PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Módulo: Estructura organizacional - Evaluación y análisis del puesto

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- Manual de organización de funciones
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Curso: Psicología Organizacional

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- Manual de organización de funciones

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Contenido

1. Definición de Estructura Organizacional _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4

2. Diseño y Estructura de área _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 6

3. Antecedentes de Análisis y Descripción de los puestos de trabajo _ _ _ _ _ 7

4. El puesto _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 9

5. Análisis del Puesto _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10

6. Descripción de Puestos de trabajo _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 11

7. Diseño de Puesto de trabajo_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12

8. Definición de Manual de Organización y Funciones _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 14

9. Criterios para la elaboración del MOF _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 14

10. Organización de equipos de trabajo en las unidades orgánicas _ _ _ _ _ _ 15

11. Casos Prácticos _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 17

12. Conclusiones _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 20

Bibliografía _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 21

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DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Antes de entrar de lleno en el significado del término que ahora nos ocupa, vamos a descubrir el
origen etimológico de las dos palabras que le dan forma:

» Estructura, en primer lugar, deriva del latín. Exactamente de “estructura”, que es fruto de la
suma de dos componentes léxicos de dicha lengua: el adjetivo “structus”, que significa “cons-
truido”, y el sufijo “-ura”, que puede traducirse como “actividad”.
» Organizacional, en segundo lugar, procede del griego. En concreto, deriva de la palabra “orga-
nón”, que es sinónimo de “herramienta” o “instrumento”. Para darle forma al completo se le han
añadido los sufijos “-al” y “-cion”, que significan “relativo a”.

Por su parte, Julián Pérez Porto y María Merino (2017) explica en forma detallada el termino es-
tructura Organizacional.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La noción de estructura puede utilizarse para

nombrar a la alineación o la distribución de
los diversos componentes de un conjunto
organizacional, por su parte, es aquello
vinculado a una organización.

Se denomina estructura organizacional a la ma-

nera elegida por una entidad para gestionar su
actividad y sus recursos. Esta estructura está
dada por una serie de relaciones formales e in-
formales que la corporación desarrolla para al-
canzar sus objetivos y cumplir sus metas.

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La estructura organizacional de una empresa

implica disponer los roles de los empleados y
ejecutivos de un cierto modo para alcanzar el
mejor rendimiento posible. Con una buena es-
tructura, las interrelaciones fluyen de manera
óptima y cada uno de los actores de la empresa
puede desempeñar su tarea de forma eficiente.
Además de todo lo indicado podemos estable-
cer que existen diferentes tipos de estructuras
organizacionales:

» Geográfica, que es la que utilizan numero-

sas empresas que cuentan con operacio-
nes a nivel internacional. Consiste básica-
mente en organizarse en base a las sedes
que se tengan repartidas por los distintos
rincones del mundo.
» Funcional, que, como su propio nombre indica, se viene a sustentar en lo que son las tareas o
funciones que tiene cada empleado.
» Horizontal, que también responde al nombre de employment power. En ella se otorga el poder
a los empleados de autogestionarse y de tomar las decisiones.
» Central, que es muy habitual entre empresas grandes y que consiste fundamentalmente en
que cada grupo de empleados se encuentre bajo la dirección de un supervisor.
» Matricial, donde la organización estructural se establece en base a proyectos.

Más allá de las características particulares de cada compañía, puede decirse que, a nivel general,
el primer paso para el establecimiento de una estructura organizacional consiste en identificar
las actividades que deben llevarse a cabo para clasificarlas y agruparlas. Luego es imprescindible
designar un responsable para que supervise cada grupo de actividades y tome las decisiones ne-
cesarias. Este ordenamiento vertical tiene que estar coordinado horizontalmente con el resto de
los grupos de actividades para el buen funcionamiento de la estructura organizacional.

Para que el proceso sea exitoso, es necesario definir con precisión las obligaciones y los derechos
de cada uno de los integrantes de la organización. A su vez es imprescindible establecer el alcance
de la autoridad de todos los participantes para que el conjunto pueda funcionar correctamente.

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DISEÑO Y ESTRUCTURA DE ÁREA

Se ha comentado en los dos puntos anteriores la ubicación, denominación y funciones el área de

Recursos Humanos y siendo ahora prudente exponer la necesidad de su diseño estructural, tenien-
do como base la estrategia de la organización, misión y visión como guía de referencia. Esta acti-
vidad puede elaborarse por primera vez o bien como resultado de una adecuación parcial y en su
caso de reingeniería: en el caso de una nueva propuesta es saludable indicar al final las diferencias
radicales del antes y después, así como lo que aporta a la administración y su nuevo costo porque
es recomendable observar lineamientos relativos a esbeltez, horizontalización y austeridad y por
consecuencia pocos niveles. El diseño de la estructura es una actividad creativa, desarrollada por
personal interno y/o externo y que en ocasiones en su proceso requiere de más de una versión para
presentarla a los directivos involucrados, no siendo la excepción el área que nos ocupa y por ello
retomando una de las denominaciones mencionadas y aplicable a una organización en desarrollo,
es decir, de mediana en adelante tendríamos un organigrama estandarizado como el que se indica
en la figura 3.5.

Figura 3.5 Organigrama y estructura

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ANTECEDENTES DEL
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus obje-
tivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para
lograr la coordinación del quehacer humano.

La organización y la división del trabajo generaron

la necesidad de modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestión de los recursos hu-
manos ha cambiado en correspondencia con la
dinámica del desarrollo social, influenciado por su-
cesos y filosofías como la revolución industrial, la
administración científica y la psicología industrial.
Los estudios preliminares en el Análisis y Descrip-
ción de Puestos de Trabajo coinciden con la revo-
lución industrial en Europa y en Estados Unidos,
Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en
la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estu-
diarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico.

De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un intento por
investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un
trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor.

La administración científica contribuyó a la profesionalización de la Gestión de los Recursos Huma-

nos. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación
basados en técnicas para la administración. Después de la segunda guerra mundial, las investiga-
ciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de
las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década
de 1940. Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos
existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento im-

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pulsó la intervención del psicólogo industrial en

el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de
que los trabajadores tenían necesidades emo-
cionales y psicológicas que debían considerar-
se en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción
del trabajador y el compromiso con el trabajo
en aspectos importantes, mejorando así algu-
nos aspectos relacionados con la gestión del
personal como la selección, capacitación, colo-
cación, entre otras. En la medida en que fueron
cambiando las relaciones con los empleados
y las personas fueron más valiosas, los méto-
dos y funciones de los Recursos Humanos se
convirtieron en aspectos claves de las organi-
zaciones Las tendencias actuales de la Gestión
de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y
participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo como una he-
rramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos
las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la
información que proporciona este procedimiento.

El hombre desde siempre ha tenido problemas para coordinarse con otros semejantes por lo que en
la distribución de actividades y responsabilidades se buscó sistemáticamente garantizar que cada
cual asumiese voluntaria o contractualmente aquéllas para las que parecía estar especialmente
dotado. Probablemente porque resultaba muy útil para aquel fin, el origen y desarrollo histórico del
análisis y descripción de puestos de trabajo está estrechamente vinculada a los intentos de llevar a
cabo una selección de personal que redujese al mínimo posible el riesgo de que una persona ocu-
pase un puesto de trabajo en el que no pudiese lograr los resultados esperados. Las funciones de
dirección y organización se han especializado hasta tal extremo que todos los avances científicos
que han tenido lugar en las últimas décadas en disciplinas relacionadas directa o indirectamente
con el comportamiento humano han sido rápidamente incorporados por los profesionales más
capaces y dispuestos a asumir el reto de hacer las cosas de otra forma, cosas que tienen que ver
con la importancia personal y organizacional, la naturaleza y significado de variables así como con
su diseño e implementación. De alguna forma, la actuación sobre estas u otras variables requería
la información derivada del análisis, descripción y valoración de puestos. (Carrasco, 2009).

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EL PUESTO

En la vida organizacional el puesto representa la

unidad impersonal que está claramente identifi-
cada por su denominación específica y misión,
amalgamando actividades, jerarquía, dependen-
cia, autoridad, responsabilidad y que en el con-
texto general coadyuva a la obtención de metas.

El puesto se presenta en una forma adminis-

trativa que indudablemente varía de acuerdo al
criterio y posición de los analistas pero en esen-
cia contempla información básica relativa a su
identificación general, misión, descripción de
actividades, especificación e información relativa a la fecha de su aprobación o modificación y es
obvio que deba de existir este documento por todos los puestos existentes e incluso incluidos en el
manual de organización, siendo elemental que la persona lo conozca y en su oportunidad se la haya
explicado ya que en él se hablará de actividades pero no de la forma en las que las va a efectuar, de
ahí lo importante del manual de procedimientos. En el puesto estarán enmarcadas las actividades
que en forma fija se realizarán, pero no debe pasarse por alto que la forma en la que la persona se
desarrolla las enriquece y en ocasiones las amplía.

Es saludable clarificar que la dependencia de la persona será de un superior, cuando ocurre lo con-
trario y cuando se explique generalmente ocasiona incomodidades y desfasamiento en el cumpli-
miento de actividades. Con relación a ello es de reconocerse el esfuerzo que se realiza en el sentido
de agrupar actividades y formar grupos de trabajo que atienden a más de un superior con resulta-
dos efectivos.

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ANÁLISIS DEL PUESTO

Una de las actividades esenciales en la admi-

nistración de Recursos Humanos es precisa-
mente el análisis de puestos constituyendo una
actividad que explora los deberes, así como las
responsabilidades que se efectúan en tal forma
que se relacionan funciones, tiempos, enlaces e
información compartidas pues el objetivo bási-
co es el de identificar, definir, clarificar y confir-
mar las funciones del puesto y lo que de ellas se
desprende junto con el alcance e impacto dentro
del área y de la organización en general. Al iniciar
esta actividad es pertinente considerar las car-
gas de trabajo ya que ellas tienen relación directa

con el puesto y representan horas hombre y claras están las funciones en donde está involucra-
do desde lo rutinario hasta lo ocasional y específico.

Es recomendable que al indicar las funciones se utilicen verbos de acción estando dentro
de ellos el de administrar, aleccionar, analizar, adecuar, autorizar, aprobar, asesorar, asegurar,
calcular, constatar, capacitar, celebrar, coordinar, delegar, desarrollar, delinear, decidir, diseñar,
elaborar, delimitar, discutir, emitir, estimar, estructurar, establecer, efectuar, estudiar, ejecutar,
fomentar, generar, generar, hacer, instrumentar, informar, impulsar, implantar, monitorear, nom-
brar, ordenar, organizar, presentar, programar, proponer, promover, participar, plantear, proveer,
seleccionar, supervisar, realizar y vigilar. Es vital la recopilación de información sobre los pues-
tos, siendo indispensable que se haga del conocimiento de las personas a efecto de recibir en
forma plena su colaboración y las técnicas a utilizar podrán partir desde solicitar inicialmente al
empleado enlistar sus actividades, periodicidad, tiempo específico, formas utilizadas y relación
con otros puestos en la cadena cliente–proveedor, entre otros aspectos. A lo que se indica se
adicionaría o en forma simultánea la entrevista, cuestionario, observación o revisión del infor-
me, reporte o bitácora que se lleva en el puesto. La entrevista no es en singular ya que en lo

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que se amerite se celebrarán más de una para clarificar la información ya que ésta debe ser
precisa y es indudable que al realizar esta actividad se tiene presente la relevancia del puesto y
su contribución en la organización, por ello generalmente se cuenta con puestos tipo que sirven
de referencia para analizar a los demás. No hay que olvidar que la persona ante el desarrollo
del análisis de puestos manifiesta una natural inquietud, recomendándose a quién la realiza
ser discreto, amable y con un gran don de relaciones humanas, evitando provocar situaciones
incómodas.

DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS DE TRABAJO

La descripción del puesto es el resultado del Análisis de Puestos de Trabajo, es decir, es el

documento que recoge la información relativa a cada puesto en relación con las tareas, obliga-
ciones y responsabilidades”. (Mª del Carmen de la Calle Durán, Marta Ortiz de Urbina Criado,
Fundamentos de Recursos Humanos, 2004) Este proceso consiste en especificar las tareas o
funciones que se realizan en el puesto de trabajo y lo diferencian de los demás puestos de la
empresa; trata de establecer que es lo que hace el ocupante, el periodo de tiempo que tarda
en volver hacerlo, la forma de hacerlo (instrumentos o métodos para realizar el trabajo) y
los objetivos que tiene el trabajador al realizar sus funciones. No existe una manera correcta
para redactarlo, aunque generalmente se suele tener en cuenta tres aspectos fundamentales:
identificación del puesto, resumen del puesto y responsabilidades y obligaciones.

1. Identificación del puesto, es donde se recoge la información necesaria para localizar el

puesto en la organización (área, departamento, ocupante, superior jerárquico, etc.)
2. Resumen del trabajo. Contiene la misión del puesto y cuáles son los resultados esperados,
así como las funciones desempeñadas.
3. Obligaciones y responsabilidades del cargo. Incluye lo que hay que hacer en el puesto, como
se hace y porque se hace.

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6.1 PROBLEMAS CON LAS DESCRIPCIONES DEL PUESTO

Las descripciones del puesto son un valioso instrumento para las funciones de administración
de recursos humanos y están muy bien consideradas por la mayoría de gerentes. No obstante,
se suelen asociar varios inconvenientes con estos documentos, los más comunes son:
1. Si no se redactan de manera adecuada y con términos específicos, proporcionan poca infor-
mación para el ocupante del puesto.
2. En ocasiones no se suelen actualizar al cambiar las obligaciones o especificaciones.
3. Si contienen especificaciones que no se relacionan con el éxito en el puesto pueden que
sean contrarias a la ley.
4. El alcance de las actividades del ocupante a veces pueden estar limitadas.

DISEÑO DE PUESTO DE TRABAJO

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de ha-
bilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos
requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su
tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa.

Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una per-
filación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente
principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos (Malik,
2000). Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las
activida-des específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y
cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.

Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresa-
riales, sociales y personales del ocupante del cargo”.

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Como se puede apreciar estas definiciones se

relacionan en contenido, pero se hallan algo po-
bres. A continuación, mencionaremos a otros
autores que tratan el tema desde una óptica
algo más amplia. Gómez-Mejía (2000), des-
cribe el diseño de puestos como: “proceso de
organización del trabajo a través de las tareas
necesarias para desempeñar un cargo especí-
fico”.

Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que
nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”. Así mismo, Chiavenato
en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del
trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el conte-
nido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las
necesidades de los empleados y de la organización”. Analizando el conjunto de concepciones
aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de
organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de
los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, con-
diciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los
puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.

Las empresas que participan en proceso de mejora continua pueden adaptar sus puestos con el
objetivo de eliminar las tareas innecesarias o de encontrar mejores maneras de realizar el traba-
jo. Así pues, el diseño del puesto se puede definir como: “La actividad que se deriva del análisis
del puesto y que persigue la mejora a través de aspectos tecnológicos y humanos que procuran
la eficiencia organizacional y la satisfacción laboral del empleado”. Administración de Recursos
Humanos, 12ª Edición, 2003 (G. Bohlander, A. Sherman y S. Snell). Se entiende como una com-
binación de cuatro aspectos básicos:

1. Los objetivos por los cuales se creó el puesto.

2. Aspectos de ingeniería industrial, como las maneras de conseguir eficacia en el trabajo des-
de el punto de vista tecnológico.
3. Aspectos ergonómicos, incluyendo las capacidades físicas y mentales de los trabajadores.
4. La contribución del personal en la mejora del puesto. (Boulander et al., 2003:61).

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DEFINICIÓN DE MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
El Manual de Organización y Funciones (MOF)
es un documento técnico normativo de gestión
institucional donde se describe y establece la
función básica, las funciones específicas, las
relaciones de autoridad, dependencia y coordi-
nación, así como los requisitos de los cargos o
puestos de trabajo.

CRITERIOS PARA LA
ELABORACIÓN DEL MOF

Las entidades deberán tomar en cuenta los siguientes criterios para la elaboración del MOF:

1. En el MOF no se deberá crear nuevas unidades orgánicas distintas a las contenidas en el Regla-
mento de Organización y Funciones, ni modificarlos.
2. En el MOF no se deberá crear cargos o puestos de trabajo adicionales, ni modificar los estable-
cidos oficialmente en el Cuadro para Asignación de Personal.
3. El MOF será elaborado en forma independiente en las unidades orgánicas del segundo nivel
organizacional de las entidades.
4. En la redacción de las funciones de los cargos o puestos de trabajo se deben tener en cuenta lo
siguiente:

a. El lenguaje para utilizar debe ser claro, sencillo y breve.

b. La acción a realizar debe ser expresada en verbo infinitivo, al inicio de cada función, a conti-
nuación, debe indicarse el asunto sobre el que trata la acción, de ser necesario para una mejor

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comprensión de la función, el ámbito formal del asunto y por último el propósito, fin u objeto
de la función. Ejemplos: “Absolver (acción) consultas en materia legal (asunto) de las diver-
sas dependencias del Ministerio de Salud (ámbito formal del asunto) para lograr la correcta
aplicación de las normas.” “Diseñar (Acción) los protocolos (asunto) de las prestaciones o
atenciones de salud (ámbito formal del asunto) para lograr su estandarización y mejora de la
calidad de atención al paciente.”
c. En las funciones específicas se deberá colocar en el último numeral, la siguiente frase: “Las
demás funciones que le asigne su jefe inmediato”
d. Si en una unidad orgánica existen varios cargos o puestos de trabajo con igual denominación
y que desempeñan funciones similares, se deberá describir en el MOF una sola vez y efectuar
la indicación del número de los cargos considerados.

5. Para la especificación de los requisitos mínimos exigibles de los cargos o puestos de trabajo
se deberá tener en cuenta lo establecido en el Manual Normativo de Clasificación de Cargos
y de ser necesario, los directivos de las unidades orgánicas podrán especificar los requisitos
deseables sobre títulos y grados, estudios complementarios o de especialización y experien-
cia laboral, así como los referidos a capacidades, habilidades y actitudes necesarias para que
se cumplan las funciones asignadas al cargo.

ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS
DE TRABAJO EN LAS
UNIDADES ORGÁNICAS
Las entidades podrán conformar equipos de trabajo aplicando los siguientes criterios:
1. Las entidades podrán conformar equipos de trabajo en las unidades orgánicas de tercer nivel
organizacional y en el número estrictamente necesario, considerando amplios ámbitos de
supervisión y control y evitando subdividir y fragmentar innecesariamente el trabajo, para no
crear formalidades burocráticas que reduzcan la comunicación y coordinación y se incre-
menten los costos.
2. Los Equipos de Trabajo de carácter permanente podrán ser establecidos en el MOF de las
unidades orgánicas del tercer nivel organizacional, siempre que cumplan las siguientes con-
diciones:

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a. Cuando deban lograr objetivos funcionales en forma permanente.

b. Cuando los objetivos funcionales asignados corresponden a funciones que no pueden ser
efectuadas en forma integral, por incompatibilidad con las normas de control interno y que
necesariamente deben ser realizadas en forma separada, así, por ejemplo: El Equipo de
Contabilidad que debe efectuar el registro contable de las operaciones de ingreso y egre-
sos y el Equipo de Tesorería que deberá efectuar las operaciones de caja y bancos.
c. Cuando existan más de 30 cargos o puestos de trabajo oficialmente establecidos en el
CAP y ocupados.

3. Los Equipos de Trabajo de carácter temporal y sus objetivos serán establecidos en un

Apéndice al Plan Operativo y tendrán una vigencia no menor de 3 meses ni mayor a un año,
debiendo ser formulado por el director del órgano de tercer nivel organizacional, revisado
por el director del órgano de segundo nivel y aprobado por el titular de la Entidad, debiendo
ser los mínimos necesarios y siempre de carácter temporal con duración no mayor de un
año ni menor de 90 días.
4. La función de coordinación de equipos de trabajo se podrán asignar a cargos directivos y
profesionales.
5. El número mínimo de cargos para conformar un equipo de trabajo de carácter permanente
será de 10 cargos ocupados y los equipos de trabajo de carácter temporal podrán estable-
cerse con un mínimo de 5 cargos o puestos de trabajo.

Las unidades orgánicas deberán sustentar la conformación de Equipos de Trabajo en el Estu-

dio situacional y análisis de las funciones de los cargos o puestos de trabajo y de los proce-
dimientos, así como su diseño o rediseño; el que deberá presentarse a la Oficina Ejecutiva de
Organización o la Oficina que haga sus veces en la respectiva entidad para la opinión técnica
favorable correspondiente.

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CASOS PRÁCTICOS

CASO DE ESTRUCTURA Y ADMNISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

En la ciudad de Colima, Colima, se localiza la empresa Gabinetes Metálicos de Colima S.A. de

C.V. constituida en el mes de enero de 1990, con domicilio social Km. 20.6 carretera Manzani-
llo–Cihuatlán y C.P. 28860. El director general es el ingeniero Ernesto Castillo Montero quien es
egresado de la Universidad Autónoma de Colima con grado de maestría y gran visión empre-
sarial.

GIRO Y OPERACIÓN

Fabricación, comercialización y distribución

de gabinetes metálicos para la iluminación en
general, siendo su mercado doméstico y prefe-
rentemente la zona costera de Occidente y a la
par creciendo en forma importante en los dos
últimos tres años.

Atiende pedidos específicos de su producto, en ocasiones con algunas adecuaciones solicita-

das por sus clientes y teniendo como lema el cliente es primero. Al existir oportunidad participa
en exposiciones comerciales inherentes a su giro: ya sea en esta localidad y/o en ciudades
como México, D.F., Guadalajara, Jalisco, y Monterrey, N.L., ya que el producto es de calidad,
competitivo y reconocido en el medio, además vende a distribuidores y en ocasiones directa-
mente al cliente a través de licitaciones privadas o públicas.

En la empresa los productos cumplen especificaciones estandarizadas, pero está atenta a la

innovación porque su visión es atender con esmero a sus clientes y estudiar los casos diferen-
tes que se le presenten, estando consciente que la competencia también labora en términos
similares. Y tiene en su administración una ventaja competitiva que es pilar que le permite
marcar diferencia en el mercado.

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El licenciado Raúl Franco Mata ocupa el puesto de coordinador de Recursos Humanos desde
hace tres años siendo estimado en su actividad por ser proactivo, dispuesto a trabajar en
equipo y por resultados, teniendo presente que la conducta humana es impredecible la aten-
ción especializada y profesional que se le debe otorgar.

DIRECTIVO ADMINISTRATIVO DE NUEVO INGRESO

Se ha incorporado la maestra Susana Morales Espino con experiencia laboral de 6 años en

negocios similares y ocupará la gerencia de Administración y Finanzas, teniendo a su cargo
una estrecha relación con la Recursos Humanos ya que con ella iniciará un diagnóstico ad-
ministrativo que se objeta a la relación del importe nominal y la productividad de los colabo-
radores. Morales Espino es partidaria de la administración con un enfoque de procesos y de
mejora continua

FUNCIÓN ACTUAL DE RECURSOS HUMANOS

La función ha sido subestimada por los directivos ya que sólo han puesto atención a la ope-
ración sin considerar lo estratégico al corto, mediano y largo plazo, así como la asociación del
aspecto legal, administrativo y ético que la rodea, situación que debe de atenderse en formas
prioritarias. Un empleado auxiliar que es Cecilio Arrambide Del Paso, estudiante de Derecho y
Ciencias Sociales, atiende lo relativo a las actividades operativas pero que no fue preparado
y/o capacitado, sólo recibió instrucciones generales y además desempeña otras actividades
relacionadas al aspecto contable y fiscal, situa-
ción que genera contratiempos y reclamos del
personal al no ser atendidos adecuadamente.
La fuerza de trabajo está integrada por 120
personas, de las cuales que representa el 18%
que es administrativo y el resto (98) que es el
82% es operario, incluyendo en este último ru-
bro un 30% de personal femenino. La relevan-
cia de este recurso para el titular de la gerencia
de administración y finanzas considera impos-
tergable formalizar esta función e incluso si es
necesario recurrir a servicios externos, suce-
so que se informa al saber al ingeniero Catillo

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Montero, director general. Inicialmente considera de vital importancia fortalecer en la estructura

organizacional la coordinación de Recursos Humanos a efectos de atender apropiadamente
esta función con la finalidad de alentar la eficacia, eficiencia, congruencia, transparencia y ética.

PREGUNTA DEL CASO:

¿Explique su punto de vista sobre las intenciones del nuevo gerente de administración y finanzas
en relación con las funciones de Recursos Humanos?
» Fortalecer la estructura organizacional de recursos humanos como estrategia para fomentar
la eficacia, eficiencia, congruencia, transparencia y ética.

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CONCLUSIONES

CONCLUSIÓN 1

El diseño de puestos de trabajo se refiere a todos aquellos procedimientos llevados a cabo con
el fin de elaborar un ambiente de trabajo agradable con todos los instrumentos que el trabaja-
dor necesita para que realice sus actividades cómodamente y de la mejor manera.

CONCLUSIÓN 2

Es importante crear un entorno adecuado para cada uno de los trabajadores, teniendo en cuen-
ta la profesión que ejercen, de forma que se puedan evitar a toda costa las enfermedades que
pueden ser causadas por un sitio de trabajo mal diseñado, este procedimiento debe seguir di-
ferentes fases, todo para la comodidad y el correcto funcionamiento de la oficina o local donde
se debe trabajar.

CONCLUSIÓN 3

La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada persona

asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcan-
cen las metas fijadas en la planificación.

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- Manual de organización de funciones
 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

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