UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Carrera Profesional de Administracin

ORGANIZACIN
CICLO

: II

CATEDRA

: Administracin Moderna

INTEGRANTES

: Carol Chalco Canales

Liz Naysha Prez Miranda
Marlon Gonzles Barra

DOCENTE

: Jos Humberto Vegacenteno Villena

2014
1

INDICE

INTRODUCCIN

I. DEFINICIN

II. IMPORTANCIA

III. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN.

IV. ETAPAS DE ORGANIZACIN

V. DIVISIN DEL TRABAJO

VI. TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACIN

15

CONCLUSIONES

24

REFERENCIAS BILIOGRAFICAS

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INTRODUCCIN

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y

agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor
parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si
se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.

LA ORGANIZACIN
I.

DEFINICIN

La palabra organizacin tiene tres acepciones una etimolgica que proviene del
griego organn que significa Instrumento otra que se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin
como un proceso.
Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres
involucran la idea de una estructura aunque con diferentes implicaciones.
Desde el anterior punto de vista, la organizacin es la empresa lo estructura a un
edificio en construccin ya que la organizacin establece la disposicin y
correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus
objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los
recursos.
Para emitir una definicin formal de este concepto se revisaran algunas de las
definiciones ms reconocidas:

Organizacin: Es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los

recursos (cmo se va a hacer?).

Propsito: Establecer una relacin entre el trabajo (incluyendo sus

herramientas y localizacin) y el personal que lo debe ejecutar.

Tambin podemos definir a la organizacin como: La eleccin, dentro de la

posibilidad real y completa de accin, elegida en la planeacin de cierta funcin,
de la combinacin ms productiva de factores componentes, al agruparlos, al
asignar otros grupos y fijarles medios de todas clases.

Fayol organizar es: Constituir el doble organismo material y social de la

empresa.

Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructura de las relaciones que

deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el "fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
4

Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades

necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas,

asignando

en

su

caso

funciones,

autoridad,

responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas

entidades debe existir.

Roben Beckles, Rala Carmichael y Bernard Sarchet, Estructura de

relaciones entre personas, trabajo y recursos.

Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de las actividades de

todos los individuos que

integran una empresa; con el propsito de

obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos

materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia
empresa persigue.

Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo

cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,
identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Organizar es agrupar las actividades

necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos del

concepto, mismos en los que coinciden todos los autores:
1. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la
disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades
necesarias para lograr los objetivos.
2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben
de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupacin y asignacin de Actividades y responsabilidades.
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin
de promover la especializacin.

4. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de

establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la
organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible.
Con estos elementos se puede definir a la organizacin como:
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de
los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.

II.

IMPORTANCIA

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

III.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN

1. Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes

organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que
coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin
indirecta.

Las

empresas

pequeas

las

actividades

las

realizan

interactuando directamente con las personas.

2. Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin
tomar en cuenta quin lo ejecuta.
3. Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que
existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes
organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales,
manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.
4. Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin
informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras
formales.
5. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones:
Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o
tcnicas, las cuales necesitan un modelo extra formal de interdependencia
Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
6. Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias

IV.

ETAPAS DE ORGANIZACIN

Las etapas de organizacin son:

Divisin del trabajo.

Coordinacin.

Es importante resaltar que si el proceso de organizacin se presenta en este texto

en seccin aparte de los tipos de organizacin, as como de los principios y las
tcnicas organizacionales, es con fines meramente didcticos, ya que de esta
manera se facilita su estudio y comprensin. Para llevar a cabo el proceso de
organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios
organizacionales, as como delimitar qu tipo de organizacin es la idnea en la
situacin especfica que se est manejando.

V.

DIVISIN DEL TRABAJO

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una

funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo es fuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas:
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Jerarquizacin
Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal
en la jerarqua eclesistica. El trmino jerarqua fue empleado, originalmente, para
describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes
escalonados en grados.
Desde el punto de vista administrativo, Jerarquizacin es la disposicin de las
funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio
del establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen
entre s con precisin.

Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza:

Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben

ser los mnimos e indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff)

de cada nivel.

Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la
empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades.
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de
departamentalizacin.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre
6. las funciones y los puestos.
7. Establecer

lneas

de

comunicacin

interrelacin,

entre

los

departamentos.
8. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa, y de las funciones involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar

diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son:

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a) Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar

las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la
especializacin y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

b) Por productos. Es caracterstica de las empresas que se dedican a la

fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se
hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre s.

c) Geogrfica-o

por

territorios.

Este

tipo

de

departamentalizacin

proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la

empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando
el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est
disperso en reas muy grandes. Se utiliza principalmente en el rea de
ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales.

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d) Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los

distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en los almacenes (fig. 4.14), aunque puede
tambin utilizarse con base en determinados mercados.

e) Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo

que se haya empleado puede servir de base para crear unidades
departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia,
ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial
del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupa-miento de tornos en
un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la
departamentalizacin por equipos. La divisin de una planta automotriz de
acuerdo con cada una de las etapas de su proceso, como: fundicin,
ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalizacin por
procesos.

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f) Secuencia. Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en

niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones
tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar

por

secuencias

alfabticas, numricas o de tiempo; as, una empresa productiva que

trabaja por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones que
controlen cada uno de los turnos; o, cuando se trata de labores que
manejan una gran cantidad de nmeros y/o letras, por ejemplo un
departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crdito,
establece diversas secciones de acuerdo con la numeracin de las tarjetas,
o bien, con los apellidos de los cuentahabientes.

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DESCRIPCIN DEFUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES

Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la
empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que
habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o
puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa
de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada
de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor
manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a
travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del
trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

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VI.
Se

TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACIN
refiere

los

distintos

tipos,

sistemas

modelos

de

estructuras

organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.

La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores
tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen
de produccin, etc.
Los tipos de organizacin ms usuales son:
1. Organizacin lineal o militar
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del
mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos,
quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se

utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en
pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten
ntegramente por una sola lnea.
En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y
responsabilidad suficientes para lograr los objetivos.
Ntese que cuando el Director quiera transmitir una orden a los obreros,
tendr que comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente
autoridad para que ste la delegue a los obreros
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Ventajas:
a. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de
las mismas.
b. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c. Es claro y sencillo.
d. til en pequeas empresas.
e. La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
a) Es rgida e inflexible.
b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especializacin.
d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

2. Organizacin funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no
propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se
dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los
ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del
personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.

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La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la

especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el
obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. En ella se observa
cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones
intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel
inferior vigilan la produccin efectiva en el taller.

Ventajas:
a. Mayor especializacin.
b. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
c. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
d. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e. Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de
especialistas con que cuenta la organizacin.
Desventajas:
a. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contra
diccin aparente o real de las rdenes.
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b. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina

confusin y conflictos.
c. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos
entre los jefes.

3. Organizacin lineo-funcional
En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando
las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el
nombre de organizacin lineo-funcional, ya que se conserva:
a. De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se
transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial.
(Cadena de mando.)
b. De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms
ventajosa.

Obsrvese que el gerente general debe seguir los canales de comunicacin

(lineal) adecuados para cada una de las reas de actividad; asimismo cmo
cada una de stas conserva autoridad-responsabilidad especfica dentro de
su especialidad, ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena
autoridad sobre las secciones que le reportan.

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4. Organizacin estaf
La organizacin estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y
del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda
en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de
proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para
imponer sus decisiones.

Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe
combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a. Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera
de resolver los problemas de direccin.
b. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del
estaf.
Desventajas:

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a. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se

delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede
producirse una confusin considerable 'en toda la organizacin.
b. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus
funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin
de sus recomendaciones.
c. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
organizacin lineal.

5. Organizacin por comits

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos
administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen
para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Al
igual que el anterior tipo de organizacin, la organizacin por comits
generalmente se da en combinacin con otros tipos.

Los comits ms usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se
encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los
3. acuerdos que ellos toman.
4. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar
las labores de los empleados de la empresa.
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5. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o

estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
a. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la
conjuncin de varios criterios.
b. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el
comit, no recayendo aqulla sobre una sola persona.
c. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
d. Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
a. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
b. Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.
c. En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y
se valen del comit para que se haga responsable de sus
propias actuaciones.

6. Organizacin matricial
Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz,
de parrilla, de proyecto o administracin de producto.

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Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de

funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores
inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto
que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se
distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de la
unidad mando en favor del sistema de mando mltiple o de "dos jefes". El
sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y
de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los
esquemas tradicionales de comportamiento organizacional.
La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las
organizaciones y a la

necesidad de desarrollar proyectos en los que se

requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos

(lanzamiento de un nuevo producto, creacin de una empresa filial,
generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.). Los especialistas
reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional
para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad
y el poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes.
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Este tipo de organizacin puede adoptarse en una rea o en toda la empresa,

su implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y
esfuerzos, pero bien administrada representa una combinacin de las
ventajas de la estabilidad de la organizacin tradicional con las ventajas de la
flexibilidad de la administracin por proyectos.
Un ejemplo de organizacin matricial aparece en la figura en la que existe un
gerente de proyecto y un subgerente de proyectos para proyectos especiales,
que a su vez es jefe de departamento en el laboratorio.
Ventajas:
a. Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto
como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.
b. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de
los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa.
c. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando
sea necesario.
d. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr
una mejor calidad tcnica.
Desventajas:
a. Existe confusin acerca de quin: depende de quin, lo cual puede
originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
b. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
c. Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de
tiempo.
d. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente
su experiencia y capacidad.
e. Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

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CONCLUSIONES

Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una

definicin sobre la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para
determinar su importancia.

Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la

necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin
de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la
empresa que la requiera.

La organizacin puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo

con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende,
para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como
se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese
organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin

organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no
podran actuar.

Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es

importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya
que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la

organizacin es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los
elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del
desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y
empleados, etc.

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REFERENCIAS BILIOGRAFICAS

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://definicion.de/organizacion/

http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml

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