividades del Cierre

• Verificar y documentar los entregables del proyecto.

• Formalizar la aceptación de estos productos
entregables por parte del cliente o del patrocinador.
• Investigar y documentar las razones por las cuales se
realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por
finalizado antes de completarlo.

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Razones para no seguir con un proyecto

• Baja probabilidad de éxito técnico/comercial

• Baja rentabilidad/ROI/potencial de mercado
• Cambio en factores competitivos o necesidades del
mercado
• Problemas técnicos difícilmente solucionables
• Mayor prioridad de otros proyectos en la empresa
• Atrasos muy grandes en el cronograma

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Tipos de Cancelación de Proyectos

• Extinción del Proyecto

• las actividades del proyecto se detienen de repente
• se espera que sea completado con éxito o alta expectativa de fracaso
• La terminación por Adición/Inclusión
• se convierte en un nuevo elemento formal de la organización
• La terminación por Integración
• se convierte en parte estándar de la organización – salida incorporada
• La terminación por Inanición
• un proyecto sólo de nombre, disminución de recursos (Presupuesto)
hasta que el proyecto deja de ser viable.

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Lecciones Aprendidas

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Lecciones Aprendidas

• Una de las metas del cierre del proyecto es la

documentación y comunicación de las lecciones
aprendidas para proyectos futuros.
• Una forma de hacer esto es a través de la historia del
proyecto:
• Desempeño del Proyecto
• Desempeño administrativo
• Estructura organizacional
• Equipos de proyecto y administrativo
• Técnica de Gerencia de Proyecto

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¿Qué es una lección aprendida?

• Las lecciones aprendidas son actividades, procesos o

decisiones que generan un aprendizaje para mejorar la
ejecución de los proyectos
• Pueden ser prácticas negativas o poco exitosas que se
comparten, con el fin de identificar de manera oportuna
los riesgos y así evitar cometer los mismos errores
• Por lo general, las lecciones aprendidas se recopilan en
el cierre del proyecto ó de la fase, pero una buena
práctica es incluirlas en los reportes de avance como
mecanismo de memoria institucional

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Barreras para adoptar y sistematizar una lección

aprendida

• Falta de cultura de sistematización y divulgación para la

ejecución de los proyectos por parte de las
organizaciones
• Falta de conocimiento acerca de las lecciones
aprendidas
• Falta de motivación para llevar a cabo los cambios que
involucra su adopción
• Falta de conocimiento y destrezas requeridas para
aplicar una lección aprendida

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Fuentes de información

• Las lecciones aprendidas se obtienen del conocimiento,

experiencias, procesos, procedimientos y destrezas
logradas en la planeación y ejecución de los proyectos,
por parte de los stakeholders, entre otros:
• los equipos ejecutores
• las organizaciones que financian los proyectos
• los propios beneficiarios de los proyectos
• la comunidad

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Lecciones Aprendidas - De dónde

• Determinar si la ocurrencia es repetitiva

• Evaluar su relevancia para el proyecto
• Analizar la cauza-raiz
• Evaluar el impacto
• Desarrollar recomendaciones o soluciones
• Comunicar y guardar la información

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Lecciones Aprendidas - Cuándo y Cómo

• Cuándo
• Fase de Cierre
• Cierre del proyecto
• Cambio de líneas base del proyecto
• Cómo
• Incluirlas en el cronograma
• Obtener aprobación de los stakeholders
• Utilizar enfoque “Mantenga las cosas simples”
• Comunicarlas a otros proyectos y equipos de proyecto

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Herramientas y técnicas comúnmente usadas

• Lluvia de ideas o “brainstorming”

• Técnica del Grupo Nominal
• Grupos Primarios o “focus groups”
• Técnica DELPHI
• Uso de “Brown papers”

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Lecciones Aprendidas
Auditoría en Datatech

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FIN

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