UNIDAD I.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.1. Concepto estructura organizacional

Una estructura organizacional define una jerarquía y dónde se reporta el

trabajo. Estructura organizacional es un sistema utilizado para definir una
jerarquía dentro de una organización. Identifica cada puesto, su función y
dónde se reporta dentro de la organización.

1.2. Organigrama

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa

o cualquier otra organización, que incluye las estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.

1.3. Tipología y función del organigrama

 Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y
pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas
que la conforman
 Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
 Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el
término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada
normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el
sector privado.
1.4. Importancia y función del organigrama en el análisis y la descripción de
puesto.

Al planificar la comunicación interna y el flujo de trabajo, estructurar

un organigrama es fundamental para agilizar los procesos. Pero ¿cómo
funciona y cómo puedes implementarlo en tu empresa?

El organigrama tiene como objetivo presentar, de forma clara, objetiva y

directa, la estructura jerárquica de la empresa. Desde el presidente, pasando
por los directores, gerentes y empleados, todos los cargos y funciones están
ahí. Ayuda a la división interna, pero también contribuye a agilizar procesos y
reducir barreras entre la empresa y agentes externos, como proveedores y
socios.

La estructura organizacional de una empresa depende de su naturaleza y

dimensión. Y para esta planificación, es esencial desarrollar organigramas que
promuevan la interacción y comunicación frecuente entre las áreas de
marketing, ventas y producción, indica el periodista americano, Sam Ashe-
Edmunds, en un artículo publicado en el portal AzCentral. Su consejo es que
las empresas innoven no sólo en la creación y venta de productos y servicios,
también en la gestión interna.
Análisis Unidad I

La estructura organizacional tiene como finalidad establecer un control a partir

de los distintos niveles jerárquicos que coordinan las distintas tareas de los
individuos dentro de las organizaciones a fin de lograr ciertos objetivos
establecidos. Cuando se habla de este tema se incluyen los diferentes tipos que
existen de estructuras, y cómo éstas tienen relación con las actitudes y el
comportamiento de los individuos y grupos que forman parte de las
organizaciones, pues como se menciono anteriormente, esta ejerce un control,
en la forma en la que los individuos se desenvuelven, al establecer políticas; al
exigir se realice el trabajo de tal o cual forma, es decir, los empleados
renuncian a la libre forma de realizar un trabajo por el cual se les paga. La
estructura4 afecta el comportamiento y el funcionamiento de los grupos en las
organizaciones, ya que dependiendo de las configuraciones específicas de los
trabajos y departamentos, los grupos pueden ser más o menos cohesionados y
más o menos comunicativos.
 UNIDAD II. EL ANÁLISIS DE PUESTO

2.1. Concepto de puesto, de análisis de puesto.

Puesto de trabajo se define como el lugar o área ocupado por una persona
dentro de una organización, empresa o entidad donde se desarrollan una serie
de actividades las cuales satisfacen expectativas, que tienen como objetivo,
garantizar productos, servicios y bienes en un marco social.

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se

determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para ocuparlas.

2.2. Antecedentes históricos del análisis de puesto

La función de personal surge a finales del siglo XIX como consecuencia de las
desigualdades sociales generadas por la Revolución Industrial y por la
situación de pobreza en la que se encontraban inmersos la mayoría de los
trabajadores.

Este contexto surgió en Inglaterra en el primer antecesor del departamento de

personal, los denominados “Departamentos de bienestar”, en E.E.U.U. fue la
“Oficina de personal”. Hall sitúa el origen de personal en las empresas en el
año 1912.
A principios del siglo XX las empresas aumentaron su dimensión, sus
estructuras se volvieron más complejas, los responsables de personal
asumieron funciones de carácter burocrático relativas a la selección,
formación, política retributiva y relaciones con los empleados.
Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos  (ADP)
coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles
Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los
primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de
manera sistemática y en relación con algún principio científico.

2.3. Conceptos relacionados con el análisis de puesto (puesto, posición,

familias de puesto, tareas, funciones, especificación de puesto).

Puesto: Es la unidad impersonal de trabajo que identifica las tareas y deberes

específicos, por medio del cual se asignan las responsabilidades a un
trabajador, cada puesto puede contener una o más plazas e implica el registro
de las aptitudes, habilidades, preparación y experiencia de quien lo ocupa.

Posición: En física, la posición de una partícula indica su localización en el

espacio o en el espacio-tiempo. Se representa mediante sistemas de
coordenadas. En mecánica la posición de una partícula en el espacio se
representa como una magnitud física respecto a un sistema de coordenadas de
referencia. 

Familias de puesto: “Las familias de puestos tienen por finalidad organizar el

Servicio Civil, orientar el fortalecimiento y mejora de las capacidades de los
servidores civiles, así como también servir de base para la capacitación,
evaluación y valorización de los puestos

Tareas: En gestión de proyectos una tarea es una actividad que debe ser
completada dentro de un período de tiempo definido. Una asignación o
encargo es una tarea bajo la responsabilidad de un encargado o assignee, la
cual tiene una fecha definida de inicio y finalización.

Funciones: ctividad particular que realiza una persona o una cosa dentro de un
sistema de elementos, personas, relaciones, etc., con un fin determinado. "no
tiene claro cuáles son sus funciones en la empresa; la función de la escuela es
enseñar; los partidos políticos desempeñan unas funciones básicas para la
actividad política dentro de un sistema democrático; la cámara tiene la función
zoom motorizada; la función didáctica de la novela doméstica es objeto de
debate entre críticos literarios"

Especificaciones: Instrucciones detalladas proporcionadas en conjunción con

los planos y las copias del Plano de construcción. Las especificaciones
frecuentemente describen los materiales a ser usados, dimensiones, colores, o
técnicas de construcción.

2.4. Tipos de análisis de puesto

Observación

Este fue el primer método de análisis de puestos utilizado. El proceso consiste

simplemente en observar a los titulares desempeñando su trabajo y tomar
notas.

A veces, se hacen preguntas mientras se observa y, por lo general, incluso se

realizan tareas del puesto. Cuantas más actividades se observan, se
comprenderán mejor los puestos en cuestión.
Entrevistas

Es esencial poder complementar la observación hecha entrevistando a los

titulares. Estas entrevistas son más efectivas cuando hay un conjunto
específico de preguntas basadas en las observaciones y otros análisis de
puestos.

También que estén basadas en discusiones previas con representantes de

recursos humanos, capacitadores o gerentes que tengan conocimiento sobre
los puestos.

Cuestionarios y encuestas

En los cuestionarios o encuestas se incluyen las declaraciones de tareas en

forma de comportamientos de los trabajadores.

Se les pide a los expertos que califiquen la experiencia de cada declaración

desde diferentes perspectivas, como su importancia en el éxito general del
trabajo y su frecuencia.

2.5. Importancia del puesto en la administración de personal

 La importancia de la Administración de Personal es que esta es una de las

áreas principales dentro de la organización con una jerarquía y posición bien
definidas, esta se encarga de todos los aspectos relacionados con el elemento
fundamental en una organización como lo es su talento humano.
 2.6. Utilidad de la información en el análisis de puesto

El análisis de puestos es importante para la organización por los siguientes

motivos: Permite evaluar y ponderar adecuadamente el puesto dentro de la
organización, en base a ello evaluar la importancia de cada puesto y sobre esa
base determinar la compensación remunerativa más equitativa y justa.

2.7. Objetivos a lograr en el análisis de puesto.

1. Actividades laborales. Se trata de contestar a las siguientes preguntas

sobre la actividad que se realiza en el puesto: ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace? ¿Cuándo se hace? ¿Cómo se hace? No es lo mismo vender
relojes que trabajar en una cadena de montaje de coches.
2. Conductas humanas. Aquí lo que se busca es reunir los datos sobre los
comportamientos de las personas que realizan esa actividad. Además, se debe
de conocer el grado de exigencia del trabajo (no es lo mismo cargar sacos de
cemento que trabajar de teleoperador). Se tratará de conocer  respuestas a las
capacidades de percibir, comunicar, redactar, decidir, cargar, etc.
3. Maquinaria, herramientas, certificaciones. En este aspecto se reúne
información sobre las necesidades más técnicas. Por ejemplo, una determinada
máquina o utensilio y su capacidad para manejarlo u otro tipo de herramientas
más intangibles como es el conocimiento de la persona (economía, derecho,
psicología, deporte, informática, etc.). Además, se deberá conocer si el puesto
requiere de ciertas certificaciones específicas (manipulador de alimentos,
certificación sanitaria, etc.).
2.8. Los fundamentos del análisis de puesto

“El procedimiento a través del cual se determinan los deberes y las

responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas”.

Según William Werther y Keith Davis en el libro de Administración de

Personal y Recursos Humanos, esbozan la siguiente definición de análisis de
puestos:
“El análisis de un puesto es la recolección, evaluación y organización de
informaciión sobre un puesto de trabajo determinado”.

2.9. Uso de la información obtenida del análisis de puesto.

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus
objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y
procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad.
Estudian también informes que la misma empresa genera o de otras entidades
del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre
la organización y su desempeño los analistas:

 Identifican los puestos que es necesario analizar

 Preparan un cuestionario de análisis del puesto
 Obtienen información para el análisis de puestos
 2.10. Proceso de análisis de puesto.

La descripción de funciones desemboca sobre la creación, para cada una de

ellas, de un formulario recapitulativo, que presenta los elementos claves. Estos
documentos podrán servir de soporte al proceso de reclutamiento (redacción
de ofertas de empleo, definición de exigencias, presentación del cargo al
colaborador), a la evaluación anual de los colaboradores (evaluación de
realizaciones, identificación de vacíos y fijación de objetivos de crecimiento /
desarrollo) y el establecimiento de un sistema de remuneración equitativo,
basado en criterios objetivos de competencias y de responsabilidades.

Esta descripción contribuye también a dar una visión global de la estructura de

la empresa, lo que facilita la definición del organigrama. En consecuencia esta
sostiene otro proceso que es el del desarrollo de las competencias. Al nivel del
vocabulario, distinguiremos entre las nociones de «función»  y de «puesto».
De este modo:

 La función reúne todas las personas que comparten la misma misión y

las mismas responsabilidades. Es generalmente genérica y no nominativa.
 El puesto se refiere a un cargo de trabajo preciso, a tareas especificas
dentro de una función. El puesto es entonces nominativo.
 2.11. Pasos para el análisis de puesto.

 Paso 1: Determinar el uso de la información en el análisis de puesto

 Paso 2: Reunir información previa
 Paso 3: Seleccionar puestos representativos para estudiarlos
 Paso 4: Reunir y analizar la información recopilada
 Paso 5: Revisar la información con los participantes
 Paso 6: Elaborar la descripción y la especificación del puesto

2.12. Análisis de puesto por competencias.

En el proceso de contratación de cualquier persona trabajadora, las empresas

deben desarrollar mecanismos idóneos que les permita saber si están
reclutando al mejor personal y si este cuenta con las competencias laborales
necesarias para desempeñarse adecuadamente en los puestos de trabajo. La
selección de personal es una actividad propia de las áreas de recursos humanos
y en la cual participan otras áreas de la empresa. Su objetivo es escoger a la
persona más adecuada para el cargo específico, teniendo en cuenta su
potencial y capacidad de adaptación. Usualmente, se utilizan técnicas como
entrevistas, aplicación de pruebas psicométricas, verificación de referencias,
visitas domiciliarias, etc. (Quintero, s.f.). Cuando se va a contratar a personas
con discapacidad, no hay necesidad de contar con un sistema diferente para
determinar si las competencias y habilidades de la persona son adecuadas para
el puesto de trabajo. La persona con discapacidad deberá ser sometida al
mismo proceso de reclutamiento que tenga la empresa, pero teniendo presente
el principio de equidad, en función del cual se realizarán los ajustes razonables
pertinentes o se brindarán los apoyos que sean necesarios para garantizar la
igualdad de oportunidades para estos candidatos (Módulos 6).

2.13. Diseño de puesto.

El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los

métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los
requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos es la
forma en que los administradores protegen los puestos individuales y los
combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.

2.14. Bases para el diseño de puesto.

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para

ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza
de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los
diseños de puestos. El diseño del puesto requiere elementos organizativos
relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los
empleados y entorno social) y conductales (autonomía y responsabilidad,
variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación),
considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y
satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan
fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc.
Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la
organización.
Análisis unidad II

En la segunda década del Siglo XXI en un entorno incierto y cambiante en el

ámbito económico y geopolítico, las organizaciones deben adaptarse a los
cambios, pero para hacerlo exitosamente deben contar con la identificación y
el compromiso de su recurso más valioso, el recurso humano, además de un
sólido conocimiento y aplicación de los fundamentos de la Ciencia
Administrativa. Es ahí donde toma relevancia un tema ampliamente estudiado,
pero que debe ser de principal interés en las organizaciones, el Análisis de
Puestos.

Constituye el segmento de una organización, por la cual es directamente

responsable  un individuo, este resulta una unidad organizacional importante y
básica. El puesto sirve para definir las actividades organizacionales  que
desempeña una persona y para eslabonar estas actividades con las que otras
personas desempeñan para contribuir al logro de los objetivos de la
organización.
 UNIDAD III. MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE
PUESTO

3.1. Método de observación directa; concepto, función y pasos,

procedimiento de aplicación.

La observación directa es un método de recolección de datos que consiste en

observar al objeto de estudio dentro de una situación particular. Esto se hace
sin intervenir ni alterar el ambiente en el que el objeto se desenvuelve. De lo
contrario, los datos obtenidos no serían válidos.

En ocasiones, el proceso de observación puede durar semanas. Por lo tanto, el

elemento principal de este método de recolección es el compromiso, tanto por
parte del observador como por parte del observado.

Además del compromiso, son importantes la paciencia y la perseverancia.

Puede darse que en las primeras sesiones de observación no se recolecten
datos de relevancia para la investigación. No obstante, es necesario continuar
si se quiere dar una conclusión adecuada al estudio.

Dependiendo del tipo de investigación que se esté ejecutando, puede ser

necesario disponer de un equipo de grabación de audio y vídeo.
 El análisis de las grabaciones requiere más trabajo por parte del investigador.
Sin embargo, representa una ventaja que constituye un récord permanente de
los datos recolectados.

Por último, es necesario contar con la aprobación no sólo de las personas

observadas sino también de la institución en la que se lleva a cabo el estudio.
En caso de que los objetos sean menores de edad, también es importante
contar con el permiso de los representantes

Cuestionario, concepto, topología, función y pasos. Procedimientos de

aplicación.

Un cuestionario es una herramienta de investigación que consiste en una serie

de preguntas y otras indicaciones con el propósito de obtener información de
los consultados. Aunque a menudo están diseñados para poder realizar un
análisis estadístico de las respuestas, no es siempre así.

 Asegure las condiciones indispensables del local. Preséntese oportunamente.

 Explique los propósitos del cuestionario y atienda dudas y objeciones.

 Distribuya los cuestionarios y otros aseguramientos requeridos.

 Lea detenidamente las instrucciones y de un ejemplo si resulta pertinente.

Pregunte a los sujetos si han comprendido las indicaciones.

 Supervisa el trabajo del grupo y auxilia quienes lo requieran.

 Recoja los cuestionarios y de las gracias al grupo.

3.2. La entrevista, concepto, tipología, función y pasos. Procedimientos de
aplicación.

Una entrevista es un intercambio de ideas, opiniones mediante una

conversación que se da entre una, dos o más personas donde un entrevistador
es el designado para preguntar. El objetivo de las entrevistas es obtener
determinada información, ya sea de tipo personal o no.

La entrevista tiene como función obtener información sobre un personaje a

través del dialogo que se establece entre el entrevistado y el entrevistador

Características y función de las entrevistas como fuente de información, para

elaborar el reporte se tiene que obtener o redactar la información

3.3. El método mixto o combinado; procedimientos de aplicación.

La característica principal de los métodos mixtos (MM) es la combinación de

la perspectiva cuantitativa (cuanti) y cualitativa (cuali) en un mismo estudio.
Cuando las preguntas de investigación son complejas, la combinación de los
métodos permite darle profundidad al análisis y comprender mejor los
procesos de enseñanza y aprendizaje en las ciencias de la salud. 1 Los MM
utilizan diversas fuentes de información que se combinan de diversas maneras
para sustentar análisis más comprensivos, acerca de la problemática educativa
planteada. La investigación con MM va más allá de la suma de lo cuanti y lo
cuali, en el proceso de interfase entre ellos se van subsanando las limitaciones
de ambos, al mismo tiempo que se dibuja un panorama más amplio que
fortalece la validez de la interpretación de los resultados.
Leech & Onwuegbuzie definieron los MM de la siguiente manera: “recoger,
analizar e interpretar tanto los datos cualitativos como cuantitativos en un solo
estudio, o en una serie de estudios que investigan el mismo paradigma
subyacente”. Desde una perspectiva más amplia, Tashakkori y
Teddlie argumentan que la metodología mixta es una orientación con su
cosmovisión, su vocabulario y sus propias técnicas, enraizada en la filosofía
pragmática con énfasis en las consecuencias de la acción en las prácticas del
mundo real.

3.4. El método bitácora, concepto, tipología, función y pasos.

Procedimientos de aplicación.

La bitácora es un cuaderno en el que se reportan los avances y resultados

preliminares de un proyecto de investigación. En él, se incluyen con detalle,
entre otras cosas, las observaciones, ideas, datos, de las acciones que se llevan
a cabo para el desarrollo de un experimento o un trabajo de campo. Se puede
ver como un instrumento cuya aplicación sigue un orden cronológico de
acuerdo al avance del proyecto.

La bitácora de investigación es un género muy utlizado en el área científica

porque permite documentar, de forma precisa, los diversos experimentos que
se realizan así como sus resultados. Además, este género escrito sirve para
comunicar a otros miembros 2 de la comunidad científica los detalles del
proceso, para que éstos juzgen si se procedió de acuerdo a lo planeado, qué
modificaciones serían pertinentes y qué criterios se utilizaron. Finalmente, la
bitácora de investigación sirve como guía para futuros experimentos o
modificaciones que el estudiante o investigador quiera realizar. Es un
documento que guarda los pasos aprendidos.

Los pasos para la elaboración de una bitácora son los siguientes:

1. Seleccionar el cuaderno que se utilizará como bitácora; de preferencia, debe

ser cosido, de pasta dura y con hojas suficientes.

2. Enumerar todas las hojas del cuaderno a partir de la cuarta hoja.

3. En la primera hoja presentar los datos de la portada.

4. En las siguientes hojas, elaborar la tabla de contenido.

5. Ir llenando la bitácora conforme se van realizando las prácticas, poniendo

en cada una los elementos mencionados en la sección de estructura. Es de gran
importancia escribir las condiciones bajo las cuales se trabaja, y ser minucioso
en las observaciones que se hacen.

3.5. Los incidentes críticos, concepto, tipología, función y pasos.

Procedimientos de aplicación.

Incidentes críticos (IC) son, según la definición clásica (Flanagan, 1954),

aquellos sucesos de la práctica profesional que nos causan perplejidad, han
creado dudas, han producido sorpresa o nos han molestado o inquietado por su
falta de coherencia o por haber presentado resultados inesperados. Son, por
tanto, aquellos sucesos de la práctica cotidiana (extraídos de la propia
experiencia), que nos impactan o sorprenden (por su buen o mal curso) y que
 motivan o provocan pensamiento (reflexión). No necesariamente son
situaciones “críticas” por su gravedad extrema o por el riesgo vital. En este
contexto asociamos “crítico” a sorprendente, inesperado o inquietante para el
profesional que analiza su propia práctica.

El empleo del CIT también puede permitir la construcción de escenarios

típicos de comportamiento de los usuarios cuando interactúan con diversas
tecnologías, incluyendo los sistemas de información. Para ello, los
investigadores deben solicitar:

1. la causa, la descripción y el resultado de un incidente crítico;

2. sentimientos y percepciones de la situación según los usuarios;
3. las acciones tomadas durante el incidente;
4. cambios (si los hay) en su comportamiento futuro.

3.6. El manual de Uses.

Una Guía de usuario, también conocida como Manual de usuario, es un

documento de comunicación técnica destinado a dar asistencia a las personas
que utilizan un sistema en particular. Por lo general, este documento está
redactado por un escritor técnico, como por ejemplo los programadores del
sistema o los directores de proyectos implicados en su desarrollo, o el personal
técnico, especialmente en las empresas más pequeñas.

Las Guías del usuario son más comúnmente asociadas con los productos
electrónicos, como computadoras y programas.
3.7. Internet (ventajas y desventajas de cada uno de los métodos

Ventajas Del Uso De Internet

-     Hace la comunicación mucho más sencilla.

-     Es posible conocer e interactuar con muchas personas de todas partes del
mundo.

-    La búsqueda de información se vuelve mucho más sencilla, sin tener que ir
forzadamente a las bibliotecas tradicionales.

-    Es posible encontrar muchos puntos de vista diferente sobre alguna noticia.

-     Acorta distancias a través de la comunicación.

Desventajas del Uso de Internet.

-     Así como es de fácil encontrar información adecuada  es posible encontrar

de la misma forma información inadecuada, desagradable (pornografía,
violencia explícita, terrorismo) que puede afectar especialmente a los
menores.

3.8. Técnica cuantitativa para el análisis de puesto.

. Esto es cuando se pretende asignar un valor cuantitativo a cada puesto para

efecto de pago de salarios.  Existen tres métodos cuantitativos muy populares
que son los siguientes:
A.   Cuestionario para el análisis de puestos (CAP) – Cuestionario para reunir
datos cuantificables de las obligaciones y responsabilidades de diversos
puestos. Es un cuestionario muy estructurado para AP. El analista del puesto
llena el CAP y éste debe ser una persona que conozca el puesto particular que
se analizará. El CAP contiene 194 puntos y cada uno de ellos representa un
elemento básico que puede tener una función importante en el trabajo o no.  El
analista del puesto decide si cada uno de los puntos tiene una función en el
trabajo y su grado de importancia. La ventaja de CAP es que produce una
calificación o perfil cuantitativo de un puesto cualquiera en términos de sus
calificaciones en 5 actividades laborales básicas:

1.     Tener responsabilidades de toma de decisiones, comunicación o sociales

2.     desempeñar actividades que requieran habilidades;

3.     tener actividad física;
4.     operar vehículos o equipo;
5.     procesar información.

 Cuestionario para el análisis funcional de puesto.

Cuestionario para el análisis de Puesto:

Título del Puesto Departamento

Supervisor
Puesto del Supervisor
Condiciones de Trabajo:

Status: Tiempo completo ( ) Tiempo parcial ( )

Días de trabajo: LMMJVS D

Horas por Día: Horas Semanales:

¿Se requiere viajar? Si ( ) No ( )

De contestar si, ¿qué tanto por ciento del tiempo debe viajar? %

Propósito:

Describa el propósito general o

responsabilidad de este puesto. Tareas y
responsabilidades principales:

Tareas y responsabilidades secundarias:

Responsabilidades de supervisión:

¿Requiere esta posición el supervisar personal? Explique

 Requisitos de Educación:

Escuela Superior Grado Técnico Bachillerato Maestría Doctorado

Especialización requerida:

Experiencia:

¿Qué experiencia se requiere para este puesto?

Habilidades Técnicas:

¿Qué habilidades técnicas se requieren para esta posición?

Condiciones Físicas:

Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo.

Completado por Fecha

Título Aprobado por

 Procedimiento del análisis del departamento de trabajo.

En la fase primera, además de asignar la responsabilidad del proceso, se

determinará el ámbito o extensión del análisis, especificando sus propósitos y
 los puestos que serán seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase
eminentemente preparatoria y comunicativa.

En la segunda etapa se decidirá qué método/s se utilizará/n: qué tipo de datos

se necesitarán, qué fuentes de información están disponibles y qué
procedimiento deberá ser utilizado para obtener la información.

La tercera etapa se centra en el análisis de los datos, para lo cual se utilizan las
técnicas apropiadas asegurándose de la validez de la información obtenida.

En la cuarta y última fase, el analista realiza una valoración de la información

obtenida de los puestos analizados y del método utilizado.

 Análisis funcional del puesto.

El Análisis Funcional es un método que puede aplicarse al análisis de un

proceso de trabajo o al de un rol laboral. Identifica, en primer lugar, los
objetivos a ser alcanzados o los resultados que se esperan lograr de un sistema
de puestos de trabajo o del ejercicio de un rol laboral determinado.

Análisis de la unidad III

Pude ver que el análisis de puestos se utiliza para apoyar las decisiones del
departamento de recursos humanos, para la formación, el desarrollo y para la
organización del trabajo. Algunos autores han realizado una lista de usos del
análisis de puestos, la cual indica que puede ser usado para:

 Descripción, clasificación, evaluación y delineación de puestos de trabajo,

requisitos y especificaciones en la gestión de personas.
 Evaluación del rendimiento, formación, movilidad de los trabajadores,
planificación de recursos humanos, eficiencia, seguridad y requisitos
legales.

UNIDAD IV. DESCRIPCIÓN DE PUESTO

 4.1. Conceptos de descripción de puesto.

  Es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por

cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la
relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para
cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución.
 La descripción de puestos es una herramienta que tiene la empresa para
desarrollar un proceso de reclutamiento de empleados de manera eficaz. Al
presentar todo lo referente al puesto por escrito, los candidatos ya conocen con
precisión qué es lo que necesita la compañía y qué le ofrece al trabajador.

4.2. Componentes del puesto

a)     Elementos el equipo de oficina dependerá de la actividad que realices.

 
b)    Mobiliario es el conjunto de muebles; son objetos que sirven para facilitar
los usos y actividades habituales en casas, oficinas y otro tipo de locales.
Como mesas, sillas, escritorio, archivadores
 
c)     Útiles de oficina es una herramienta o accesorios de oficina para el uso
manual y frecuente que ayudan al buen desempeño de la oficina. PCs,
teléfonos, electrodomésticos, gavetas, calculadoras, bolígrafos, regla,
borrador, lápiz, marcadores, clips, tijeras, grapadora, perforador, cinta
adhesiva libretas, agenda, calendario, Fólderes de archivo buena iluminación
para crear un ambiente agradable , carpetas, perforadora, sacaganchos, sellos,
fotocopiadora
 
d)    Elemento humano: es el personal que trabaja o realiza inversiones para su
desarrollo

4.3. Utilidad del análisis y la descripción de puesto

Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes
y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha
descripción nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está
desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.

4.3.1. Necesidad en la administración.

La necesidad principal es el control organizativo de toda la documentación

que generan todos y cada uno de los procesos de la empresa, desde el primer
contacto con un cliente hasta la entrega final del trabajo realizado, incluyendo
la parte más importante que es la económica. Para ello es fundamental
conocer, por un lado y de forma exhaustiva, todos los procesos de la empresa,
y por otro lado, la realidad administrativa, fiscal, laboral y jurídica para que
todos esos procesos cumplan con la legalidad vigente en todas y cada una de
las materias que nos afectan.

4.3.2. Necesidad Legal

La valuación de puestos nos permite retribuir justamente a nuestros

colaboradores por lo tanto es de vital importancia realizarla y así mantener a
este con un salario de acuerdo a las obligaciones y la carga de trabajo que
realiza.

 
Para realizar la valuación debemos conocer los fundamentos legales tanto del
trabajador como del salario; a continuación presentamos los articulos que
contienen esta información. 

 Art. 82. LFT Salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador
por su trabajo.

 Art. 8. LFT  Trabajador es la persona física que presta a otra, física o moral,
un trabajo personal subordinado.

4.3.3. Necesidad social.

El salario tambien tiene una necesidad social ya que cuando retribuimos

justamente a nuestros trabajadores fomentamos un buen ambiente de trabajo.

Y su necesidad económica es la de satisfacer las necesidades basicas de los

individuos comida, salud, vivienda incluyendo su entretenimiento. 

4.3.4. Necesidad de eficiencia, productividad, calidad y certificación.

La Eficiencia, la Productividad y la Calidad son conceptos relacionados con

un escenario al màs alto nivel de la organización. Por lo consiguiente como
potenciales logros, estos no pueden ser decretados o impuestos.

La eficiencia se refiere al manejado de recursos. El uso » adecuado» de los

recursos significa, por ejemplo, usar el mínimo requerido de un recurso para
producir un monto especifico de un bien o servicio. Esto supone un manejo
apropiado del residuo o desperdicio de las materias primas y del uso
innecesario del factor trabajo o mano de obra. De allí que su cuantificación o
medición se hace usando la proporción o rata entre Salidas y Entradas. Es
decir los costos, por ejemplo, y la cantidad de unidades producidas con dichos
recursos.

Otra cosa es còmo se evalúa la eficiencia. La eficiencia de una empresa o

unidad de producción se puede evaluar usando una escala ordinal o
simplemente Alta, Mediana o Baja, con relación a un tipo de industria en la
cual esta funcione, o comparando sus procesos internos e identificando
aquellos que dentro su estructura organizacional lucen menos eficientes o se
ubican en los niveles bajos de la escala utilizada. Es decir, la determinación de
la eficiencia o no de una empresa, depende de algunos factores que van mas
allá de la propia estructura productiva utilizada y la simple medición de una
rata o factor proporcional.

4.4. Tipos de descripción de puesto.

a. Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar

tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una
categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los
puestos que abarcan en una categoría. Descripción genérica Para redactar una
descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de “Contador
Mayor” incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel
profesional. No abarca las funciones específicas —cuentas por pagar y cuentas
por cobrar, especialización en el libro mayor— o las unidades
organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende
el puesto. 

b. Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas

precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro
de las más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto
específico de “Contador a cargo del libro mayor” debe identificar las
relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los
partes financieros que deben confeccionarse y los límites de responsabilidad
dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía.

4.5. Especificaciones de puesto.

La descripción de un puesto de trabajo es la lista de las tareas,

responsabilidades de ejecución, relaciones e informes, condiciones de trabajo
y responsabilidades de supervisión sobre otros empleados, de un puesto. Es
producto del análisis ya mencionado.

La especificación de un puesta de trabajo es la lista de los “requerimientos

humanos” de un puesto, o sea la educación, capacidad, experiencia previa,
personalidad, etc., necesarias para cubrir un puesto. También es producto del
análisis mencionado.

Para realizar el análisis de un puesto de trabajo, generalmente se parte del

método u hoja de operaciones estipulada para las tareas del puesto, se realizan
observaciones sistemáticas de tareas similares, se hacen encuestas y
entrevistas en profundidad, se registran los requerimientos de la cadena
proveedorcliente de la que el puesto forma parte, las expectativas de jefes y
subordinados, etc., para llegar a obtener los siguientes tipos de información:

• Actividades del puesto: En primer lugar, se establecen las actividades de

trabajo propiamente dichas, expresadas básicamente en verbos como cortar,
soldar, clasificar, archivar, etc., con indicaciones sobre el cómo, el porqué y el
cuándo de esas actividades.

• Comportamiento humano: Se reúne información en términos de exigencias

personales del puesto, que van desde el esfuerzo físico requerido y la
exposición a factores ambientales desfavorables, hasta la atención requerida,
los niveles de decisión, de comunicación, etc.

4.6. Beneficios de la descripción de puesto.

1.Se optimiza la rentabilidad y los recursos al diseñar los planes de

compensaciones, incentivos y remuneraciones con base a las
responsabilidades del trabajo.
2. Ayuda a identificar los requerimientos de capacitación y aprendizaje
que necesita el colaborador en el puesto.
3. La estructura organizacional se vuelve más definida, ayudando a tener
un claro posicionamiento de los colaboradores dentro de la empresa.
4. Claridad al colaborador al saber las expectativas de su trabajo, equilibrio
de cargas laborales y el desempeño de sus funciones.
5. Funciona de orientación al momento de requerir nuevo personal para el
puesto, así se identifica el talento de manera efectiva.
 6. Los procesos internos mejoran en la coordinación y organización de las
actividades de la empresa.

4.7. Lineamientos generales para la descripción de puesto.

Lineamientos: Lineamientos para la elaboración y modificación de la

Descripción y Perfil de Puestos.

Manual de Organización Específico: Instrumento organizacional donde se

encuentra plasmada la constitución organizacional de la UA, en función de sus
atribuciones y facultades que le dan la razón de existir.

Nivel: La escala de percepciones ordinarias relativa a los puestos. En el caso

de personal de mando y de enlace, consiste en su identificación de menor a
mayor, por los dígitos 1, 2 y 3.

4.7.1. Requisitos y estilo.

Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo
referente a las capacidades intelectuales que el empleado debe poseer para
desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales
están los siguientes factores de especificación:

 Instrucción Básica.

 Experiencia Necesaria.

 Adaptación al Cargo.

 Iniciativa Necesaria.

 Actitudes Necesarias.
4.7.2. Reforma escrita.

Las Leyes de Reforma son un conjunto de leyes promulgadas

en México entre 1855 y 1863, durante los gobiernos de Juan Álvarez, Ignacio
Comonfort y Benito Juárez. El objetivo principal de estas leyes era
la separación de la Iglesia y el Estado.

4.7.3. Conversación y Revisión.

El análisis de puestos de trabajo es una actividad de vital importancia que

facilita la labor de valoración del desempeño, la organización del trabajo, las
tareas de selección de empleo, la fase de introducción de nuevos empleados y
la confección de sistemas de retribución variable, entre otras cosas.

Para lograr realizar un buen análisis, deberíamos conocer nuestros objetivos,

las principales técnicas existentes y los métodos de clasificación, de modo que
podamos seleccionar la fórmula más adecuada según las necesidades y la
naturaleza específica de nuestra organización.

4.7.4. Contenido de una descripción de puesto.

Por lo general, estos son algunos de los datos que se incluyen en una
descripción de puestos. Si existen características especiales que la empresa
requiera, se pueden agregar al documento, mientras más específico sea el
mismo, más efectivo será para contar con la persona idónea para el puesto.
 Nombre del puesto
 Posición jerárquica (operativo, coordinación, gerencia, etc)
 Puesto del supervisor directo
 Puesto de los subordinados directos
 Funciones principales y secundarias del puesto de manera detallada
 Relación con otros departamentos de la empresa
 Competencias requeridas
 Conocimientos requeridos
 Nivel educativo y formación
 Nivel de experiencia en áreas específicas
 Requisitos específicos del puesto como: disponibilidad de viajar,
cambio de residencia, horario laboral, edad, etc.

Análisis de la unidad IV

Entendí que un perfil de puesto, también llamado perfil ocupacional de puesto

vacante, es un método de recopilación de los requisitos y calificaciones
personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un
empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones
del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y
características de personalidad requeridas. Además, el perfil de puesto se ha
convertido en una herramienta sumamente útil en la administración y
plantación exitosa de los recursos humanos de las Instituciones de cualquier
nivel.
 UNIDAD V. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

5. Concepto de evaluación de desempeño.

La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de

estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las
personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan.

5.1. Tipos de evaluación de desempeño.

Retroalimentación de 360 grados

Un método de evaluación de desempeño común es la retroalimentación de 360

grados. En este escenario, quien conduce la evaluación, como el supervisor de
recursos humanos, entrevista al supervisor de un empleado, compañeros y
cualquier reporte directo. Esta técnica permite que el evaluador obtenga un
perfil completo del empleado.

Manejo por objetivos

El manejo por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés) es otro método
moderno de evaluación del desempeño. Esta técnica fue promovida por
primera vez en la década de 1950 por el teórico de manejo Peter Drucker. El
MBO requiere que un supervisor y un empleado estén de acuerdo sobre los
objetivos específicos y obtenibles con una fecha límite establecida. Por
ejemplo, un supervisor de ventas puede requerir incrementar sus ganancias un
25% dentro de tres meses.

Escala de calificación

Un tipo alternativo de evaluación del desempeño es la escala de calificación.

Esta metodología requiere que el empleado desarrolle un sistema de
calificación a profundidad similar a la forma en que los estudiantes son
evaluados en la escuela. Esta escala, se utiliza entonces para evaluar el éxito
del empleado dentro de una variedad de áreas, tales como establecimiento de
habilidades técnicas, trabajo en equipo y habilidades de comunicación.

5.2. Importancia de evaluación de desempeño.

La evaluación de desempeño de nuestros colaboradores es necesaria, ya que

nos permite medir el logro de los objetivos propuestos y dar feedback al
trabajador sobre su comportamiento y desempeño.

Evaluar el desempeño de un colaborador es un componente fundamental para

las empresas, porque ayuda a implementar estrategias y afinar la eficacia. El
proceso abarca la definición de: misión, visión, cultura organizacional y las
competencias laborales de los cargos.

Algunos de los puntos que se tienen en cuenta en la evaluación de desempeño

son: la conducta, solución de conflictos, la efectividad, los objetivos, el
desarrollo personal, la capacidad de trabajo en equipo, las habilidades de
comunicación y relacionamiento, etc.
Evaluar el desempeño de un trabajador es un componente fundamental para
las empresas, porque ayuda a implementar estrategias y afinar la eficacia. El
proceso abarca misión, visión, cultura organizacional y las competencias
laborales de los cargos.

5.3. Característica de un programa de evaluación de desempeño.

Automatización

Un software de revisión de desempeño ideal es aquel capaz de asumir todos

los procesos y automatizarlos para que el departamento de recursos humanos
logre ser verdaderamente productivo e influyente para la compañía.

Cuando un software no deja procesos fuera de línea y los automatiza en una

misma plataforma es capaz de simplificar las revisiones de desempeño y
análisis para identificar aquellos colaboradores clave para la empresa,
garantizar el cumplimiento de las revisiones, optimizar el proceso y mejorar el
cumplimiento.

Almacenamiento en línea

Las grandes oficinas y archivos llenos de carpetas y papeles han quedado en el

pasado; por eso, es indispensable que un software de evaluación de
desempeño cuente con capacidad de almacenamiento en línea para que no
tengas que preocuparte por dónde guardar toda la información sobre el
desempeño de tus empleados. Además, el almacenamiento en la nube
garantiza la seguridad, disponibilidad y confidencialidad de los datos.  
 

Capacidad móvil

Los colaboradores ocupan una gran parte de su tiempo utilizando sus móviles
para mantenerse al día, entretenerse e incluso para trabajar. Afortunadamente,
existen opciones de software de evaluación de desempeño con capacidades
móviles y aplicaciones disponibles para Android o iOS con las que tus
colaboradores pueden revisar el resultado de sus revisiones desde su celular o
tableta, leer las recomendaciones del evaluador, revisar el avance de sus metas
y su contribución en los objetivos de la empresa.

Reportes e informes

La capacidad de reportes e informes automáticos es esencial al momento de

saber cómo elegir un software de evaluación de desempeño para tu empresa.
El hecho de que tus profesionales de recursos humanos tengan la posibilidad
de preparar reportes e informes con solo hacer un par de clics les permite tener
más tiempo para atender aquellas actividades que son más estratégicas para la
empresa como por ejemplo, la retroalimentación, diseñar estrategias para
corregir fallas, implementar capacitaciones, diseñar planes de compensación o
actividades de desarrollo y carrera, etc.
5.4. Razón Por la que se evalúa el desempeño.

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar

el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este
sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran).
Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la
integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de
insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas,posibilidades,
capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se
establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar
y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al
sistematizar la evaluación se establecen unas normas estándar para todos los
evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluación esté
influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos.

5.5. Pasos de la evaluación del desempeño.

Paso 1: Indicadores a evaluar.

El primer paso es decidir qué competencias, tareas, conocimientos u objetivos

queremos evaluar para cada puesto de trabajo. Recopilaremos estos
indicadores de cada Perfil profesional, incluyendo descripciones, los posibles
grados de cumplimiento, junto con sus puntuaciones asociadas, y definiremos
la puntuación mínima requerida para el puesto de trabajo. Si lo deseamos,
también podremos ponderar la importancia de los indicadores a evaluar para
que sea tenido en cuenta en el cálculo del resultado.

Paso 2: Metodología.

El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo qué metodología

vamos a aplicar: 90, 180, 270 o 360 grados:

Paso 3: Generar las encuestas.

Una vez que hemos diseñado la evaluación, determinaremos quién evalúa a

quién. Este un trabajo muy laborioso a menos que cuentes con un sistema que
automatice la creación de todas las encuestas. Piensa que, por ejemplo, en una
evaluación de 360º, para cada evaluado se completarán aproximadamente 6 o
7 encuestas como mínimo, ¡multiplica eso por todos los empleados de tu
empresa!

5.6. Técnica y métodos para la evaluación de desempeño (tipología).

Método de escala gráfica:

Es el de mayor uso y divulgación. Tras su aparente simplicidad está una

aplicación que exige múltiples precauciones para evitar la subjetividad. Para
aplicar el método de escala gráfica se emplea un formulario de doble entrada
donde las líneas horizontales representan los factores de evaluación de
desempeño y las columnas verticales representan los grados de variación de
tales factores.

Método de elección forzada

Fue desarrollado por técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra

mundial, para determinar cuáles serían los oficiales de las fuerzas armadas de
su país que debían ser ascendidos. Se buscaba un sistema de evaluación con
resultados más objetivos, que neutralizara los efectos de halo (cuando el
evaluador califica al trabajador sin observar de su desempeño, basándose en
vínculos de amistad), el subjetivismo y el proteccionismo.

Evaluación inicial: cada funcionario es evaluado inicialmente en uno de tres

aspectos: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño
menos satisfactorio.

Análisis suplementario: el desempeño definido en la evaluación inicial es

evaluado con mayor profundidad mediante preguntas formuladas del
especialista o asesor al jefe.

Planeamiento: tras el análisis del desempeño viene la elaboración de un plan

de acción. Este puede tener como conclusión la necesidad de darle conserjería
al empleado evaluado, un proceso de readaptación, entrenamiento, su
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo o mantenimiento en el
cargo.
Método comparación por pares: se compara a los empleados en turnos de a
dos, anotándose en la columna de la derecha aquél que se considera que tiene
mejor desempeño. El número de veces que un evaluado es considerado
superior a otro se suma y constituye un índice.

5.6. Beneficios de la evaluación del desempeño.

Para el empleado:

• Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización

respecto a su puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.

• Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las

personas que conforman el equipo de trabajo.

• Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento

profesional.
• Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.

 Para el jefe:

• Poder evaluar mejor y de manera objetiva el desempeño y

comportamiento de sus colaboradores al contar con una base de medición y un
sistema planificado y estandarizado.

• Contar con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño

de sus colaboradores.
• Tener el poder de fomentar una mejor comunicación con sus
colaboradores para que comprendan la dinámica de evaluación como un
sistema objetivo y concreto mediante el cual pueden conocer cómo ha sido su
desempeño en la compañía.

• Poder planificar y organizar mejor su área en conjunto con todo el talento

humano que la conforma para hacer sinergia y que funcione más
eficientemente.

• Poder disminuir la rotación de su equipo de trabajo fungiendo como un

líder que ayuda al desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen
ambiente.

5.7. Métodos empleados en la evaluación de desempeño.

Método de la escala gráfica de calificaciones

La escala gráfica de calificaciones es la técnica más simple y popular para

hacer una evaluación del desempeño sobre el personal, es una escala que
enumera una serie de características y un rango de desempeño para cada una
de ellas, para evaluar al empleado, se elige la calificación que describe mejor
su grado de desempeño en cada característica.

Método de clasificación alterna

Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor en cuanto a una o

varias caracteríticas es otro método para evaluar a los empleados. Dado que,
por lo general, es más fácil distinguir a los empleados buenos de los malos, en
lugar de clasificarlos sólo por orden, el método de clasificasión alterna es muy
popular.

Método de comparación por pares

Sirve para aumentar la exactitud del método de clasificación alterna.

Tomamos cada una de las características (cantidad de trabajo, calidad de
trabajo, etc.) y pareamos a cada uno de los demás para poder comparables su
objetivo es clasificar a los empleados haciendo una gráfica de todos los pares
posibles y señalar cuál de los dos empleados es el mejor, para cada
características.

Método de distribución forzada

Es como calificar usando una curva. Con este método se establecen

porcentajes predeterminados de empleados calificados para diversas
categorías del desempeño. La distribución forzada se significa, como ocurre
en la escuela, que no todo mundo puede obtener un 10 y que la productividad
de una persona siempre es calificada en relación con el de sus compañeros.

Método del incidente crítico

El supervisor lleva una bitácora de incidentes; es decir; conductas laborales,
deseables o indeseables, de cada subordinado. Cada seis meses, más o menos,
el supervisor y el subordinado se reúnen para discutir la productividad del
segundo. Este método ofrece varias ventajas porque le proporciona ejemplos
concretos de buen y mal desempeño para explicar la evaluación. Le hace
pensar en la evaluación del subordinado a lo largo de todo el año, porque tiene
incidentes acumulados y, por consiguiente; la calificación no sólo se reflejará
en el desempeño más reciente del empleado.

Análisis de la Unidad V

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar

el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este
sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran).

Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la

integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de
insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas,
posibilidades, capacidades y los caracteriza.

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se

establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar
y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al
sistematizar la evaluación se establecen unas normas estándar para todos los
evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluación esté
influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos.
 UNIDAD VI. VALUACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO.

Concepto y objetivo de la valoración de puesto e importancia.

6.1. El proceso de valoración de puesto de trabajo.

La valoración de puestos parte de la base de que en una empresa o

administración cada puesto de trabajo tiene su valor individual. Para
remunerar con equidad al ocupante de un puesto de trabajo, se requiere
conocer el valor de ese puesto con relación a los demás.
En consecuencia con lo anterior, la administración de salarios puede definirse
como el conjunto de normas y procedimientos dirigidos a establecer
estructuras de salarios equitativas y justas en la organización
La valoración de puestos de trabajo es el proceso de analizar y comparar el
contenido de los puestos de trabajo. El objetivo es situarlos en un orden de
jerarquización que sirva de base a un sistema de remuneración.

6.1.1. Modelos de evaluación.

Evaluación como juicio

Forma más antigua (se remonta a la antigua China a.c)
 Se caracteriza por el predominio de exámenes orales en que los jueces
determinan el rendimiento final de los estudiantes.
Evaluación como medición
Principios del Siglo XX.
 Se conoce con los test mentales de Castell (1890) destinados a medir las
capacidades mentales de los individuos.
 Desembocó en los test objetivos de rendimiento.
 Acepción de carácter científica atribuida a cada medición.
 Los resultados se pueden manipular estadísticamente y reducirse a
indicadores globales del comportamiento del grupo.
 Impide la emisión del juicio.
La evaluación como sinónimo de medición surge como una reacción a la
exagerada arbitrariedad del juicio de experto. Se ubica históricamente
paralela al desarrollo de la psicometría. Su aparición está apoyada en la
concepción positiva y las ciencias, que postulaba una evaluación científica, lo
que requería evaluar sólo aquellos aspectos que pueden ser cuantificables y
objetivamente observables.
Evaluación como congruencia
Tyler (1931).
 Las pruebas deben medir los cambios producidos por los medios
educativos. Aspectos del currículum, a saber, a los planes de estudio, al
programa, etc.
 Permite vislumbrar la importancia de los procesos educativos, y no sólo
el producto.
 La desventaja recae en que si los objetivos son deficientes,
correspondería necesariamente a una evaluación deficiente
 Como también al relajo de parte del profesor, descuidando la
posibilidad de retroalimentación durante el proceso y centrarse en el logro
final.
 Enfoque actualizado
Integración de los tres enfoques anteriores.
 El proceso de obtener evidencias (medición) que nos permita juzgar
(juicio) el grado de logro (congruencia) de los objetivos de aprendizaje.
 Las nuevas acepciones señalan a la evaluación como fuente de
información para la toma de decisiones.
 Evaluación para la mejora, renovación, cambio de las prácticas
habituales del sistema.
 Actividad permanente y flexible, cada vez más científica.

6.2. Elementos necesarios para realizar una valuación de puesto, factores

y sub-factores de análisis para la evaluación de puesto.

 Calificaciones
 Esfuerzos
 Responsabilidades
 Condiciones de trabajo
 Dificultad técnica
 Responsabilidad
 Penosidad
 Dedicación
 Titulación
 Especialización
 Experiencia
 Esfuerzo Intelectual
 6.3. Métodos para la valoración de puesto: gradación, comparación por
factores, de puntos.

Evaluación como juicio

Forma más antigua (se remonta a la antigua China a.c)
 Se caracteriza por el predominio de exámenes orales en que los jueces
determinan el rendimiento final de los estudiantes.
Evaluación como medición
Principios del Siglo XX.
 Se conoce con los test mentales de Castell (1890) destinados a medir las
capacidades mentales de los individuos.
 Desembocó en los test objetivos de rendimiento.
 Acepción de carácter científica atribuida a cada medición.
 Los resultados se pueden manipular estadísticamente y reducirse a
indicadores globales del comportamiento del grupo.
 Impide la emisión del juicio.
La evaluación como sinónimo de medición surge como una reacción a la
exagerada arbitrariedad del juicio de experto. Se ubica históricamente
paralela al desarrollo de la psicometría. Su aparición está apoyada en la
concepción positiva y las ciencias, que postulaba una evaluación científica, lo
 que requería evaluar sólo aquellos aspectos que pueden ser cuantificables y
objetivamente observables.
Evaluación como congruencia
Tyler (1931).
 Las pruebas deben medir los cambios producidos por los medios
educativos. Aspectos del currículum, a saber, a los planes de estudio, al
programa, etc.
 Permite vislumbrar la importancia de los procesos educativos, y no sólo
el producto.
 La desventaja recae en que si los objetivos son deficientes,
correspondería necesariamente a una evaluación deficiente
 Como también al relajo de parte del profesor, descuidando la
posibilidad de retroalimentación durante el proceso y centrarse en el logro
final.
Enfoque actualizado
Integración de los tres enfoques anteriores.
 El proceso de obtener evidencias (medición) que nos permita juzgar
(juicio) el grado de logro (congruencia) de los objetivos de aprendizaje.
 Las nuevas acepciones señalan a la evaluación como fuente de
información para la toma de decisiones.
 Evaluación para la mejora, renovación, cambio de las prácticas
habituales del sistema.
 Actividad permanente y flexible, cada vez más científica.
6.4. Aplicación salarial de la valoración de puesto.

Partimos del esquema de siempre. Debe tenerse en cuenta que el sistema de

Gestión de los RR.HH. lo presentamos como un Sistemas de Sistemas
(Subsistemas). Esto quiere decir que los diferentes subsistemas funcionan en
interrelación. Una disfunción en el subsistema de retribuciones puede tener y
tiene repercusiones en el clima laboral, en la información, en la
accidentabilidad, etc.
 
 
La Gestión del Factor Humano en las organizaciones implica la
administración justa del fondo de salarios del personal.
 
El reparto de la masa salarial, las tensiones y fenómenos que aparecen en
torno a los salarios, tanto de tipo humano como económico, no deben ser algo
imprevisto en las organizaciones.